Lo que un líder no debe delegar E-Book

Salvador Alva

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 204

Beschreibung

En la actualidad existe una demanda de líderes que sepan resolver problemas, actuar con asertividad, dar respuestas rápidas y tener facilidad para conectar con las personas. Para muchos de ellos la tarea de transformar organizaciones representa un reto difícil de alcanzar en un entorno cada vez más competitivo y exigente. En este contexto de cambios e incertidumbre, el recurso más urgente y escaso es el liderazgo. Con una prosa ágil y concreta el autor nos ofrece las pautas para abandonar viejos paradigmas de liderazgo y así poder dirigir las empresas con propósito y humanidad. Ser una empresa admirada implica no solo tener éxito económico, sino lograr que los colaboradores vean a la organización como un buen lugar para trabajar. La competencia más importante para un directivo en este mundo de cambios exponenciales es su capacidad creativa, de innovación, resiliencia y pensamiento crítico. El autor nos dice que "un líder es aquel que lleva a los demás a lugares a donde no se atreverían a ir solos", es por esto por lo que, es tan difícil encontrar en este poblado mundo personas con capacidades óptimas para dirigir grupos.

Leseprobe

#LoQueUnLíderNoDebeDelegar

REINVENTA TU LIDERAZGO Y CREA EMPRESAS ADMIRADAS

Vivimos una era de cambios exponenciales y disruptivos en donde las empresas que no se adaptan rápido mueren, y en la que los liderazgos tradicionales y jerárquicos están en extinción. Por ello, las organizaciones deben prestar atención a los temas del futuro, talento, agilidad y cultura, y ajustar sus estilos de liderazgo si desean crear empresas admiradas.

Salvador Alva aborda el liderazgo con gran profundidad, llevándonos a escudriñar los cambios que se deben hacer para romper creencias muy arraigadas o, de lo contario, el inconsciente dirigirá nuestras vidas y lo llamaremos destino.

En este cuarto libro, Salvador comparte sus reflexiones, experiencias y aprendizajes sobre el reto que significa ser un líder. Habla de la capacidad de ser ágiles, de innovar y delegar. Es el texto indicado para quien tiene que anticiparse al futuro y navegar las disrupciones exponenciales que ya enfrentamos, y que solo se acelerarán en los siguientes años. Todo empieza con el líder.

Daniel Servitje Director general y presidente del Consejo de Administración, Grupo Bimbo

Los líderes que más necesitamos son gente optimista porque están bien informados. Esto les permite ver todas las oportunidades que existen a nuestro alrededor, pues siempre hay algo que mejorar y eso representa, en sí mismo, una ocasión para sobresalir. Salvador es uno de ellos, y en esta obra nos muestra cómo hacerlo.

Enrique de la Madrid Líder de opinión, conferencista y especialista en análisis político y económico

Hemos entrado a un mundo donde las empresas ya no pueden quedarse como están: deben transformarse o se extinguirán por obsolescencia. Es un hecho que demuestra Salvador en esta original y esperada publicación.

David Konzevik Economista, pensador y conferencista

AGRADECIMIENTOS

A mi compañera de vida, Irma, y mis hijos, Dany, Alberto y Diego, por inspirarme a ser una mejor persona.

ÍNDICE

CAPÍTULO 01. Crisis de liderazgo. El mayor reto del mundo

CAPÍTULO 02. El tiempo como factor de éxito. Elegir es renunciar

CAPÍTULO 03. Innovación. Todo puede reinventarse

CAPÍTULO 04. Empresas y líderes admirados

CAPÍTULO 05. Principios básicos para una transformación

CAPÍTULO 06. Modelo de transformación

CAPÍTULO 07. Anticipar el futuro. Alinear la visión

CAPÍTULO 08. Atraer y desarrollar talento. Alinear la organización

CAPÍTULO 09. Modelar y alinear la cultura

CAPÍTULO 10. Cultura de innovación

CAPÍTULO 11. Reflexiones finales

Navegación estructural

Cubierta

Portada

Créditos

Agradecimientos

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Autor

CAPÍTULO 01Crisis de liderazgo. El mayor reto del mundo

La responsabilidad del líder es preocuparse por el mañana.

Hoy nos enfrentamos a un mundo de cambios radicales, movimientos vertiginosos y acelerados en todos los sentidos de la vida. Son cambios exponenciales que revolucionan a las sociedades, instituciones, empresas, ocupaciones, la manera en la que interactuamos, nos comunicamos, tomamos decisiones y muchos otros aspectos relevantes de la existencia.

En este contexto de transformación e incertidumbre, el recurso más urgente y escaso es el liderazgo. Faltan líderes con los valores y la tenacidad suficientes para hacer frente, con decisión y valentía, a los retos de la sociedad. En 2015, el Foro Económico Mundial analizó cuáles eran los diez mayores desafíos de la humanidad, y resultó irónico que uno de ellos fuera la formación de líderes.

¿Por qué faltan líderes?

La competencia más importante para una persona en un mundo con cambios exponenciales es su capacidad creativa, de innovación, resiliencia y pensamiento crítico. Aunque todos los seres humanos nacemos con estas aptitudes, somos únicos y diferentes; nuestros procesos de formación desde la casa y la escuela buscan que adoptemos hábitos y patrones generalmente aceptados por las mayorías y, por lo tanto, vamos perdiendo esta disposición y flexibilidad al cambio.

En 1993, George Land y Beth Jarman hicieron un estudio para identificar los «índices de genialidad» en niños de 5, 10 y 15 años; encontraron que a los 5 años su indicador era del 98 %, bajaba hasta el 32 % al llegar a los 10 y solo el 10 % se conservaba al alcanzar los 15 años. La prueba era idéntica y lo único que tenían en común estos niños es que todos habían estudiado en la escuela.

Líderes versus seguidores

¿Por qué a pesar de ser casi 8000 millones de habitantes en el planeta es tan difícil encontrar líderes? Porque un líder es aquel que lleva a los demás a lugares a donde no se atreverían a ir solos. Aquellos hombres que desafiaron al mundo o cuestionaron creencias muy arraigadas tuvieron que enfrentar grandes resistencias e, inclusive, algunos lo pagaron con su vida. Cuestionar la afirmación de que la tierra era plana, demostrar que no hay un dios de la lluvia y que no hay necesidad de hacer sacrificios humanos son solo algunos de los miles de ejemplos que se pueden mencionar.

La pregunta es por qué tomar riesgos, por qué ser líder y no conformarse con ser un seguidor. Un líder necesita una inspiración que nace del interior, y un seguidor solo un jefe que le dé órdenes que debe cumplir.

Líderes versus jefes

Un líder hace de la gente ordinaria gente extraordinaria. La compromete con una misión compartida que le permita trascender y realizarse; da significado a la vida de sus seguidores, un propósito por el cual vivir.

¿Por qué es tan difícil encontrar líderes? Los líderes son muy escasos, hay que buscarlos, hay que enamorarlos; por el contrario, los jefes buscamos seguidores y estos abundan por todos lados. Sin darnos cuenta nos llenamos de seguidores y terminamos sin líderes en nuestras organizaciones, con grupos homogéneos que tienen muy poca diversidad de ideas y pensamientos, y sin estos últimos conceptos no hay un motor para generar creatividad e innovación.

La cultura laboral que existe en la mayoría de las organizaciones no atrae líderes. Muchas empresas promueven lo contrario al estar más interesadas en mantener la estabilidad que en generar un cambio positivo. Los líderes quieren acción, no están buscando una estabilidad mediocre: quieren innovar, piensan fuera de la caja, hacen cosas de maneras muy distintas.

Un verdadero líder cuestiona continuamente el statu quo para elevar los límites establecidos: busca flexibilidad y agilidad, quiere más libertad, quiere más responsabilidad. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el líder un privilegio de servicio. El jefe ordena: «Aquí mando yo», el líder piensa: «Aquí sirvo yo». El jefe presiona al grupo y el líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.

El jefe inspira temor: le sonreímos de frente y lo criticamos a sus espaldas. El líder inspira confianza, da poder a su gente, la entusiasma y cuando está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es jefe. Si te inspira confianza y respeto es un líder.

El jefe asigna deberes: a cada uno lo que tiene que hacer. El líder vive con el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente en su pensar, decir y actuar. El jefe hace de las tareas una carga; el líder lo ve como un privilegio porque transmite la alegría de vivir y de trabajar.

¿Cómo identificar líderes?

¿Cómo evaluar la capacidad de liderazgo de una persona? Generalmente debemos buscar en las entrevistas, en las referencias y en su historial evidencias que nos permitan estimar las siguientes aptitudes de liderazgo.

Resultados

. Los líderes hacen que las cosas sucedan y provocan acciones.

Atracción de talento

. Lo más importante de un líder es que tiene una gran habilidad para atraer a otros líderes. ¿Quién atrae a quién? Empleados siempre atraen a empleados, gente positiva atrae a gente positiva, gente negativa a gente negativa y gente brillante a gente brillante, y los líderes son multiplicadores de valor.

Innovación

. El líder inspira, no se conforma con lo posible, hace hasta lo imposible. Los líderes buscan, observan y aprovechan las oportunidades.

Influencia

. La ejercen sobre las opiniones y las acciones de otros: el liderazgo es poder porque afecta la forma en la que otros se conducen.

Actitud positiva

. Es inherente. No se quedan en el lado oscuro, siempre están viendo lo brillante en las posibilidades y en lo que se puede lograr. Para ellos, es la oportunidad de seguir creciendo y aportando.

Valores

. Los verdaderos líderes muestran y viven sus valores. Saben que el más importante de una organización es su cultura y esta se vuelve su prioridad número uno.

Colaboración

. El líder promueve al grupo a través de la cooperación, formando a otros líderes, y dedica un mínimo del 10 % de su tiempo anual al desarrollo de talento.

La formación de líderes requiere de un ecosistema en el que los diferentes acontecimientos a los que se enfrentan actúen como forjadores de su carácter.

Tres ajustes: de empleados a emprendedores, de jefes a líderes y del «yo decido» a «nosotros decidimos»

El futuro que nos tocará vivir dependerá de los líderes que lo construyan. Por lo tanto, resulta imprescindible e impostergable la formación de más y mejores líderes con las habilidades, capacidades y, sobre todo, con la voluntad de edificar un mundo más próspero que propicie el florecimiento humano.

Para poder operar en un entorno que demanda rapidez, flexibilidad e innovación debemos tener organizaciones creativas donde la colaboración, el compromiso y la imaginación sean la esencia de su cultura; para ello, el rol más importante de un líder será la formación de más líderes y tendremos que ajustar tres creencias que están muy arraigadas el día de hoy para que sean la parte central de esta nueva cultura.

Primero, cambiar la palabra «empleados» por «emprendedores» para crear la mentalidad de «dueño» y que nuestro trabajo sea contribuir al propósito y visión fundamental de la organización, en donde tengamos la capacidad de aportar haciendo de la innovación el trabajo de todos, todos los días.

Segundo, sustituir la palabra «jefes» por «líderes», teniendo claro que el único jefe que hay es aquel por el cual existimos: el cliente. Tercero, si todos somos parte de la organización, dejemos que las decisiones se tomen colectivamente por quienes están más cerca de los procesos, para que el «yo decido» se reemplace por un «nosotros decidimos».

Los líderes construyen puentes hacia el futuro, puentes de esperanza, ideas y oportunidades; puentes anchos y fuertes para que, quienes quieran cruzar, lo puedan hacer con seguridad.

Sergio Carrillo

CAPÍTULO 02El tiempo como factor de éxito. Elegir es renunciar

La mala noticia es que el tiempo vuela, la buena es que tú eres el piloto.

Michael Altshuler

Todas las organizaciones enfrentarán retos que las transformarán o las harán desaparecer, dependiendo de su velocidad para generar el mayor valor al cliente. Nuestras empresas se diseñaron para responder a un ambiente competitivo y, con base en ello, establecieron su modelo de organización y su cultura. Fueron creadas en un mundo físico lleno de fronteras en el que fraccionamos los procesos y creamos estructuras burocráticas, lentas, inflexibles y costosas donde hay clientes invisibles e insatisfechos que tienen que pagar hasta el 80 % del precio por muchas actividades que no agregan valor.

En pleno siglo XXI estamos administrando compañías con una organización diseñada hace muchos años, bajo la influencia de las teorías de Adam Smith, Henry Ford, Alfred Sloan y Robert McNamara, entre otros pensadores; pero Internet rompió las fronteras que durante siglos habíamos defendido, y nos convirtió en la actual sociedad hiperconectada de casi 8000 millones de personas; gracias al internet de las cosas habrá más de 50 000 millones de dispositivos conectados entre sí.

Empezamos a entender lo que quiso decir Albert Einstein cuando vaticinó que los imperios del futuro serían los imperios del conocimiento. Vemos empresas muy valiosas creadas por jóvenes que llegan a tener ingresos económicos que no podemos imaginar. El elemento más valioso que hoy tenemos es el tiempo. Somos millonarios en expectativas, pero seguimos teniendo las mismas 24 horas. Necesitamos dormir y cubrir nuestras necesidades físicas de tal forma que nos queda muy poco tiempo disponible para las miles de opciones en que podemos usarlo. Las horas que estamos despiertos son lo único con lo que contamos y debemos buscar la mejor manera de aprovecharlas.

Se está generando una gran frustración en el ser humano y hay quejas dentro de las empresas por la falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. En los últimos años se han reducido las jornadas laborales en la mayoría de los países; ejemplos de ello son Alemania y Dinamarca con una jornada promedio a la semana de 26 horas (incluyendo trabajadores de tiempo parcial), España con 31 y Estados Unidos con 34. Sin embargo, todavía existen países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como Colombia y México con 38 y 41 horas trabajadas a la semana, respectivamente, y esto no significa, necesariamente, mayor productividad.

Los autoempleos están aumentando aceleradamente porque las personas aprecian mucho su libertad y la flexibilidad para decidir sobre su tiempo, en qué y cómo desean gastarlo. Al analizar el uso que dan al tiempo los líderes de las empresas nos damos cuenta de que siempre priorizan actividades que los presionan y son urgentes, dejando de lado los temas que son importantes.

Como seres de hábitos dominados por el inconsciente, nos cuesta mucho trabajo cambiar nuestras creencias, pero la única forma de hacerlo es tomando conciencia. Este libro pretende ser un documento de reflexión sobre temas arraigados en nuestras formas de administración y sobre la concepción que tenemos del liderazgo; nociones que sufrirán cambios paulatinos en los siguientes cincuenta años. Al respecto, Carl G. Jung, médico psiquiatra (1875-1961), decía: «Hasta que el inconsciente no se haga consciente, el inconsciente dirigirá tu vida».

Una forma de tomar conciencia de cómo usamos nuestro tiempo es poner en blanco y negro nuestras actividades clasificándolas en cuatro tipos: 1) las delegables no urgentes, 2) las delegables urgentes, 3) las importantes urgentes y 4) las importantes no urgentes. Al finalizar, nos daremos cuenta de que buena parte de nuestro tiempo lo dedicamos a las actividades que pudieran ser delegables, y estaremos en graves problemas porque el rol de un líder generalmente está en los temas importantes de alto impacto, los que no se deben delegar; además de que muchos de ellos no son urgentes, pero son los que determinan el futuro de las empresas, como los siguientes:

Anticiparse al futuro.

Es aquí donde las oportunidades siempre se encontrarán. Hay que salir, viajar, asistir a ferias, visitar negocios, emprendedores, usuarios y no usuarios de nuestros productos y competidores; pues en el mundo están innovando millones de personas que seguramente serán fuente de inspiración. Un mínimo de dos a tres semanas sería lo ideal anualmente.

Atraer y desarrollar talento.

El buen talento es muy escaso y hay que retenerlo y buscarlo porque generalmente las personas con esta cualidad no andan buscando trabajo. Hay que enamorarlos y lograr que sean parte del sueño. La transformación de los negocios implica romper con los silos organizacionales para empoderar a las personas que tienen contacto con los clientes, y que sean ellas quienes tomen el 99 % de las decisiones.

Modelar la cultura.

Es imperativo poner al centro de todas nuestras decisiones al cliente y sorprenderlo superando sus expectativas y consiguiendo su lealtad. Establecer los valores y las conductas que nos permitan vivir dicha cultura con intensidad, celebrando y compartiendo el éxito.

Un líder debe tener muy claro su legado, es decir, las tres o cinco cosas de impacto y valor agregado que quiere dejar en los años que estará en su asignación actual. Hay que tener cuidado de que, a la hora de listar estas acciones, no terminemos describiendo un trabajo, sino que se trata de identificar las que dejarán una huella, las que se pueden ver o medir y que generaron (o lo harán) un cambio fundamental.

Es imprescindible escribirlas en una tarjeta, compartirlas y traerlas con nosotros, pues serán una brújula diaria para estar seguros de que al menos el 50 % del tiempo lo dedicamos a ellas; pero lo más importante será poder decir «NO» a las actividades que usan nuestro tiempo sin generar ese legado y esa transformación que deseamos. Cuántas personas, después de años en un trabajo, al preguntarles por su legado o valor agregado responden que tenían tantas cosas que hacer que no les quedó tiempo para pensar en ello.

El Consejo de Administración

Las organizaciones que reportan a un Consejo de Administración tienen el gran reto de alinear esta transformación a dicho órgano y a su funcionamiento, pues de otra forma estarán desalineados y, lejos de avanzar, vivirán en un conflicto continuo.

Tradicionalmente, los consejos estaban compuestos por diez o más personas; si queremos modelar con el ejemplo y acelerar la toma de decisiones, entonces el primer ajuste debe ser reducir su tamaño y revisar todos los comités de gestión que existen.

Tomar decisiones en grupos mayores de seis personas es muy complicado y no debemos olvidar que las decisiones de un consejo ya pasaron por muchos filtros. Cuando estos órganos son grandes y se quieren votaciones por unanimidad se termina en la mediocridad, ya que los temas controvertidos no se discuten, inclusive no se traen a la mesa.

Reducir los consejos a ocho o menos integrantes no es una opción, obedece a que el entorno y la magnitud de los cambios te obligan a moverte con rapidez, flexibilidad e innovación y, al mismo tiempo, a enfocar el uso del tiempo más hacia el futuro y menos al espejo retrovisor.

Un Consejo de Administración tiene tres grandes responsabilidades:

La parte fiduciaria.

Cuidar el buen funcionamiento de la empresa y el cumplimento de sus reglas internas con la sociedad y el medioambiente.

La planeación.

Aprobar planes operativos, asignar recursos y cuadros de liderazgo.

Anticiparse al futuro.

Evaluar oportunidades y riesgos.

Veremos más adelante que el valor de las empresas más innovadoras y admiradas se explica solo en un 16 % por el valor contable, y el restante 84 % son los intangibles, es decir, cosas que no están en el balance, pero que son las que confieren el valor –llamadas también ventajas competitivas– como marcas, clientes, innovación, talento, agilidad, etcétera.

En esta época de turbulencia, el Consejo Administrativo debe transformarse para dedicar al menos el 50 % de su tiempo a la planeación del futuro: oportunidades de negocios, cómo atraer a más clientes, expansión de mercados, alianzas, fusiones, ventas, etcétera; y no dedicar más del 20 % de sus actividades a los temas fiduciarios o a la revisión de resultados; salvo aquellos relacionados con aprendizajes, con lo que no está funcionando, los clientes ganados y perdidos y las oportunidades y riesgos que se vislumbran para enfocarse en la agenda del futuro.

Es muy importante tener siempre una idea del valor de nuestros negocios (aunque no estén a la venta) para ver lo que otros ven y están dispuestos a pagar por ellos. Generalmente, el valor dependerá de las ventajas competitivas que al comprador le puedan generar. Me ha tocado ver empresas en donde el director general estimaba un valor «X» y alguien le ofreció «3X» por lo que percibía y que internamente no se visualizaba. También he sabido de casos contrarios donde el director se pregunta por qué le ofrecen un valor bajo por la compañía, y la respuesta de esta reflexión ha sido de gran utilidad para realizar ajustes a futuro.

De las organizaciones jerárquicas nace la premisa de que el jefe decide y, por lo tanto, las personas se dirigen a él para que atienda múltiples asuntos; así llenan su agenda en forma alarmante y ponen en riesgo la supervivencia de la empresa porque entonces no se ocupa de los asuntos que sí son su responsabilidad y no debe delegar.

Las personas generalmente se acercan a un jefe para mostrarle su trabajo porque quieren su aprobación; en la mayoría de los casos hay una búsqueda de reconocimiento (que todos necesitamos) y, más aún, si el puesto laboral también depende de la opinión del jefe hay que demostrarle lealtad y cercanía.

Cuando alguien se acerca a mí para solicitar mi tiempo analizo el tema, y si no está dentro de mi lista de cinco prioridades o legados simplemente me disculpo dando un reconocimiento e indicando que tengo una agenda apretada, pero reitero mi apoyo incondicional porque confió en la decisión que el equipo tome, ya que estoy seguro de que superarán por mucho mis expectativas. Les puedo garantizar que en casi todos los casos sucedió de esta manera, y esta conducta liberó más del 50 % de mi tiempo disponible.

A este procedimiento suelo llamarle «changos negros» y «changos blancos». Los «changos blancos» son los asuntos relevantes que me corresponde atender y a los que debo dedicar la mayor parte de mi tiempo. Los «changos negros» pudieran ser interesantes, pero consume mucho tiempo entenderlos y llegan a nosotros porque somos jefes, pero no expertos, y en la mayoría de esos casos terminamos dando el sí.

Debemos detectar a los líderes que siguen administrando «changos negros» porque no están entendiendo su rol, y el peligro que esto representa para el futuro de la organización es enorme, ya que administran desde el área de confort sin reconocer que su posición y su tiempo requieren ajustes importantes; el resultado de esto es (casi siempre) el despido de directores generales en intervalos cortos.

Analizar los mercados y las tendencias de los consumidores y romper paradigmas son algunas de las necesidades apremiantes de todo líder. Hay una frase de Ralph Emerson que ha regido mi vida: «No sigas el camino, ve por donde no hay vereda y deja huella». Hace cincuenta años, la vida promedio de una empresa era de quince años y hoy se ha acortado el ciclo a cinco. ¿Qué hacer? Tenemos que organizarnos a partir de procesos centrados en el cliente y ajustar cuatro paradigmas y creencias que no nos dejan avanzar.

¿Quién es mi jefe?

Debemos dejar claro que

el único y verdadero jefe es aquel para el que existimos: el cliente.

Entonces el rol actual del jefe es transformarse en un líder inspirador al servicio de los demás que, inclusive, pueda ser evaluado por quienes le reportan.

¿Cuál es mi trabajo?

Tu trabajo es

contribuir a lograr la visión y propósito de la empresa

sin importar la actividad que tengas asignada; siempre deberás ofrecerte a ayudar para el logro del fin último, dejando atrás esa socorrida expresión de «es que ese no es mi trabajo».

¿Quién es tu equipo?

Todo aquel que contribuye a la visión y propósito del negocio.

Esto implica que tu verdadero equipo es toda la empresa, y la noción «equipo funcional» pasa a un segundo término o se cambia por colaboración. Si en nuestra familia hay una persona con algún problema ¿qué hacemos? La ayudamos. Este sencillo principio es el que debemos aplicar todos para lograr satisfacer a nuestros clientes y exceder sus expectativas.

¿En qué negocio estamos?

Estamos

en el de movilizar personas para atraer y retener clientes en perpetua redefinición,

y así crear los negocios del futuro.

¿Qué retos tenemos y qué hacemos?

Cambiar más rápido que el mundo exterior.

Innovar es el trabajo de todos, todos los días.

Lograr que la gente se apasione y sea creativa.

Estos retos a los que nos enfrentamos como líderes implican cambios muy importantes, y si no los llevamos a cabo, además de la obsolescencia que tendremos que afrontar, estaremos poniendo en riesgo nuestros trabajos y empresas.

Hay que reinventar el liderazgo para ir más rápido o moriremos, pero como fuimos educados mediante patrones de poder resulta complicado. Necesitamos sustituir los viejos esquemas para transformar a nuestras organizaciones, cambiar un pasado lento e inflexible y la idea de que el jefe decide por un futuro con rapidez, flexibilidad y guiado por la innovación.

Cuadro 2.1 Modelo de negocio a transformar

Fuente: Elaboración propia.

La cultura debe emigrar del conformismo, la obediencia y la subordinación a la colaboración, el compromiso y la creatividad.

Cuadro 2.2 Cultura a transformar

Fuente: Elaboración propia.

Hay tres cambios fundamentales que debemos llevar a cabo a nivel personal y aunque, sin duda, son los más complicados, de ellos dependerá el éxito de una transformación.

Cuadro 2.3 Cambios para una transformación profunda

Fuente: Elaboración propia.

El reto que hoy tiene el empresario es «diferenciarse» lo más rápido posible y «hacer a la competencia irrelevante» o, dicho de otra forma, no mirar a la competencia y enfocarse en nuevos mercados, nuevos clientes, nuevas soluciones que nadie esté viendo, y entonces dejar que la competencia lo siga, pero él ya irá tres pasos adelante.

Si hoy analizamos nuestros negocios nos daremos cuenta de que estos dependen generalmente de un grupo pequeño de clientes –alrededor de un 20 %– que genera más del 80 % de las ventas. El error es que vemos y tratamos a todos los clientes con normas y políticas similares, cuando lo que deberíamos hacer es diferenciar nuestro trato y condiciones dependiendo de su lealtad a nuestros productos.

Por otro lado, si nos dedicamos a entender a aquellos que compran poco o, inclusive, a los que ni siquiera consideran nuestros productos como una opción, puede que encontremos una de las mayores fuentes de crecimiento. El reto está en ver las cosas con otra óptica.

Siempre nos preguntamos por qué los pioneros, en la mayoría de los nuevos sectores de la economía, fueron empresarios pequeños que suplieron su falta de capital con creatividad, buenas ideas y ruptura de paradigmas.