Liquid Leadership E-Book

Andreas Slogar

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 444

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Handbuch für Führungskräfte und Mitarbeitende, die eine zeitgemäße Form selbstorganisierter Zusammenarbeit etablieren wollen.  Basierend auf dem Liquid Leadership Modell, das durch eine empirische Befragung von rund 500 Teilnehmer:innen gestützt wird, können Mitarbeitende innerhalb kurzer Zeit in den Zustand vollständiger Selbstorganisation gelangen und eigenständig Managemententscheidungen treffen. Führungskräfte werden zu Servant Leadern, die den Fachexpert:innen in den Teams auf Augenhöhe begegnen und die Leistungsfähigkeit und psychologische Sicherheit aller Mitarbeiter:innen in Balance halten. Mit Schritt für Schritt Anleitung, den Wechsel in autonome Teamarbeit unabhängig und ohne externe Berater:innen kostengünstig durchführen. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Aufbau des Buches und LesehinweiseSegment 12 Das Ende des Managements, wie wir es kennen2.1 Historie2.2 Kernkompetenzen der Zukunft – Krisenresilienz und ­Antifragilität2.2.1 Krisen, das neue Normal?2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität2.2.3 The Infinite Game2.2.4 Das Managementdebakel2.2.5 Fazit2.2.6 Disclaimer der Autoren und Abschluss der EinleitungSegment 23 Liquid-Leadership-Handbuch3.1 Liquid Leadership: Management als Fähigkeit vernetzter Teams3.2 Liquid Leadership: Bausteine3.3 Liquid Leadership: Elementarrollen3.4 Liquid Leadership: Einführung des Modells in drei Zyklen3.4.1 Shu-Ha-Ri – Probieren erweitert das Studieren3.4.2 Ausgangsszenario4 I. Zyklus – Shu4.1 Step I: Build Teams4.1.1 Kontext4.1.2 Vorgehen4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen4.1.6.1 Elementarrollen als Komponenten sich selbstorganisierender Teams4.1.6.2 Liquid-Leadership-Elementarrollen wählen4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen4.2 Step II: Adjust Governance4.2.1 Kontext4.2.2 Vorgehen – Team-Charta initial erstellen4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance4.2.4 Governance Meeting4.2.5 Governance Meeting – Ablauf4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe4.3 Step III: Provide Capacities & Resources4.3.1 Kontext4.3.2 Competences4.3.3 Business Processes4.3.4 Infrastructure4.3.5 Budgets4.3.6 Capacities4.3.7 Iterative Planning Session (IPS)4.3.7.1 Operatives Organisieren der Kooperation4.4 Step IV: Coordinate4.4.1 Kontext4.4.2 Load Balance4.4.3 Methods & Rituals4.4.4 Feedback & Reflexion4.4.5 Facts & Figures4.4.6 Liquid Leadership Likeminds4.4.7 Osmotic Communication4.4.8 Team Schedule4.5 Step V: Measure Impact4.5.1 Kontext4.5.2 Vorgehensweise4.5.3 Impact Review Session (IRS)4.5.4 Monitoring Dashboard4.5.5 Measure Impact – Einführung4.6 Step VI: Provide Service/Product4.6.1 Kontext4.6.2 Ops-Meeting – Ablauf4.6.3 Methoden integrieren4.6.4 Operation Board4.6.5 Ops-Meeting – Einführen4.7 Step VII: Adjust Strategy4.7.1 Vorgehensweise4.7.2 Collective Heartbeat4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand4.7.4 Definition der Requirements4.7.4.1 Liquid Leadership Requirements Canvas4.7.5 Target Capacities & Resources4.7.6 Target Measures4.7.6.1 Effectuation und die Priorisierung von Anforderungen4.7.7 Adjust Strategy – Strategy Design Session4.8 Step VIII: Develop Solution4.8.1 Kontext4.8.2 Development Board4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board5 II. Zyklus – Ha5.1 Step IX: Adapt [email protected] Kontext5.1.2 Vorgehen5.1.2.1 Teams vs. Community of Practice5.1.2.2 Community of Practice gründen und auflösen5.1.2.3 Community of Practice organisieren und koordinieren5.1.2.4 Anwendungsbeispiel5.2 Step X: Build [email protected] Kontext5.2.2 Vorgehen5.3 Step XI: Adjust [email protected] Kontext5.3.2 Vorgehen5.4 Step XII: Provide Capacities & [email protected] Kontext5.4.2 Vorgehen5.5 Step XIII: [email protected] Kontext5.5.2 Skalierte Kommunikation5.6 Step XIV: Provide Service & [email protected] Step XV: Measure [email protected] Kontext5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der »stochastische Papagei«5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen5.8 Step XVI: Adjust [email protected] Kontext5.8.2 Syntegration® – Quadrate zu Kreisen5.8.3 Kritische Würdigung5.9 Step XVII: Adapt [email protected] Kontext5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben6 III. Zyklus – RiSegment 37 Empirische Erkenntnisse7.1 Notwendigkeit einer empirischen Validierung7.2 Erste Resultate7.3 Verbesserte Methodik7.4 Vielversprechende Ergebnisse7.4.1 Weitreichende Akzeptanz von Liquid Leadership7.4.2 Komplementarität von Führungsverantwortung und Liquid Leadership7.4.3 Zusammenspiel von Demographie und Liquid Leadership7.4.3.1 Geschlecht7.4.3.2 Alter7.4.3.3 Bildungsgrad7.4.3.4 Aktuelles Arbeitsverhältnis7.5 Exkurs: Quiet Quitting7.5.1 Unterschiedliche Wahrnehmungen von Quiet Quitting7.5.2 Liquid Leadership als potenzieller Lösungsansatz für Quiet Quitting7.6 Schlussfolgerungen7.6.1 Liquid Leadership erfolgreich im Team oder in der Organisation einführen7.6.2 Weitere Überzeugungsarbeit notwendig, um Quiet Quitting zu adressieren7.7 Einschränkungen der empirischen Daten und weitere Verbesserungsmöglichkeiten7.8 Ein Plädoyer für Liquid LeadershipSegment 48 Einführung des Liquid-Leadership-Modells bei der Edekabank AG8.1 Beschreibung der Edekabank AG8.2 Warum ein agiles Zusammenarbeitsmodell?8.3 Erste Gehversuche8.4 Aufstellung und Zusammensetzung der Wertströme und Teamstrukturen8.4.1 Wertströme8.4.2 Ablaufteams8.4.3 Fachteams8.4.4 Funktionsteams8.5 Auswahl und Rolle der Managementexpertinnen8.6 Erste Themen in den Wertströmen8.7 Neuaufsatz mit rollenbasiertem Zusammenarbeitsmodell8.8 Herausforderungen durch neue Strukturen und Abläufe8.9 Exkurs: Leadership Transfer Board (LTB)8.10 Missverständnisse: Von der Führungskraft zur Orientierungskraft8.11 Stabilisierung und Anpassungen8.11.1 Auflösung der Ablaufteams im Wertstrom Anlageberatung8.11.2 Wandel der Fachteams IT und OPV zu Funktionsteams (mit Verbleib in den Wertströmen)8.11.3 Etablierung von CoP und CoE8.11.4 Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen8.11.5 Fazit und Ausblick9 Literatur10 Anhang10.1 Liquid-Leadership-Umfragebogen10.1.1 Einleitung10.1.2 Demographie10.1.3 Management-Erfahrung/Ambitionen10.1.4 Quiet Quitting10.1.5 Hypothetische GeschäftssituationenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

ISBN 978-3-7910-6191-7

Bestell-Nr. 12041-0150

Andreas Slogar/Lukas C. Jochem

Liquid Leadership

1. Auflage, August 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Vorwort

Als heutiger Senior Fellow Cybersecurity und NextGenIT und ehemaliger Group CIO eines der weltgrößten Versicherungskonzerne konnte ich die überlegene Wirksamkeit kybernetischer Modelle in der täglichen Anwendung in meiner persönlichen Praxis als Führungskraft erleben. Ohne die Potentiale der Kybernetik wäre unsere Abwehr gegen Cyber-Angriffe nicht derart ­erfolgreich verlaufen.

Andreas Slogar und Lukas C. Jochem schreiben in ihrem Buch über den Einsatz kybernetischer Modelle und Erkenntnisse aus der Perspektive von Managerinnen und Fachexpertinnen in selbstorganisierenden Teams – eine Disziplin, die die Arbeitswelt und unsere Lebensweise in unschätzbarer Weise geprägt hat und weiter prägen wird.

Der Fokus des Buches liegt bewusst auf dem Menschen, auf den menschlichen Fähigkeiten und auf der Art und Weise, wie wir in Netzwerken miteinander interagieren. Denn auch wenn es wichtig ist, dass wir als einzelne »Knoten« in diesen Netzwerken Informationen senden und empfangen können, die Verbindungen zwischen uns sind das, was zählt.

Kommunikation ist der Schlüssel – das mächtigste Werkzeug – das uns Menschen zur Verfügung steht, wenn wir es trainieren und pflegen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist Ausdruck der »Power of Collaboration«, d. h. der Stärke und der Anpassungsfähigkeit, die wir aus der Zusammenarbeit autonom vernetzter Teams gewinnen. Denn es sind diese Teams, die gemeinsam Lösungen finden, Innovationen hervorbringen und uns in die Lage versetzen, uns selbst und die Organisationen in Unternehmen, die wir formen, ständig weiterzuentwickeln.

Dabei kann uns beispielsweise ein modellbasiertes Echtzeit-Cockpit helfen, Chancen und Risiken zu erkennen und es ermöglicht uns, unterstützend einzugreifen und unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln. In diesem Buch wird vorgestellt, wie ein kybernetisches Steuerungssystem aussehen kann, das uns ein solches Cockpit ermöglicht, zusammen mit vielen anderen Techniken und Werkzeugen, um die Entwicklung der menschlichen Resilienz und der menschlichen Anpassungsfähigkeit und Kommunikation konsequent zu stützen und zu fördern.

In unserem digitalen Zeitalter ist Autorität nicht mehr nur mit einer hierarchischen Position verbunden, sondern zunehmend auch mit Fachwissen und Erfahrung. Dieses Buch macht dies deutlich und es zeigt uns, wie wir diese Art von Autorität in die Praxis umsetzen und Management als Teamfähigkeit etablieren.

Indem wir das Prinzip der zwischenmenschlichen Kommunikation verstehen, bauen wir Brücken zwischen Technologie und Menschlichkeit. Dieses Buch beleuchtet, wie die Kybernetik uns die Werkzeuge an die Hand gibt, um uns in dieser digital vernetzten Welt zurechtzufinden und unsere kollektiven Stärken zu erkennen und zu nutzen.

Mit diesem Vorwort möchte ich Sie einladen, die Seiten dieses Fachbuchs aufzuschlagen und sich auf eine spannende Reise in die Welt der praktischen Anwendungen der Kybernetik im Arbeitsalltag zu begeben. »Buckle up, the future is now!«

Dr. Ralf Schneider

1 Aufbau des Buches und Lesehinweise

Dieses Buch ist in Segmente unterteilt, die einander ergänzen, aber nicht voneinander abhängen. Der einleitende Teil, den wir als erstes Segment verstehen, stellt den Kontext und die Zielsetzung vor und gibt den Leserinnen eine Orientierung bezüglich der grundlegenden Beobachtungen und Überlegungen sowie Intentionen und Motivationen der Autoren.

Das zweite Segment ist in Form eines praxisnahen Handbuchs für Managementexpertinnen erstellt. Es ist als strukturierter Leitfaden aufgebaut. Er soll Managerinnen darin unterstützen, ihr individuelles Selbstverständnis einer klassisch hierarchischen Führungskraft tayloristischer und zweckrationaler Prägung in das einer Orientierungskraft zu entwickeln. So können Sie als Managementexpertin Fachexpertinnen, individuell und in Teams, darin unterstützen, ein selbstorganisiertes, leistungsfähiges, vor allem aber menschenzentriertes Arbeitsumfeld zu schaffen. Jedes Kapitel in diesem zweiten Segment enthält immer mindestens zwei Teile. Der erste Teil enthält den jeweiligen Kontext und bietet eine Einführung in das Thema des Kapitels, das einen einzelnen sogenannten Baustein und die darin enthaltenen Elemente des Liquid-Leadership-Modells beschreibt. Darüber wollen wir eine Orientierung zu Schwerpunkt und Inhalt der Bausteine vermitteln.

Der zweite Teil beinhaltet die Beschreibung eines Bausteins und seine praktische Anwendung und die Umsetzung im beruflichen Alltag der Managementexpertin und der Mitarbeitenden. Zur Unterstützung oder Erleichterung besteht der zweite Teil aus konkreten Prozessschritten, Empfehlungen, Übungen, Workshop-Formaten, Simulationen oder Methoden. Sie können wie Werkzeuge bei der Nutzung der beschriebenen Bausteine und ihrer Elemente operativ eingesetzt werden. Jeder Baustein und die dazugehörigen Teile des Handbuchs bilden einen Leitfaden. Er ist auf wissenschaftlichen Grundlagen aufgebaut und/oder durch die persönliche Anwendung der Autoren erprobt und validiert.

Die Kapitel des zweiten Segments folgen chronologisch aufeinander. So können sie sukzessive eingeführt und eingesetzt werden, wenn Sie als Managementexpertin oder als Teammitglied schrittweise, iterativ, aber konsequent aus einer hierarchisch fremdgesteuerten Arbeitsweise in eine selbstorganisierte und autonome Kollaborationsform wechseln wollen. Damit nähern Sie sich kontinuierlich dem angestrebten Zielzustand: einer höheren Veränderungs- und Entscheidungsfähigkeit, Krisenresilienz, Antifragilität und Leistungsfähigkeit. Sie erleben subjektiv und kollektiv eine höhere Selbstwirksamkeit und damit Selbstzufriedenheit der Mitarbeitenden in einer psychologisch sicheren Umgebung.

Das dritte Segment enthält den empirischen Unterbau und damit das Fundament des gesamten Buches. Um das Potenzial des Liquid-Leadership-Modells nicht nur in der theoretischen Anwendung zu beschreiben, sondern die Akzeptanz für das Konzept, und damit die konkrete Umsetzbarkeit, zu demonstrieren, haben wir eigens eine Ministudie durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine erheblich höhere Offenheit gegenüber Führungskonzepten besteht, die partizipative Kooperationsformen fördern, als man annehmen könnte. Überraschenderweise schreckt der Gedanke, Verantwortung an die Mitarbeitenden abzugeben, Führungskräfte nicht ab. Gleichzeitig wünschen sich viele Mitarbeiterinnen, selbstbestimmter und autonomer arbeiten zu können. Trotzdem schwanken die Akzeptanz und die Offenheit basierend auf demographischen Faktoren wie Alter und Geschlecht. Somit belegt das dritte Segment die vorhergehenden Erläuterungen nicht nur empirisch, sondern identifiziert auch konkrete Schlussfolgerungen, die die Führungskräfte bei der Konzeptimplementierung anwenden können.

Im letzten vierten Segment wird über die Erfahrungen der Edekabank AG berichtet, die mit den Instrumenten und Konzepten des Liquid-Leadership-Modells eine auf Partizipation und Autonomie basierende Kooperations- und Organisationsstruktur entwickelt hat, um ihre Anforderungen an eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

Generell ist darauf hinzuweisen, dass Sie als Leserin für das Verständnis unseres Buches und die Anwendung der Bausteine keine speziellen fachlichen oder thematischen Vorkenntnisse mitbringen müssen. Wir hoffen lediglich, dass Sie aus unserem Handbuch mit empirischen Belegen und einem konkreten Erfahrungsbericht Impulse oder Anregungen für Ihre Arbeit als Managementexpertin oder Fachexpertin ziehen können. Wir wünschen Ihnen bei der Anwendung viel Spaß und Erfolg.

Gender-Hinweis: Zur besseren Lesbarkeit wird im Text das generische Femininum genutzt. Die verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders angegeben – auf alle Geschlechter.

Segment 1

2 Das Ende des Managements, wie wir es kennen

Ich muss leider los, denn über meinem Ich muss die Freiheit grenzenlos sein.

Peter Fox, Weisse Fahnen

Die Funktion der Managerin1 steht nach wie vor in der Kritik. 2023 hat Gallup erneut seine weltweite Umfrage zur Motivation von Angestellten »State of the Global Workplace« durchgeführt. Eines der Ergebnisse: Inkompetente Managerinnen sind weiterhin ein Frustrationsfaktor für Mitarbeitende. Gallup beziffert den daraus resultierenden volkswirtschaftlichen Schaden weltweit auf bis zu 8,8 Billionen Dollar jährlich. Dieser Zustand wird von Gallup seit mehreren Jahren immer wieder festgestellt. Eine Besserung scheint nach wie vor nicht in Sicht. 80 % der Mitarbeitenden machen entweder Dienst nach Vorschrift, haben bereits innerlich gekündigt oder arbeiten sogar bewusst und gezielt gegen das Unternehmen. Da ist es nicht verwunderlich, dass immer weniger Mitarbeitende es als beruflich attraktive Entwicklungsperspektive ansehen, Managementverantwortung zu tragen. Eine dazu passende Studie der Unternehmensberatung BCG aus dem Jahr 2019 ergab: In Deutschland möchten lediglich 7 % der Befragten eine Managementfunktion übernehmen. In China sind es dagegen 47 %.

Das sind in jeder Hinsicht niederschmetternde und aussichtslos erscheinende Entwicklungen. Dieser Trend verstärkt sich seit etwa zehn Jahren immer weiter in fast allen Branchen. Parallel etablieren sich in Unternehmen zunehmend selbstorganisierende Arbeitsformen. Sie lassen die Managerin als treibende Kraft für die Arbeitsorganisation und -koordination in den Hintergrund treten. Im Zuge dieser Entwicklung entstanden alternative Managementmodelle: die Servant Leader oder die Managerin als Agile Coach des Teams. Sie beschreiben ein vordergründig neuartiges, aber weiterhin stark an vertrauten Merkmalen und Prinzipien orientiertes Verständnis von Management. Dabei sind die Konzepte und Empfehlungen von Unternehmensberaterin zu Unternehmensberaterin unterschiedlich. Für den Verkauf von Managementseminaren und Beratungsleistung ist das lukrativ, für betroffene Unternehmen ist es jedoch oft wenig hilfreich.

Es ist offensichtlich an der Zeit, die Funktion der Managerin neu zu denken. Sie scheint aus der Zeit der globalisierten Wirtschaft und der Digitalisierung gefallen zu sein. Oder die Rolle der Managerin und ihr Beitrag an sich müssen neu erfunden werden. Wir möchten Ihnen mit unserem Buch eine praxistaugliche Alternative vorstellen.

1 Managerin: Wir nutzen diesen Begriff synonym für Leader, Führungskraft, Leiterin etc. und im generischen Feminin auch geschlechterübergreifend.

2.1 Historie

Die Form der Organisationsstrukturen in Unternehmen und die Managementhierarchie haben ihren Ursprung in der katholischen Kirche. Unternehmen sind diesbezüglich nach wie vor mit der Kirche vergleichbar: An der Spitze steht, wie der Papst, die CEO. Von ihr geht die Entscheidungsautorität qua Status weiter auf die darunterliegenden Ebenen bis zu den Abteilungs- oder Teamleiterinnen (Kardinälen und Bischöfen), die sich dann unterordnen. Die einzelne Mitarbeiterin ist einer Managerin untergeordnet, die wir bemerkenswerterweise im Deutschen Vorgesetzte nennen. Sie werden der Mitarbeiterin also vorgesetzt. Sie bestimmt die Arbeitsinhalte und die Arbeitsweise der Angestellten. Oft besitzt sie auch aus arbeitsrechtlicher Sicht die disziplinarische Gewalt und ist der Mitarbeitenden gegenüber weisungsbefugt. Was diese Struktur dokumentiert, ist nicht, wie die Organisation funktioniert und ihre operative Leistung erbringt. Vielmehr geht es darum festzulegen, wie Entscheidungsbefugnisse und – wie Erich Fromm es in seinem Buch »Die Furcht vor der Freiheit« (1941) nennt – Autoritäten verteilt sind.

In der Epoche der industriellen Revolution ist das »Scientific ManagementScientific Management« von Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entstanden und erfolgreich geworden. Taylor definiert den Menschen als reines Produktionsmittel und entmenschlicht ihn damit. Paradoxerweise entwickelte und publizierte Taylors Zeitgenossin Mary Parker Follett (1868–1933) mit ihren Forschungsarbeiten, empirischen Studien und Modellen ein diametral entgegengesetztes Konzept. Sie entwirft ein Menschenbild und auch Kooperationsmodelle für Unternehmen, die dem Scientific Management komplett widersprechen. Liest man ihre Konzepte heute, könnte man auf die Idee kommen, die sogenannte Agile Bewegung habe von ihr abgeschrieben. Doch Taylors Konzept war erfolgreicher: Der neoliberale Turbokapitalismus hat spätestens seit Ende der 70er Jahre einen Höhenflug angetreten und ist zur Globalisierung durchgestartet, die durch technische Innovationen und durch die Digitalisierung aller Lebensbereiche zusätzlich beschleunigt und verstärkt wurde.

Als Folge der Entwicklung des Wirtschafts- und Arbeitslebens ist ein Unternehmen nur so leistungs- und anpassungsfähig, wie die Personen es zulassen oder ermöglichen, die in der Hierarchie qua Status mit Macht ausgestattet sind. Im Zuge der Digitalisierung begannen Managerinnen, in derart strukturierten Organisationen den limitierenden Faktor darzustellen. Von ihnen geht das auf Kontrolle und Steuerung ausgerichtete und praktizierte Managementmodell aus. Demgegenüber steht die globalisierte und digitalisierte Echtzeitökonomie: Ihre Dynamik – d. h. die Anzahl der Überraschungen, Innovationen und Neuerungen pro Zeiteinheit – erfordert auch von den Managementstrukturen in den Unternehmen Entscheidungen in Echtzeit. Doch es herrscht weiter das Diktat der Zeitökonomie zur Effizienzsteigerung und Gewinnmaximierung. Dem kann die hierarchische Machtstruktur in den Unternehmen letztlich nur die vertrauten Mittel der Arbeitsverdichtung, Rationalisierung und Automation entgegensetzen.

Diese Situation stellt den zentralen Kritikpunkt hierarchischer Organisationsstrukturen im Rahmen der digitalen Revolution dar. Die Dynamik des wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfelds ausnahmslos aller Unternehmen hat die Grenzen der Leistungsfähigkeit althergebrachter Strukturen sichtbar, spürbar und messbar gemacht. Sie erzwingt geradezu die Notwendigkeit der Entwicklung alternativer Vorgehensmodelle. Der eingangs erwähnte Trend zu selbstorganisierten Kooperationsformen ist ein Indikator für die Notwendigkeit einer Neuentwicklung. Es gibt aber noch weitere Fakten:

1 von 2 Angestellten hat Burn-out-Symptome, unter den Millennials sind es 3 von 5 (Arte.tv 2022).

Die WHO hat Burn-outBurn-out2 als Reaktion auf chronische Stressreaktionen durch den Arbeitsplatz definiert, die von den Arbeitenden nicht bewältigt werden können, und dieses Phänomen 2022 als Krankheit eingestuft.

50 % der Angestellten wissen nicht, welchen individuellen Beitrag sie leisten sollen (Gallup 2022).

60 % aller Umstrukturierungen in Unternehmen führen zu keinerlei Verbesserung (Webster 2022).

Nur 23 % der Beschäftigten weltweit engagieren sich für ihre Arbeit. In Deutschland sind es sogar nur 13 % (Gallup 2023).

Gallup schätzt die jährlichen Kosten für die Weltwirtschaft durch mangelndes Engagement der Mitarbeitenden auf 8,8 Billionen US Dollar, ca. 9 % des globalen BIPs.

Seit 1920 ist der Anteil von Leitungs-, Management- und Verwaltungsjobs in Unternehmen auf 75 % gestiegen (Webster 2022).

Konzeptionelle Ansätze wie die »New Work« des Sozialphilosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann gehören zum guten Ton einer jeden kultivierten Expertinnenkonversation über Managementmodelle und die Zukunft der Arbeit. Begriffe wie »Big ResignationBig Resignation«, »Quiet QuittingQuiet, Quitting« oder »Quiet FiringQuiet, Firing« beherrschen den aktuellen Diskurs am Arbeitsplatz und weisen in eine völlig andere Richtung. Die diskutierten Themen, die Entwicklungen und Tendenzen der realen Situation unserer Arbeitswelt bewegen sich offensichtlich nicht aufeinander zu.

Sie können aus der »Neuen Arbeit« keine Handcreme für Galeerensklaven machen. Rudert weiter, wir wollen nur, dass Eure Hände weicher werden, deshalb geben wir Euch die appetitlich riechende Vaseline des wirklich-wirklich Wollens.

Frithjof Bergmann (in: Neue Arbeit, neue Kultur, 2017)

Alles in allem sind die im Umfeld der Arbeitssoziologie beobachtbaren Phänomene aus wissenschaftlicher Sicht ein alter Hut und waren so zu erwarten. Schon Fromm, Adorno und Foucault haben sie gesehen bzw. vorhergesagt. Es kann daher nicht verwundern, dass sich der Trend in Unternehmen auch weiter fortsetzen wird. Mitarbeitende werden sich nicht mehr uneingeschränkt für die Zielvorgaben ihrer Arbeitgeberinnen einsetzen, jederzeit erreichbar sein oder sich durch unbezahlte Überstunden geradezu selbst ausbeuten. Das persönliche Wohl wird sich dem wirtschaftlichen Wachstum der Arbeitgeberin nicht mehr unterordnen. Der Sinn des Lebens ist nicht mehr in der Arbeit zu finden, wie es beispielsweise der Calvinismus äußerst erfolgreich postuliert hat. Wir leben offensichtlich nicht mehr nur für die Arbeit, sondern wir arbeiten, um zu leben.

Dieser Paradigmenwechsel ist für Unternehmen und Konzerne ausgesprochen irritierend. Sie haben während der gesamten Moderne vom Dogma der Sinnerfüllung durch Arbeit profitiert. Aktuell scheint ihnen eine zeitgemäße und adäquate Antwort zu fehlen. Die Art und Weise, wie die Haltung der sogenannten »Generation Z« diskutiert wird, ist bezeichnend für diese ­Irritation. Dienst nach Vorschrift, wie Quiet Quitting sinngemäß auch verstanden werden kann, scheint eine zusätzliche Verschiebung in der Bewertung von Arbeit zu repräsentieren. Setzt man die Bemühungen diverser Unternehmen zur Einführung sogenannter agiler Arbeitsformen, selbstorganisierter Arbeit oder agiler Methoden in diesen Kontext, so scheint man sich davon eine Antwort zu erhoffen.

Allerdings ist das Anliegen der Agilen BewegungAgile Bewegung3, die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden zu steigern. Dazu sollten Rahmenbedingungen wie Autonomie, individueller Ermessensspielraum, soziale Anerkennung, Gemeinschaftsgefühl und psychologische Sicherheit verbessert werden. Die Zielsetzung der Unternehmen bleibt unverändert, die Produktivität, Profitabilität, Effizienz und Effektivität der Mitarbeitenden zu maximieren. Sie erhoffen sich, dies über die Ideale der Agilen Bewegung auch weiterhin sichern zu können.

Es ist dieser Widerspruch zwischen den kommunizierten Werten und Absichten der Unternehmen und den gelebten bzw. von Mitarbeitenden erlebten Verhaltensweisen, vor allem von Managerinnen und Vorständinnen, die zu innerer Resignation führen müssen. Daraus resultieren die beschriebenen Phänomene.

Dieses zugegebenermaßen desolat erscheinende Bild unserer postmodernen Arbeitswelt führt uns im Kontext dieses Buches zu folgender Hypothese: Die Managerin ist als Rolle und Funktion tayloristischer Prägung unzeitgemäß und bedarf einer Revision.

2 Im Januar 2022 trat der aktualisierte Katalog der Internationalen Klassifikation der Krankheiten (ICD) der WHO in Kraft. Er wurde das erste Mal seit fast 30 Jahren neu aufgelegt. Dabei wurde auch das Burn-out-Syndrom definiert und als Krankheit in die neue Klassifikationsliste ICD-11 aufgenommen.

3 Siehe das online bereitgestellte Glossar zu diesem Buch.

2.2 Kernkompetenzen der Zukunft – Krisenresilienz und ­Antifragilität

»Uber yourself, before you get Kodak’ed!« Dieses Motto repräsentiert die Essenz der digitalen Revolution und den Zeitgeist des Technologiedarwinismus. Wer heute den Trend von morgen verpasst, ist dem Untergang geweiht – so die Mantras verschiedener Futurologinnen und Hightech-Influencerinnen des Silicon Valley. Wie ein Unternehmen dem Schicksal von Motorola, Polaroid, Kodak oder Nokia entgehen kann? Im Trend liegt seit Jahren der Versuch, über die Einführung spezieller Kooperationsmethoden (Scrum, Kanban etc.) oder durch die Anwendung des sogenannten Spotify-Modells o. ä. organisatorisch veränderungs- oder anpassungsfähig zu werden. All das führt jedoch zu trügerischen Auswirkungen und meist zu unübersichtlichen, komplizierten Kooperationsformen. Das gilt vor allem in Konzernen, die multinational oder weltweit operieren und eine skalierbare Kooperationsstruktur benötigen und nicht überwiegend oder ausschließlich Softwareentwicklung betreiben.

Die Manager von Spotify selbst quittieren den Versuch, ihre Organisationsform zu kopieren, mit folgender Bemerkung: Ihr Modell sei nur für neue Start-ups in Schweden geeignet, die in der Musikbranche tätig seien. Außerdem müsse man dafür unbegrenzte Finanzmittel zur Verfügung haben. Hier bleibt lediglich zu ergänzen, dass das Unternehmen Spotify das gleichnamige Organisationsmodell selbst seit vielen Jahren gar nicht mehr verwendet, sondern weiterentwickelt hat (Lee 2020).

2.2.1 Krisen, das neue Normal?

Im Zuge der Diskussion über die Auswirkungen der Digitalisierung wurde und wird immer wieder betont, dass diese, vor allem von Unternehmen, eine hohe Anpassungsfähigkeit verlangt. In den letzten 20 Jahren waren es aber (Wirtschafts-)Krisen(Wirtschafts-)Krisen, die Unternehmen besonders zugesetzt haben. Vor allem Krisensituationen haben gezeigt, welche Unternehmen daran scheitern oder, im Sinne der Antifragilität, sogar gestärkt daraus hervorgehen. Zu den besagten Krisen gehören exemplarisch vor allem die Dotcom-Blase (2000–2002), die globale Finanzkrise (2007–2008), die europäische Staatsschuldenkrise (seit 2010), die Rohstoffpreiskrise (2014–2016), die COVID-19-Pandemie (2019–2022) oder der russische Angriffskrieg auf die Ukraine (seit 2014).

Hinweis

Die AntifragilitätAntifragilität beschreibt die Fähigkeit eines Systems oder einer Organisation, von Störungen und Unsicherheiten zu profitieren und sich dadurch zu verbessern und zu stärken, im Gegensatz zur bloßen Widerstandsfähigkeit (Resilienz, Robustheit) oder Zerbrechlichkeit. Der Begriff wurde vom libanesisch-amerikanischen Forscher und Risikoanalysten Nassim Nicholas Taleb geprägt.

Diese Krisen hatten unterschiedliche Ursachen und Auswirkungen, aber sie haben die Weltwirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten erheblich beeinflusst und sie haben gezeigt, wie eng die globalen Wirtschaftssysteme der verschiedenen Länder miteinander verknüpft und voneinander abhängig sind. Die Bewältigung solcher Krisen erfordert zum einen internationale Zusammenarbeit und die Anpassung von Wirtschaftspolitik und -struktur, andererseits aber auch die Fähigkeit von Unternehmen, sich an die Auswirkungen derartig drastischer Dynamiken entsprechend anzupassen.

Unternehmen müssen sich an teilweise radikale oder disruptive Veränderungen und Einflüsse ihrer Umwelt anpassen können. Nur wer ein überlebensfähiges System als Unternehmensorganisation besitzt, wird bestehen können. Dafür müssen sich die Organisationsstruktur und das Kooperationsmodell eines Unternehmens schnellstmöglich an seine komplexe, also dynamische Umwelt anpassen lassen. Das ist das vornehmliche Ziel der VeränderungsfähigkeitVeränderungsfähigkeit, ResilienzResilienz und AntifragilitätAntifragilität aus der Sicht eines Unternehmens. Diese Eigenschaften werden landläufig unter dem Begriff der AgilitätAgilität subsumiert.

Dr. Michael Pfiffner (2017), ein Schweizer Manager mit jahrzehntelanger Erfahrung als Unternehmensberater, hat eine quantitative Analyse mit 137 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt. Diese befanden sich entweder bereits in einer Krisensituation (reaktives VorgehenReaktives Vorgehen) oder waren noch nicht in einer derartigen Schieflage (proaktives VorgehenProaktives Vorgehen). Als Grundlage seiner Analyse nutzte Pfiffner das Viable System Model, das vom Kybernetiker und Unternehmer Stafford Beer in den 70er Jahren entwickelt wurde, und das auch eine wesentliche Grundlage unseres Liquid-Leadership-ModellLiquid-Leadership-Modells4 darstellt.

Die von Pfiffner befragten Unternehmen hatten laut eigener Angaben zu ca. 55 % Krisen erlebt. 45 % gaben an, keiner Krisensituation ausgesetzt gewesen zu sein. Letztere hatten jedoch die kritischen Entwicklungen rechtzeitig identifiziert und verhindern können. Die Zusammensetzung der Unternehmen war interdisziplinär gewählt. Es gab teilnehmende Firmen aus der Fertigungsindustrie, aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen sowie aus Regierungseinrichtungen und Non-Profit-Organisationen.

Anhand eines umfassenden Fragenkataloges wurden 31 Kriterien herausgearbeitet, die nachvollziehbar und messbar machen, ob ein Unternehmen an sich überlebensfähig ist. Es ging u. a. darum, folgende Fragen zu beantworten:

Welchen Umfang und welche Qualität hat die Unternehmensorganisation?

Wie funktionieren die Kooperation und die Kommunikation der verschiedensten Organisationsbereiche?

Spielen Management, Geschäftsführung/Vorständinnen, Mitarbeiterinnen, Team, Abteilungen etc. gut zusammen?

Wie handlungs- und überlebensfähig ist das Zusammenspiel der Teams und Abteilungen innerhalb des Unternehmens?

2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität

Das Ergebnis der Analyse hat, hier stark vereinfacht ausgedrückt, Folgendes ergeben: Die handlungs-, reaktions- und entscheidungsfähigeren Unternehmen praktizieren die folgenden Dimensionen ihrer Organisation besser als andere. Deshalb überstehen sie aktuelle oder potenzielle Krisensituationen.

Entscheiden und handeln, wo sich Wissen und Kompetenz befinden: Die Organisationsstruktur besteht aus eigenständig und autonom funktionsfähigen Einheiten. Diese besitzen in ihrem Aufgaben- und Verantwortungsbereich in allen Belangen Entscheidungsautorität. Alle Aktivitäten innerhalb und außerhalb des Unternehmens werden übergreifend und transparent koordiniert, sei es gegenüber den Kundinnen, den Wettbewerberinnen oder Kooperationspartnerinnen. Ganz nach dem Sprichwort: »Die Linke weiß stets, was die Rechte tut.«

Ressourcen bekommt, wer Leistung erbringt: Ein operatives Management gewährleistet die Bereitstellung der benötigten Ressourcen. Kontinuierlich und übergreifend misst es den Zustand des Unternehmens: Wie steht es um die Produktivität und die Effizienz? Dabei ist das Management selbst Bestandteil dieser Messung. Es findet eine kontinuierliche, qualitätsgesicherte und interdisziplinäre Kommunikation statt. Daten zu allen Belangen interner und externer Fragestellungen werden bereitgestellt. So können Entscheidungen getroffen werden.

Kontinuierliche Situationsanalyse und Rückkopplung: Veränderungen und Einflussfaktoren der Umwelt müssen konsequent beobachtet und analysiert werden. Dazu gehören: Branche, Wettbewerb, Kundinnen, Politik, Gesellschaft etc. Daraus ergeben sich Entscheidungen: Muss das Unternehmen Schritte einleiten, um eine Krise abzuwehren?

Sensitive, effektive Regelkreise sind vorhanden: Es gibt eine unmittelbare und unverzügliche Planung und Vorbereitung von Aktionen. Normative, strategische und operative Bereiche des Unternehmens werden an zukünftige Umwelteinflüsse angepasst.

Der Organisationszweck ist allgegenwärtig und handlungsleitend: Unternehmen stiften Sinn und Identität auf einer normativen Ebene. Es gibt eine Entwicklung sowie die Anpassung und Durchsetzung verbindlicher Richtlinien.

Jede Ebene agiert wie ein Unternehmen im Gesamtkontext: Die gesamte Organisation arbeitet auf allen Rekursionsstufen: Die jeweiligen Arbeitsweisen, Vorgehensmodelle, Geschäftsprozesse und -modelle etc. werden unmittelbar an die Umwelteinflüsse angepasst, die auf das Unternehmen einwirken.

Sämtliche Kommunikationswege sind offen, neutral und leistungsfähig: Alle Organisationseinheiten sind miteinander vernetzt. Die Kommunikationsstruktur ist uneingeschränkt, Kommunikationswege sind nachvollziehbar. Zusammen stellen sie einen übergreifenden und interdisziplinären Kommunikationsfluss sicher. Das Wissen des Unternehmens ist jederzeit zugänglich.

Pfiffners Analyse hat gezeigt: Diese sieben Dimensionen halten Unternehmen grundsätzlich am Leben. Je ausgeprägter sie waren, desto überlebensfähiger und resilienter zeigte sich das einzelne Unternehmen. Dabei wurde auch die Qualität der überwundenen oder vermiedenen Krisensituation detailliert erfasst. All das wurde in die empirische Auswertung einbezogen und bestätigt die Wirksamkeit des Viable System ModelsViable System Model (VSM) (VSM), das er als Ausgangsbasis seiner Betrachtung nutzt.

2.2.3 The Infinite Game

Das von Pfiffner in seiner Funktionsweise validierte VSM-Modell und die sich daraus ergebenden Prinzipien für eine Unternehmensführung, die auf Überlebensfähigkeit ausgerichtet ist, hat Simon Sinek in seinem Buch »The Infinite Game« (2020) aus einer ganz anderen Perspektive beleuchtet. Er beschreibt ein Denkmodell, das auf der Beobachtung basiert, dass es in vielen Bereichen des Lebens und der Geschäftswelt keine klaren »Gewinner« oder »Verlierer« gibt. Vielmehr dauert das »Spiel« kontinuierlich an – ohne ein sichtbares Ende und ohne definierte Regeln. Es steht im Gegensatz zum »endlichen Spiel«, bei dem es klare Regeln, einen klaren Endpunkt und eine Gewinnerin gibt, wie beispielsweise beim Fußballspiel oder beim Schach.

Im »Infinite GameInfinite Game« geht es darum, einen dauerhaften Wettbewerb und kontinuierliche Verbesserung anzustreben, um zu überleben, ohne auf ein endgültiges Ziel hinzuarbeiten. SinekSinek, Simon argumentiert, dass erfolgreiche Organisationen und Führungskräfte die Sichtweise eines »Infinite Games« einnehmen sollten, indem sie sich auf langfristige Ziele, den Sinn und die Intention des Unternehmens konzentrieren, anstatt ausschließlich auf kurzfristige Gewinne, Shareholder Value oder alleine auf die Wettbewerberin zu fokussieren.

Das Konzept des »Infinite Games« findet auch in individuellen Lebensbereichen wie Beziehungen, Bildung und der persönlichen Entwicklung Anwendung. Indem man das Leben als einen kontinuierlichen Prozess des Wachsens, Wandelns und Lernens betrachtet, kann man sich besser auf langfristige Ziele und Werte konzentrieren, die wirklich wichtig sind. So ist man nicht von kurzfristigen Herausforderungen, kommerziellen Bedürfnissen (Konsumismus) oder Konkurrenten gebunden.

Insgesamt betont das Denkmodell des »Infinite Games« die Bedeutung von langfristigem Denken, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit, einem klaren Sinn und einer verfolgten Intention. Über diesen Schwerpunkt ist man in der Lage, erfolgreich und erfüllend in einem immerwährenden und kontinuierlichen Wettbewerb zu bestehen. Die sieben Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität, die Pfiffner identifizieren konnte, sind als das Handwerkszeug des »Infinite Games« von Sinek zu verstehen.

2.2.4 Das Managementdebakel

Haben sich die bisherigen Themen vor allem auf die Perspektive der Unternehmenssteuerung im Allgemeinen fokussiert, so müssen wir noch auf eine subjektive und sehr kritische Problemstellung zu sprechen kommen: Wie in der zitierten Gallup-Studie festgestellt wurde, entsteht aus mangelhaftem Management ein wirtschaftlich und personell seriöses Problem. Wie existenziell dieses Problem eskalieren kann, ist an einzelnen, sehr dramatischen Fällen erkennbar. Managerinnen haben dabei nicht nur mangelhaftes Management praktiziert, sondern durch hohe Machtkonzentration und fehlende Regulative, Unternehmen und Anlegerinnen ruiniert.

»Neueren Untersuchungen zufolge«, sagt der Psychologe Jens Hoffmann in seinem Interview mit der ZEIT Online (Groll 2014), »sind Menschen mit einer narzisstischen oder psychopathischen Persönlichkeit etwa drei- bis viermal häufiger in Machtpositionen vertreten als im Bevölkerungsdurchschnitt. Man geht davon aus, dass etwa vier Prozent der Bevölkerung Narzissten sind und etwa ein bis zwei Prozent Psychopathen. Deren Anteil in Führungspositionen beträgt etwa sechs Prozent.« Ruft man sich die Wirtschaftsskandale von Unternehmen wie Wirecard, Bernard Madoff Investment Securities, FlowTex, Theranos, den Niedergang des Nokia-Konzerns oder den Zusammenbruch des Finanzkonzerns Lehman Brothers in Erinnerung, wird das Ausmaß der Schäden deutlich, wenn Managerinnen mit zweifelhafter Persönlichkeit oder ohne Regulativ operieren. In den genannten Fällen hatten Managerinnen5 mit scheinbar psychopathischen Persönlichkeiten und extremer Machtkonzentration den Untergang der Unternehmen zu verantworten.

Was in allen hier aufgeführten Fällen und sicherlich auch in weiteren als Ursache der Wirtschaftsskandale festgestellt werden kann: Die jeweiligen Protagonistinnen stand kein ausreichend wirksames Regulativ gegenüber und sie konnten die Macht, die ihnen in ihren Firmen und aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur zur Verfügung stand, missbrauchen. Zugespitzt formuliert: Managerinnen, die keinem unmittelbaren, unabhängigen und fachkundigen Regulativ unterliegen, können potenziell Machtmissbrauch begehen, wenn ihre persönlichen, ethischen Prinzipien als intrinsisches Regulativ versagen.

2.2.5 Fazit

Was machen wir jetzt mit diesen Erkenntnissen und Einsichten? Auf der einen Seite kann das Management durch Einzelpersonen oder eine definierte Personengruppe der Umweltdynamik nicht mehr gerecht werden, vor allem vor dem Hintergrund der steigenden Anzahl an Krisensituationen. Auf der anderen Seite ist das Management als Funktion in Unternehmen und Organisationen existenziell. Dann stellt sich die Frage, ob nicht ein Paradigmenwechsel erforderlich ist.

Man versucht, Managerinnen in immer ausgefeilteren Praktiken auszubilden oder ihr Selbstverständnis zu einer stärker partizipativ-unterstützenden Funktionen umzugestalten und damit dem »Mehr-vom-Gleichen«-Dilemma oder dem »Alter Wein-in-neuen-Schläuchen«-Vorwurf zu entgehen. Stattdessen könnte das Management aus der Verantwortung Einzelner entnommen werden und als Fähigkeit aller Mitarbeiterinnen verstanden werden. Das heißt: Wir definieren das Management als eine Fähigkeit, die jede Mitarbeiterin als Beitrag zu einer wirkungsorientierten Kooperation und Kommunikation mit allen leistet und die nicht als Machtposition über andere gilt.

Diversifiziert man die Macht einer Managerin, beispielsweise in der Ausübung ihrer Entscheidungsautorität über die Verwendung oder Verteilung von Budgets, die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitenden oder die Höhe des einzugehenden Risikos in Geschäftsvorfällen, dann schafft man ein regulierendes, im Grunde autopoietisches6 System, in dem der Machtmissbrauch limitiert wird. Also: weg von der Einzelperson hin zu einer Gruppe von Personen.

Dieses Verständnis von Management und seine praktische Anwendung nennen wir Liquid LeadershipLiquid Leadership.

Abb. 1:

Gegenseitige Einflussnahme und Erwartungshaltung von Mitarbeitenden, Management und Unternehmen

Die Interessen und Perspektiven, die wir in unserer Einleitung zur Beschreibung der Gesamtsituation betrachtet haben, werden durch das Liquid-Leadership-ModellLiquid-Leadership-Modell adressiert. Das Unternehmen als Ganzes unter der Verantwortung seiner Gründerinnen oder Vorständinnen ist daran interessiert, seine Position auf dem Markt zu sichern. Dazu muss es die Fähigkeit etablieren, das kollektive Vorgehen an die dynamischen Veränderungen der Umwelt anzupassen. Von den Mitarbeitenden erwartet oder benötigt das Unternehmen entsprechendes Engagement. Die Mitarbeitenden ihrerseits verfolgen das Interesse, eine sinnvolle bzw. sinnstiftende Arbeit zu leisten, da sie einen Großteil ihrer Lebenszeit, ihre Talente, Kenntnisse und Fähigkeiten einbringen. Von der Managerin erwarten Mitarbeitende eine Orientierungsfunktion, um ein ­gemeinsames Verständnis der nötigen und möglichen Entwicklungs- und Arbeitsinhalte aufbauen zu können. Gleichermaßen soll es eine partizipative Kooperation geben, da Fachexpertinnen selbstwirksame Arbeitsformen erleben wollen. Letztlich erwarten Unternehmen von der Rolle der Managerin bzw. der Funktion des Managements ein integres Verhalten: Sie sollen sich im Sinne und zum Wohl des Unternehmens und der darin organisierten Mitarbeitenden verhalten.

Um den Anforderungen dieser überlappenden Interessengebiete entsprechen zu können und den drei Dimensionen Mitarbeitende, Management und Unternehmen eine gemeinsame Sprache, Grundlage und Kooperationsform zu bieten, wurde das Liquid-Leadership-Modell von uns entwickelt und empirisch untermauert.

Power over people is not a good thing. Power with people, that’s what you want in the world.

Mary Parker Follett

2.2.6 Disclaimer der Autoren und Abschluss der Einleitung

Uns, den Autoren, ist bekannt und bewusst, dass es weltweit eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die sich die vorgenannten, ähnliche oder auch weitergehende Fragen gestellt haben. Sie haben ihr Vorgehen wie auch ihren Unternehmenssinn umfassend überdacht und neu ausgerichtet bzw. sind aktuell dabei, sie neu auszurichten. Diese Unternehmen sind für uns Indikatoren, dass wir die Entwicklung der Arbeitswelt und die Auswirkungen der bestehenden Form der globalisierten Wirtschaft auf Umwelt und Klima durchaus zutreffend einschätzen, das heißt auf der Grundlage der bekannten und allgemein akzeptierten wissenschaftlichen Erkenntnisse. Wir wissen auch, dass die meisten Managerinnen sich ethischen Grundsätzen verpflichtet fühlen und zum Wohle der Mitarbeitenden und im positivsten Interesse des Unternehmens handeln. In diesem Zusammenhang sehen wir unser Buch als ein DIY-Handbuch für Managerinnen und Teams, damit das Management als Fähigkeit in den Unternehmen dahin gehend weiterentwickelt werden kann, die notwendige Effizienz zu erreichen, die tradierte, hierarchische Modelle im Vergleich zum Liquid-Leadership-Modell nicht mehr entfalten können.

Zusätzlich wird die Dringlichkeit in den Unternehmen immer größer, den bestehenden Unternehmenszweck und das Portfolio an Produkten und Leistungen an den Nachhaltigkeitsanforderungen anzupassen. Diese werden nicht zuletzt von regulatorischer, politischer und gesellschaftlicher Seite immer intensiver und konsequenter eingefordert. Das betrifft auch die Ausrichtung auf ein Wirtschaftssystem, das sich vom Wachstumsdogma hin zu einem (nachhaltigen und ressourcenschonenden) Kreislaufwirtschaftsdogma entwickeln muss. Die aus dieser Notwendigkeit resultierende Vielfalt und Komplexität sind weitere Faktoren, die uns darin bestärken, dass Managerinnen die Vielfalt der Talente ihrer Mitarbeitenden aktiv fördern müssen, um den beschriebenen Anforderungen der multiplen Krisen und der Veränderungsdynamik auch nur annähernd gerecht werden zu können.

Doch genug der Einleitung und der Entwicklung unseres Ausgangspunktes für dieses Buch. Wenden wir uns nun dem praktischen Teil zu und beschäftigen uns damit, wie das Management als Teamfähigkeit aufgebaut und etabliert werden kann. Im Zuge dieser Auseinandersetzung werden wir die oben genannten Quellen einbeziehen und im Kontext der einzelnen Prozessschritte nutzen.

4 Liquid Leadership ist ein unter der #018909811 eingetragener und durch das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) geschützter Begriff.

5 An dieser Stelle wirkt die Nutzung des generischen Femininum etwas irritierend, da in allen hier aufgeführten Unternehmen, abgesehen von Theranos, ausschließlich Männer ihren Untergang zu verantworten haben.

6 Autopoiesis: siehe Glossar.

Segment 2

3 Liquid-Leadership-Handbuch

Das zweite Segment stellt den handwerklichen oder praktischen Teil unseres Buches dar. In den folgenden Kapiteln wollen wir uns damit auseinandersetzen, wie das Management als Teamfähigkeit in Unternehmen etabliert werden kann und Managerinnen dabei aus der Rolle der hierarchisch definierten Macht- und Entscheidungsfunktion in die der Managementexpertin wechseln können. In dieser Rolle ist sie auf ihren Beitrag fokussiert, sicherzustellen, dass das Management als Teamfähigkeit von allen Betroffenen und Beteiligten verstanden, aufgebaut, etabliert und im Reifegrad kontinuierlich entwickelt und angepasst wird.

Wir beschreiben das dafür geeignete Vorgehen des Liquid-Leadership-Modells, das aus zehn spezifischen Bausteinen, den darin enthaltenen Elementen und den dafür notwendigen Einführungsschritten besteht. Die zugrunde liegenden Überlegungen und wissenschaftlichen Fundamente werden dabei ebenso vorgestellt wie die praktischen Hinweise des Prozesses.

Kontinuierliche Fortentwicklung

Das Liquid-Leadership-Modell wird im Laufe der Zeit weitere Entwicklungen und Ergänzungen erfahren, die aus der kontinuierlichen Anwendungspraxis entstehen. Auf der Webseite liquidleadership.de können Sie sich über den Stand der Entwicklung informieren und sich mit uns, den Autoren, austauschen.

3.1 Liquid Leadership: Management als Fähigkeit vernetzter Teams

Wir möchten ein alternatives Managementmodell vorstellen, das den vorgenannten Anforderungen und Kontexten entspricht. Es soll als Fähigkeit vernetzter, selbstorganisierter und autonomer Teams und nicht als Leistung oder Verantwortung einer einzelnen Person oder Gruppe von hierarchisch organisierten Personen praktiziert werden. Wie kann das aussehen?

Aber ist das Management in einem Unternehmen überhaupt nötig, in dem die Selbstorganisation von Mitarbeitenden und kooperierenden Teams angestrebt oder etabliert ist? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns im nächsten Schritt von der Historie trennen: nämlich davon, wie das Management aktuell überwiegend verstanden und praktiziert wird. Im Rahmen der Einleitung zu diesem Buch haben wir hierzu bereits verschiedene Aspekte umfassend beleuchtet.

Um einen Perspektivwechsel zu vollziehen und das Management als Fähigkeit vernetzter Teams zu verstehen, müssen wir uns darauf konzentrieren, welchen Beitrag das Management im Kontext eines Wirtschaftsunternehmens leistet. Das Wirtschaftsunternehmen nutzen wir hier lediglich exemplarisch als Anschauungsobjekt. Natürlich ist jede Form der Organisation, ob im sozialen, kulturellen, politischen7 oder beispielsweise auch gemeinnützigen Kontext, in dem Menschen miteinander kooperieren wollen, in gleicher Weise zu verstehen. Für diese Dekonstruktion bedienen wir uns der Systemtheorie und der darin angesiedelten Kybernetik. Der Begriff KybernetikKybernetik bezeichnet die Wissenschaft von der Funktionsweise komplexer Systeme oder, wie Norbert Wiener es 1948 definiert hat: »the control and communication in the animal and the machine«.

Was benötigt ein komplexes System, wie beispielsweise ein Unternehmen, ein Team oder ein einzelner Mensch, um funktions-, interaktions- und kommunikationsfähig zu sein? Diese Frage hat Wieners Kollege Stafford BeerBeer, Stafford mit dem Viable System ModelViable System Model (VSM) (kurz VSM) bereits 1972 beantwortet (Beer 1995): Zunächst braucht es eine zentrale und operative Fähigkeit, die eine wertschöpfende Leistung erbringt, wie beispielsweise die Handwerkskunst der Möbelschreinerin, Tische oder Schränke zu konstruieren und herzustellen. Um diese Leistung erbringen zu können, sind elementare organisatorische Fähigkeiten nötig, um als Unternehmenssystem zu existieren, sich weiterentwickeln und selbstorganisiert auf dynamische Veränderungen der Umwelt reagieren zu können.

Stark vereinfacht ausgedrückt handelt es sich dabei um die folgenden fünf Fähigkeiten:

Sinn stiften, Regeln vereinbaren und deren Einhaltung ermöglichen = GovernanceGovernance,

Anpassung bestehender und Entwicklung neuer Fähigkeiten = DevelopmentDevelopment,

Rahmenbedingungen und Ressourcen sicherstellen und Risiken vorbeugen = ManagementManagement,

Kommunikation und Koordination nach innen und nach außen ermöglichen = CoordinationCoordination,

Messen von Leistungsniveau und -balance = MonitoringMonitoring.

Diese fünf organisatorischen Fähigkeiten sind nötig, um die eigentliche und erwähnte zentrale operative Fähigkeit nachhaltig erbringen zu können. Diese operative Fähigkeit ergänzen wir bei unserer Auflistung unter dem Begriff Operation als sechste der elementaren Fähigkeiten eines komplexen Systems. Die Operation stellt den Dreh- und Angelpunkt aller Kooperationsinhalte, Absichten, Strategien, Produkte oder Leistungsergebnisse dar und vervollständigt so den Baukasten des VSM von Stafford Beer.

Kurzer Exkurs: Viable System Model

Damit Sie sich einen Eindruck vom VSMViable System Model (VSM) verschaffen können, ohne die Publikationen von Stafford Beer lesen zu müssen – obwohl wir ihnen das Studium seiner Erkenntnisse und Modelle nur empfehlen können –, haben wir an dieser Stelle die charakteristische Visualisierung des Modells eingefügt.

Abb. 2:

Gängige, aber nicht einzige Darstellungsform des Viable System Models von Stafford Beer (Slogar 2020)

Hinweis

Stafford Beer hat an verschiedenen Stellen seiner Bücher darauf hingewiesen, dass die hier genutzte Darstellung des VSM als rein schematische Skizze zu verstehen ist. Sie soll lediglich das Verständnis der Systeme fördern und ihre Kooperationsbeziehungen untereinander verdeutlichen, damit ein individuelles Modell für den jeweiligen Kontext entwickelt und übertragen werden kann. Dieser Logik folgen wir in unserem Buch.

Das VSM stellt die Grundlage des Designs eines komplexen Systems dar, das in der Lage ist, sich dynamischen Veränderungen der Umwelt kontinuierlich anzupassen. Wir setzen den Begriff des komplexen Systems mit dem des Unternehmens bzw. der Organisation eines Unternehmens gleich, da sie ebenfalls von Komplexität geprägt ist. Zur Konfiguration seines Modells hat Beer die folgenden (Sub-)Systeme definiert, die in selbstähnlichen Wiederholungen (Rekursionen) alle Elemente des Systems (Unternehmens) bilden.

(SUB-)System

Beschreibung

System 5: Policy

[G: Governance]

Im VSM wird dieses System auch Policy genannt. Seine Aufgabe ist es, die Identität des Gesamtsystems zu definieren, den Sinn seines Daseins und Wirkens zu erkennen und zu entwickeln. Außerdem fungiert System 5 als oberste Entscheidungsinstanz, sofern andere Systeme nicht in der Lage sind, eine Entscheidung zu treffen, oder falls eine Fehlentscheidung vorliegt. Das System G legt die grundsätzlichen Rahmenbedingungen fest, die für das Gesamtsystem relevant sind. Alle Systeme und Elemente orientieren sich an diesen gleichen und verbindlichen Grundsätzen, sie wirken und kooperieren gemäß dieser Ausrichtung zusammen.

System 4: Outside and Future

[D: Development]

Das System 4 richtet seine Aufmerksamkeit hauptsächlich auf die Einflüsse der Umwelt, auf das Gesamtsystem. Es analysiert sie hinsichtlich ihrer Bedeutung und Auswirkungen. Wenn sich Bedrohungen abzeichnen, die von der Umwelt ausgehen, neue Entwicklungen wie Innovationen, neue Wissensgebiete, Gesetze, Wettbewerberinnen oder neue Kundinnenanforderungen zu erkennen sind, ist es die Aufgabe von System D, sie zu identifizieren und zu analysieren. Es soll ihre Bedeutung und Relevanz einschätzen und Vorhersagen über ihre Auswirkung treffen.

System 3: Inside and Now

[M: Management]

Das System Management, das mit M abgekürzt wird, erfüllt im Kern die Aufgabe, alle benötigten Mitarbeitenden, Ressourcen und Rahmenbedingungen zu identifizieren, zu planen, bereit- und sicherzustellen, damit sie von allen beteiligten Elementen – und vor allem vom System 1 Operation – effizient und effektiv für den aktuellen Bedarf genutzt werden können. Dazu gehören bspw. Räume, Elektrizität, Produktionsmittel wie Maschinen, die Lagerlogistik und was sonst benötigt wird, um die erarbeitete Strategie umzusetzen, bestehende Prozesse und Arbeitsabläufe durchzuführen und die Anforderungen der Umwelt, beispielsweise Kundinnenaufträge, zu erfüllen bzw. diesen zu entsprechen und Risiken zu identifizieren und abzuschwächen.

System 3*: Periodic Audit

[M*: Monitoring]

Für das Erreichen und den Erhalt eines ausgewogenen Leistungsniveaus aller Systeme sind zwei Dinge nötig: eine lückenlose und kontinuierliche Kommunikation mit den betroffenen und beteiligten Systemen und die Kontrolle ihrer Leistungsfähigkeit. Diesen Beitrag leistet das System M*.

Diese Form von Kontrolle und Prüfung ist allerdings nicht so zu verstehen, dass kooperierende Systeme in ihrer Funktion überwacht werden. Die Aufgabe von Kontrolle und Prüfung ist wie ein Sensor oder Messfühler definiert, der den Zustand eines Systems erfasst und beispielsweise in Kennzahlen misst und bereitstellt. Mithilfe der erfassten Daten und Informationen können die kooperierenden Systeme den Status des bestehenden Leistungszustands miteinander austauschen und die weitergehende, operative und strategische Vorgehensweise entwickeln und vereinbaren.

System 2: Coordination

[C: Coordination]

Die zentrale Aufgabe der Coordination ist es, das Zusammenspiel sicherzustellen, also die Koordination und den Informationsaustausch aller Systeme und Funktionen untereinander und miteinander. Der Beitrag von C besteht darin, die Zusammenarbeit aller Systembereiche so reibungslos wie möglich zu gestalten. Alle benötigten Informationen, Regelungen und Vereinbarungen sollen zur richtigen Zeit in der nötigen Qualität an der jeweiligen Stelle im Unternehmen verfügbar sein. Die Nutzerinnen müssen sie verstehen und anwenden können.

System 1: Operation

[O: Operation]

In diesem System sind die aktiv produzierenden und wertschöpfenden Funktionen des Unternehmens zusammengefasst. Die bisher genannten Systeme und ihre Funktionen haben im Kern die Aufgabe, sicherzustellen, dass O alle Ressourcen erhält, die notwendig sind, um die operative Arbeit durchführen zu können. Dazu gehören Grundlagen, Rahmenbedingungen, Informationen, Kennzahlen, Ressourcen und Mitarbeitende. Das bedeutet letztlich, dass Operations die Ausrichtung aller Systeme darstellt und der Beitrag dieses Systems darin liegt, die operative Leistungserbringung zu fördern.

Tab. 1: Systeme des Viable System Models (VSM)

Hinweis

Zur Vereinfachung nutzen wir im weiteren Verlauf unseres Buches die in der vorhergehenden Zusammenstellung in eckigen Klammern gesetzten Buchstaben und Begriffe. Sie dienen als Referenz auf die Elemente des Modells von Stafford Beer. Das VSM selbst führen wir konsequent und konsistent weiter.

Bevor wir in die konkrete Anwendung des VSM eintauchen, folgt noch ein kurzer Exkurs zum Thema Selbstorganisation. Was ist das eigentlich und welchen Nutzen soll sie stiften? Das ist von der jeweiligen Perspektive der Unternehmerin oder der Mitarbeitenden abhängig.

Aus der Sicht der Unternehmerin sind mit der Selbstorganisation folgende Hoffnung bzw. Erwartung verbunden: Die Mitarbeiterinnen sollen in kürzerer Zeit und zu geringeren Kosten mehr leisten, als es in der traditionellen, hierarchisch-sequentiellen Arbeitsstruktur der Fall war. Bei dieser Auslegung ist Vorsicht geboten. Sonst gerät man sehr schnell in die gleiche Arbeitsverdichtungsfalle (höher, schneller, weiter, billiger), wie sie in klassischen Managementmodellen häufig das Ziel ist. Aus Arbeitgeberinnensicht sollen die Mitarbeitenden die Umsetzung notwendiger Aufgaben eigenständig, also autonom, planen, organisieren und umsetzen, um so ihre Produktivität zu steigern. Die Aufgaben selbst werden den Mitarbeitenden von einer Vorgesetzten vorgegeben, die auch Servant Leader, Agile Leader, Business Owner oder Product Owner genannt wird. Das bedeutet nach wie vor, dass die Vorgesetzten die zu erbringende Arbeitsleistung definieren.

Aus der Sicht der Mitarbeitenden geht es bei der Selbstorganisation vor allem darum, Eigeninitiative und Eigenverantwortung für die individuelle Arbeitsweise, die Arbeitsleistung und die Arbeitsinhalte in autonomer Form zu übernehmen. Sie kann auch als die Emanzipation der Mitarbeitenden aus der Eltern-Kind-Beziehung hierarchischer Managementstrukturen verstanden werden. Die Mitarbeitenden verstehen sich als die fachlich kompetente Instanz, die allein beurteilen kann, welche Anforderungen wie umzusetzen sind. Das soll durch Methoden zur autonomen Kollaboration unterstützt werden. Eine Product Owner, als exemplarische Rolle, ist in diesem Kontext lediglich als Repräsentantin und Sprecherin externer Anforderungen der Umwelt definiert, wie z. B. von Kundinnen oder Stakeholderinnen. Sie vertritt und formuliert die zu berücksichtigenden Marktanforderungen oder -bedürfnisse. Die Art und Weise der Umsetzung legt sie jedoch nicht fest.

So plausibel beide Perspektiven auch erscheinen mögen – mit Selbstorganisation hat keine von ihnen etwas zu tun. SelbstorganisationSelbstorganisation, oder SynergetikSynergetik8(Haken/Schiepek 2010), stellt die Fähigkeit eines komplexen Systems dar, auf das Einwirken dynamischer Einflüsse hin zielgerichtet und unmittelbar eine Ordnung (wieder-)herzustellen.

Diese Fähigkeit hat Heinz von Förster (von Foerster 2007) das »Phänomen der Selbstorganisation« oder auch Order-from-noise-PrinzipOrder-from-noise-Prinzip genannt. Man erkennt es daran, ob beispielsweise ein Team dazu fähig ist, aus sich selbst heraus eine neue Ordnung und Funktionsfähigkeit zu finden, wenn externe Veränderungen die bisherige Ordnung als ineffizient oder dysfunktional erscheinen lassen. Kann das Team seine Arbeit auf ein alternatives Produkt verlagern? Kann es eine andere Strategie entwickeln und umsetzen, die die auftretende Dynamik kompensiert? Kann es interne oder externe Konflikte eigenständig erkennen und beheben? Die zentrale Frage lautet: Wie schafft es ein Team, in möglichst kurzer Zeit eine neue Ordnung herzustellen und aus dem Zustand der Instabilität wieder in die Stabilität zurückzufinden, nachdem eine Veränderungsnotwendigkeit erkannt wurde?

Folgende Leitfragen sind für die Mitarbeitenden und Managerinnen eines Teams hilfreich, um zielgerichtet und wirkungsorientiert eine Veränderung von Kooperationsweise oder Organisationsstruktur herzustellen und sich den veränderten Rahmenbedingungen und Einflüssen anzupassen:

Sind der Sinn und die Intention unserer Arbeit noch gegeben oder müssen wir sie an die neue Situation anpassen? Welche Vereinbarungen müssen wir treffen, damit wir weiterhin handlungsfähig sind oder es wieder werden? – Governance | G

Welche Fähigkeiten und Kenntnisse müssen wir aufbauen oder anpassen, um der neuen Situation zu entsprechen? Wie sehen unsere Strategie und unsere taktischen Maßnahmen zur weiteren Vorgehensweise aus? – Development | D

Welche Rahmenbedingungen benötigen wir, um dem definierten Sinn unseres Handelns gerecht zu werden, unsere Fähigkeiten zu entwickeln und die Strategie umzusetzen? – Management | M

Welches Steuerungsmodell erlaubt es uns, den Fortschritt unseres Vorgehens zu messen und nötige Anpassungsbedarfe unserer Überlegungen zu erkennen? – Monitoring | M*

Welche Kommunikationsinhalte und -wege müssen wir nutzen oder etablieren, um innerhalb unserer Organisation, innerhalb des Teams und mit unserer Umwelt im Austausch zu bleiben? In welcher Form koordinieren wir unser Vorgehen? – Coordination | C

Diese Leitfragen geben bereits einen Vorgeschmack darauf, wie die Anwendung der elementaren Funktionen des VSM, Management als Fähigkeit des Teams, operativ durchgeführt wird.

Gehen wir jetzt einen Schritt weiter und befassen uns mit den Bausteinen des Liquid-Leadership-Modells. Dabei beginnen wir mit einer initialen Phase bzw. einem initialen Zyklus, in dem wir die wichtigsten Grundlagen schaffen, bevor wir die eingeführten Bausteine und ihre Elemente in der Anwendung erweitern, mit angrenzenden Bereichen im Unternehmen vernetzen und weiter ausbauen, etablieren, skalieren und den Reifegrad kontinuierlich steigern.

7 Stafford Beer hat in seinem Buch »Designing Freedom« ein Konzept beschrieben, das die selbstfunktionale Organisation im Kontext demokratischer Gesellschaftsformen beschreibt.

8 Synergetik bezeichnet ein Phänomen, bei dem verschiedene Elemente oder Systeme durch ihre Wechselwirkungen eine gemeinsame, emergente Eigenschaft oder Ordnung entwickeln. Diese geht über die Summe der Einzelteile hinaus. Es geht um ein Verständnis von Selbstorganisation und das Auftreten neuer Strukturen und Muster in komplexen Systemen.

3.2 Liquid Leadership: Bausteine

The issues we face are so big and so challenging that we know we cannot do it alone, so there is a certain humility and recognition that we need to invite other people in. When we look at any issue such as feed or water scarcity it is very clear that no individual institution, government, or company can provide the solution. (Guardian 2012)

Paul Poleman, CEO, Unilever

Das Liquid-Leadership-Modell (Kooperationsmodell) umfasst zehn Bausteine und darin enthaltene Elemente, die einzeln, vollständig oder mit kompatiblen Ergänzungen und Erweiterungen eingesetzt werden. Der Umfang des Einsatzes ist von der jeweiligen Ausgangslage eines Teams oder einer Gruppe von Teams abhängig, die beispielsweise einen Wertstrom oder einen Geschäftsbereich bilden.

Sind einzelne Teams bereits mit Praktiken selbstorganisierter Kooperation vertraut und haben beispielsweise Methoden wie Kanban oder Design Thinking eingesetzt? Dann sind die Adaption und die Integration des Liquid-Leadership-Modells entsprechend anzupassen, damit vorhandene Fähigkeiten gesichert und ergänzt werden. Sollte ein Team bisher keine oder nur vereinzelte Berührungspunkte mit selbstorganisierter Kooperation gewonnen haben oder fehlt es an positiven bzw. produktiven Erfahrungswerten, ist die vollständige Nutzung des hier beschriebenen Modells empfehlenswert. So wird ein konsistentes Fundament notwendiger Konzepte, Methoden und Praktiken etabliert, das für die selbstorganisierte Kooperation vernetzter Teams förderlich ist.

Abb. 3:

Darstellung der Bausteine des Liquid-Leadership-Modells

Liquid Leadership erhebt als Modell keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern stellt eine konkrete Grundlage dar. Generell ist zu empfehlen, die in diesem Buch beschriebenen Bausteine einzuführen und zu etablieren, bis alle Mitarbeitenden in den einbezogenen Teams das Kooperationsmodell verinnerlicht haben, das daraus entsteht. Im Anschluss können weitergehende und ergänzende Konzepte und Methoden oder Frameworks eingesetzt werden, um den individuellen Bedürfnissen des oder der Teams bestmöglich zu entsprechen.

Als Einstieg stellen wir die individuellen Bausteine in der Reihenfolge der Einführung und Etablierung vor, wobei sie später detailliert erläutert werden. Dieser Einstieg dient dazu, Ihnen als Leserin eine erste Übersicht und eine Orientierungshilfe zur Verfügung zu stellen, damit Sie eine Vorstellung von der Art und vom Umfang der Inhalte haben, die wir im Laufe der folgenden Kapitel erörtern und in ihrer Anwendung vertiefen.

Ein Baustein repräsentiert eine spezifische (Geschäfts-)Fähigkeit die ein Team oder eine Organisation insgesamt besitzen muss, um eine bestimmte Funktion erfüllen zu können. Jeder Baustein besteht wiederum aus einer Reihe definierter Elemente, Werkzeuge und Events, die für die Ausübung der Funktion benötigt werden und zu den notwendigen Ergebnissen oder Effekten führen. Am Baustein Build TeamsBaustein, Build Teams ist diese rekursive Struktur exemplarisch dargestellt, die wir anschließend in einer Übersicht zusammenfassen und in Kapitel 5 detailliert erläutern.

Abb. 4:

Bausteine und die darin zusammengefassten Elemente, Werkzeuge und Events der von ihm repräsentierten Fähigkeit

Für die Benennung der Bausteine verwenden wir englischsprachige Begriffe, um zukünftige Übersetzungen des Textes im grundsätzlichen Vokabular konsistent und eindeutig zu halten. Sollten Sie es als notwendig erachten, können Sie gerne die Namen der Bausteine und alle in diesem Buch verwendeten Begrifflichkeiten in Ihre jeweilige Landessprache übertragen.9 Arbeiten Sie und Ihre Mitarbeitenden in internationalen Kooperationsstrukturen, dann ist eine einheitliche Nutzung der verwendeten Begriffe empfehlenswert, um Missverständnisse und daraus potenziell resultierende Irritationen zu vermeiden.

Baustein

Kurzbeschreibung

Wenn Mitarbeitende eines neuen Teams identifiziert und zusammengestellt werden müssen, geht es meist um bevorstehende, neue Anforderungen, die zukünftig erarbeitet und im Rahmen von Problemlösungen, Produkten oder Dienstleistungen umgesetzt werden sollen. Auch wenn bestehende Teams angepasst und neu ausgerichtet werden, soll zukünftig ein höheres Reife- oder Leistungsniveau erreicht werden. Der Baustein Build Teams beschreibt, welche Vorgehensweisen hierzu geeignet sind. Er bildet die Grundlage für den Baustein Provide Service/ProductBaustein, Provide Service/Product und stellt sicher, dass die Zusammensetzung und Zusammenarbeit eines Teams kontinuierlich überprüft und angepasst wird oder neue Teams für neue Anforderungen gebildet werden können.

Grundlage des VSM: Development – D

Den Sinn, die Intention und die Spielregeln der Zusammenarbeit in einzelnen Teams, aber auch in der gesamten Organisation des Unternehmens zu definieren und sicherzustellen – das ist der Kontext und Aufgabenbereich des Bausteins Adjust GovernanceBaustein, Adjust Governance. Dazu gehört auch, dass alle notwendigen rechtlichen und regulatorischen Anforderungen bekannt sind und eingehalten werden. Wie der Name des Bausteins andeutet, unterliegt die Governance einem kontinuierlichen Veränderungs- und Anpassungsprozess. So wird sie den aktuellen Anforderungen gerecht, erforderliche Weiterentwicklungen konsequent zu integrieren und bürokratische Fehlentwicklungen aus dem Mitarbeiterinnenfeedback zu beheben.

Grundlage des VSM: Governance – G

Der Verantwortungsschwerpunkt des Bausteins Provide Capacities & ResourcesBaustein, Provide Capacities & Resources liegt in der Identifikation, in der Planung und in der Bereitstellung von Mitarbeiterinnen und der für die operative Aufgabenstellung der Teams benötigten Kapazitäten. Zu diesem Kontext gehören auch die Planung und die Bereitstellung von Budget, also Finanzressourcen oder Infrastruktur, Energie, Geschäftsprozessen etc.