Empresa Admirada E-Book

Salvador Alva

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 255

Beschreibung

Salvador Alva, es autor del exitoso libro Tu vida tu mejor negocio. En el que proponía hacer una planeación estratégica de tu vida, así como las empresas lo hacen. Ahora nos ofrece una metodología para orientar a las empresas en cómo lograr que sean admiradas.Busca dar una perspectiva integral y práctica, desde la óptica del líder de la organización, sobre las mejores herramientas para llevar a cabo una transformación de los negocios por medio de una metodología ordenada. Ser una Empresa Admirada implica no sólo tener éxito económico, sino lograr que los empleados vean a la empresa como un gran lugar para trabajar y que los clientes tengan una lealtad especial tanto por su servicio como por la diferenciación de los productos. Las empresas tradicionales competirán para ser mejores, las admiradas para ser únicas.

Leseprobe

EMPRESA ADMIRADA: LA RECETA

Las acciones de una empresa admirada tienen un sobreprecio que supera hasta en cuatro veces a su más cercano competidor.

¿Quieres que tu empresa sea admirada por clientes, empleados y accionistas?

¿Te imaginas tener personal que califique a los jefes?, ¿permitir que cada quien subcontrate las partes aburridas de su trabajo?, ¿que los horarios sean flexibles?

Empresa admirada: la receta ofrece un modelo de transformación práctico para lograr ser una organización innovadora y muy atractiva para trabajar.

La premisa es que no se trata de correr la misma carrera más rápido, sino cómo hacer para correr una carrera diferente.

Las empresas tradicionales competirán para ser mejores, las admiradas para ser únicas.

Su primer libro, Tu vida, tu mejor negocio, me pareció una excelente guía para planear desde las actividades cotidianas más sencillas, hasta los grandes planes personales a futuro. En esta ocasión con Empresa admirada: la receta lleva a cabo el mismo ejercicio pero ahora teniendo como protagonistas a los que dirigen las empresas. Las lecciones que nos comparte, son una rica y útil mezcla de estrategia empresarial y experiencia personal.

Daniel Servitje Montull Director General Grupo Bimbo

Salvador nos da un sistema para aprender, innovar y diseñar desarrollando la visión, organización y cultura de la empresa para convertirla así en una empresa admirada por accionistas, asociados y clientes.

Armando Garza Sada Presidente del Consejo de Administración de ALFA

A Irma, mi compañera, por inspirarme, apoyarme y dejarme SER.

Leí con mucho interés tu libro, ¡me gustó mucho! Te felicito sinceramente, creo que plasmas de una manera fácil, directa y sencilla la esencia del éxito de las empresas. Espero que muchos mexicanos lo lean, nos hace mucha falta aprender e implementar tus sugerencias en el actual contexto económico.

Eduardo Garza T.

Frisa

Gracias por compartir este gran libro y por incentivarme a ser mejor persona y empresario día tras día.

Federico Sada Rivero

Insar

Un libro que estimula la reflexión insaciable de la gestión empresarial en un reto de actualización.

Gilberto de Hoyos Santos

Grupo Modelo

Es una receta para emprendedores hecha con los mejores ingredientes del siglo XX y XXI. Es uno de los mejores libros de negocios que he leído, no invita a crecer, sino que confronta a reinventarse, no sugiere dar un salto empresarial sino atreverse a entrar en una nueva fase que sin duda será la tendencia de este siglo; la suma del valor enfocado al cliente.

Mauricio Herrera

MYD Contact Center

Me encanta la estructura del libro, lo disfruté de principio a fin sin poderme detener, de lo interesante que me pareció.

Rogelio Martínez

Consultor de Empresas

Te aseguro que habrá cambios en mi empresa derivados de la lectura del libro… Me encantó la idea de que en el futuro sólo existirán dos clases de organizaciones: las rápidas y las muertas.

Juan Miguel Rubio

Transformar es arte y ciencia y tú lo conoces al derecho y al revés y hasta con los ojos cerrados y lo transmites muy bien en tu libro.

Adriana Garza

PepsiCo

Excelente, sencillo de leer, muy bien documentado y respaldado, con propuestas lógicas, sólidas y coherentes. VOC es un gran concepto.

Manuel Papayanopulos

Korn Ferry

Tu libro es muy ameno y recopila muy claramente tu experiencia y sabiduría. Ojalá fuera obligatorio en las universidades y preparatorias, estoy seguro que si lo hubiera leído hace 30 años, hubiéramos creado una mejor empresa, trabajadores, patrón, y coach.

Arturo Fernández

Empresario

Es un libro que hay que tener a la mano para consultarlos siempre. Creo que lograste explicar de forma simple, conceptos profundos.

Jesús Theurel

Empresario

Excelente libro, muestra la historia de éxito de un líder que tuvo la visión de invertir la estructura de la empresa y convertir al cliente en el jefe.

Isela Meléndez

Grupo Chapa

Este gran libro nos invita a retar al sentido común de las empresas y en nuestras vidas.

Alejandro García

Índice

1. Punto de partida

2. Innovar-transformar o morir

3. Una empresa admirada

4. Principios básicos para una transformación

5. La receta

6. Alineando la Visión

7. Alineando la Organización

8. Alineando la Cultura

9. Cultura de innovación

10. La recompensa

11. Frases relevantes

Anexos

Bibliografía

Navegación estructural

Cubierta

Portada

Créditos

Dedicatoria

Comenzar a leer

Bibliografía

Autor

A través de mi vida profesional he aprendido de muchas personas quienes me formaron y dieron sus consejos, tuve la fortuna de asistir a seminarios y conferencias de muchos líderes. De estas sesiones fui escribiendo ideas y frases que me parecían relevantes. Este libro es resultado de esa larga lista de personas, libros, conferencias que me han inspirado a lo largo de la vida. Esta obra de divulgación es una manera de agradecer a todos ellos, es un tributo a aquellos que me formaron, cuyo resultado es una obra para todos los que se encuentran en el proceso de dirigir una organización o que desean aprender y acortar el camino.

1Punto de partida

Los nuevos retos a los que hoy nos enfrentamos, no los podemos resolver con el mismo pensamiento que teníamos cuando se iniciaron.

ALBERT EINSTEIN

Al analizar la industria editorial y ver la cantidad de publicaciones e información que estamos recibiendo, lo primero que me pregunté es ¿por qué escribir un libro más? Dicen que diariamente se publican en el mundo más de 3,000 libros y que la mayor parte termina en la lista de fracasos editoriales o en el olvido.

La producción editorial puede representarse como un embudo: la producción es la parte ancha y la lectura la parte estrecha. Dicho de otra forma, la oferta es superada por la demanda o hay más información de la que se puede asimilar.

Recuerdo que cuando escribí el libro Tu vida, tu mejor negocio me recomendaron un determinado número de páginas, porque con base en ellas se planearía el tamaño y el precio de venta al público.

Toda mi vida trabajé dentro de empresas donde el valor del tiempo era tan importante, que ser concisos y directos en la comunicación era parte del entrenamiento, pues el tiempo de los demás y se traducía en productividad.

Me resistí a la idea de escribir un libro extenso por considerarlo un abuso para el lector. También tuve presente que muchos de los libros de negocios que había leído con buenas ideas se podían haber resumido en un par de cuartillas, pero la realidad es que el mensaje lo entregaban en libros de 300 a 500 hojas en pasta dura para así poder cobrar de treinta a cuarenta dólares por ejemplar.

De lo que no tengo duda es que en cualquier mercado, incluyendo el editorial, puedes tener éxito simplemente al ver con otros lentes, observando al cliente y haciendo ajustes al modelo preestablecido de negocio.

Analizar los mercados y las tendencias de los consumidores y romper paradigmas son unas de las necesidades apremiantes de todo líder. Hay una frase de Ralph Emerson que ha regido mi vida profesional y me ha permitido alcanzar éxitos: «No sigas el camino, ve por donde no hay vereda y deja huella».

En el mundo de los negocios es común la envidia por éxito ajeno; yo la resumo en una frase: «El éxito nadie te lo perdona».

Esto lo podemos ver reflejado en el comportamiento de nuestros competidores: tratan de copiar nuestros productos y quitarnos clientes, terminando todo en luchas de precios y locos descuentos que hacen menos atractiva la industria o sector. Esto lo llamamos commodities o poca diferenciación.

El reto que hoy tiene el empresario es «diferenciarse» lo más rápido posible y «hacer a la competencia irrelevante» o, dicho de otra forma, no mirar a la competencia y enfocarse en nuevos mercados, nuevos clientes, nuevas soluciones que nadie esté viendo, y entonces dejar que la competencia le siga, pero él ya irá tres pasos adelante.

Si hoy analizamos nuestros negocios, éstos dependen generalmente de un grupo pequeño de clientes –alrededor de 20%– que genera más de 80% de las ventas.

El error es que vemos y tratamos a todos los clientes con normas y políticas similares, cuando lo que deberíamos hacer es diferenciar nuestro trato y condiciones dependiendo de su lealtad a nuestros productos.

Por otro lado, si nos dedicamos a entender a aquellos que compran poco o inclusive a los que ni siquiera consideran nuestros productos como una opción, puede que encontremos una de las mayores fuentes de crecimiento. El reto está en ver las cosas con otra óptica.

El retorno de capital o rentabilidad es directamente proporcional al porcentaje de diferenciación que los productos tienen en el mercado. Veamos Microsoft, cuyos márgenes de utilidad de opresión superan 40%, simplemente están solos con muchos en el mercado. Lo mismo sucede con todos aquellos pioneros como DELL, Southwest Airlines, Red Bull, Starbucks, Intel o quienes tienen ventajas competitivas únicas.

En el lado opuesto se encuentran todas esas industrias o empresas maduras como Ford, General Motors, American Airlines, IBM, etcétera. Cuyos márgenes y niveles de diferenciación son muy pequeños.

Siempre nos preguntamos por qué los pioneros en la mayoría de los nuevos sectores de la economía fueron empresarios pequeños, cuya falta de capital la suplieron con creatividad, buenas ideas y ruptura de paradigmas.

La respuesta es muy simple: los grandes son poderosos pero pierden agilidad y capacidad de ver nuevos horizontes. Sus líderes son generalmente administradores que tienen terror a equivocarse y por lo tanto no toman riesgos. Algunos de ellos llevan sobre sus hombros el éxito de una empresa familiar y las expectativas de todos los miembros de la familia que juzgan cotidianamente sus decisiones.

La mayoría no se da cuenta que al no cambiar a la velocidad del mundo y la tecnología, está tomando un mayor riesgo y sus empresas tarde o temprano morirán dependiendo de qué tan fuertes y duraderas sean sus ventajas competitivas.

Revisemos en qué posición están ahora muchas de las empresas pioneras del siglo pasado en varios sectores. Cámaras fotográficas: Leica; fax: Xerox; servicios de internet: CompuServe; fotocopias: Xerox y 3M; televisores: RCA; pañales desechables: Chicopee Mills; motocicletas: Hardley-Davidson, etcétera.

Cuadro 1.1. Pioneros contra líderes actuales

Fuente: elaboracón propia con datos de la revista strategy+business, no. 35.

La realidad actual es que los líderes que dirigen la mayor parte de esas empresas fueron premiados por sus resultados en el pasado, hoy se les pide que transformen y evolucionen a sus empresas hacia un mundo nuevo e incierto.

Las preguntas que nos debemos hacer son las siguientes: ¿quién los ha preparado para ello?, ¿en dónde están las escuelas que forman a estos líderes para enfrentar los desafíos y amenazas de sus negocios?, ¿quién tiene la experiencia sobre un mundo que aún no se inventa?

El despido de directores generales por parte de los consejos de administración ha aumentado en forma alarmante y los promedios en esos puestos no superan los cinco años. Aun cuando han aparecido miles de publicaciones de negocios intentando ayudar a los ejecutivos a reinventarse, sólo han logrado hacerles la vida más complicada, pues las teorías son sólo piezas en el rompecabezas del proceso de los negocios y cuando se aplican de forma aislada, los resultados no son significativos.

Hay directores que deciden trabajar en una nueva visión y la publican y difunden con gran entusiasmo, pero cuando la gente ve que el equipo directivo no tiene las habilidades para implementarla, se genera una gran ansiedad. Aunque se tenga a la gente adecuada, si no está alineada y trabaja en equipo, se crea una gran confusión; y si no hay recursos para invertir en una nueva visión se genera frustración.

La transformación de un negocio requiere ajustes al modelo y una buena dosis de paciencia y consistencia, elementos en los que pocos líderes están dispuestos a invertir.

Cuadro 1.2. Etapas de una transformación

Fuente: elaboración propia.

Supongamos que establecemos una serie de valores, entre ellos la innovación, pero seguimos castigando a aquél que falla en un intento por innovar; o no tenemos capital semilla ni mentores para apoyar a los emprendedores y sus nuevas ideas; o no está incluida la innovación en la evaluación de desempeño de la gente. En resumen: confusión.

No puede haber cambio ni transformación sino se revisa todo el modelo de negocio y se hacen los ajustes con cierta rapidez. Se dice fácil, pero es una tarea titánica que no se podrá lograr si los directores generales siguen utilizando la mayor parte de su tiempo en ejecutar la estrategia o dicho de otra forma en operar el día a día.

Un buen director debe dividir su tiempo en tres partes: ejecutar, crear y aprender. Hay momentos como crear la visión y preparar a la organización (aprender) que podrían requerir más de 80% de su tiempo.

Un líder que dedique más de 30% a la operación –que puede ser delegada–, está evadiendo su principal responsabilidad la cual consiste en ver por el futuro y la evolución y el talento de la organización. Tarde o temprano esta organización tendrá una brecha casi imposible de cerrar.

Cuadro 1.3. Ser mejor o ser diferente

Fuente: elaboración propia con datos de la conferencia del profesor Gary Hamel, «Marketing Innovation A Core Competence»: Woodside Institute, 2004.

No olvidemos que aunque la tecnología cambia a pasos acelerados, al ser humano le cuesta mucho trabajo evolucionar a esa velocidad. El rol del líder es cerrar esa brecha y a ello debe dedicar buena parte de su tiempo.

Cuadro 1.4. El rol del líder: tecnología contra cultura

Fuente: elaboración propia.

En este sentido, este libro no pretende ser un título más para llenar los libreros de los hombres de negocios. Busco presentar algo único: un modelo de transformación total y práctico para las empresas, modelo que apliqué en cuatro ocasiones como director general en situaciones muy diferentes: 1) la creación de un negocio de la nada para convertirlo en líder en el mercado de dulces infantiles: Sonric’s; 2) la transformación de un negocio de productos horneados, Gamesa, reconocido en tres ocasiones como la mejor operación mundial de PepsiCo; 3) la integración de operaciones aisladas en Latinoamérica del negocio de alimentos en PepsiCo, y 4) mi última asignación en la presidencia de PepsiCo Latinoamérica para la integración de los negocios de alimentos y bebidas. Por confidencialidad no divulgaré los resultados de estas asignaciones, pero lo atestiguan las miles de personas que han sido parte integral de estas historias y cuyos resultados siempre excedieron nuestras expectativas.

Al libro decidí llamarlo Empresa admirada: la receta porque con él busco dar una perspectiva integral, desde la óptica del líder de la organización, sobre las mejores herramientas para llevar a cabo una transformación de los negocios, por medio de una metodología ordenada para el proceso de transformación empresarial.

Al que opera un negocio, o a un nuevo emprendedor, le permitirá acortar su tiempo de implementación y evitar errores comunes, a través de las experiencias incluidas. Para aquellos que son premiados con puestos de mayor responsabilidad les doy recomendaciones de alguien que estuvo en su posición en algún momento.

No quiero abusar del tiempo del lector, así que en cada página siempre encontrará algunas recomendaciones prácticas para aplicar en sus negocios, con la perspectiva de estar viendo el rompecabezas completo de la transformación.

No pretendo que seamos expertos en cada una de las herramientas propuestas, pero sí que se entienda el efecto que una acción tiene sobre una organización, el modelo de negocios y su cultura.

También abordaré el tema de comunicación para lograr el compromiso de la organización y disminuir la tensión natural que existirá en este proceso.

Ser una empresa admirada implica no sólo tener el éxito económico sino lograr que los empleados vean a la empresa como un lugar para trabajar y que los clientes tengan una lealtad única por su servicio y diferenciación de productos. Ser una empresa admirada genera un nivel de satisfacción que sobrepasa cualquier éxito económico y genera un valor enorme al accionista, además de lograr que el nuevo socio aspire a ser parte de ella.

Alguien me preguntaba si una empresa industrial podría llegar a ser admirada. No tengo duda, siempre que rompa paradigmas y que busque ser única y diferente. Veamos un ejemplo extremo para entender de lo que estoy hablando.

Semco es una empresa brasileña que fabrica maquinaria para la industria alimentaria y bombas marinas. Su líder, Ricardo Semler, decidió tratar a sus trabajadores como adultos responsables y no como adolescentes.

Múltiples asociaciones la han nombrado como la mejor compañía para trabajar y cada mes reciben cerca de 300 solicitudes por cada puesto disponible en la organización.

Algunas de las ideas que ha aplicado Semler y que se encuentran a profundidad en sus libros: Radical: el éxito de una empresa sorprendente y Contra la corriente son las siguientes:

los empleados de línea establecen sus horas de trabajo y 150 personas de nivel gerencial establecen sus propios salaros y bonos: «Les pedimos que nos digan cuánto es lo que quieren ganar que sea justo y se los pagamos. Con pocas excepciones hemos tenido que decirles que lo que están ganando no corresponde a la contribución que están haciendo» (Semler 1999);

comparten con todos los empleados los estados financieros y a cada división le entregan un cheque con 23% de utilidades para que ellos decidan qué hacer con ellas;

los distintos departamentos hacen negocios entre sí y si no les gusta el precio o servicio son libres de comprarle a alguien más. «La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia» (Semler 1999);

las personas contratadas y ascendidas son entrevistadas y aprobadas por todos y cada seis meses los gerentes son evaluados por sus subordinados y todos tienen acceso a los resultados; y

se han despojado de los privilegios que alimentan el ego, son costosos y distraen de las tareas cruciales de la empresa: «Nunca les han cancelado un pedido porque la recepcionista usa jeans en lugar de un vestido formal» (Semler 1999).

No continuo porque estoy seguro que para muchos éstos son paradigmas difíciles de romper, pero ser una empresa admirada significa ser diferente y única. Hipotéticamente, si todos hoy decidiéramos ser como Semco, en automático dejaría de ser único y admirado. Este es un objetivo móvil porque siempre dependerá de un comparativo con otros casos.

Será responsabilidad del líder definir el calendario, las prioridades y el énfasis en los distintos pasos para la transformación. Pero el proceso que he denominado VOC permitirá que la organización entienda como encaja cada pieza del rompecabezas, dando así sentido y logrando un apoyo entusiasta a los procesos de cambio.

VOC son tres pasos de fácil descripción y comunicación:

Alinear la Visión

Alinear la Organización

Alinear la Cultura

VOC es un proceso de transformación que se apoya en las mejores herramientas que he seleccionado, pero como no son únicas, algunas de ellas pueden ser sustituidas.

Ejemplos: para implementar la estrategia, una de las mejores herramientas es el balanced scorecard (BSC) o indicadores balanceados de desempeño. Esta herramienta fue desarrollada por Robert Kaplan y David Norton en 1996 en su libro: The Balanced ScoredCard: Translating Strategy into Action. Para crear una organización rápida y enfocada al cliente, una buena herramienta es la reingeniería de procesos descrita por Michael Harmer y James Champy en su libro: Reengineering the corporation, un best-seller en los años 90. Para alinear la organización a los objetivos más críticos (batallas), el concepto de must-win battles es muy útil. Este fue creado por Peter Killing y Thomas Malnight en su libro: Must-Win Battles: How to Win Them Again And Again (2005).

Cuadro 1.5. Proceso VOC

Fuente: elaboración propia.

Aunque recomiendo que las tres sean secuenciales en su implementación, hay varios programas de las tres etapas que pueden aplicarse al mismo tiempo.

Este libro no pretende mostrarnos cómo correr la misma carrera más rápido, sino cómo hacer para correr una carrera diferente. Este es un texto de transformación y que sirve para todo aquel que este inmerso en una empresa y desea crecer o ser parte de un proceso de cambio.

Para el que aún no tiene un negocio y tiene algunas ideas, la metodología VOC le permitirá prevenir algunos errores comunes y construir un negocio con una cultura innovadora que pueda moverse a mayor velocidad que otros jugadores.

Como dijo algún día Peter Drucker: «La mejor forma de predecir el futuro es crearlo».

2Innovar-transformar o morir

Cuando el ritmo de cambio del entorno es mayor que el ritmo de cambio interno de la organización… el final está cerca.

JOHN WALTER, EXPRESIDENTE DE AT&T

David G. Vice, ex presidente de Northern Telecom, decía: «En el futuro habrá dos tipos de organizaciones: las rápidas y las muertas» dependiendo de la velocidad para encontrar el camino a la productividad y la búsqueda de mayor valor al consumidor. Esto suena muy alarmante pero es cierto si lo analizamos con perspectiva histórica.

Muchas de las cien empresas más importantes del mundo de hoy no existían hace cincuenta años y varias de las que existían ya han desaparecido o han sido adquiridas. También es cierto que han nacido grandes empresas que en muy poco tiempo han tomado posiciones de liderazgo en nuevos sectores de la economía mundial como: Microsoft, Intel, Apple, Google, Skype, etcétera. Y muchas de las empresas que hasta hace poco tenían marcas líderes, hoy se debaten entre reinventarse o morir.

Sony, la marca con la que mi generación creció, significaba calidad e innovación en electrónica, hoy ha sido superada en muchos aspectos por Apple y nadie duda de que ésta será la empresa líder en tecnología electrónica.

En el último ejercicio fiscal de ambas empresas Sony (3/2010) vendió 77 billones de dólares y Apple (9/2009) 42 billones. Esto quiere decir que Sony es aún 1.8 veces mayor que Apple en ventas. Sin embargo, el valor de ambas compañías en el mercado es lo contrario. Mientras Sony vale 29 billones, el valor de Apple se estima en 230 billones al mes de agosto de 2010, ¡casi 8 veces más!, aun cuando el nivel de ventas es menor. Hay muchos factores que explican estas diferencias pero en esencia el inversionista percibe que el modelo de negocio y el futuro de Apple es más prometedor y lo ve reflejado en sus innovaciones y utilidades de los últimos años. Apple en menos de tres años ha duplicado su negocio y en ese mismo lapso de tiempo, Sony sólo creció 10%.

Una encuesta hecha a líderes empresariales indicó que 65% espera que en los próximos diez años sus competidores sean nuevos, mientras que sólo 35% piensa que seguirán siendo los actuales. Consideran que 60% del éxito de los nuevos competidores se atribuirá a cambiar las reglas del juego y sólo 40% a un mejor desempeño.

La velocidad de cambio actual no tiene precedente y esta rapidez crecerá en forma exponencial. Solamente la tecnología de los últimos treinta años supera los inventos de los últimos dos millones de años de la humanidad.

A nivel mundial tardamos 74 años en alcanzar la cifra de cincuenta millones de teléfonos desde su invención. La televisión tardó trece años en llegar al mismo número de usuarios. Internet lo hizo en sólo cuatro años. Hace quince años había cuatro millones de usuarios que navegaban por la red. Hoy se estima que la cifra asciende a los 2,000 millones.

Hace veinte años el desarrollo de un automóvil nuevo tardaba seis años, hoy se hace en doce meses. Hipotéticamente la capacidad de procesamiento de una computadora con valor de 1,500 dólares, en 1960 hubiera costado más de dos millones y hubiera ocupado una habitación enorme. El poder de cómputo se ha duplicado cada 18 meses durante los últimos treinta años.

En una sola generación el costo de decodificar un gen humano ha bajado de millones de dólares a cientos. El costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dólares a prácticamente cero. La ubicuidad de Internet ha hecho perder sentido a la geografía.

Uno de cada ocho matrimonios se conocieron por internet y Google atiende más de 300 millones de búsquedas al día.

En un estudio mundial desarrollado por la firma de investigación Gfk.NOP, se les pidió a personas mayores de 13 años que seleccionaran de seis a quince características para una buena vida. Las tres más nombradas fueron: buena salud, seguridad financiera y tener una casa. Lo interesante es que las siguientes siete características fueron intangibles: matrimonio feliz, niños, autocontrol de su vida, trabajo interesante, viajes de placer, tiempo libre y riqueza espiritual. Al final, y con calificaciones bajas, quedaron cosas como: un bonito jardín en casa, educación, un auto de lujo, joyería, ropa y artículos electrónicos.

Cuando vemos estas prioridades en las nuevas generaciones debemos preguntarnos: ¿cómo será el clima laboral?, ¿cuál será el papel de los líderes de las empresas para responder a estas necesidades teniendo en cuenta que sus competencias menos desarrolladas son: conciencia de sí mismos, equilibrio entre su vida personal y de trabajo, habilidades para inspirar y generar cambio, trabajo colaborativo, etcétera?

Desde el inicio de la humanidad hace miles de años, el poder y la fuerza de las sociedades estaban determinados por el tamaño de los territorios y ejércitos. El poderío se medía en función de las tierras conquistadas, sus recursos naturales y su mano de obra. No fue hasta el siglo XIX que las fuerzas de poder empezaron a cambiar con la industrialización y la aparición de grandes empresas y corporaciones que determinaron en parte la importancia de un país. Con este movimiento se inicia la era del conocimiento y la globalización que hoy por hoy define al mundo.

Hoy en día, el tamaño del territorio de un país es irrelevante, la tercera y cuarta potencias del mundo, Japón y Alemania respectivamente, ocupan el lugar número 60 y 61 con superficies inferiores a países como Paraguay o Camerún. Por el contrario un país como Argentina que hace dos siglos era una potencia mundial, hoy es la economía número treinta y la número ocho en territorio. Un país como Mongolia, con un territorio similar en tamaño al de México tiene una economía menor a 5% que la de nuestro país. Veremos en el futuro que las fronteras territoriales irán perdiendo importancia y el poder económico será sustituido por grandes corporaciones mundiales que dominarán el espectro mundial.

Si las cinco compañías con mayor valor de capitalización fueran países, ocuparían las posiciones del 25 al 30 en la escala mundial, entre 192 países. Las fortunas de Carlos Slim o Bill Gates, en forma individual, son mayores que las de países como Ecuador, Guatemala, Luxemburgo o República Dominicana. Las veinte compañías más fuertes de Estados Unidos representan 7.3% de la economía mundial.

Internet y los sistemas de comunicación alteraron la forma de vida. Hoy las redes sociales han alcanzado una dimensión inimaginable. Sólo Facebook cuenta con 750 millones de usuarios (septiembre de 2011); visto como país, sería el tercero del mundo después de China e India.

El consumidor vivirá en una aldea global en donde las fronteras desaparecerán y su lealtad estará con aquellas compañías o marcas que ofrezcan más valor al menor costo. Las empresas ganadoras serán las que entiendan las tendencias del consumidor y desarrollen productos y servicios que lo sorprendan.

En esta nueva era del conocimiento nuestro reto mayor será el evolucionar la cultura y las conductas de los empleados a la misma velocidad del cambio tecnológico. El ser humano, por naturaleza, genera hábitos a través de la repetición de conductas, y olvidarse de ellas cuesta mucho esfuerzo y voluntad.

Las compañías y la gente no cambian hasta que el dolor de permanecer igual es mayor que el dolor del cambio. Las estadísticas nos demuestran que las empresas sólo cambian cuanto están en crisis o en bancarrota, sólo un pequeño número de ellas (10%) lo hace en buenos momentos con la única intención de poder ir más rápido en su visión y expansión.

Cuadro 2.1. ¿Por qué cambian las empresas?

Fuente: elaboración propia.

Las empresas generan una brecha entre el desarrollo tecnológico y la velocidad de adaptación de la gente. Los líderes invertimos en tecnología cuando el reto es el diseño de la organización, sus procesos y su cultura para alinearse con el cambio tecnológico y el ambiente competitivo. Si no cerramos esta brecha, no lograremos una transformación real. Queremos empleados motivados pero esto sólo se logra cambiando la cultura de subordinación por una de cooperación, compromiso e innovación.

Cuadro 2.2. Empresa tradicional contra admirada

Fuente: elaboración propia.

Fuimos educados bajo patrones de poder y ahora es necesario sustituir los viejos esquemas por nuevas alternativas de colaboración. Vamos a requerir gente con nuevas habilidades: flexibles y promotores del cambio.

Asimismo muchos de los roles con que hoy trabajamos no existirán en el futuro. Las ocho carreras o trabajos que tendrán mayor demanda en veinte años aún no han sido creadas. Los trabajos serán más complejos, desafiantes y autónomos; buscando la innovación y diferenciación como el arma más poderosa de una empresa. En este ambiente, necesitaremos líderes que se enfoquen al cliente y no al jefe, al equipo sobre el individuo, disciplinados contra improvisados, emprendedores antes que empleados.

Los líderes premiados serán verdaderos agentes de cambio, dispuestos a eliminar muchos de los principios exitosos del pasado; con la utilización creativa de la tecnología y el apoyo a la educación y la comunicación como prioridades en su agenda. En conclusión, requerimos un cambio en la forma de pensar de la gente y los líderes de nuestras organizaciones. Pero: ¿cómo atraer este tipo de talento a nuestras organizaciones?

Pensemos si Steve Jobs, Michael Dell y Bill Gates se hubieran postulado para trabajar en una compañía tradicional llena de normas, procedimientos y manuales y donde los líderes rechazaran las nuevas ideas. Estoy seguro que no habrían pasado una entrevista de trabajo con el lenguaje y la vestimenta que tenían cuando iniciaron sus negocios.

Bill Gates y Steve Jobs en los primeros años de sus carreras.

Si no creamos las condiciones para atraer a estos jóvenes emprendedores a nuestros negocios, difícilmente podremos transformar e innovar. Pero sabemos que ellos no están dispuestos a trabajar si no tienen flexibilidad en horarios, libertad en sus estaciones de trabajo, opción a trabajar desde casa, vestimenta informal, pago proporcional a sus contribuciones personales, eliminación de títulos y signos de poder, cultura incluyente para todas las creencias y afiliaciones, juegos y diversiones para los tiempos libres, etcétera.

Reflexionemos por un momento sobre la riqueza que estos tres hombres crearon y que hoy (en 2011) supera los 450 billones de dólares. ¿Cómo fue posible que IBM y Sony no hubieran tenido la cultura y los líderes para retener este tipo de talento hace cuarenta años? Seguramente la arrogancia de su liderazgo no les permitió ver más allá. Hoy, el valor combinado de estas dos empresas es de 185 billones de dólares. Estos tres muchachos (Dell, Jobs y Gates) crearon desde cero un valor empresarial que los supera en 2.4 veces.