Logística de la A a la Z E-Book

Adolfo Carreño

• Herausgeber: Fondo Editorial de la PUCP
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Este libro recoge las experiencias del autor en sus más de quince años de actividad logística en el sector privado. La gran cantidad de ejercicios, tanto resueltos como propuestos, adaptados de situaciones vividas por el autor en su práctica profesional, convierte a este libro en ideal para estudiantes de pregrado y postgrado que realizan sus estudios de logística en universidades y escuelas de negocios. La extensa teoría y los numerosos conceptos de los procesos logísticos desarrollados en el sector empresarial peruano, hacen de este libro una verdadera guía para aquellos profesionales que trabajan en este sector. Consciente de los constantes cambios vividos en el sector logístico mundial, al autor analiza y desarrolla las situaciones de la logística del comercio internacional en el contexto de las nuevas INCOTERMS 2010, cuya vigencia empezó en enero de 2011. La estructura del libro ha permitido incrementar gradualmente el nivel de complejidad del texto hasta alcanzar las situaciones que enfrentaría un ejecutivo de logística. El autor recomienda la lectura de la segunda parte luego del completo entendimiento de la primera, pues la segunda parte usa en buena cuenta los conceptos desarrollados en la primera como herramientas para la solución de situaciones en la gestión del área logística de una empresa. Esta estructura también la recomienda el autor como base para el desarrollo de planes de estudio y silabus de cursos orientados a la logística y la cadena de suministro.

Leseprobe

Adolfo Carreño Solís, ingeniero industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú con una maestría en Administración de Empresas de la Pontificia Universidad de Comillas de Madrid, y una segunda maestría en Supply Chain Managment de la Universidad ESAN - La Salle (Barcelona, España). Autor de la tesis de postgrado Evaluación de la Cadena de Suministro de textos universitarios basado en el modelo SCOR. Posee amplia experiencia laboral en la dirección, planificación y organización de procesos logísticos de importación, almacenamiento y distribución local y nacional de importantes transnacionales y operadores logísticos que actúan en nuestro país. Profesor de los cursos de Logística, Comercio Exterior y Supply Chain Management de los programas de pregrado y maestría de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Miembro activo de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística.

El autor responde preguntas, consultas y sugerencias sobre el presente texto al siguiente correo electrónico: [email protected].

Adolfo Carreño Solís

Logística de la A a la Z

Logística de la A a la ZAdolfo Carreño Solís

© Adolfo Carreño Solís, 2011

© Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014 Av. Universitaria 1801, Lima 32, Perú Teléfono: (51 1) 626-2650 Fax: (51 1) [email protected]

Diseño, diagramación, corrección de estilo y cuidado de la edición: Fondo Editorial PUCP

Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.

ISBN: 978-612-317-016-5

Capítulo I. Logística

Objetivos de aprendizaje.

Después de leer este capítulo el lector será capaz de:

1. Entender el significado de la logística y su importancia en la organización empresarial.

2. Comprender los principios que rigen la planificación de la actividad logística.

3. Identificar las áreas claves que constituyen el estudio de la logística y los temas de gestión.

La logística es una actividad realizada por el hombre desde que empezó a almacenar y transportar mercancías, es decir, desde tiempos inmemoriales; sin embargo, aunque parezca irónico, no encontramos una definición formal del término sino hasta 1985, año en que el National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) —fundado inicialmente en 1963 en EE.UU.— cambia de nombre a Council of Logistic Management (CLM), hecho con el cual se define formalmente el término de logística.

La logística en la década de los años sesenta era un aspecto desatendido por la dirección, que concentraba sus esfuerzos principalmente en reducir sus costos de producción. Peter Drucker, maestro y gurú de la administración, en su artículo llamado «El continente negro de la economía», escribía en 1962:

Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los contemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí, y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado [...] (Drucker, 1962, p. 103).

Es evidente el desarrollo vertiginoso experimentado por la logística desde aquella época hasta la fecha. De ser considerada una actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista como una fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorros en costos.

Un aspecto importante reside en lo referente a la definición de los términos de logística y distribución física, inicialmente usados indistintamente para referirse a lo mismo. En este libro utilizaremos la definición de logística dada por el CLM, que entiende por tal a:

[...] el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente (CML, 1985; citado en Gutierrez & Prida, 1998, p. 17).

En el caso del término de distribución física utilizaremos el concepto adoptado por Gutiérrez & Prida en su libro Logística y Distribución Física:

[...] se entiende por distribución física el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados (y del flujo de información a él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos de los clientes [...] No obstante es necesario precisar aquí que, a veces, el proceso de distribución física no acaba en el momento que el artículo llega al cliente. En determinadas ocasiones es necesario recoger una mercancía defectuosa que está en poder del cliente para enviarle otra en buen estado o para reparar los defectos y volvérsela a remitir [...] (Gutiérrez & Prida, 1998, p. 17).

De las definiciones anteriores se puede afirmar que la distribución física es la parte de la logística que estudia el flujo de los productos terminados, los servicios e información, desde que salen del proceso productivo hasta que llegan al cliente final. El flujo restante; es decir, el de los materiales, servicios e información necesarios para las operaciones de la empresa, resulta un tema de estudio de la administración de compras.

Se puede observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes a los que debe llevar los productos fabricados y con los proveedores, quienes abastecerán a la empresa de los materiales necesarios para sus operaciones. Entonces, podemos afirmar que la logística es el enlace entre la empresa y los mercados.

Nivel de servicio al cliente y logística

El nivel de servicio es la definición del servicio que se va a proporcionar al cliente, lo cual afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto. Su definición requiere la participación de la alta dirección y se debe basar en lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la compañía o lo que ofrece la competencia.

La definición del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos como la calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post venta, el servicio técnico, etcétera. Aquellas dimensiones del nivel de servicio controladas por la logística son la disponibilidad y rapidez.

La disponibilidad de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes desde los inventarios de la empresa. El tener el producto disponible para su expedición al cliente eleva el nivel de servicio dado por la empresa pero, en contrapartida, implica un mayor costo de inventarios. Controlar los costos de inventarios requiere la elección adecuada del sistema de renovación de inventarios, el cual es estudiado a fondo en el segundo capítulo de este libro.

La rapidez está relacionada con los transportes utilizados. Un plazo de entrega corto requiere la selección de un medio de transporte rápido y, por tanto, costoso, como en el caso del transporte aéreo. Un plazo de entrega mayor puede permitir la utilización de un medio de transporte más económico pero más lento, como el marítimo. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de los almacenes. Los almacenes ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejoran el nivel de servicio; pero, en contraposición, elevan la inversión necesaria en infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios almacenes.

Principios para la planificación logística

La planificación de la logística requiere la aplicación de diversos principios para su adecuada implementación en la empresa. En la literatura se encuentra una gran cantidad de estos principios o reglas bajo distintos nombres, pero en general se refieren a lo mismo. En este apartado presentamos aquellos que, siendo los más importantes, son obviamente compartidos por la mayoría de autores.

Principio del costo total

Es uno de los conceptos más antiguos de la administración logística, siendo su entendimiento esencial para una adecuada planificación. Es muy común encontrarlo en los libros de logística con otros nombres, tales como balance de costos opuestos, logística integral y logística total, entre otros. Este principio es simple y postula que los principales costos logísticos están en conflicto unos con otros y que el reducir un costo implica aumentar otro o, dicho de otra manera, que existen intercambios de costos entre las diferentes actividades logísticas, lo cual corrobora que la mejor forma de gestionarlas reside en administrar el proceso logístico como un todo.

Langley, en su artículo «Evolución del concepto de la logística», nos cita un pasaje publicado en 1844 por el francés Jules Dupuit, en el que se explica los intercambios de costos existentes entre el transporte y los inventarios:

El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos por kilogramo induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor de la nueva ruta [...] (Langley, 1986, p. 3).

La determinación del lote económico de compra, EOQ (Economic Order Quantity), está basado en el principio de balancear los costos opuestos de ordenar y de posesión de inventarios. Los costos de ordenar son aquellos en los que se incurre cada vez que se emite una orden de compra y es independiente del tamaño del lote comprado. Son componentes del costo de ordenar: los gastos administrativos de solicitud y análisis de cotizaciones de proveedores, emisión de la orden de compra, seguimiento al estado del pedido, entre otros.

Los costos de posesión de inventarios son aquellos relacionados con el costo del capital invertido, el costo de la infraestructura y equipos de almacenamiento, las mermas y los seguros incurridos en el mantenimiento de inventarios.

El emitir órdenes de compra frecuentemente por lotes pequeños de productos minimiza los niveles de inventarios y, por tanto, sus costos; pero, al mismo tiempo, eleva los costos de ordenar. Por el contrario, emitir un menor número de órdenes de compra por grandes lotes de productos minimiza los costos de ordenar pero incrementa los costos de mantener grandes lotes de inventarios. Así pues, debe existir un tamaño de lote de compra que minimice los costos de ordenar y mantener inventarios. A este tamaño óptimo se le llama lote económico de compra.

El comportamiento opuesto de ambos costos se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura 1.1: Aplicación del principio del costo total

PUNTO CLAVE

Los costos en logística están en oposición, la tarea es encontrar el mejor balance de dichos costos.

Estandarización y postergación

Cada vez es mayor la variedad de productos terminados que se requiere para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Añadir una nueva presentación a la variedad de productos que ofrece la empresa incrementará los costos de inventarios aunque la demanda probablemente no se mueva o aumente en una proporción menor. La proliferación de los tipos de productos incrementa los costos de mantenimiento de inventarios. La estandarización combate la proliferación de los tipos de productos a través de la fabricación de componentes y módulos intercambiables, que se ensamblan a la medida o gusto del cliente.

La postergación, por su parte, consiste en retardar el ensamble de los componentes estándares hasta acercarlos lo más posible al pedido del cliente; así se evita la proliferación de los productos terminados y sus costos relacionados y, a la vez, se mantiene una alta disponibilidad del producto para atender a los pedidos del cliente.

Un ejemplo interesante de la aplicación simultánea de la estandarización y la postergación lo propone Sharman en su artículo «Redescubrimiento de la logística»:

Como es del conocimiento general, la desregulación de la industria de las telecomunicaciones ha traído una proliferación espectacular de modelos y colores de teléfonos. Exasperado por los altos costos de almacenamiento de todos sus modelos en los locales de sus distribuidores, un fabricante decidió dejar de ensamblar totalmente cada teléfono y ya no surtirlo listo para su instalación. En su lugar, rediseñó el producto de tal forma que el mecanismo interno, la parte más costosa, pudiera ser fabricado y embarcado por separado de la cubierta, la parte más barata. Con un amplio surtido de cubiertas pero con pocos mecanismos en la bodega, el distribuidor podía ensamblar un teléfono al gusto del cliente en pocos minutos. Los clientes podían tener rápidamente el teléfono del color que quisieran, al mismo tiempo que el número de mecanismos en almacén se redujo en un 75% y disminuyeron los costos de inventario en un 40% (Sharman, 1984, pp. 72-75).

La aplicación de este principio también lo podemos encontrar muy cerca, en los establecimientos detallistas, pues al momento de adquirir en ellos un balde de pinturas, lo más probable será que encontremos en el detallista los colores básicos, los mismos que serán mezclados según la tonalidad que solicite el cliente.

PUNTO CLAVE

La estandarización y la postergación, aplicadas simultáneamente, permiten ofrecer una alta disponibilidad de productos al cliente manteniendo bajos los costos de inventarios.

Consolidación

Es el resultado de las economías de escala existentes en la estructura de costes de las tarifas de transporte. Los costos por unidad de producto transportado son menores si se utiliza el 100% de la capacidad del vehículo de transporte, a diferencia de si es usado en un porcentaje menor; dicho de otra manera, los costos del flete se aprovechan mejor usando el 100% de la capacidad de transporte.

La búsqueda de estas economías puede llevar a establecer plataformas o centros de consolidación en los cuales se almacenen productos con un mismo destino, a la espera de completar la capacidad de una unidad de transporte y de trasladarlos más económicamente.

En algunos casos, podemos retrasar la entrega de pedidos a los clientes hasta tener un volumen de pedidos que complete la capacidad del vehículo de transporte. El deterioro del nivel de servicio que significa el retraso debe ser compensado con los ahorros en costo resultantes de la consolidación. Algunas empresas van más lejos y solamente reciben pedidos cuyo tamaño iguale a la capacidad de una unidad de transporte e, inclusive, establecen descuentos e incentivos a sus clientes cuando sus pedidos completan las unidades de transporte más grandes, las cuales reparten sus costos fijos en una capacidad mucho mayor que las unidades pequeñas.

Aplicación de la Ley de Pareto

La Ley de Pareto, de amplia aplicación en la solución de problemas empresariales, merece especial atención al momento de planificar la logística, pues se presenta en una multitud de situaciones y ofrece una cantidad igual de oportunidades por explotar. El desarrollo de la Ley de Pareto es mostrado en el capítulo II - Inventarios. En las siguientes líneas citaremos solo algunos ejemplos de su aplicación.

En el área de compras, unos pocos pedidos u órdenes de compra representan los mayores montos desembolsados por la empresa, mientras que la gran mayoría son por montos pequeños pero que, a la postre, absorben gran parte del tiempo de los compradores. También se dan situaciones en las que unos pocos proveedores concentran los mayores montos comprados, lo cual puede representar un riesgo para la empresa si el proveedor falla, pero también podría representar posibilidades de alianzas beneficiosas para ambos. Este tipo de situaciones es analizado en el capítulo V-Compras.

Es muy común encontrar aplicaciones del Pareto a la gestión de inventarios. Unos pocos artículos son los que concentran los mayores costos de inventarios, los que más rotación o demanda tienen, o los que más espacio en el almacén ocupan. Concentrar nuestros esfuerzos de gestión en estos pocos artículos nos puede dar resultados beneficiosos en el corto plazo.

En el planeamiento de la distribución física, aquellos artículos de mayor rotación o demanda pueden ser ubicados y despachados desde los almacenes locales para entregar el producto rápidamente, mientras que aquellos de baja demanda o rotación se despachan desde la fábrica o almacén central, con lo cual evitamos mantener stocks de estos productos de baja rotación en multitud de almacenes. De esta forma, se reducen los costos de inventarios que pueden quedar obsoletos, aunque se incrementan los tiempos de entrega por el despacho desde lugares más alejados.

Importancia de la logística en la organización empresarial

Entender que el flujo de materiales en una empresa es un proceso que se debe gestionar de manera integrada ha facilitado la centralización de las actividades logísticas en una sola área o departamento de la empresa que gestiona dicho flujo.

Las relaciones costo-servicio que gestiona la logística con las demás áreas y su impacto en las operaciones de toda la empresa han llevado a que el área logística tenga un nivel gerencial a la par de las gerencias de producción, comercial, finanzas, etcétera, en la estructura de la organización de la empresa.

La noción de las relaciones costo-servicio que gestiona la logística y su impacto en otras áreas se puede entender a través de sencillas situaciones. Si, por ejemplo, el área logística de una empresa decidiera utilizar el medio de transporte más barato para minimizar los costos del transporte pero, a su vez, este transporte es lento, estos retardos pueden afectar el área de producción y paralizar las operaciones con una consiguiente pérdida en horas hombre o en horas máquina que puede superar con creces los ahorros alcanzados en el transporte. Si el área de compras, en su afán de obtener descuentos por volúmenes de compras, incrementa las cantidades compradas, esto puede afectar al almacén y sobrepasar su capacidad si no se hace de manera coordinada.

La gestión de este tipo de situaciones ha empujado a que la logística se centralice en una gerencia independiente y desarrolle y sostenga relaciones de coordinación con sus demás pares (producción, comercial, entre otros). Estas relaciones reemplazan a las de subordinación que, por lo general, convergen en situaciones de ineficiencia o de sobrecostos que perjudican a la empresa.

En aquellas organizaciones que tienen algunas de sus funciones logísticas subordinadas a otra área funcional se suelen enfrentar frecuentemente situaciones de ineficiencias. Por ejemplo, si el área comercial se hace cargo de la distribución, vamos a encontrar situaciones en las que —por afán del área comercial de llegar a la meta de ventas— se despachen los pedidos sin tener presente la utilización de la capacidad del transporte o la eficiencia de recorrido de la ruta. Este proceder, genera sobrecostos en la distribución y afecta el desempeño de la empresa en su conjunto.

Siendo cierto que la influencia de la logística alcanza a todas las áreas funcionales de la empresa, particularmente interesantes y estrechas son las relaciones que la logística desarrolla con las áreas de producción, comercialización y finanzas, las cuales pasamos a describir a continuación:

Relación logística - producción

Debido a que el área de producción en una empresa fabril es el área que más materiales consume, esta se convierte en una de las áreas usuarias más importantes de la logística. Mientras que para producción siempre es preferible que sobren materiales a que falten, para logística tanto el sobrestock como la rotura de stock son igualmente perjudiciales. El sobrestock puede originar una sobreutilización de la capacidad del almacén y demasiado dinero inmovilizado con los sobrecostos financieros asociados, entre otros. Las roturas o quiebres de stock son igualmente perjudiciales pues generan horas hombre u horas máquinas paradas o la utilización de medios de transporte caros para trasladar el stock faltante para atender a estas emergencias.

La logística debe gestionar el uso de los materiales de manera eficiente y, para ello, deberá conocer los planes de producción, los tipos de materiales a utilizar, las cantidades y momentos de uso para planificar el flujo de dichos materiales.

Otro aspecto que marca el tipo de relación de trabajo son las necesidades o requerimientos urgentes del área de producción, que por lo general aparecen frecuente y simultáneamente, dando la impresión de que el área de producción es un área sin planificación o que lo considera todo «urgente» o «muy urgente». Esto lleva a logística a desestimar este tipo de requerimientos incluso cuando son reales, lo cual genera fricciones o discordia entre dichas áreas.

Relación logística - comercial

La organización comercial busca poner los productos al alcance del usuario en las cantidades y momentos que considere pertinentes, utilizando o no para ello canales de distribución. El cómo lograr este objetivo comercial sin elevar los costos a niveles que signifiquen pérdidas para la empresa es tarea del área logística, específicamente de la distribución. Para lograr esto, el área logística debe trabajar en forma estrecha con el área comercial y conocer sus planes comerciales para, en base a ellos, diseñar y operar el sistema de distribución mediante la medición y el control de variables básicas como tiempo de respuesta y/o capacidad entre otros.

Al igual que con producción, el área comercial tiende a trasladar frecuentemente a logística pedidos «urgentes» o «muy urgentes» que deben ser atendidos inmediatamente en nombre del buen servicio al cliente. Este tipo de requerimientos generan nuevamente la sensación de un trabajo desordenado del área comercial, produciendo las fricciones y discordias clásicas entre las áreas logística y comercial.

Relación logística - finanzas

La gestión del flujo de entradas y salidas de materiales y/o productos terminados requiere la utilización de almacenes, medios de transporte, proveedores, etcétera, que comprometen los recursos económicos de la empresa. Dichos recursos están bajo custodia del área financiera y, por ello, surgen las relaciones entre logística y finanzas, que deben ser de coordinación rápida y efectiva con el fin de cumplir las necesidades de los clientes internos y externos de la empresa.

Logística, en base a los planes de producción y comercialización, estimará sus necesidades —por lo general anuales— de recursos para ejecutar sus labores de almacenamiento, transporte y compra de materiales. Finanzas, en base a ello, estimará sus necesidades de capital de trabajo, condiciones de pago a proveedores y fuentes de financiamiento, entre otros. El trabajo de ambas áreas estará basado en la coordinación para que las dos cumplan sus objetivos simultáneamente.

PUNTO CLAVE

La logística debe desarrollar relaciones de coordinación con sus pares funcionales (producción, comercial, finanzas, etcétera) en la actividad empresarial; de lo contrario, se pueden presentar situaciones ineficientes.

Estructura de análisis de la logística en este libro

En términos generales el inicio de la lectura de este libro requiere que el lector tenga nociones elementales del concepto de cadena de suministro. Un concepto simplificado de cadena de suministro está relacionado con el conjunto de empresas compuesto por proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas, operadores logísticos y el cliente final, los cuales coordinan y colaboran entre sí para obtener el máximo beneficio posible del mercado. Un esquema que representa el concepto de cadena de suministro enunciado líneas arriba es el siguiente:

Figura 1.2: Esquema simplificado de una cadena de suministro

Cabe volver a resaltar que este concepto de cadena de suministro es muy simplificado y que el desarrollo completo se realiza en el capítulo VIII por razones que se explicarán más adelante.

En este contexto, los capítulos II, III y IV de la Parte I de este libro, correspondientes a Inventarios, Almacenes y Medios de Transporte respectivamente, se desarrollan en términos generales de manera que se puedan aplicar en cualquier eslabón de la cadena de suministro. Desde mi punto de vista, dichos capítulos corresponden a lo que considero las áreas claves en logística.

Los siguientes capítulos, correspondientes a la Parte II de este libro —denominada «Los temas de gestión»—, requieren el conocimiento previo de las áreas claves en logística y se aplican a determinados eslabones de la cadena de suministro, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 1.1: Estructura del estudio de la logística en este libro

Capítulo

Aplicación

Parte I: Las áreas clave en logística

Capítulo II: Inventarios

Todos los eslabones de la cadena de suministro

Capítulo III: Almacenes

Todos los eslabones de la cadena de suministro

Capítulo IV: Medios de transporte

Todos los eslabones de la cadena de suministro

Parte II: Los temas de gestión

Capítulo V: Gestión de compras

Proveedores y fabricantes

Capítulo VI: Distribución física

Fabricantes, distribuidores, minoristas, cliente final

Capítulo VII: Logística del comercio internacional

Todos los eslabones de la cadena de suministro

Capítulo VIII: Modelo de control de la gestión logística y operadores logísticos

Todos los eslabones de la cadena de suministro

Capítulo IX: Cadena de suministro

Todos los eslabones de la cadena de suministro

En la siguiente figura, se despliega la estructura del estudio de la logística en este libro desde la perspectiva de la cadena de suministro presentada inicialmente.

Figura 1.3: Estructura usada para el estudio de la logística.

Donde: INV. se refiere a los Inventarios, ALM. a los Almacenes, y M.T. a los Medios de Transporte.

En términos específicos, cada uno de los capítulos de este libro trata de lo siguiente: el capítulo II estudia los inventarios. Inicio su estudio con los aspectos generales de la gestión de inventarios; es decir, los que se constituyen en herramientas básicas para su gestión como la Ley de Pareto, el cálculo de la rotación y cobertura, la ecuación de ajuste de stock, etcétera. El estudio de la gestión de inventarios no estaría completo si no resolvemos el problema de la renovación de stocks: el cuánto pedir y el cuándo pedir, cuya solución hecha mano de conceptos de la demanda y costos que suponen las existencias, también desarrollados en este capítulo.

El recinto o lugar físico donde guardaremos nuestros inventarios es el almacén. En el capítulo III estudiaremos la problemática del manejo de materiales al interior del almacén y el conocido ciclo de almacenamiento. La oferta de infraestructura de almacenamiento disponible en el mercado es muy amplia; por lo tanto, he seleccionado aquellas más utilizadas para su estudio en este capítulo. Algo similar ocurre con los equipos de manipulación.

Hoy en día cada vez más empresas adoptan los sistemas de gestión de almacenes también llamados Warehouse Management Sistems. Por ello, incluyo en este capítulo la descripción del funcionamiento de estos sistemas desde la perspectiva del ciclo de almacenamiento. En este capítulo también estableceremos las relaciones existentes entre las instalaciones de almacenamiento y los medios de transporte y cómo ambas combinadas adecuadamente pueden hacer más eficiente el flujo de los productos.

En el capítulo IV, el problema del transporte es abordado a partir del estudio de la carga y su preparación para el transporte. Luego pasamos a estudiar cada medio de transporte resaltando sus características principales, los tipos de unidades de transporte y los terminales de carga requeridos. Finalizamos el capítulo IV con el estudio del fundamental tema de la selección del medio de transporte que unirá cada elemento de la cadena de suministro.

El capítulo V trata sobre la gestión de compras o abastecimiento de las materias primas o componentes desde los proveedores hasta el fabricante, la cual es necesaria para sostener las operaciones de producción de la empresa. Para ello, compras realiza actividades que tienen diversos grados de relación con la logística. Así, por ejemplo, elementos como la determinación de la cantidad a comprar, el momento y almacén donde se entregará el producto, el embalaje y los medios de transporte utilizados para el abastecimiento, etcétera, tienen una implicancia directa en la actividad logística de la empresa. Otros aspectos, como la negociación con proveedores y la elaboración de contratos, por nombrar unos pocos, tienen una influencia marcadamente menor sobre la logística. En este libro se describe el proceso de compras destacando aquellos aspectos que tienen una relación directa con la logística.

En el capítulo VI se aborda el complejo problema de la distribución física, el mismo que es desarrollado en tres partes. La primera de ellas está relacionada con la necesidad de usar a los intermediarios, también llamados canales de distribución; es decir, explica el uso de distribuidores o minoristas y el impacto que tiene su participación en la cadena de suministro. La segunda, está relacionada específicamente con la problemática de las redes de distribución; en ella se analizará el papel de las instalaciones, los inventarios y los medios de transporte en la red de distribución —el proceso de llevar los productos terminados al cliente final—. En la tercera parte, se desarrolla el tema de la logística inversa.

Queda claro que tanto los capítulos de compra y de distribución física usan los conceptos de inventarios, almacenes y medios de transporte de manera integral para resolver su propia problemática; por esta razón, se optó por desarrollar estos temas luego de presentar los conceptos claves de inventarios, almacenes y medios de transporte.

En el capítulo VII se desarrolla el tema de la logística del comercio internacional. Para ello, se revisan los conceptos de Incoterms, que definen —entre otras cosas— los aspectos logísticos del traslado de productos entre dos países distintos. Acto seguido, exponemos los regímenes aduaneros vigentes, los mismos que determinan las reglas de entrada y salida de productos en nuestro país. Terminamos el capítulo con la estructura de costos logísticos de una operación de compraventa internacional.

El capítulo VIII estudia dos temas importantes dentro de la logística: el control de la gestión logística y los operadores logísticos.

El control de la gestión logística es realizado a través de la formulación de indicadores o KPI (Key Performance Indicators) adecuados para cada una de las áreas estudiadas en este libro:

• Inventarios.

• Almacenes.

• Medios de transporte.

• Compras.

• Distribución física.

En la sección correspondiente a los operadores logísticos de este capítulo definimos los conceptos de 3PL (Third Party Logistics) y 4PL (Fourth Party Logistics), y el resto de la sección analiza tres aspectos de la subcontratación: los beneficios y riesgos, los criterios de selección de operadores logísticos, y los factores de éxito para la subcontratación.

Finalmente, el capítulo IX trata sobre la cadena de suministro. He considerado necesario exponer este tema al final del libro pues creo que se estudia mejor luego de tener revisados y claros todos los conceptos logísticos previamente presentados en este libro. Un objetivo importante de este capítulo es resaltar la importancia de la colaboración y coordinación entre los integrantes de la cadena de suministro para obtener el máximo valor posible del mercado, que es lo que distingue a la cadena de suministro de un conjunto de empresas que participan en la distribución y comercialización de un producto.

PUNTO CLAVE

El estudio de la logística requiere el conocimiento de las tres áreas claves. Estas son aplicables a cualquier etapa de la cadena de suministro y los temas de gestión, basados en las áreas claves.

Resumen del capítulo:

1. La logística está relacionada con los procesos que gestionan el flujo de productos, desde los proveedores hasta el cliente final.

2. En la organización empresarial la logística debe desarrollar relaciones de coordinación con sus pares funcionales.

3. Los principios que rigen la planificación logística son: principio del costo total, estandarización y postergación, consolidación y la Ley de Pareto.

4. Las áreas claves de la logística son: inventarios, almacenes y medios de transporte. Los temas de gestión son: gestión de compras, distribución física, control de la logística, subcontratación logística y cadena de suministro.

Parte I: Las áreas clave en logística

Capítulo II

Inventarios

Capítulo III

Almacenes

Capítulo IV

Medios de Transporte

La finalidad de esta primera parte es desarrollar los temas de inventarios, almacenes y medios de transporte de manera general, con el propósito de aplicarlos a cualquier eslabón de la cadena de suministro.

Capítulo II. Inventarios

Objetivos de aprendizaje.

Después de leer este capítulo el lector será capaz de:

1. Entender el significado de los inventarios y los costos que suponen dichos inventarios.

2. Explicar los componentes de los costos de posesión de inventarios.

3. Determinar cuánto y cuándo renovar los stocks.

Indistintamente, las palabras stock, inventarios y existencias hacen alusión a acumulaciones o depósitos tanto de materias primas, partes, productos en proceso y productos terminados, como a cualquier otro objeto que se mantiene en la cadena de suministro.

Dichas acumulaciones se guardan en almacenes, se encuentran en tránsito cargados sobre un medio de transporte o en las tiendas listas para su venta al público. Aunque se ha avanzado mucho durante los últimos años por reducirlos e inclusive eliminarlos con la aplicación de estrategias de just in time, dichos inventarios generan ahorros, lo cual es preciso entender antes de empezar el estudio de su gestión.

Teóricamente, si se conociera con certeza la demanda de los productos de una empresa, y si estos se pudieran suministrar instantáneamente, no sería necesario mantener inventarios. Dado que esto no es posible, se recurre al mantenimiento de inventarios.

Las razones a favor de mantener los stocks están relacionadas con las mejoras de servicio al cliente, puesto que este puede encontrar el producto disponible en momento y lugar, con lo que mejora su percepción del producto y, en consecuencia, se favorece la venta del mismo.

La búsqueda de largas tiradas de producción, con las consiguientes economías de escala, genera la necesidad de acumular stocks aunque se incurra en un costo en su mantenimiento debido a la necesidad de almacenes y costos financieros, entre otros, los que deberían ser menores que los ahorros logrados por esta forma de producción.

También la búsqueda de ahorros en el transporte, cuyos costos se reducen con el envío de cantidades grandes, genera la necesidad de inventarios. De la misma manera, los descuentos por volúmenes de compra que ofrecen los proveedores alientan a los compradores a comprar en cantidades más grandes que las necesarias a corto plazo, con lo cual nuevamente se evidencia la necesidad de mantener inventarios.

Pero también acumular stocks tiene sus desventajas. El stock representa dinero inmovilizado para la empresa, que puede ser utilizado para otros fines como proyectos de mejora y de eficiencia, inversiones en otros negocios, etcétera, que podrían dar una rentabilidad adicional. También, el mantenimiento de stocks puede ocultar problemas de calidad y/o fallas de producción que dejan de ser visibles con los inventarios.

PUNTO CLAVE

El mantenimiento de inventarios supone costos, pero también pueden generar beneficios y/o ahorros.

Clasificación de stocks

Existen muchos criterios para clasificar los stocks. En este libro describiremos los más importantes:

Por el tipo de actividad de la empresa

Vamos a clasificar a las empresas participantes en la cadena de suministro por las actividades realizadas en dos categorías:

• Empresas industriales, constituidas por los fabricantes y sus proveedores.

• Empresas comerciales, constituidas por los distribuidores, mayoristas, minoristas, entre otros.

En las empresas industriales los stocks pueden ser de:

• Materias primas, partes y componentes

Necesarias para asegurar la continuidad de los procesos productivos de la empresa. El ritmo de salidas de las materias primas va de la mano con el ritmo del proceso productivo de la empresa.

• Productos en proceso

Estos productos pueden venir del exterior o ser producidos en la misma empresa. Si vienen del exterior, su gestión es similar a la gestión de las materias primas; en el caso de ser producidos por la propia empresa, se encuentran a la espera de entrar a una siguiente etapa en el proceso productivo.

• Productos terminados

Son los productos que ya han pasado por todos los procesos productivos de la empresa y están listos para su venta o consumo por la propia empresa. En los almacenes que gestionan estos productos las recepciones están determinadas por las salidas de producción y los despachos se realizan según llegan los pedidos de los clientes.

• Repuestos

Está constituidos por todos los artículos y/o repuestos de las maquinarias y equipos de la empresa productora. Su presencia es importante porque evita paradas de producción que pueden acarrear importantes costos.

• Suministros industriales

Utilizados para asegurar la conservación y limpieza de los equipos y maquinarias de la empresa.

En las empresas comerciales los stocks reciben el nombre de mercancías o mercaderías y pueden ser de:

• Artículos básicos

Constituidos por los artículos principales que comercializa la empresa. Por ejemplo, una empresa comercializadora de calzados deportivos tiene como artículos básicos las zapatillas.

• Artículos complementarios

Constituidos por aquellos artículos que complementan la oferta comercial de la empresa. Por ejemplo, la misma empresa comercializadora de calzado deportivo tiene en sus stocks medias como complemento de su oferta de zapatillas.

• Artículos fallados

Son los artículos que tienen fallas, ya sean estas de origen o producto de un mal uso de los clientes. Las empresas comerciales deben buscar deshacerse de estos stocks devolviéndolos al proveedor o dándolos de baja mediante su destrucción.

• Artículos obsoletos

Son aquellos productos que pertenecen a temporadas de comercialización pasadas y requieren una acción comercial —como rebajas de precios o campañas promocionales para su venta inmediata— con el fin de recuperar parte de su costo, liberar espacio en el almacén y evitar seguir gastando en el almacenamiento y conservación de estos productos.

Por la naturaleza de su demanda

• Inventarios con demanda independiente

Este tipo de stocks pertenece al sector de la comercialización y distribución aludido anteriormente. La demanda independiente se caracteriza porque es originada en varios puntos y porque cada uno de dichos puntos demanda una pequeña fracción de la demanda total, independiente de los demás y con una frecuencia aleatoria. Por ejemplo, la demanda de cuadernos escolares en una librería es considerada independiente. La gestión de inventarios de estos artículos está orientada al cliente y exige un enfoque de reabastecimiento, centrándose en las cuestiones de cuánto y cuándo reabastecer.

• Inventarios con demanda dependiente

Este tipo de stocks pertenece al sector de la producción, por ejemplo: materias primas, productos en proceso, partes, etcétera, y se caracteriza porque su demanda depende de otro producto; por lo general, el producto terminado que tiene demanda independiente. La gestión de inventarios de estos productos está orientada a satisfacer las necesidades del plan de producción; para ello, se deben tener los materiales correctos en el lugar, en el momento y cantidad correctos. Aun si se tuviese un bajo nivel de existencias de un componente, su reabastecimiento no será ordenado hasta que el programa maestro de producción lo requiera.

Si nos enfrentamos a una demanda independiente, la renovación de los stocks se realizará conforme el mercado vaya demandando nuestros productos terminados. Por otro lado, si la demanda es dependiente, las partes o piezas se renovarán según los planes de producción de la empresa. Los sistemas de renovación estudiados en este libro gestionan los inventarios bajo demanda independiente.

Por el papel que desempeñan

• Stock normal o activo

Es aquel que se necesita para afrontar la demanda de los procesos productivos o procesos comerciales de la cadena de suministro. La siguiente gráfica ilustra el stock normal o activo. Se puede apreciar que el stock normal es igual al lote de compra (q) o cantidad abastecida.

Figura 2.1: Stock normal o activo

La gestión de este tipo de inventarios requiere la respuesta de dos preguntas básicas: ¿cuánto pedir?, y ¿cuándo pedir?

• Inventario de seguridad o reserva

Es aquella cantidad de productos que debe existir en el almacén, la cual permite afrontar cualquier demora eventual en la entrega por parte del proveedor, así como incrementos imprevistos en la demanda de los clientes.

Figura 2.2: Stock de seguridad

El volumen o cantidad de stock de seguridad (SS) se calcula como aquella cantidad de productos que vamos a tener por encima de lo normalmente necesario para protegernos de las variaciones de la demanda y de los tiempos de entrega del proveedor. Estará determinado por la amplitud de las variaciones y grado o nivel de protección que desee tener la empresa ante las mismas.

PUNTO CLAVE

El stock normal o activo nos permite afrontar la demanda de los procesos productivos o comerciales, mientras que el stock de seguridad nos permite afrontar las variaciones, tanto de la demanda como de los tiempos de entrega de los proveedores.

• Inventario promedio

Es la cantidad de stock medio que hemos tenido en un periodo de tiempo dado Corresponde a la mitad del stock normal (q/2) si la empresa no tiene stocks de seguridad o es igual a la mitad del stock normal más el stock de seguridad si la empresa maneja dichos stocks de seguridad, como se pueden ver en las figuras 2.3 y 2.4 respectivamente.

Figura 2.3: Inventario promedio sin considerar el stock de seguridad

Figura 2.4: Inventario promedio considerando el stock de seguridad

En algunos casos, el inventario promedio en un periodo de tiempo se puede calcular dividiendo dicho periodo de tiempo en periodos menores de igual duración cada uno y tomando la media aritmética de los inventarios iniciales o finales de cada uno de dichos periodos. Por ejemplo, el inventario promedio anual se puede calcular en base a la media aritmética de los inventarios iniciales de los meses de enero a diciembre, teniendo la siguiente fórmula:

Donde:

IP: inventario promedio anual

II enero, II febrero... II diciembre: inventario inicial en el mes de enero, febrero... diciembre.

El concepto del inventario promedio lo vamos a utilizar posteriormente para definir la rotación y los costos de posesión de inventarios.

• Stock de anticipación

Son aquellos stocks que las empresas adquieren en anticipación a una utilización posterior, por ejemplo: cuando el precio de una materia prima está bajo y se espera que suba, se adelanta la compra de un gran lote para su posterior uso o reventa. En otras ocasiones, las empresas tienen estos stocks porque su producción es estacional; por ejemplo, las empresas agroindustriales, cuya producción es durante un periodo corto de tiempo comparado con su demanda que es durante un tiempo mucho mayor. La necesidad de este stock es anticipar un uso posterior.

Por su valor o importancia - Ley de Pareto

La Ley de Pareto fue enunciada por Wilfredo Pareto en Italia, el año de 1897, tras un estudio sobre la distribución de los ingresos y riqueza en su país. En él, observó que un gran porcentaje de los ingresos totales estaba concentrado en las manos de un pequeño porcentaje de la población, en una relación aproximada de 80 - 20. Este principio ha encontrado una amplia aceptación en el mundo empresarial. También es llamada la ley del 80 - 20 o clasificación ABC.

La Ley de Pareto es un criterio para clasificar los inventarios. Esta ley nos dice que unos pocos artículos usualmente: a) concentran la mayor parte de los costos de los inventarios, b) son los de mayor consumo o movimiento, o c) ocupan la mayor cantidad de espacio de almacenamiento. La clasificación ABC identifica dichos artículos y permite establecer criterios de gestión apropiados para cada categoría.

Ejercicio 2.1

En base a la tabla mostrada a continuación vamos a establecer una clasificación ABC o de Pareto basada en:

a) Los costos de los inventarios.

b) La demanda de productos de la farmacia XYZ mostrada a continuación.

Tabla 2.1: Clasificación de Pareto para la farmacia XYZ

Código

Descripción

Unidad

Costo unitario USD/und.

Demanda promedio mensual

Promedio stock

A001

Aspirinas

unidad

0,6

600

400

A002

Guantes quirúrgicos

par

3

30

90

A003

Esparadrapo

rollos

3

20

30

A004

Curitas

cajas

10

20

30

A005

Jarabe para la tos

botella 100 ml

15

10

15

A006

Alcohol

botella 50 ml

14

17

50

A007

Jabón

unidad

4

18

27

A008

Crema tipo A

barra

30

10

15

A009

Vitamina C

botella 40 pastillas

20

40

80

A010

Jeringas

unidad

7

60

120

A011

Algodón

paquete

3

200

180

A012

Vitamina A

botella 30 pastillas

50

10

20

A013

Vitamina B

botella 30 pastillas

80

45

90

A014

Crema tipo B

barra

100

50

75

A015

Pastillas tipo K

unidad

0,4

800

600

A016

Pastillas tipo L

unidad

0,3

700

900

Solución:

Parte a):

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son los siguientes:

Paso 1: establecimiento de la variable a analizar.

Para la parte a) del problema, la variable a analizar es el costo de los inventarios, que resulta de multiplicar el costo unitario por el stock promedio.

Paso 2: ordenamiento de los artículos.

Una vez calculada la variable a analizar, se deben ordenar los artículos de mayor a menor, de acuerdo a la variable definida anteriormente como se muestra en el siguiente cuadro.

Tabla 2.2: Artículos ordenados en función al costo

Código

Descripción

Unidad

Costo unitario USD/und.

Promedio stock

Costo del stock prom.

A014

Crema tipo B

barra

100

75

7500

A013

Vitamina B

botella 30 pastillas

80

90

7200

A009

Vitamina C

botella 40 pastillas

20

80

1600

A012

Vitamina A

botella 30 pastillas

50

20

1000

A010

Jeringas

unidad

7

120

840

A006

Alcohol

botella 50 ml

14

50

700

A011

Algodón

paquete

3

180

540

A008

Crema tipo A

barra

30

15

450

A004

Curitas

cajas

10

30

300

A002

Guantes quirúrgicos

par

3

90

270

A016

Pastillas tipo L

unidad

0,3

900

270

A001

Aspirinas

unidad

0,6

400

240

A015

Pastillas tipo K

unidad

0,4

600

240

A005

Jarabe para la tos

botella 100 ml

15

15

225

A007

Jabón

unidad

4

27

108

A003

Esparadrapo

rollos

3

30

90

Paso 3: cálculo de los porcentajes acumulados.

Se deben calcular los valores acumulados de la variable analizada y los porcentajes de los mismos, así también los porcentajes acumulados de los ítems. Dichos cálculos se muestran a continuación en la tabla 2.3.

Tabla 2.3: Cuadro con porcentajes acumulados

Código

Descripción

Unidad

Costo unitario USD/und.

Promedio stock

Costo del stock prom.

Costo acum.

% costo acum.

% artic. acum.

A014

Crema tipo B

barra

100

75

7500

7500

34,77%

6,25%

A013

Vitamina B

botella 30 pastillas

80

90

7200

14 700

68,14%

12,50%

A009

Vitamina C

botella 40 pastillas

20

80

1600

16 300

75,56%

18,75%

A012

Vitamina A

botella 30 pastillas

50

20

1000

17 300

80,19%

25,00%

A010

Jeringas

unidad

7

120

840

18 140

84,09%

31,25%

A006

Alcohol

botella 50 ml

14

50

700

18 840

87,33%

37,50%

A011

Algodón

paquete

3

180

540

19 380

89,83%

43,75%

A008

Crema tipo A

barra

30

15

450

19 830

91,92%

50,00%

A004

Curitas

cajas

10

30

300

20 130

93,31%

56,25%

A002

Guantes quirúrgicos

par

3

90

270

20 400

94,56%

62,50%

A016

Pastillas tipo L

unidad

0,3

900

270

20 670

95,81%

68,75%

A001

Aspirinas

unidad

0,6

400

240

20 910

96,93%

75,00%

A015

Pastillas tipo K

unidad

0,4

600

240

21 150

98,04%

81,25%

A005

Jarabe para la tos

botella 100 ml

15

15

225

21 375

99,08%

87,50%

A007

Jabón

unidad

4

27

108

21 483

99,58%

93,75%

A003

Esparadrapo

rollos

3

30

90

21 573

100,00%

100,00%

Paso 4: gráfico de los datos.

Se grafican los acumulados de los costos de inventarios vs. el acumulado de los artículos según la tabla mostrada a continuación.

Figura 2.5: Gráfico de Pareto de los costos de inventarios

Paso 5: establecimiento de categorías de artículos.

El número de categorías de artículos es arbitrario, así como también los límites porcentuales fijados para cada categoría, lo realmente importante reside en identificar los extremos. Unos pocos artículos concentran los mayores costos de inventarios, mientras que un gran número tiene un costo relativamente bajo.

En el caso de la farmacia XYZ, proponemos establecer las siguientes tres categorías de inventarios:

Categoría A:

Formada por el 18,75% de los artículos (A014, A013, A009) que tiene el 75,56% de los costos de inventarios.

Categoría B:

Formada por el 37,50% de los artículos (A012, A010, A006, A011, A008, A004) que tiene el 17,75% de los costos de inventarios.

Categoría C:

Formada por el 43,75% de los artículos (A002, A016, A001, A015, A005, A007, A003) que tiene el 6,69% de los costos de inventarios.

Una vez definidas dichas categorías, podemos establecer distintos criterios de gestión para cada una de ellas; por ejemplo, las revisiones de inventario1 serán intensivas o de mayor frecuencia para los artículos que conforman la categoría A, de mediana frecuencia para la categoría B y de baja frecuencia para la categoría C. Esto se debe a que la revisión de stocks requiere un esfuerzo y vale la pena orientar dicho esfuerzo a aquellos artículos más costosos.

Un ejemplo de la política de revisión de inventarios referida anteriormente es el siguiente: los artículos de la categoría A pueden ser revisados con una frecuencia interdiaria; los artículos de la categoría B pueden ser revisados una vez por semana; y, finalmente, los artículos de categoría C, una vez al mes. Cabe mencionar que el hecho de planificar revisiones de menor frecuencia para la categoría C no significa restarle importancia a su revisión, y esto se debe a que pueden existir productos en la categoría C de muy bajo valor pero que pueden generar grandes problemas de haber errores en su control o gestión como, por ejemplo, paralizaciones de la producción.

PUNTO CLAVE

La Ley de Pareto nos sirve para clasificar los inventarios e identificar aquellos artículos que son pocos pero relevantes. El objetivo es establecer criterios de gestión apropiados para cada categoría.

Parte b):

La clasificación ABC de la demanda de los productos se realizará tomando el consumo de los productos de la farmacia XYZ. La tabla, la gráfica y la clasificación propuesta es la siguiente:

Tabla 2.4: Cuadro de Pareto en función a la demanda

Código

Descripción

Unidad

Demanda promedio mensual

Demanda acumulada

% acum.

% artic. acum.

A015

Pastillas tipo K

unidad

800

800

30,42%

6,25%

A016

Pastillas tipo L

unidad

700

1500

57,03%

12,50%

A001

Aspirinas

unidad

600

2100

79,85%

18,75%

A011

Algodón

paquete

200

2300

87,45%

25,00%

A010

Jeringas

unidad

60

2360

89,73%

31,25%

A014

Crema tipo B

barra

50

2410

91,63%

37,50%

A013

Vitamina B

botella 30 pastillas

45

2455

93,35%

43,75%

A009

Vitamina C

botella 40 pastillas

40

2495

94,87%

50,00%

A002

Guantes quirúrgicos

par

30

2525

96,01%

56,25%

A003

Esparadrapo

rollos

20

2545

96,77%

62,50%

A004

Curitas

cajas

20

2565

97,53%

68,75%

A007

Jabón

unidad

18

2583

98,21%

75,00%

A006

Alcohol

botella 50 ml

17

2600

98,86%

81,25%

A005

Jarabe para la tos

botella 100 ml

10

2610

99,24%

87,50%

A008

Crema tipo A

barra

10

2620

99,62%

93,75%

A012

Vitamina A

botella 30 pastillas

10

2630

100,00%

100,00%

Figura 2.6: Gráfico de Pareto en función a la demanda

Categoría A:

Formada por el 18,75% de los artículos (A015, A016, A001) que tiene el 79,85% de la demanda de stocks.

Categoría B:

Formada por el 31,25% de los artículos (A011, A010, A014, A013, A009) que tiene el 15,02% de la demanda de stocks.

Categoría C:

Formada por el 50,00% de los artículos (A002, A003, A004, A007, A006, A005, A008, A012) que tiene el 5,13% de la demanda de stocks.

Rotación y cobertura

La rotación de un artículo indica el número de veces que se ha despachado el inventario promedio de ese artículo en un periodo de tiempo específico; en otras palabras, es el cociente que resulta de dividir las salidas de un artículo entre el inventario promedio de dicho artículo.

Donde:

R: rotación de un artículo en un periodo de tiempo específico.

En las finanzas, se calcula la rotación como el costo de las existencias vendidas dividido por las existencias promedio al costo durante un periodo de tiempo dado. Por ejemplo, una rotación anual de 6 significa que el almacén se renueva en promedio 6 veces al año. Cabe destacar que, desde la perspectiva logística, vamos a usar medidas como: pallets, cajas, m3, toneladas (ton), entre otras, como unidades para calcular la rotación en lugar de solamente los costos.

A la hora de listar las principales ventajas de tener una alta rotación, tenemos que incluir a las siguientes:

• Disminución de las necesidades de existencias.

• Disminución de los costos de posesión de las existencias.

• Disminución de los gastos necesarios para el almacenamiento.

La cobertura es un concepto muy usado en las empresas de la cadena de suministro que pertenecen al rubro comercial e indica el número de días de venta que podemos atender con el stock actual. Por ejemplo, si un distribuidor de computadoras personales tiene ventas diarias de 10 und./día y su stock actual es de 50 und., entonces la cobertura del distribuidor será de 5 días de venta. Además, al ser comparada con los tiempos de entrega del proveedor, nos puede indicar posibles problemas de disponibilidad de stocks y/o los mejores momentos para hacer los pedidos de reabastecimiento al proveedor.

Siguiendo con el ejemplo del distribuidor de PCs anterior, si se abastece de un fabricante que tiene un tiempo de entrega de 7 días, entonces probablemente el distribuidor se quede 2 días sin stock, pues su cobertura es de solo 5 días. Una política de reabastecimiento para evitar la falta de disponibilidad de stock sería realizar el pedido al proveedor cuando la cobertura del stock sea de 7 días o, lo que es lo mismo, cuando su nivel de stock sea de 70 und. (10 und./día x 7 días), para evitar así problemas de disponibilidad de stock.

El kárdex

El kárdex es un documento físico o electrónico que registra las transacciones de ingresos y las salidas de un almacén. Se consideran ingresos a las entradas de producción, transferencias entre almacenes y/o devoluciones de los clientes, entre otros. Son salidas las ventas, transferencias, las devoluciones a proveedores, etcétera. Con respecto al kárdex vamos a estudiar dos aspectos del mismo: el ajuste del kárdex y su valorización.

Ecuación de ajuste

La ecuación de ajuste de inventarios nos permite controlar los kárdex en los almacenes; para esto, calculamos el inventario final de un periodo a través del inventario inicial de dicho periodo y las transacciones realizadas en dicho periodo.

If = Io + ENT-SALID

Donde:

If: inventario final.

Io: inventario inicial.

ENT: entradas o ingresos al almacén.

SALID: salidas o despachos del almacén.

En el siguiente ejercicio, vamos a utilizar la ecuación de ajuste de inventario para elaborar el kárdex de un almacén:

Ejercicio 2.2

a) Complete el kárdex mostrado en la siguiente tabla y calcule la rotación del periodo que va de enero a julio.

b) Si el departamento de compras de la empresa no realizó las gestiones de devolución al proveedor de los productos defectuosos a tiempo debido a problemas en sus procesos administrativos, calcule la nueva rotación de stocks del periodo de enero a julio.

Tabla 2.5: Ejercicio de kárdex

Mes

Tipo de transacción

Cantidad

Saldo inicial

Ingresos

Salidas

Saldo final

Saldo inicial

60

60

Enero

Compras

100

60

100

160

Ventas

80

160

80

80

Febrero

Compras

100

Ventas

90

Devol. al proveedor

10

Devol. de clientes

15

Marzo

Compras

90

Ventas

85

Devol. al proveedor

15

Abril

Compras

110

Ventas

95

Devol. al proveedor

5

Mayo

Ventas

80

Junio

Compras

120

Ventas

100

Julio

Compras

90

Ventas

80

Devol. al proveedor

10

Solución:

Parte a):

Haciendo uso de la ecuación de ajuste de stock, completamos el kárdex correspondiente a los meses de enero a julio.

Tabla 2.6: Cálculo de kárdex

Mes

Tipo de transacción

Cantidad

Saldo inicial

Ingresos

Salidas

Saldo final

Saldo inicial

60

60

Enero

Compras

100

60

100

160

Ventas

80

160

80

80

Febrero

Compras

100

80

100

180

Ventas

90

180

90

90

Devol. al proveedor

10

90

10

80

Devol. de clientes

15

80

15

95

Marzo

Compras

90

95

90

185

Ventas

85

185

85

100

Devol. al proveedor

15

100

15

85

Abril

Compras

110

85

110

195

Ventas

95

195

95

100

Devol. al proveedor

5

100

5

95

Mayo

Ventas

80

95

80

15

Junio

Compras

120

15

120

135

Ventas

100

135

100

35

Julio

Compras

90

35

90

125

Ventas

80

125

80

45

Devol. al proveedor

10

45

10

35

El cálculo de la rotación se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 2.7: Cálculo de rotación

Rotación enero a julio

I. Prom (1)

62,86

Salidas

650,00

Rotación

10,34

(1) En función del inventario final mensual.

Donde (1): el inventario promedio es calculado en función del inventario final mensual.

Parte b):

Cálculo del kárdex sin considerar las devoluciones al proveedor.

Tabla 2.8: Cálculo del kárdex sin devoluciones

Mes

Tipo de transacción

Cantidad

Saldo inicial

Ingresos

Salidas

Saldo final

Saldo inicial

60

60

Enero

Compras

100

60

100

160

Ventas

80

160

80

80

Febrero

Compras

100

80

100

180

Ventas

90

180

90

90

Devol. de clientes

15

90

15

105

Marzo

Compras

90

105

90

195

Ventas

85

195

85

110

Abril

Compras

110

110

110

220

Ventas

95

220

95

125

Mayo

Ventas

80

125

80

45

Junio

Compras

120

45

120

165

Ventas

100

165

100

65

Julio

Compras

90

65

90

155

Ventas

80

155

80

75

Devol. al proveedor

10

75

10

65

Cálculo de la rotación de enero a julio:

Tabla 2.9: Cálculo de rotación sin devoluciones

Rotación enero a julio

I. Prom (2)

85,00

Salidas

620,00

Rotación

7,29

(2) En función del inventario final mensual

Donde (2): El inventario promedio es calculado en función del inventario final mensual.

Podemos ver que la rotación ha disminuido con respecto al cálculo anterior, esto es debido a la disminución de las salidas y al incremento del inventario promedio.

Valorización

La valorización de kárdex es un método mediante el cual se puede determinar el valor de los inventarios que mantiene la empresa y, por consiguiente, los costos de posesión de inventarios. Existen tres métodos de valorización de kárdex:

a) PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas): los primeros productos en entrar al almacén son los primeros en salir. También llamado FIFO.

b) UEPS (Últimas Entradas Primeras Salidas): los últimos productos en entrar al almacén son los primeros en salir. También llamado LIFO.

c) PROMEDIO: el inventario se costea como un promedio de todos los artículos en stock.

Si bien la legislación peruana autoriza la utilización de los métodos PEPS o promedio para la valorización de los kárdex de las empresas, eso no sucede con el UEPS porque puede reducir la utilidad de la empresa, lo que repercutiría en la disminución de las cargas tributarias para con el Estado.

En el siguiente cuadro, se muestra una comparación del uso de cada uno de los tres modelos de inventario, lo cual nos lleva a un distinto valor de costos de inventario. Sin embargo, a largo plazo, cuando los stocks se hayan despachado por completo, se descargarán el total de los costos de inventario.

Tabla 2.10: Comparación de modelos de valorización de kárdex

Transacción

Artículo

Costo USD

Compra 01/01/2005

TV 21”

250

Compra 10/01/2005

TV 21”

290

Compra 20/01/2005

TV 21”

300

Costo inventario

840

FIFO

PROM

LIFO

Venta 25/01/2005 de 1 TV 21”

250

280

300

Costo del inventario final

590

560

540

En el siguiente problema, se ilustra la elaboración de un kárdex en base a las transacciones detalladas a continuación.

Problema 2.1

La empresa Carolina S.A. es una distribuidora de electrodomésticos a nivel nacional. Durante la realización del inventario de fin de año (31 de diciembre de 2002), el jefe de logística de Carolina S.A. se dio cuenta de que en uno de los productos de mayor rotación de la empresa, las licuadoras, había una diferencia entre su kárdex y el inventario real. Para detectar la diferencia, el jefe de logística le ha solicitado que reconstruya nuevamente el kárdex valorizado de las licuadoras de los últimos 3 meses (el 30 de septiembre se hizo un inventario físico y no se encontraron diferencias). Además, la empresa utiliza el método de valorización LIFO.

Usted cuenta con la siguiente información:

El stock, al 30 de septiembre de 2002, comprendía: 30 licuadoras de un lote adquirido el 10 de julio de 2002 a 17 USD por licuadora, las cuales están en observación y no se pueden utilizar; y 30 licuadoras de un lote adquirido el 01 de septiembre de 2002 a 18 USD por unidad.

Movimientos de compra:

16 de octubre: 80 unidades a USD 18 por unidad.

31 de octubre: 70 unidades a USD 19 por unidad.

25 de noviembre: 150 unidades a USD 15 por unidad (oferta especial).

29 de noviembre: 20 unidades a USD 18 por unidad.

15 de diciembre: 30 unidades a USD 18,5 por unidad.

Movimientos de salida (venta a minoristas):

1 de octubre: 22 unidades al Minorista A.

26 de octubre: 82 unidades al Minorista B.

15 de noviembre: 66 unidades al Minorista B.

10 de diciembre: 129 unidades al Minorista C.

El 26 de noviembre el Minorista A devolvió 15 licuadoras porque estaban defectuosas. Carolina S.A. le devolvió el dinero, a la vez que dio de baja a las 15 licuadoras. Igualmente, el 22 de diciembre el jefe de logística de Carolina S.A. devolvió las 30 licuadoras del lote adquirido el 10 de julio.

Solución:

Tabla 2.11: Kárdex de la empresa Carolina S.A.

Fecha

Operación

S. Inicial

Ingreso

Salidas

S. Final

30 x 17

510

30 x 18

540

1050

1050

1-Oct

Venta

1050

22 x 18

396

30 x 17

510

Minorista A

8 x 18

144

654

16-Oct

Compra

654

80 x 18

1440

30 x 17

510

8 x 18

144

80 x 18

1440

2094

26-Oct

Venta

2094

80 x 18

1440

30 x 17

510

2 x 18

36

6 x 18

108

Minorista B

1476

618

31-Oct

Compra

618

70 x 19

1330

30 x 17

510

6 x 18

108

70 x 19

1330

1948

15-Nov

Venta

1948

66 x 19

1254

30 x 17

510

6 x 18

108

4 x 19

76

694

25-Nov

Compra

694

150 x 15

2250

30 x 17

510

6 x 18

108

4 x 19

76

150 x 15

2250

2944

26-Nov

Devoluc.

2944

15 x 18

270

30 x 17

510

Minorista A

6 x 18

108

4 x 19

76

150 x 15

2250

15 x 18

270

3214

26-Nov

Baja de Stock

3214

15 x 18

270

30 x 17

510

6 x 18

108

4 x 19

76

150 x 15

2250

2944

29-Nov

Compra

2944

20 x 18

360

30 x 17

510

6 x 18

108

4 x 19

76

150 x 15

2250

20 x 18

360

3304

10-Dic

Venta

3304

20 x 18

360

30 x 17

510

109 x 15

1635

6 x 18

108

1995

4 x 19

76

41 x 15

615

1309

15-Dic

Compra

1309

30 x 18.5

555

30 x 17

510

6 x 18

108

4 x 19

76

41 x 15

615

30 x 18.5

555

1864

22-Dic

Devolución

1864

30 x 17

510

6 x 18

108

Lote fallado

4 x 19

76

41 x 15

615

30 x 18,5

555

1354

Saldo al 31 de diciembre: 81 licuadoras a 1354 USD.

Costos que suponen las existencias

Para determinar una política adecuada de renovación de stocks requerimos conocer los costos asociados a las existencias, los cuales son: