Management solidarökonomischer Unternehmen E-Book

Florentine Maier

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 203

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Offene Nähwerkstatt, Umsonstläden und Repair-Cafés sind kleine Beispiele für die wachsende Zahl von alternativen Wirtschaftsinitiativen. Aber nicht nur die Bedeutung solidarökonomischer Unternehmen nimmt zu, auch in gewinnorientierten Unternehmen werden die Methoden der solidarischen Ökonomie, wie z.B. Holacracy, Soziokratie oder Gemeinwohlbilanz zunehmend nachgefragt. Das Buch beleuchtet Fragen der Solidarökonomie aus Managementperspektive. Im Fokus dabei Themen, wie: - Demokratische Organisation - Alternative ökonomische Herangehensweisen - Ziele gesellschaftlicher Veränderung, die für solidarökonomische Betriebe essenziell sind

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einleitung: »Das werden wir schon managen!« Einstimmung und Ziel des Buches1.1 Solidarökonomische Unternehmen – Was ist damit gemeint?1.2 Solidarisches Wirtschaften als Strategie für gesellschaftliche Veränderung1.3 Warum solidarische Ökonomie?1.4 Gemeinsam solidarische Ökonomie weiterentwickeln1.5 Quellenangaben2 Werte schaffen für NutzerInnen2.1 User value: der direkte Wert für die NutzerInnen2.2 Solidarökonomische Unternehmensmodelle2.2.1 Unterstützung anderer Unternehmen (entrepreneur support model)2.2.2 Marktintermediär (market intermediary model)2.2.3 Beschäftigung und Arbeitsplatzsicherung (employment model)2.2.4 Kostenpflichtige Dienstleistung (fee-for-service model)2.2.5 Quersubventionierung (service subsidization model)2.3 Das Unternehmensmodell darstellen: die business canvas2.4 Beiträge zum Gemeinwohl darstellen: die Gemeinwohlbilanz2.5 Fazit2.6 Literaturempfehlungen2.7 Quellenangaben3 Rechtliche Gestaltungsformen für solidarökonomische Unternehmen3.1 Die Entscheidung zwischen Genossenschaft, GmbH und Verein3.1.1 Grundlegende Fragen: Zweck und Beteiligte3.1.2 Demokratische Strukturen: Entscheidungen und Kontrolle3.1.3 Gesellschafterhaftung und Kapitalerfordernisse3.1.4 Gründungskosten und laufende Kosten3.2 Kombinationen und Umwandlungen3.3 Fazit3.4 Literaturempfehlungen3.5 Quellenangaben4 Demokratische Organisation4.1 Was heißt »Organisation«?4.2 Theorien zur demokratischen Organisation4.2.1 Designprinzipien für funktionierende Allmendengüter4.2.2 Das Konzept der teilweisen Organisation4.2.3 Aktuelle Modelle der egalitären Gestaltung von Organisation4.3 Demokratie, Agilität, Solidarität und die Sehnsucht nach Patentlösungen: ein nüchternes Fazit4.4 Literaturempfehlungen4.5 Quellenangaben5 Die Gestaltung demokratischer Meetings5.1 Die Rolle der ModeratorIn bei der Gestaltung von Meetings5.2 Allgemeine Regeln für erfolgreiche Meetings5.3 Phasen von Meetings5.4 Die Vorbereitung von Meetings5.4.1 Organisatorische Vorbereitung5.4.2 Inhaltlich-methodische Vorbereitung5.4.3 Persönliche Vorbereitung5.5 Die Durchführung von Meetings5.5.1 Empfehlungen für den Umgang mit Störungen5.5.2 Moderationsmethoden5.6 Die Nachbereitung von Meetings5.7 Das Protokoll5.8 Fazit5.9 Literaturempfehlungen5.10 Quellenangaben6 Demokratische Entscheidungsverfahren6.1 Diskursive Verfahren6.1.1 Die Habermas’schen Diskursregeln6.1.2 Zur Tiefe der diskursiven Übereinstimmung: Konsens und Konsent6.1.3 Regeln zur Wiedereröffnung von Diskussionen6.1.4 Online-Tools für diskursiv demokratisches Entscheiden: das Beispiel Cbased6.2 Abstimmungsverfahren6.2.1 Mehrheitsentscheide6.2.2 Single Transferable Vote6.2.3 Kardinale Wahlverfahren im Zuge des »systemischen Konsensierens«6.3 Fazit6.4 Literaturempfehlungen6.5 Quellenangaben7 Leadership in demokratischen Organisationen7.1 Die Tyrannei der Strukturlosigkeit7.2 Verteilte leadership7.2.1 Theoretischer Hintergrund: critical leadership studies7.2.2 Leadership in Organisationen sozialer Bewegungen7.3 Demokratisch legitimierte Führungskräfte7.3.1 Demokratisch gewählte Führungskräfte7.3.2 Bewertung von Führungskräften durch ihre MitarbeiterInnen7.4 Fazit7.5 Literaturempfehlungen7.6 Quellenangaben8 Crowdfunding als Finanzierungsinstrument für solidarökonomische Betriebe8.1 Crowdfunding – Was ist das?8.2 Allgemeine Potenziale und Herausforderungen des Crowdfundings8.3 Grundformen des Crowdfundings8.3.1 Spendenbasiertes Crowdfunding8.3.2 Vergütungsbasiertes Crowdfunding8.3.3 Kreditbasiertes Crowdfunding8.3.4 Eigenkapitalbasiertes Crowdfunding8.4 Fazit8.5 Literaturempfehlungen8.6 Quellenangaben9 Grundsatzfragen des Rechnungswesens und Finanzmanagements in solidarökonomischen Unternehmen9.1 Fördert betriebliches Rechnungswesen den Kapitalismus?9.2 Rechnungswesen und Finanzmanagement für transformative Ziele9.2.1 Die emanzipatorischen Qualitäten des betrieblichen Rechnungswesens9.2.2 Mitwirkung an kapitalismusförderlichen Dynamiken minimieren9.2.3 Schutz vor Kolonialisierung durch die Logik des Marktes9.3 Fazit9.4 Literaturempfehlungen9.5 QuellenangabenStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4594-8

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Florentine Maier/Ruth Simsa

Management solidarökonomischer Unternehmen

1. Auflage, Dezember 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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[11]1Einleitung: »Das werden wir schon managen!« Einstimmung und Ziel des Buches

Florentine Maier/Ruth Simsa

Mit diesem Buch möchten wir Unterstützung geben für Menschen, die in solidarökonomischen Unternehmen tätig sind, die ein solches Unternehmen gründen möchten, oder die ein bestehendes Unternehmen in Richtung Demokratie und Nachhaltigkeit weiterentwickeln wollen. Wie können demokratische Organisationen, die gesellschaftlichen Nutzen stiften wollen, möglichst gut gemanagt werden?

In vielen solidarökonomischen Organisationen besteht eine gewisse Skepsis gegenüber Management. – Zu oft wird es mit rein gewinnorientiertem Denken, mit sozialer Kälte und mit Hierarchie verbunden. Aber gerade weil die solidarische Ökonomie und ihre Organisationen für eine gerechtere Gesellschaft wegweisend sein können, ist es wichtig, sie effektiv und effizient zu gestalten. Dafür braucht es unserer Erfahrung nach gutes Management. Demokratisches Organisieren ist besonders anspruchsvoll. Es braucht daher passende Methoden und Konzepte, von denen viele in der herkömmlichen Management-Literatur kaum behandelt werden. Das vorliegende Buch soll hier Abhilfe schaffen.

Wir möchten Konzepte, Methoden und Anregungen weitergeben, die wissenschaftlich fundiert sind, oder die wir durch persönliche Erfahrungen entwickelt haben, und die wir im Kontext solidarischer Ökonomie als hilfreich erleben. Um klar zu machen, was Erfahrungswissen und was wissenschaftlich fundiertes Wissen ist, belegen wir das wissenschaftliche Wissen mit entsprechenden Literaturhinweisen.

Die Handreichungen, die wir in diesem Buch anbieten, sollen helfen, solidarökonomische Unternehmen zu managen. Mit »managen« meinen wir auf keinen Fall jene übersteigerte Sichtweise, dass ManagerInnen ihre Unternehmen fest im Griff haben und mithilfe betriebswirtschaftlichen Wissens Patentlösungen für jegliche Art von Problemen aus dem Hut zaubern. Uns geht es um »managen« als situationsabhängige Praxis und als die Fähigkeit, mit einer schwierigen Aufgabe so gut wie möglich zurechtzukommen: »Das werden wir schon managen!« Auch allgemeine Management-Literatur kann dafür hilfreich sein. Wir geben deshalb zu solcher Literatur am Ende jedes Kapitels Tipps.

Unser besonderer Dank gilt den Studierenden der WU Wien, die Vorarbeiten für dieses Buch in Form von Bachelorarbeiten geleistet und als Co-AutorInnen von Kapiteln mitgewirkt haben: Christina Amrhein, Elisabeth Buder, Steve Gsellmann und Astrid Wallinger. Weiters danken wir Markus Blümel für sein hilfreiches Feedback zur Rohfassung dieses Buchs.

[12]1.1Solidarökonomische Unternehmen – Was ist damit gemeint?

Zu Fragen der Definition solidarischer Ökonomie ist schon viel Kluges geschrieben worden (z. B. Exner, 2015; Langsenlehner, 2014; Pühringer/Hammer, 2013). Besonders relevant ist hier natürlich der Begriff der Solidarität. Solidarität ist eine horizontale Beziehung zwischen Personen. Es geht dabei um Gegenseitigkeit, wechselseitige Hilfe, gemeinsames Engagement und auch um die Unterstützung von weniger privilegierten Menschen in ihren Anstrengungen und Kämpfen (Stjernø, 2009:326). Solidarität unterscheidet sich somit von vertikalen Beziehungen der Hilfe und Wohltätigkeit (z. B. in Form von Spenden oder Fürsorge für Bedürftige).

Wir wollen im Rahmen dieses Buches mit einer allgemeinen und einfachen Definition solidarökonomischer Unternehmen arbeiten. Wir verstehen darunter Organisationen, die

Produkte und/oder Dienstleistungen erstellen,intern demokratisch organisiert sind undzwei wichtige Ziele verfolgen: Konkrete Bedarfe ihrer Zielgruppe zu decken und zu einem positiven gesellschaftlichen Wandel beizutragen.

Unter diese Definition fallen Unternehmen, die sich selbst ausdrücklich als »solidarökonomisch« bezeichnen, aber auch viele, die sich eher als Nonprofit-Organisation, Sozialunternehmen oder einfach als sozial und ökologisch verantwortungsvolles, demokratisch strukturiertes Unternehmen bezeichnen würden.

Erklärungsbedürftig ist vielleicht auch, warum wir von solidarökonomischen »Unternehmen« sprechen. Oft spricht man ja in solidarökonomischen Zusammenhängen eher von »Betrieben«, »Produktionsstätten«, »Initiativen« etc. In der Alltagssprache sind diese Begriffe nicht klar unterschieden, und in der betriebswirtschaftlichen Fachsprache ist die Definition dieser Begriffe durchaus kompliziert. Einfach gesagt bezeichnet der betriebswirtschaftliche Fachbegriff »Unternehmen« (ebenso wie der Begriff »Firma«) die rechtlich-organisatorische Einheit, während »Betrieb« (ebenso wie die Begriffe »Produktionsstätte«, »Fabrik« und »Werk«) eher die technisch-organisatorische und örtlich gebundene Einheit bezeichnen. Ein Unternehmen kann also aus mehreren Betrieben bestehen. Deshalb ist der Begriff »Unternehmen« für die hier behandelten Management-Themen passend, um an die allgemeine betriebswirtschaftliche Literatur anschlussfähig zu sein und weiterführende Recherche und Lektüre in diese Richtung zu erleichtern.

1.2Solidarisches Wirtschaften als Strategie für gesellschaftliche Veränderung

Der Begriff der »solidarischen Ökonomie« hat im deutschen Sprachraum seit den 1990er Jahren an Verbreitung gewonnen (Langsenlehner, 2014). Anfänglich wurde solidarische Ökonomie vor allem als Mittel gegen Arbeitslosigkeit gesehen, als Weg der Veränderung »von Unten« in [13]der Tradition von Arbeiterselbstverwaltung und Genossenschaften. Die Idee der solidarischen Ökonomie entsprang zu dieser Zeit auch der Suche nach einem Ausweg aus der Krise der Linken. Durch den Zusammenbruch des real existierenden Sozialismus, aber auch durch das Ende des Fordismus und das Erstarken eines globalen Neoliberalismus brachen weiten Teilen der Linken die Grundfesten ihrer bewährten Strategien weg: Sowohl Arbeitskämpfe in den Fabriken als auch reformistische oder revolutionäre Bestrebungen um die politische Kontrolle des Staatsapparats verloren an utopischer Anziehungskraft. Solidarische Ökonomie gewann an Attraktivität.

Solidarische Ökonomie ist von ihrer Grundidee her mit einer präfigurativen Strategie für gesellschaftliche Veränderung verbunden. Präfiguration bedeutet: Die Gesellschaftsordnung, die man sich im Großen wünscht, soll durch konkrete Schritte im Kleinen vorweggenommen und Schritt für Schritt ausgebaut werden. Präfiguration als politische Strategie (Boggs, 1977) steht somit als Alternative anstatt oder neben Revolution (als schnelle – friedliche oder gewaltsame – Übernahme der Staatsmacht durch Mittel außerhalb der etablierten Rechtsordnung) und Reformen (als Arbeiten in etablierten Institutionen, um sie von innen heraus zu verändern). Solidarische Ökonomie als präfigurative Praktik setzt also nicht direkt am Staat an, sondern spielt sich in der Zivilgesellschaft, der Privatwirtschaft und der alltäglichen Lebenswelt der Menschen ab. Ihre gesellschaftliche Vision besteht darin, dass neue Institutionen Schritt für Schritt aufgebaut und ausgebaut werden, um die Institutionen des aktuellen Mainstreams zu ergänzen oder ersetzen. Als politische Strategie wurde der präfigurative Ansatz ursprünglich von Anarchisten des 19. Jahrhunderts entwickelt. So forderte z. B. Landauer (2012:98, im Original 1911):

[…L]asset uns solche Neuerer sein, in deren vorgreifender Phantasie das, was sie schaffen wollen, schon als ein Fertiges, ein Eingelebtes, ein ins Vergangene und ins uralt und heilig Lebendige Verankertes lebt; darum lasset uns vor allem mit dem zerstören, was wir Sanftes, Bleibendes, Verbindendes bauen.

In den sozialen Bewegungen der 1960er und 1970er Jahre gewannen präfigurative Strategien an Popularität, und in späteren Bewegungen wie der Anti-Globalisierungsbewegung wurden sie weiter ausgebaut.

Präfigurative Strategien können nicht nur auf solidarökonomische Vorhaben angewendet werden. Auch VertreterInnen ganz anderer politischer Ideologien bedienen sich präfigurativer Strategien. Wenn z. B. die rechtsextremen Identitären sich intern streng hierarchisch organisieren (Schmid/Schmidt, 2019) oder salafistische Organisationen intern Geschlechtersegregation praktizieren, dann sind auch solche Praktiken als präfigurative Strategien zu verstehen. Gemeinsam ist vielen präfigurativen Ansätzen, dass sie Wege zur Aufrechterhaltung und Stärkung von gegen- oder subkulturellen Räumen innerhalb eines antagonistisch gesinnten gesellschaftlichen Umfelds sind (Futrell/Simi, 2014).

[14]1.3Warum solidarische Ökonomie?

Die Gründe, warum Menschen sich in solidarökonomischen Unternehmen engagieren, sind vielfältig:

Ein wichtiger Grund kann die Schaffung von gegen- oder subkulturellen Räumen sein. Solidarökonomische Projekte schaffen Rückzugsorte oder Startbasen in einer ansonsten oft autoritären und wettbewerbsorientierten Gesellschaft (»free spaces«, Polletta, 1999).

Weitere wichtige Gründe können sein:

In solidarischen Zusammenschlüssen kann man Ressourcen gemeinsam effizienter nutzen (z. B. das genossenschaftlich betriebene Hallenbad in Nörten-Hardenberg).Bestimmte Aufgaben können mit demokratischen Entscheidungsstrukturen besonders gut gelöst werden (z. B. Kinderbetreuung in elternverwalteten Kindertagesstätten).Man möchte neue Formen der Zusammenarbeit praktisch erproben und weiterentwickeln (z. B. das brasilianische Maschinenbau-Unternehmen Semco und das niederländische Unternehmen Endenburg Elektrotechniek, die jeweils eigenständige umfassende Organisations- und Managementsysteme entwickelt haben; siehe Semler, 1996, und Buck/Villines, 2007).Man möchte die Stabilität der Rechtsform der Genossenschaft nutzen (z. B. die GEA Mama eG und ihre Töchter; für empirische Belege zum Krisenfestigkeits- und Bonitätsvorteil von Genossenschaften siehe z. B. Bouchard/Rousselière, 2016; Monteiro/Stewart, 2015).Man möchte demokratische und solidarische Werte vorleben, weitergeben und andere damit inspirieren (z. B. in interkulturellen Gemeinschaftsgärten).

Was das Weitergeben von demokratischen Werten anbelangt, so zeigt empirische Forschung, dass dies keineswegs automatisch passiert, nur weil Menschen sich in irgendeiner Form solidarisch zusammenschließen (Quintelier, 2013; Van Ingen/Van der Meer, 2016). Oft findet man lediglich einen Selektionseffekt: Pro-demokratisch eingestellte Menschen treten öfter solidarischen Zusammenschlüssen bei. Damit Menschen durch ihre Mitwirkung in einem solidarökonomischen Unternehmen mehr pro-soziale Einstellungen und Verbundenheit mit demokratischen Werten entwickeln, muss die Demokratie-Erfahrung im Unternehmen tiefgreifend sein (Weber/Unterrainer/Schmid, 2009, siehe auch Skocpol, 2013).

1.4Gemeinsam solidarische Ökonomie weiterentwickeln

Demokratisches Organisieren ist anspruchsvoll. Nicht jedes Experiment mit organisationaler Demokratie glückt aus Sicht aller Beteiligten auf der menschlichen Ebene und in Hinblick auf die Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe. Es ist herausfordernd, gemeinsame Ziele zu formulieren, sie in ein realistisch machbares Unternehmensmodell umzusetzen, nachhaltig Nutzen für Zielgruppen zu stiften, auf allen Ebenen des Unternehmens wertschätzend miteinander umzugehen und dabei auch noch produktiv zusammenzuarbeiten.

[15]Das vorliegende Buch soll dazu beitragen, Organisationsstrukturen und Abläufe so zu gestalten, dass die Chancen aller Beteiligten auf Erfolge und positive Erfahrungen steigen. Es kann aber keine Patentrezepte liefern und beansprucht weder Vollständigkeit noch Unfehlbarkeit. Ihre Rückmeldung, welche Inhalte für Sie nützlich waren, was Sie anders als wir sehen, oder welche Inhalte Sie sich für die Zukunft noch wünschen würden, helfen uns bei der weiteren praxisrelevanten Ausrichtung unserer Arbeit. Wir freuen uns über Ihr Feedback an [email protected] und/oder [email protected]!

1.5Quellenangaben

Bouchard, M. J./Rousselière, D. (2016): Do hybrid organizational forms of the social economy have a greater chance of surviving? An examination of the case of montreal. Voluntas, 27(4), 1894-1922.

Buck, J./Villines, S. (2007): We the people. Washington, DC: Sociocracy.info.

Exner, A. (2015): Solidarische Ökonomie in Österreich: Sichtweisen, Erfahrungen und Perspektiven. https://www.streifzuege.org/wp-content/uploads/Exner_lang_Solidaroekonomie_in_OEsterreich.pdf, abgerufen am 08.05.2019.

Futrell, R./Simi, P. (2014): Free Spaces, Collective Identity, and the Persistence of U.S. White Power Activism. Social Problems, 51(1), 16-42. doi:10.1525/sp.2004.51.1.16.

Landauer, G. (2012): Aufruf zum Sozialismus. Darmstadt: Synergia.

Langsenlehner, M. (2014): Die Entwicklung der Idee der solidarischen Ökonomie im deutschsprachigen Raum. Institut für Nonprofit Management. http://epub.wu.ac.at/6955/1/Langsenlehner_2014.pdf, abgerufen am 14.05.2019.

Monteiro, N. P./Stewart, G. (2015): Scale, scope and survival: A comparison of cooperative and capitalist modes of production. Review of Industrial Organization, 47(1), 91-118.

Pühringer, J./Hammer, P. (2013): Sozialwirtschaft als Alternativwirtschaft? Soziale Unternehmen, Commons und Solidarische Ökonomie. In: Die Armutskonferenz (Hrsg.), Was allen gehört: Commons – Neue Perspektiven in der Armutsbekämpfung (231-238). Wien: Verlag des Österreichischen Gewerkschaftsbundes GesmbH.

Quintelier, E. (2013): Socialization or self-selection? Membership in deliberative associations and political attitudes. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 42(1), 174-192.

Schmid, F./Schmidt, C. M. (2019): Die Möchtegern-Spartaner. Der Standard, 13.04.2019.

Semler, R. (1996): Das Semco-System. München: Heyne.

Skocpol, T. (2013): Diminished democracy: From membership to management in American civic life: University of Oklahoma press.

Stjernø, S. (2009): Solidarity in Europe: The history of an idea. Cambridge: Cambridge University Press.

Van Ingen, E./Van der Meer, T. (2016): Schools or pools of democracy? A longitudinal test of the relation between civic participation and political socialization. Political Behavior, 38(1), 83-103.

Weber, W. G./Unterrainer, C./Schmid, B. E. (2009): The influence of organizational democracy on employees’ socio-moral climate and prosocial behavioral orientations. Journal of organizational behavior, 30(8), 1127-1149.