Managen heißt machen E-Book

Larry Bossidy

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 400

Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Ob Erfolg oder Misserfolg hängt nur von einem ab: der Durchführung in der Praxis. Die tollste Idee, der kühnste Plan, die gewagteste Innovation – sie alle sind zum Scheitern verurteilt, wenn sie schlecht oder gar nicht umgesetzt werden. »Managen heißt machen« zeigt, worauf es ankommt, wenn man hochgesteckte Ziele und perfekte Resultate erreichen will. Management-Guru Ram Charan und sein Koautor Larry Bossidy analysieren die Schnittstellen zwischen festgelegter Strategie und praktischer Umsetzung. Schritt für Schritt erklären sie den Weg zum Erfolg und versetzen den Leser in die Lage, die entscheidenden Herausforderungen zu bewältigen – mit den richtigen Prioritäten zu führen, Mitarbeiter optimal einzusetzen und Arbeitsabläufe zu perfektionieren.

Leseprobe

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

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2. Auflage 2011

© 2011 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München,

Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: [phone] Fax: [phone]

© der Originalausgabe 2010 by Larry Bossidy and Ram Charan. All rights reserved. Die englische Originalausgabe erschien 2010 bei Crown Publishing, a division of Random House, Inc., unter dem Titel Execution: The Discipline of Getting Things Done.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Carsten Roth, J. T. A. Wegberg (»Reset − Durchführung in Krisenzeiten«) Redaktion: J. T. A. Wegberg, Umschlagabbildung: iStockphoto.com

Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech

Druck: GGP Media, Pößneck

Printed in Germany

ISBN 978-3-86881-278-7

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www.redline-verlag.de

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Für Hunderte von Menschen, denen wir in unserem Geschäftsleben begegneten und die unsere in diesem Buch veröffentlichten Gedanken beeinflussten. Eine spezielle Anerkennung widmen wir Jack Welch, der zu unserer Zeit der vorherrschende Anwender der Methode »Wie Dinge erledigt werden« war.

Larry Bossidy, Ram Charan

Der englische Originaltitel dieses Buchs istExecution. Im Deutschen verbindet man mit »Exekution« meist eine Hinrichtung oder den Vollzug der Todesstrafe. Das bedeutet »execution« zwar auch im Englischen, doch darum geht es in diesem Buch nicht.

Execution:1. Die fehlende Verbindung. 2. Der Hauptgrund, weshalb Unternehmen ihre Versprechen nicht einhalten. 3. Die Lücke zwischen dem, was die Führungskräfte eines Unternehmens zu erreichen beabsichtigen, und der Fähigkeit ihres Unternehmens, dies auch umzusetzen. 4. Nicht lediglich eine Taktik, sondern ein System, wie man Dinge erledigt, indem man Fragen stellt, analysiert und kontrolliert. Eine Disziplin, in der Strategie mit Realität verwoben wird, in der Menschen mit Zielen auf eine Linie gebracht und mit der versprochene Ziele erreicht werden. 5. Ein zentraler Teil der Strategie und der Ziele eines Unternehmens und die wesentlichste Aufgabe einer jeden Führungskraft im Geschäftsleben. 6. Eine Disziplin, die das umfassende Verständnis eines Geschäftsbereichs, seiner Mitarbeiter und seines Umfelds erfordert. 7. Die Art und Weise, wie die drei zentralen Prozesse eines jeden Geschäfts – die Personalentwicklung, die Strategie und die operative Planung – zusammengeführt werden, um Aufgaben rechtzeitig zu erledigen. 8. Eine Erfolgsmethode, die im Jahr 2002 von Larry Bossidy und Ram Charan entdeckt und in ihrem BuchExecution – The Discipline of Getting Things Doneveröffentlicht wurde.

Reset – Durchführen in Krisenzeiten

AlsManagen heißt machenim Jahre 2002 erstmals erschien, verarbeiteten wir darin unsere Beobachtung, dass der Unterschied zwischen erfolgreichen und sich durchschlagenden oder gescheiterten Unternehmen auf der Disziplin beruht, mit der sie Dinge erledigen.

Mittlerweile stecken wir in einer gewaltigen weltweiten Rezession, die Unternehmen, Konsumenten und Regierungen eine Menge abverlangt. Wir erleben einen erheblichen Vertrauensverlust. Strategien und Geschäftsmodelle, die einmal gut funktioniert haben, greifen nicht mehr. Selbst wenn die Rezession ein Ende hat, wird das geschäftliche und wirtschaftliche Umfeld nicht mehr zu dem zurückkehren, was wir einmal als »normal« betrachtet haben.

Die Welt macht eine bahnbrechende Veränderung durch – die globalen Geschäftsbedingungen werden »auf Null gesetzt« Wir haben jetzt erfahren, dass radikaler Wandel scheinbar über Nacht geschehen kann und dass zahlreiche ehemals festgefügte Grundlagen noch eine ganze Weile in Bewegung bleiben werden. Diese Realität macht die Durchführung schwieriger (nicht dass sie jemals leicht gewesen wäre), aber zugleich auch wichtiger als je zuvor. Das Durchführen gewährleistet nicht nur die effiziente Nutzung von Ressourcen in einer Welt, die nach Krediten und Bargeld hungert, sondern liefert auch die Rückkopplungsschleife, die Unternehmen benötigen, um sich an große oder kleine Veränderungen ihrer Umwelt anzupassen. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor einen Weg nach oben finden, aber es ist die Durchführung, die ein Unternehmen auf diesem Weg voranbringt und ihm ermöglicht, Chancen zu nutzen. Und eine gute Durchführung bringt das Geschäft nicht nur durch schwierige Zeiten, sondern erhöht auch unter sich weiterhin ändernden Umfeldbedingungen deutlich seine Erfolgschancen.

Niemand kann exakt vorhersagen, was die Zukunft bringt – wir alle müssen mit dem zurechtkommen, was immer uns bevorsteht –, aber betrachten wir mal einige der einschneidenderen Veränderungen, deren Eintreten wahrscheinlich ist:

Das Wachstum wird sich verlangsamen.Der riesige Konsumentenmarkt, den Amerika bildet, bleibt vielleicht nicht die führende Wirtschaftskraft wie bisher, und diejenigen Länder, die Arbeit für ihre Bevölkerung schaffen wollen, werden unsere Waren weitaus zögerlicher importieren. In der ersten Zeit der Erholung von der Rezession wird das Vertrauen noch begrenzt sein, der Einfluss beschränkt und die Möglichkeiten für profitables Wachstum schwer zu finden. Aber ein Unternehmen mit guter Durchführung wird über das Vertrauen, die Geschwindigkeit und die Ressourcen verfügen, um rasch zu handeln, wenn sich neue Chancen bieten. Zudem wird es glaubwürdig sein als Partner, Lieferant und bevorzugtes Investment, und damit verschafft es sich einen Vorteil auf dem Weg zum Wachstum.Der Wettbewerb wird härter.In einer langsamer wachsenden Weltwirtschaft kämpfen alle verbissener und cleverer um Marktanteile. Jedes Unternehmen wird seinen Vorteil suchen, sei es bei Produkten, Technologie, in der Führung, bei Standorten, Preisen oder vielen anderen Variablen. Die Fehleranfälligkeit wird größer, und Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Zuteilung und Umverteilung von Ressourcen entscheiden maßgeblich über die Performance. Es muss eine Menge bewältigt werden, und die fehlerhafte Durchführung in dieser entscheidenden Schaltstelle kann das Todesurteil bedeuten, aber das ist noch nicht alles. Stärkere, schnellere Unternehmen können Gelegenheiten aufspüren und ergreifen, beispielsweise um den Abschwung auszunutzen, indem sie Wirtschaftsgüter zu Schnäppchenpreisen kaufen und ihren Mitbewerbern Marktanteile abluchsen. Eine gute Durchführung lässt Mängel in veralteten oder falschen Strategien schneller sichtbar werden und verschafft damit genügend Zeit, um die Richtung zu ändern. Wer es nicht schafft, die Fehler in seinen Strategien zu entdecken oder die richtigen Strategien schnell und effektiv umzusetzen, wird dasselbe Schicksal erleiden wie GM, Chrysler, Bear Stearns, AIG und Lehman Brothers, als die Wirtschafts- und Finanzkrise hereinbrach.Die Regierungen werden weltweit eine neue Rolle in ihrem wirtschaftlichen und geschäftlichen Umfeld einnehmen.Es wird neue behördliche Regulierungsmaßnahmen geben, und jede Regierung wird diese auf unterschiedliche Art durchsetzen, die eine als Partner der Unternehmen, die andere als ihr Gegner. Aber es gibt auch eine Tendenz zu eher globalen als nationalen gesetzlichen Regelungen, was zu einigen Schwierigkeiten führen könnte, wenn man bedenkt, was für unterschiedliche kulturelle und politische Systeme an derart breit gestreuten Maßnahmen mitwirken. Selbst die Gesetzgebung auf nationaler Ebene wird in hohem Maße davon beeinflusst, wer die Gesetzgeber sind und welche Glaubwürdigkeit sie besitzen. Und es wird unweigerlich der Ruf nach Protektionismus laut werden, um Arbeitsplätze und Märkte zu schützen, die unter dem steigenden Wettbewerbsdruck leiden. Unternehmen mit einer guten Durchführung sind für die Regierungsbehörden als Partner und Zulieferer attraktiver und können sich besser an veränderte gesetzliche Regelungen anpassen.Das Risikomanagement − also das Begreifen und Kontrollieren von Risiken auf jeder Geschäftsebene, auch politische und weltwirtschaftliche Risiken − wird zu einem entscheidenden Bestandteil der Tätigkeit jeder Führungskraft. Während der Entstehung dieses Buches wird lebhaft darüber diskutiert, ob die Weltwirtschaft in eine Deflation abrutscht oder ob Anreizprogramme eine neue Inflationsexplosion auslösen. Es ist ein fundamentaler Grundsatz des Risikomanagements, auf beide Möglichkeiten vorbereitet zu sein. Aber Inflation oder Deflation können bis zu einem gewissen Grade vorhergesehen werden. Die wahren Risiken sind jene, die sich hinter der Fassade des »Business as usual« verbergen. Noch vor einem Jahr spielten Kreditausfallobligationen oder besicherte Hypothekendarlehen kaum eine Rolle, doch diese Finanzinstrumente, die noch vor wenigen Jahren in den höchsten Tönen als Mittel zur Risikobegrenzung gelobt wurden, waren die Grundlage der aktuellen Krise. Die Lektion der letzten beiden Jahre ist eindeutig: Ihre Strategie muss einen Plan beinhalten, der nicht nur mit unternehmens- und branchenspezifischen, sondern auch mit unbekannten Risiken umgehen kann, zum Beispiel jenen im globalen Finanzsystem. Die Durchführung hilft Ihnen, sowohl neue Realitäten in Ihrem äußeren Umfeld zu erkennen als auch Risiken, die möglicherweise unabsichtlich durch Ihre eigenen Handlungen entstehen.

Eine gut durchgeführte Umsetzung hat enormen Einfluss auf die Performance eines Unternehmens, wie wir an den Veränderungen gesehen haben, die Richard T. Clark seit 2005 bei Merck & Co. durchgesetzt hat, als er Vorstandsvorsitzender und CEO des Pharmagiganten wurde. Der Vorstand entschied sich für Clark, weil er jemanden wollte, der sich sowohl im medizinischen als auch im betrieblichen Bereich gut auskannte. Clark hatte seine Durchsetzungsfähigkeit zunächst als Leiter der Herstellungsabteilung von Merck und dann als Chef der Tochtergesellschaft Medco Health Solutions unter Beweis gestellt.

Als Clark die Führungsposition übernahm, befand sich Merck in der Krise. Seine Strategie war kaum mehr als eine erweiterte Unternehmensvision mit weitgefassten, allgemeinen Aussagen darüber, wie gut Merck war. Im Großen und Ganzen waren das Plattitüden, die unter dem Deckmantel einer Strategie daherkamen. Doch ohne eine echte Strategie, welche die Durchführung bestimmte, kam Merck nicht weiter. Clark nahm beinahe umgehend eine umfassende Überprüfung der Geschäfte vor und wählte diejenigen Bereiche aus, in denen Merck angesichts seiner Forschungskapazitäten und seiner Geschichte die besten Gewinnchancen aufwies. Nachdem er die Zielbereiche eingekreist hatte, unterzog Clark das Unternehmen einer sorgfältigen Analyse seiner vorhandenen Produktionskapazitäten und -technologien, um diejenigen Fabriken und Technologien auszuwählen, die als Grundlage seiner Strategie der Innovation und Vorzüglichkeit dienen sollten. Er verlieh diesen ansonsten eher schwammigen Begriffen Bedeutung, indem er gewährleistete, dass der Produktionsbereich von Merck eine technische Weiterentwicklung erwarten durfte und eine Spitzenposition bei Innovationen in jenen Sektoren erhalten würde, in denen Merck tätig war. Die Geschichte und die Leistungen des Unternehmens sprachen zum Beispiel sehr stark dafür, eine führende Rolle in der Kardiologie aufrechtzuerhalten.

Nachdem Clark eine echte Strategie eingeführt hatte, nahm er in der obersten Leitungsebene umfangreiche Veränderungen vor, um sicherzustellen, dass die Merck-Führung die Strategie nicht nur kannte, sondern sie auch als Team umsetzen konnte. Und als seine interne Organisation sich dann in die gewünschte Richtung entwickelte, ging Clark noch einen Schritt weiter und arrangierte die Übernahme von Schering-Plough, ein großer Coup. Kurz gesagt, Clark nutzte jeden der drei Kernprozesse der Durchführung und sorgte dafür, dass sie miteinander verbunden waren, damit die Prioritäten und Ressourcenzuteilungen des Unternehmens im Einklang mit seiner Neuorganisation und seiner exakteren Zielsetzung standen. Clark, eine besonnene Führungspersönlichkeit, veränderte schnell und effizient die gesamte Unternehmenskultur von Merck und bewies damit, dass Führungskräfte nicht unbedingt laut und pompös auftreten müssen, um sich Respekt zu verdienen und Ergebnisse zu erzielen.

Die drei Kernprozesse der Durchführung

Die drei Prozesse – Menschen, Strategie und Geschäftsbetrieb – bleiben die Bausteine und das Herz einer guten Durchführung. Aber so wie sich die politischen, wirtschaftlichen und unternehmerischen Rahmenbedingungen wandeln, verändert sich auch ihre Umsetzung.

Strategie

Die Grundregeln für die Ausgestaltung einer Strategie ändern sich rapide mit der Umstellung der ganzen Welt. Die weltweite Krise, die 2008 ihren Anfang nahm, zeigt eindeutig, dass es nicht mehr ausreicht, eine Strategie nur aufgrund von brancheninternen Wettbewerbsanalysen zu entwickeln. Vielmehr muss jede Strategie die sich ständig verändernden Bedingungen der Weltwirtschaft berücksichtigen.

Man muss nur Russland betrachten, um zu erkennen, wie schnell sich Geschäftsbedingungen ändern können. Vor nur zwei Jahren schien Russland im Hinblick auf die Unternehmensentwicklung eines der vielversprechendsten Länder der Welt zu sein. Jetzt ist es wirtschaftlich und politisch am Ende und weckt große Besorgnis bezüglich seiner unternehmerischen Zukunft. Und während China vor zehn Jahren der bevorzugte Produktionsstandort war, hat es sich heute weit von den obersten Rängen der Güterproduzenten entfernt, wohingegen Mexiko, das vor vielen Jahren der urtypische Auslagerungsstandort war, inzwischen aufgrund seiner Nähe zu den USA eine Blütezeit als potenzieller Beschaffungsstandort erlebt.

Aber strategische Entscheidungen beschränken sich natürlich nicht auf so entscheidende Fragen wie die, in welchen Ländern man Geschäfte macht, sondern umfassen auch jene von alltäglicher Wichtigkeit wie etwa die ständige Überprüfung der Einkaufsentscheidungen und ob sie immer noch in die sich weiterentwickelnde Supply-Chain-Strategie des Unternehmens passen.

Unabdingbar ist auch, dass jede Strategie eine Analyse und das Verständnis des globalen finanziellen und wirtschaftlichen Umfelds berücksichtigt, welches sich durch langsameres Wachstum, verstärkten Wettbewerb, verändertes Konsumentenverhalten und intensivere Behördenintervention auszeichnet. All dies läuft auf ein in jeder Hinsicht erhöhtes Risiko hinaus, und diese Risiken müssen bei der Ausarbeitung der Strategie besser durchschaut und ausreichend berücksichtigt werden.

Menschen

Eine schnell wachsende Umgebung kann eine Vielzahl von Sünden überdecken, wohingegen eine Phase langsamen Wachstums die Schwächen jedes einzelnen Unternehmensmitarbeiters hervorhebt, insbesondere die der Führungskräfte. Nicht nur erweisen sich viele ehemals angesehene Vorgesetzte im neuen Umfeld als fehlbar, es herrscht auch ein Mangel an qualifiziertem Führungspersonal, das über den Scharfsinn, die Stärke und die Hartnäckigkeit verfügt, um sein Amt unter schwierigen Rahmenbedingungen gut auszuüben.

Führungskräfte müssen ein Gespür dafür haben, wann eine Strategie ihren Zenit überschritten hat und einer Änderung bedarf, und sie müssen die Flexibilität besitzen, eine solche Änderung rasch durchzuführen. Tun sie es nicht, kann das fatale Folgen haben. Richard Fuld zum Beispiel, der Vorstandsvorsitzende von Lehman Brothers, hielt monatelang stur an seiner Strategie des hohen Leverage fest, nachdem der Bankrott von Bear Stearns deren Schwächen enthüllt hatte. Fuld versäumte es einfach, rechtzeitig zu erkennen, wie der zusammenbrechende Hypothekenmarkt sich auf das Unternehmen auswirken würde, um Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das Ergebnis war Versagen – ein Versagen, das die gesamte Finanzwelt in Gefahr brachte.

Die Konkurrenz zwischen den besten Führungskräften wird heftig sein. Eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass Sie in diesem sich rasch wandelnden Umfeld die richtigen Leute auf den richtigen Posten haben, ist das Verfassen von Stellenbeschreibungen für die Personen, die Sie auf den Arbeitsplätzen derZukunftbenötigen, und dies dann mit den Talenten und Fähigkeiten derjenigen Personen abzustimmen, die diese Positionenderzeitbesetzen. Wenn Sie nicht die richtigen Führungskräfte für das Umfeld haben, ist es unumgänglich, rasch zu handeln und die notwendigen Veränderungen vorzunehmen. Sie müssen jetzt auch beginnen, die Führungsriege der Zukunft heranzuziehen, indem Sie ihre Umsetzungsfähigkeit vor dem Hintergrund neuer Herausforderungen und Gegebenheiten testen und einschätzen.

Geschäftsbetrieb

Für eine gute Durchführung braucht es Verantwortung, klare Ziele, angemessene Methoden der Leistungsmessung und die richtigen Belohnungen für alle, die Leistung erbringen. Aber Führungskräfte müssen heutzutage mehr als jemals zuvor flexible Arbeitspläne erstellen können. In der Vergangenheit haben Unternehmen jährlich eine, vielleicht zwei grundlegende Veränderungen ihres Betriebsablaufs durchgeführt. In Zukunft können solche Veränderungen, ob die Neubestimmung des Lagerbestands, die Anpassung der Preise oder die Überarbeitung der Werbe- und Marketingpläne, mehrmals im Jahr auftreten, und die betriebliche Planung muss sich daran anpassen, indem Ressourcen rasch von einer Stelle zur anderen verlagert werden. Ende der 1990er-Jahre gliederte PepsiCo seine Abfüllstationen aufgrund eines Finanzsteuerungsplanes aus, dessen Logik letzlich scheiterte. 2009 änderte die PepsiCo-Vorstandsvorsitzende Indra Nooyi den Kurs und bot an, die Abfüllwerke zurückzukaufen, um die notwendige betriebliche Flexibilität zu gewährleisten und die Kontrolle über die Betriebs- und Distributionskosten zurückzugewinnen.

Strategien werden nicht mehr in Stein gemeißelt. Eine gute Strategie wird fortwährend überprüft oder überarbeitet, je nachdem, was im Geschäftsumfeld passiert. Und mit den Veränderungen der Strategie müssen sich auch die Mitarbeiter und der Betriebsablauf verändern. Die Führungskräfte sollten den Wandel nicht um des Wandels willen betreiben, aber sie müssen genau wie jeder andere im Unternehmen darauf vorbereitet sein, Veränderungen rasch durchzuführen, wenn die Umstände dies verlangen. Ein Wandel könnte in Form einer Verlagerung der Beschaffung auftreten, beispielsweise von China nach Mexiko. Und die Mitarbeiter müssen begreifen, dass große Veränderungen unerwartete Auswirkungen auf sie haben können. Als Procter & Gamble beschloss, von einer globalen auf eine weltumspannende regionale Struktur umzustellen, erforderte dieser Wandel eine andere personelle Ausstattung der Führungspositionen. Es war nicht so, als hätten die vorhandenen Mitarbeiter schlechte Arbeit geleistet, aber der neue Auftrag erforderte andere Qualifikationen und Kenntnisse.

Durchführung in der wirklichen Welt

Es reicht nicht aus, nur einen, zwei oder gar alle drei Prozesse richtig zu verstehen. Die Verknüpfung aller drei ist entscheidend, wie wir zeigen werden, indem wir die Ergebnisse der Führungskräfte unserer beiden größten Finanzinstitutionen untersuchen: Jamie Dimon, Vorstandsvorsitzender von JPMorgan Chase, und Charles Prince, ehemaliger CEO von CitiGroup. Beide sind angesehen, klug und fähig. Aber ihre Durchführung hat ihre Organisationen in ganz unterschiedliche Richtungen geführt.

Betrachten wir zunächst ihren Hintergrund. Jamie ist der Sohn von Theodore »Ted« Dimon, einem gefeierten Aktienbroker bei Shearson und engen Freund von Sandy Weill, dem erfinderischen und dynamischen Finanzier, der letztlich den Deal zur Gründung von CitiGroup perfekt gemacht hat. Weill nahm den jungen Dimon unter seine Fittiche, zunächst als Praktikant während seiner College-Sommerferien, später dann als eine Art Vorstandsassistent. Während Weills Karriere florierte, wurde Dimon sein Stellvertreter und beobachtete nicht nur, wie Weill mit minuziöser Genauigkeit Unternehmen beurteilte, sondern auch wie er mit Menschen umging und sie einschätzte. Sogar als Weill von American Express verdrängt wurde und in eine Art Führungsexil ging, blieb Dimon an seiner Seite, schmiedete Pläne, wie das Duo wieder in die Finanzbranche zurückkehren könnte, und rechnete potenzielle Deals aus. Gemeinsam unternahmen sie den ehrgeizigen Versuch, ein gescheitertes Finanzinstitut, Commercial Credit, für ihren Griff nach den Sternen der Finanzwelt zu instrumentalisieren. Infolge einer Reihe von Weill und Dimon arrangierter Fusionen und Übernahmen wurde Commercial Credit schließlich zu CitiGroup. Bis zu dem Tag im Jahr 1998, an dem Weill seinen jungen Schützling aus der CitiGroup herausdrängte, lernte Dimon jede Facette der Finanzbranche kennen, vom kleinsten Detail bis zur großartigsten Strategie. Es überrascht nicht, dass er zwischen mehreren Jobangeboten auswählen konnte, und im Jahr 2000 wurde er CEO von BankOne, seinerzeit die fünftgrößte Bank des Landes. Die Übernahme von BankOne durch JPMorgan bereitete Dimon den Weg zum Vorstandsvorsitzenden von JPMorgan Chase.

Auch Charles Prince hat eng mit Sandy Weill zusammengearbeitet, obgleich er auf ganz andere Weise in diese Position gelangte als Dimon. Prince, das Kind eines Stuckateurs und einer Hausfrau, begann seine Laufbahn als Rechtsanwalt von U.S. Steel Corp., als das Unternehmen unter dem Druck der ausländischen Konkurrenz ins Taumeln geriet. 1979 wechselte er zu Commercial Credit, das ebenfalls wankte. Eine seiner Aufgaben als Unternehmensanwalt bestand darin, jemanden ausfindig zu machen, der Commercial Credit seinem Eigentümer Control Data abkaufen wollte. Er musste dies als unmöglich erkennen, bis im Jahre 1986 Sandy Weill und Jamie Dimon Commercial Credit zu ihrem Vehikel auserkoren hatten, um ihren Status an der Wall Street zurückzuerobern. Trotz harter Verkaufsverhandlungen nötigte Prince Weill aufgrund seiner Heiterkeit und seiner Liebe zum Detail einigen Respekt ab. Prince wurde zum Vermittler zwischen den entmutigten Mitarbeitern von Commercial Credit und dem aggressiven Team, das Weill zusammengestellt hatte, um Commercial Credit wieder profitabel zu machen. Und da Prince auch eine wichtige Rolle bei der Beurteilung der von Weill und Dimon vorgeschlagenen Fusionen und Übernahmen spielte, hatte er nicht viel mit dem Alltagsgeschäft von Commercial Credit oder den nachfolgenden Gesellschaften zu tun, die letzlich zu CitiGroup wurden. Nachdem Dimon aus der CitiGroup herausgedrängt worden war, wurde Prince zu Weills engstem Vertrauten und Beschützer, als Enron und WorldCom, zwei CitiGroup-Kunden, infolge umfangreicher Betrügereien zusammenbrachen. Weill wählte Prince persönlich als seinen Nachfolger aus, und so wurde der Anwalt im Jahr 2003 CEO und im Jahr 2006 Vorstandsvorsitzender der CitiGroup.

Dimon und Prince verfolgten als Chefs großer Finanzinstitute sehr unterschiedliche berufliche Ansätze. Bei JPMorgan ging Dimon die Durchführung methodisch an:

Er stellte sehr klare Gewinn-und-Verlust-Verantwortlichkeiten für jede Abteilung der Bank auf, bis hinunter in die niedrigstmöglichen Ebenen. Jede Abteilung wurde angewiesen, sich mit den besten Wettbewerbern derselben Branche zu messen. (Keiner der Geschäftsbereiche von JPMorgan galt zu jenem Zeitpunkt als Branchenführer.)Er unterzog die Mitarbeiter sowohl von BankOne als auch von JPMorgan einer sorgfältigen Bewertung, um die Besten zur Leitung jedes Geschäftsbereichs auszuwählen, wobei er den Chef der Privatkundenabteilung von BankOne dazu bestimmte, den Privatkundenbereich bei JPMorgan zu führen, und den Leiter des Investment-Bankings bei JPMorgan für die Führung des kombinierten Anlagebankenbereichs erkor. Zudem griff er auf CitiGroup zurück, um einige der besten Privatkundenexperten zu rekrutieren, mit denen er vor seiner Entlassung eng zusammengearbeitet hatte.Er nahm große Investitionen in die Informationstechnologie vor, um im boomenden Privatkunden- und Anlagebankengeschäft auf dem Laufenden zu bleiben und die schnellen, exakten und gründlichen Informationen zu erhalten, die ihm eine Führungsposition ermöglichten.Er führte strikte Gehaltsprinzipien ein, die klarstellten, dass ein nicht florierendes Unternehmen sich auch auf die Mitarbeiter auswirken würde. Persönliche Initiative sollte belohnt werden, doch wirkliche Vorteile bei Gehalt und Boni würde es nur geben, wenn es dem gesamten Unternehmen gut ging. Insbesondere richtete er seine Aufmerksamkeit auf die großen Bonuszahlungen für die Investment-Banker und prüfte jeden Einzelnen auf der Liste, um sicherzustellen, dass der Bonus auch verdient und nicht nur kassiert wurde.Besondere Anstrengungen unternahm er zum Aufdecken von und Umgang mit Risiken innerhalb der diversen Geschäftsbereiche von JPMorgan Chase. Wann immer das Risikokomitee des Vorstands zu einem Meeting zusammenkam, nahm er daran teil. Ein Großteil von Dimons Tätigkeit bestand einfach darin, den Leuten zuzuhören und Informationen zu sammeln. Daher wurde er frühzeitig von seinen Mitarbeitern im Konsumentenkreditbereich gewarnt, dass Hypotheken allmählich zum Problem wurden. Diese Warnung veranlasste ihn, sich sofort stark aus dem Kreditgeschäft und dem Handel mit Derivaten zurückzuziehen, die sich im Jahr 2008 als so faul erweisen sollten.

Prince’ Erfahrungen als Leiter von CitiGroup dagegen waren völlig anders:

Ihm fehlte Dimons geschäftspraktische Erfahrung. Prince’ juristischer Hintergrund war überaus hilfreich gewesen, um Verhandlungen zu strukturieren und die Auswirkungen der WorldCom- und Enron-Skandale zu minimieren, aber er hatte ihn nicht darauf vorbereitet, ein riesiges und sehr komplexes Finanzreich zu überschauen.Es gelang ihm nicht, das Geschäft und seine Mitarbeiter zu verstehen. Sandy Weill war ein guter Menschenkenner gewesen und hatte die Bank in jeder Abteilung mit Experten besetzt. Doch Weill schuf CitiGroup durch Fusionen mit höchst unterschiedlichen Unternehmenskulturen, darunter Salomon Brothers, Smith Barney, Travelers und die vormalige CitiBank. Das führte zu einer Splitterkultur, in der die Mitarbeiter und die Tochterunternehmen sich nur um sich selbst kümmerten, nicht um das Wohlergehen des Gesamtunternehmens.Er bekam nicht die dringend benötigte Beratung der obersten Führungsriege. Während der frühere Finanzminister Robert Rubin als Ratgeber für Prince und CitiGroup viel gerühmt wurde, erwies er sich rückblickend als merkwürdig losgelöst von den CitiGroup-Geschäften. Zudem machte Prince einen entscheidenden Fehler, als Robert Willumstad zurücktrat, der langjährige Geschäftsführer, der als Präsident von CitiGroup tätig war und bei der Besetzung der Position des Vorstandsvorsitzenden übergangen wurde. Statt die operativen Abläufe einer erfahrenen Führungskraft zu übertragen, setzte Prince Willumstads betriebliche Verantwortung als gegeben voraus.Prince kannte die juristischen und potenziell rufschädigenden Risiken, die mit Skandalen wie bei Enron oder WorldCom einhergingen, aber die unternehmerischen Risiken durch neue exotische Finanzprodukte waren ihm nicht klar.

Damit waren für diese beiden Giganten die Weichen gestellt, die sie in die größte und schmerzvollste Finanzkrise rutschen ließen, welche die führenden Banken seit der Großen Depression heimgesucht hatte. Strategie, Mitarbeiter und betriebliche Abläufe bei JPMorgan Chase boten der Herausforderung die Stirn. Dimon konnte sogar Gewinn aus der Krise ziehen, indem er die Vermögenswerte der gescheiterten Unternehmen Bear Stearns und Washington Mutual für einen Bruchteil ihres Wertes erwarb und damit den Spielraum und den Marktanteil seiner Bank vergrößerte. CitiGroup dagegen konnte nicht damit umgehen, dass der globale Finanzmarkt am Rande des Zusammenbruchs stand. Bald nahmen die »Toxic Assets« in der CitiGroup-Bilanz überhand, und am 4. November 2007 erklärte Prince seinen Rücktritt. Er gehörte zu den ersten Führungspersönlichkeiten der Finanzwelt, die mitten in der fortschreitenden Krise das sinkende Schiff verließen. Im Jahr 2008 benannte die ZeitschriftFortunePrince als einen der acht Wirtschaftsführer, welche die herannahende Krise nicht erkannt hatten. Zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Buches ist die CitiGroup nur noch ein Schatten ihrer selbst, das Opfer schlechter Durchführung in Krisenzeiten, während JPMorgan im Begriff ist, stärker als jemals zuvor aus der Krise hervorzugehen.

Die sieben grundlegenden Verhaltensweisen

So wie die drei Kernprozesse der Durchführung für das Vorgehen entscheidend bleiben, wenn auch mit einigen Anpassungen an die derzeit stattfindende globale Neuausrichtung, gilt dies auch für die sieben grundlegenden Verhaltensweisen. Es handelt sich dabei um fundamentale Dinge, die Sie für eine gute Durchführung berücksichtigen müssen, aber sie müssen im Kontext der Zeiten getan werden. Und genau wie die drei Prozesse stehen die sieben Verhaltensweisen nicht jeweils für sich allein, sondern sind miteinander verknüpft. In Kapitel 3 werden wir sie erläutern, erklären hier aber kurz, inwiefern gegebene Anlässe erfordern können, ihre Erwägung und Umsetzung zu modifizieren.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter, und kennen Sie Ihr Geschäft.InManagen heißt machenbetonen wir die Notwendigkeit von Fachbereichskompetenz, jener groben Kenntnis dessen, wie das Unternehmen Geld verdient, die über Gewinn- und Verlustrechnungen hinausgeht. Wir sind davon ausgegangen, dass Menschen, die sich derart gründlich in ihrer Branche auskennen, auch über die damit verbundenen Risiken Bescheid wissen. Damit lagen wir nur teilweise richtig. Nur zu schmerzlich ist uns mittlerweile bewusst, dass viele zwar wussten, wie ihr Unternehmen Geld verdient, aber nur allzu wenigen das Risiko bekannt war, das mit dieser Form des Geldverdienens einhergeht. Schlimmer noch: Als sie versuchten, mit Unternehmen derselben Branche zu konkurrieren, blieb jedem von ihnen verborgen, dass sie alle dieselben Risiken eingingen. Die Wahrscheinlichkeit, dass etwas schiefgehen würde, mag relativ gering gewesen sein, aber da alle auf dieselbe Karte setzten, waren die Folgen eines möglichen – und natürlich tatsächlich eingetretenen – Scheiterns verheerend.

Während Lehman an der Verkettung von Schwierigkeiten scheiterte, die mit hohem Leverage und »Toxic Assets« einhergingen, überlebte Goldman Sachs, weil es einen weitaus besseren Ansatz zum Umgang mit den geschäftstypischen Risiken hatte. Die Broker waren darin ausgebildet, Risiken einzuschätzen, Führungskräfte erhielten Schulungen zu zahlreichen Aspekten der gesamten Branche, und die Risikomanager des Unternehmens waren hoch angesehen und gut bezahlt, statt wie in anderen Firmen als Hindernisse auf dem Weg zu noch mehr Geld betrachtet zu werden. Das Zusammenspiel all dieser Faktoren ließ Goldman den Wendepunkt erkennen und mit interner Durchführung darauf reagieren.

Natürlich gibt es viele Beispiele für Unternehmen, die weder ihre Branche noch die damit verknüpften Risiken verstehen. Nehmen wir etwa Starbucks. Jahrelang handelte der Kaffeeriese nach der Devise, dass Preiserhöhungen auch bei wachsender Konkurrenz durchzusetzen wären. Bemerkenswerterweise kam er auch jahrelang damit durch. Doch letzlich holte die Wirklichkeit ihn ein, und es wurde schmerzlich offenbar, dass Menschen, die sich finanziell gebeutelt fühlen, Einsparmöglichkeiten finden. Eine davon war der Kauf eines billigeren Bechers Kaffee bei Anbietern wie Dunkin’ Donuts oder McDonald’s. Mittlerweile kämpft Starbucks darum, sein Unternehmen unter hochgradig belastenden wirtschaftlichen Bedingungen neu auszurichten. Und man muss sich nur ein Heimspiel der New York Yankees im Fernsehen anschauen und die leeren Sitzreihen hinter dem Schlagmal sehen, um zu erkennen, dass das Management der Yankees die Bereitschaft der Fans, in einer Rezession exorbitante Eintrittspreise zu bezahlen, grob falsch eingeschätzt hat, trotz des schicken neuen Yankees-Stadions.

In diesen gefahrvollen Zeiten müssen Sie die Menschen genauso gut kennen wie Ihr Geschäft. Die Menschen zu kennen erfordert offensichtlich eine exakte Beurteilung bei klar definierten Zielen sowie ein unparteiisches und ausführliches Feedback. Es erfordert aber auch, dass Sie ein besserer Zuhörer werden, der an den Meinungen und Gedanken der Leute auch dann interessiert ist, wenn sie nicht so wohlbegründet und überzeugend sein mögen wie die anderer. Hören Sie den Menschen zu und erkennen Sie, wer von ihnen mit beiden Beinen auf dem Boden steht, sich nicht von Hindernissen aufhalten lässt und entschlossen ist, die Strategie durchzuführen, komme, was da wolle. Dann werden Sie auch die Fähigkeit Ihres Unternehmens besser einschätzen können, jene radikalen Veränderungen vorzunehmen, die vielleicht notwendig sind, um den Sturm zu überstehen und sich schon mal für bessere Zeiten in Position zu bringen. Die Menschen nicht zu kennen kann zu katastrophalen Fehlentscheidungen führen. Eins der denkwürdigsten Beispiele für ein solches Scheitern bot Philip Schoonover, der CEO von Circuit City, als er 2007 beschloss, viele der bestbezahlten Verkäufer seines Unternehmens zu entlassen, um Kosten zu sparen. Es dürfte kaum überraschen, dass die bestbezahlten zugleich auch die besten Verkäufer waren, und ihre Entlassung führte genau zu dem, was man erwarten durfte: sinkenden Verkaufszahlen. Im Januar 2009 trat Circuit City von der Bildfläche ab.

Doch es reicht nicht aus, die Menschen zu kennen. Sie müssen auch Sie kennen. In schwierigen Zeiten ist es absolut unerlässlich, dass Sie als Führungskraft zugänglich sind, dass Sie Vertrauenswürdigkeit und Fürsorge vermitteln, dass Sie so viele unverfälschte und ungefilterte Informationen wie möglich weitergeben und dass Sie entschlossen handeln. Denken Sie daran, dass die Leute ständig nach Anzeichen dafür suchen, ob ihre Vorgesetzten in der Lage sind, sie durch unruhiges Fahrwasser zu leiten, und sie werden jedes kleinste Signal interpetieren oder fehlinterpretieren, ob es nun absichtlich oder versehentlich ausgesendet wurde.

Bestehen Sie auf Realismus.Das geschäftliche Umfeld wird nie wieder so sein, wie es war. Niemand weiß, wie lange der Abschwung dauert oder in welcher Form eine Erholung sich abzeichnen wird, also gehört es zum Realismus dazu, mit einem gewissen Maß an Unsicherheit zu leben. Es wird immer irgendetwas passieren, das den Status quo verändert, deshalb ist ein Scheitern vorprogrammiert, wenn Sie Dinge als selbstverständlich voraussetzen oder Ihr Unternehmen durch den »Blick in den Rückspiegel« zu lenken versuchen. Andy Grove, der ehemalige CEO von Intel, hat dies mit dem Titel seines Buches sehr schön zusammengefasst:Only the Paranoid Survive,nur die Paranoiden überleben. Gerade im heutigen Umfeld haben die Menschen eine unrealistisch rosige Zukunftsperspektive oder verbergen die Probleme, denen ihr Unternehmen gegenübersteht. Es ist viel wichtiger, Ihre Glaubwürdigkeit als Führungskraft aufrechtzuerhalten, indem Sie gnadenlos realistisch sind, als die Probleme zu beschönigen.

Mit der Unsicherheit zu leben heißt aber nicht, in Lähmung zu verfallen. Sie müssen Ihre Strategie vorantreiben, auch wenn Ihnen klar ist, dass die Strategie sich mit veränderten Umständen weiterentwickeln wird. Das bedeutet, Informationen aus erster Hand zu sammeln, indem Sie »da draußen« am Markt das Konsumentenverhalten beobachten, nicht nur Berichte zu lesen.

Um realistisch zu sein, müssen Sie auch die Welt außerhalb Ihres Geschäfts im Auge behalten, sich an die Gegebenheiten anpassen und rationale Entscheidungen darüber treffen, welche Gefahren für das Überleben Ihres Unternehmens von Bedeutung sind und welche Ihnen mehr Kosten als Gewinn verursachen werden. Die Geschäftsstrategie von Wal-Mart beruht sicherlich auf niedrigen Preisen. Aber das Unternehmen war so besessen davon, die Lohnkosten niedrig zu halten, dass seine harte Personalpolitik am Ende sowohl seinen Aktienwert als auch seinen Ruf schädigte. Vergleichen Sie diesen feindseligen Umgang mit Angestellten mal mit den wesentlich harmonischeren Arbeitsbedingungen bei Costco und seinem Ruf als Arbeitgeber, dann wird offensichtlich, dass Wal-Mart einfach nicht realistisch eingeschätzt hatte, was sein knallhartes Vorgehen anrichten konnte.

DasVerständnisder Realität ist also entscheidend, aber ebenso wichtig ist, sie auch Ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Zum Teil bedeutet das, wie weiter oben gesagt, ihnen zuzuhören und ein offenes Ohr für ihre Sorgen zu haben. Bei der mühelosen Verfügbarkeit von Internet, Mobiltelefonie, Instant Messaging und Twitter für jedermann lässt sich nicht vermeiden, dass falsche, manchmal auch böswillige Mitteilungen schnell die Runde machen. Es kursieren so viele Informationen, dass es unmöglich ist, auf jede davon einzugehen. Sich zu verteidigen hat keinen Sinn, aber wenn Sie aufmerksam zuhören, worüber die Menschen reden und sich Sorgen machen, können Sie von Zeit zu Zeit – wenn besonders ungeheuerliche oder verhängnisvolle Gerüchte umgehen – Einhalt gebieten und sagen: »Das ist nicht wahr. Dies hier ist die korrekte Version.«

Setzen Sie klare Ziele und Prioritäten.Die Fähigkeit, klare Ziele und Prioritäten zu setzen, wird durch die Umwälzungen in der Welt auf die Probe gestellt. Im Jahr 2008 beispielsweise wurden Sicherheit und das Beschaffen liquider Mittel zum primären Ziel vieler Unternehmen. Doch innerhalb dieses Ziels lag auch das damit verbundene Streben nach Risikomanagement und einem im Vergleich zu den vorangegangenen Jahren ausgewogenen Verhältnis zwischen dem Kurzfristigen und dem Langfristigen. Die Festsetzung von Zielen erfordert einen gewissen Grad an Intelligenz und Fachkenntnissen, um die richtige Balance herstellen zu können. Und dazu wiederum werden der Realismus und die Kenntnis von Geschäft und Mitarbeitern benötigt, welche die ersten beiden unserer sieben grundlegenden Verhaltensweisen darstellen. Die falschen Ziele zu setzen kann zur Katastrophe führen. Nur zu häufig werden falsche Ziele gesetzt, weil die Führungskraft keine realistische Einschätzung der Fähigkeit ihrer Mitarbeiter hat, sie zu erreichen. Die Formulierung der richtigen Ziele ist der erste Schritt. Die Beschäftigten der Organisation müssen dann die Durchführung vornehmen, und das bedeutet, Prioritäten und Maßstäbe zu setzen. Es reicht nicht aus zu sagen: »Wir müssen zehn Milliarden Dollar Bargeld erwirtschaften.« Sie müssen wissen, welche Geschäftsbereiche wie viel Geld erwirtschaften müssen, wie sie das tun sollen (zum Beispiel durch ein besseres Management der Lagerbestände und Außenstände), wer dafür verantwortlich ist und welche Vorgehensweise sicherstellt, dass auch wirklich jeder das tut, was er tun soll.

Ein grundlegender Bestandteil jeder Zielsetzung ist das Erkennen der Risiken, die mit der Zielerreichung verbunden sind. Ohne Risiko gibt es keinen Lohn, doch wenn diese Risiken nicht erkannt und abgesichert werden, ist das Einstreichen des Lohns gefährdet. Die Wall Street hat gezeigt, dass das Erkennen von Risiken weitaus mehr ist als das Ausklügeln komplizierter mathematischer Modelle. Solche Modelle haben sicher ihren Nutzen, aber das gilt auch für den gesunden Menschenverstand. Sie waren zweifellos kluge Köpfe, jene Nobelpreisträger, die im vergangenen Jahrzehnt die mathematischen Modelle des Long-Term Capital Management ersonnen haben, oder die Überflieger, welche jene faulen besicherten Immobilienschuldverschreibungen erfunden und verkauft oder darin investiert haben, die im Jahr 2008 beinahe das weltweite Finanzsystem zum Einsturz gebracht hätten − aber die darin enthaltenen Risiken haben sie nicht überschaut. Wenn Sie die Risiken erst mal erkannt und analysiert haben, ziehen Sie eine Absicherungsstrategie in Betracht, oder beschränken Sie Ihr Engagement in besonders riskanten Bereichen. Man kann und will nicht alles absichern, aber wenn ein Risiko das Überleben der Organisation gefährdet, kann Absicherung zum Lebensretter werden.

Ziehen Sie es durch.Das Durchziehen ist ein konstanter und sequenzieller Bestandteil der Durchführung. Es gewährleistet, dass Sie die Gespräche darüber, wer für was verantwortlich ist und welches die Meilensteine der Erfolgsmessung sind, zum Abschluss gebracht haben. Wird es versäumt, diese Gespräche abzuschließen, so bleiben die mit der Durchführung eines Beschlusses oder einer Strategie beauftragten Mitarbeiter ohne eine klare Vorstellung ihrer Aufgabe zurück. Während die Ereignisse sich unter großer Unsicherheit rasch entwickeln, wird das Durchziehen zu einem immer intensiveren Prozess. Die Wegmarken müssen näher beieinander platziert werden, um weniger Raum für Abweichungen zu lassen, und die Informationen müssen schneller und detaillierter übermittelt werden, damit jeder weiß, in welche Richtung sich die Strategie entwickelt.

Durchziehen basiert auf Wissen, aber es gibt Zeiten, besonders gegenwärtig, wo Durchziehen auch Mut erfordert. Manche Leute hatten Bedenken wegen der Größenordnung der Immobilienschuldverschreibungen, die ihre Unternehmen ausgaben. Sie wussten, dass diese Papiere unter bestimmten Umständen ernsthafte Probleme verursachen konnten. Aber es gibt kaum Hinweise darauf, dass sie den Mut besaßen, das Thema anzusprechen angesichts der gewaltigen Geldmengen, die durch die Ausgabe der Schuldverschreibungen und anderer exotischer Derivate eingefahren wurden. Damit das Durchziehen seine Funktion erfüllen kann, muss der Analyse auch Handeln folgen. Wissen ohne Mut ist wirkungslos.

Belohnen Sie die Macher.Dies ist ein entscheidender Bestandteil des Erfolgs, den wir inManagen heißt machenhervorgehoben haben. Mittlerweile hat allerdings die Bedeutsamkeit und Wichtigkeit dieser Belohnung für die Macher zu übertriebenen Vergütungsplänen geführt, die vollständig aus dem Gleichgewicht geraten sind. Zweifellos haben diese Pläne eine viel zu starke Tendenz zu kurzfristigen und häufig zu falschen Ergebnissen entwickelt, das heißt, die Anzahl der verkauften Hypotheken war wichtiger als deren Solidität. Die Unternehmen haben Vergütungspläne entwickelt, die wir als »umlagefinanziert« bezeichnen und die einen unangemessenen Schwerpunkt auf kurzfristige Ergebnisse setzen. Das bot einen gewaltigen Anreiz, weitaus mehr Risiken einzugehen als ratsam, um die dicken Boni einzustreichen. Und da alle großen Banken und Investmentfirmen mehr oder weniger dieselben Vergütungssysteme verwendeten, gerieten die globalen Risiken außer Kontrolle.

Beim Anlauf auf die Finanzkrise 2008 wurden die Beschäftigten in der Finanzbranche beispielsweise dafür bezahlt, Schuldverschreibungen ohne Rücksicht auf ihre langfristige Performance auszugeben. Und dieser Anreiz durchdrang die gesamte Branche, von den Geschäftsführern großer Firmen wie Fannie Mae oder Freddie Mac, die trotz schwacher Leistungen riesige Boni kassierten, bis zu den Büros der Hypothekenmakler. Die Hypothekenmakler wurden für die Anzahl von Hypotheken bezahlt, die sie ausgaben. Dann wurden diese Hypotheken verkauft, und es gab keine Konsequenzen und daher auch keine Rücksicht darauf, wie solide sie waren.

Um die Macher richtig zu belohnen, müssen Sie natürlich genau definieren, was ein »Macher« eigentlich ist. Das ist elementar für die Idee der Durchführung. Einfach formuliert ist ein Macher jemand, der Dinge erledigt. Erledigen heißt Ziele erreichen. Einige davon sind berechtigterweise kurzfristige Ziele, die kurzfristige Ergebnisse hervorrufen und am besten auf einer kurzfristigen Basis honoriert werden. Andere dagegen sind langfristig, und naturgemäß ist es für einen gewissen Zeitraum nicht bekannt, ob sie erreicht wurden. Folglich sollten die Mitarbeiter, die nach solchen Zielen streben, auf einer langfristigen Basis entlohnt werden, wobei ein Teil dieser langfristigen Bezahlung von der Erreichung entscheidender Meilensteine auf dem Weg zum Ziel abhängig ist. Und manche Ziele sind so langfristig, dass eine Vergütung nur ausgezahlt werden sollte, wenn jemand ausscheidet und sein Beitrag zur Erreichung dieser extrem langfristigen Ziele eingeschätzt werden kann. Führungskräfte müssen die Verantwortung dafür übernehmen, die richtige Entlohnung für Macher auszuzahlen. Das gilt besonders für Vorstände, von denen viele ungeheuer schlechte Entscheidungen getroffen haben, indem sie die CEOs ihrer Unternehmen für mangelhafte Leistungen honorierten.

Da diese Verhaltensweisen so miteinander verknüpft sind, muss die Belohnung für Macher auf den richtigen Messgrößen beruhen. Allzu lange haben Unternehmen – und häufig auch Vorstände – den Shareholder Value als eins der Ziele festgelegt, das in Vergütungsstrukturen gemessen und honoriert wurde. Doch die Vorstände und CEOs, die Shareholder Value zum Ziel machen, haben etwas Wesentliches nicht begriffen. Die Steigerung des Shareholder Value ist ein Ergebnis, kein Ziel. Wenn Sie die richtige Strategie mit den richtigen Zielen festlegen und durch eine gute Durchführung dafür sorgen, dass die Strategie implementiert und die Ziele erreicht werden – zum Beispiel eine wachsende Dividende, ein guter Cashflow oder höhere Marktanteile –, dann ist Shareholder Value das Resultat daraus. Bringen Sie alles Übrige in Ordnung, und der Shareholder Value regelt sich von allein.

Steigern Sie das Mitarbeiterpotenzial.Die Grundlagen dieser elementaren Verhaltensweise ändern sich nicht. Selbst in schwierigen Zeiten können Sie Mittel und Wege finden, um Lehrgänge und Fortbildungen als Investition in die Unternehmenszukunft anzubieten. Beförderungen mögen in dieser belasteten Situation selten und schwer zu erreichen sein, aber es gibt auch noch andere Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Es versteht sich von selbst, dass Sie präzise, treffsichere und aufrichtige Leistungsbeurteilungen vornehmen müssen, aber sorgen Sie dafür, auf diejenigen Qualitäten zu achten, die in den gegenwärtigen bewegten Zeiten von Bedeutung sind: Energie, Mut, Ehrlichkeit, Integrität und Durchhaltevermögen. Sie brauchen Leute, die mit den Gegebenheiten klarkommen, keine Jammerlappen und Schwarzmaler. Sie müssen auch neu überdenken, welche Mitarbeiter unter den neuen Bedingungen mit größerer Wahrscheinlichkeit an die Spitze aufsteigen können, wenn sich die Strategie Ihres Unternehmens fortentwickelt. Lou Gerstner hat es hervorragend geschafft, den Computerbereich von IBM wiederzubeleben, aber er war auch weise genug vorauszuschauen und zu erkennen, dass IBM kundenorientierter werden musste. Infolgedessen bereitete er Sam Palmisano mit seiner umfassenden Dienstleistungs-Laufbahn darauf vor, sein Nachfolger zu werden, was Gerstners Durchführungsfähigkeit unter Beweis stellt. Palmisano verbessert seither kontinuierlich den Servicebereich von IBM, wozu auch ein Ausbau des ausländischen Dienstleistungspotenzials und der Aufbau von Partnerschaften gehören, die dem Unternehmen eine umfassendere Kompetenz verschaffen.

Lernen Sie sich selbst kennen.Diese siebte Verhaltensweise ist die vielleicht entscheidenste und gilt für jede Führungskraft, insbesondere jedoch für CEOs. Wer in die Chefetage zieht, kann entweder wachsen oder aufquellen. Mark Hurd von Hewlett-Packard und Ronald Williams von Aetna sind hervorragende Beispiele für Menschen, die mit der Position des CEO wachsen. Dennis Koslowski, der ehemalige Chef von Tyson, ist in seinem Job lediglich aufgequollen und landete schließlich im Gefängnis, weil er sich an Firmeneigentum vergriffen hatte. Und selbst diejenigen, die in ihrer Position wachsen, werden mit dem »Der-Chef-hat-immer-Recht«-Syndrom konfrontiert, das ungewollt dringend erforderlichen Widerspruch und Meinungsverschiedenheiten unterdrückt. Deshalb sind Sie auf sich selbst gestellt, Ihr Ego unter Kontrolle zu halten und Ihre unvermeidlichen Schwachstellen zu entdecken. Achten Sie insbesondere auf den Verlust Ihrer Fähigkeit des Zuhörens. Sie brauchen nicht nur die Sachkenntnis von außerhalb und innerhalb des Unternehmens, um Ihre Mängel und Schwächen aufzufangen, sondern auch einen guten Draht zu jenen, die bereit und in der Lage sind, Ihnen verschiedene Sichtweisen und schlechte Nachrichten zu übermitteln. Vor allem müssen Sie erkennen können, ob Sie Teil des Problems sind. Gute Zensuren erteilen wir darin Bill Ford, zunächst mal weil er die Herausforderung angenommen hat, das Familienunternehmen zu leiten, dann für die Erkenntnis, dass die Aufgabe zu groß für ihn war, und schließlich für seine eigene Entlassung zugunsten von Alan Mulally, der versuchen sollte, Fords Schicksal wieder in die richtigen Bahnen zu lenken. Zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Buches ist Ford ohne Regierungsförderung überlebensfähig, was seine beiden langjährigen Konkurrenten General Motors und Chrysler nicht von sich behaupten können.

Der Weg nach vorne

Der alte chinesische Fluch »Mögest du in interessanten Zeiten leben« ist über uns gekommen. Wie und wann wir aus der aktuellen weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise hinauskommen, ist völlig ungewiss. Regierungs- und Unternehmensführer auf der ganzen Welt kreuzen durch unbekannte Gewässer und mühen sich, den richtigen Weg nach vorne zu finden. Es ist eine schwere, aber nicht unlösbare Aufgabe. Diejenigen Führungskräfte, die für ihre Organisation in der sich zweifellos herausbildenden neuen Welt die richtige Lösung finden, werden gebührend dafür belohnt.

Es gibt verschiedene Merkmale, an denen sich gute Führungskräfte auf dem Weg nach vorne erkennen lassen. Sie haben eine umfassende Kenntnis der sie umgebenden Welt. Sie hören niemals auf zu lernen. Sie sind extrem flexibel und können sich rasch an veränderte Umstände anpassen. Aber was vielleicht am wichtigsten ist: Sie führen auf eine positive und zuversichtliche Art, die ihren Gefolgsleuten Vertrauen vermittelt.

Ob SieManagen heißt machenzum ersten oder zum zehnten Mal lesen, seien Sie versichert, dass die Prinzipien des Durchführens zeitlos sind und Ihnen Richtlinien vermitteln, um Ihren Weg zu finden.[1] Lediglich die Methodik der Anwendung dieser Richtlinien ändert sich mit den wechselnden Umständen.

Einführung

LARRY:Meine Aufgabe bei Honeywell International ist es heute, die Disziplin des Durchführens in einem Unternehmen wiederaufleben zu lassen, in dem sie verloren gegangen war. Viele Menschen betrachten das Durchführen als Detailarbeit – unter der Würde eines Unternehmensführers. Das ist falsch. Ganz im Gegenteil: Es stellt die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft dar.

Diese besondere Reise begann im Jahr 1991, als ich nach einer 34-jährigen Karriere bei General Electric zum CEO (Chief Executive Officer) bei AlliedSignal berufen wurde. Ich war an ein Unternehmen gewöhnt, in dem die Dinge erledigt wurden, in dem die Mitarbeiter ihre Verpflichtungen erfüllten. Das Durchführen nahm ich als gegeben hin. Und deshalb war es für mich wie ein Schock, als ich zu AlliedSignal kam. Sicherlich, ich wusste, dass dieses Unternehmen in einer schlechten Verfassung sein würde, aber auf die Missstände, die ich dort vorfand, war ich nicht vorbereitet. Das Unternehmen hatte viele intelligente Mitarbeiter, die hart arbeiteten, aber sie waren nicht effektiv und erhielten keinen Bonus, wenn sie ihre Aufgaben lösten.

Oberflächlich betrachtet liefen die wichtigsten Prozesse bei AlliedSignal so ab wie bei General Electric oder den meisten anderen Unternehmen: Es gab die Personalentwicklung, die Strategieentwicklung und die Finanzplanung oder Planung für den operativen Bereich. Doch anders als bei den Abläufen bei General Electric wurden bei AlliedSignal keine Ergebnisse erzielt. Wenn man diese Abläufe gründlich führt, dann erhält man solide Resultate. Man erhält Antworten auf entscheidende Fragen: Sind unsere Produkte optimal im Markt positioniert? Können wir erkennen, wie wir den Plan in spezielle Ergebnisse für Wachstum und Produktivität umsetzen werden? Haben wir die richtigen Leute, um den Plan durchführen zu können? Falls nicht, was werden wir dagegen tun? Wie können wir sicherstellen, dass der operative Plan hinreichend präzise Programme enthält, um die Ergebnisse zu zeitigen, zu denen wir uns verpflichtet haben?

Bei AlliedSignal wurden diese Fragen nicht einmal gestellt. Die Prozesse waren leere Rituale, fast schon Abstraktionen. Die Mitarbeiter arbeiteten viel daran, aber nur sehr wenig war wirklich nützlich. Die strategischen Pläne der Geschäftseinheiten beispielsweise waren 20 Zentimeter dicke Wälzer mit Informationen über Produkte, doch mit Strategie hatten diese Daten herzlich wenig zu tun. Der operative Plan bestand ausschließlich aus Zahlen, ohne dass Aktionsplänen zu Wachstum, Märkten, Produktivität oder Qualität viel Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Die Mitarbeiter blieben zu lange auf ihren Posten, und viele Fabriken wurden von Buchhaltern geleitet anstatt von Produktionsfachleuten.

Mir wurde deutlich, dass AlliedSignal keinerlei Produktivitätskultur besaß. Es kannte die Kosten für die Mannstunden in seinen Fabriken, hatte aber keinen konzernübergreifenden Vergleichsmaßstab für wirkliches Produktivitätswachstum. Es gab keine interne Weiter- oder Ausbildung. Einzelne Unternehmensbereiche durften eigene Identitäten entwickeln, statt unter der Marke AlliedSignal gebündelt zu werden. Mir wurde gesagt: »Wir haben eine Kultur im Bereich Chemie, eine Kultur im Bereich Automobile und eine Kultur im Bereich Luftfahrt, und die mögen einander nicht.« »Wir haben aber eine gemeinsame Aktie, die von den Investoren gekauft wird«, antwortete ich. »Wir brauchen eine Marke.«

Grundsätzlich waren die drei Kernprozesse im Alltagsgeschäft von den alltäglichen Realitäten des Unternehmens, aber auch voneinander getrennt. Die Leitung dieser Kernprozesse ist die wirkliche Aufgabe der Unternehmensführung. Der Führer des Unternehmens muss daran glauben und aktiv daran beteiligt sein. Der frühere CEO war das jedoch nicht. Er sah seine Aufgabe darin, Unternehmen zu kaufen und zu verkaufen.

Unser neues Team führte die Prozesse mit Sorgfalt und Intensität durch. Bis ich in den Ruhestand ging – nach der Fusion mit Honeywell im Jahr 1999 –, hatten wir unsere operativen Gewinnspannen auf fast 15 Prozent verdreifacht, die Eigenkapitalrendite von etwas über 10 auf 28 Prozent gesteigert und unseren Aktionären einen fast neunfachen Gewinn ausgeschüttet. Wie haben wir das gemacht? Wir schufen eine Disziplin, die wir »Durchführen« nannten.

Ein Umfeld des Durchführens zu schaffen ist schwierig, es zu verlieren jedoch leicht. Weniger als zwei Jahre später hatte sich das Bild wieder verändert. Das Unternehmen schaffte nicht mehr die Ergebnisse, die von den Investoren erwartet wurden, und der Aktienkurs ging in den Keller. Als dann auch die beabsichtigte Fusion mit General Electric nicht zustande kam, bat mich der Aufsichtsrat von Honeywell, für ein Jahr zurückzukommen, um das Unternehmen wieder auf die richtige Bahn zu bringen.

Sicherlich hatten die durch die Fusionsbemühungen ausgelösten Ablenkungen und Unsicherheiten ihren Tribut gefordert. Gute Leute waren ausgeschieden oder im Begriff, dies zu tun. Die Disziplin »Durchführen« war zerfallen. Die Intensität der Kernprozesse war geschwunden. Honeywell erlebte, dass die Dinge nicht erledigt wurden.

Beispielsweise hatte ich, als ich ausschied, einen Turbogenerator entwickeln lassen, den ich für einen vielversprechenden Einstieg in den Markt der Notstromaggregate hielt. Er wäre für kleine Geschäfte wie 7-Eleven-Läden perfekt gewesen. Doch als ich zurückkehrte, musste ich feststellen, dass dieses Produkt nicht richtig gebaut worden war – es war zu klein für den Markt und lief nur mit Erdgas, während wir unbedingt sowohl den Betrieb mit Öl als auch mit Gas anbieten mussten. Der Umsatz war erbärmlich. Die Leute erwarteten, dass ich irgendeine Möglichkeit finden würde, dieses Produkt noch zu retten – immerhin war es ja auf meine Anregung hin entstanden. Als ich aber die Situation genauer betrachtete, musste ich feststellen, dass sie sich schon zu weit entwickelt hatte. Wir waren besser beraten, unser Geld für etwas anderes auszugeben. Deshalb stellten wir die Produktion ein.

Wenn ein Unternehmen gut agiert, werden seine Mitarbeiter nicht Opfer von Fehlern wie diesem. Hätte AlliedSignal eine Kultur des Durchführens gehabt, dann wäre dieser Turbogenerator von Anfang an richtig gebaut oder rechtzeitig genug verbessert worden, um noch erfolgreich zu werden.

Und wenn ein Unternehmen gut agiert, gehen die Mitarbeiter bei Veränderungen im geschäftlichen Umfeld nicht in die Knie. Nach den tragischen Ereignissen des 11. September mussten wir unseren operativen Plan für den Bereich Luftfahrt für 2001 zerreißen. Doch innerhalb von nur zehn Tagen erstellten wir einen neuen Plan. So gut wir konnten, stellten wir die Umsatzeinbußen fest und entschieden, dass wir sie durch Kosteneinsparungen ausgleichen mussten. Außerdem setzten wir ein Team ein, das all unsere Produkte zur Verbesserung der Sicherheit förderte und koordinierte, und wir stärkten unsere Marketingspezialisten für die Verteidigungsindustrie.

RAM:Es gibt nicht viele Unternehmen, in denen die Unternehmensführung innerhalb von nur zehn Tagen einen neuen operativen Plan für einen großen Teil der Organisation erstellen würde. Wesentlich häufiger würde es zu zahlreichen Gesprächen und externen Konferenzen kommen, nicht aber zu Aktionen. Das ist ein Unterschied zwischen Unternehmen, die handeln, und denen, die nichts tun.

Zu viele Führungskräfte geben sich der Illusion hin, dass ihre Unternehmen gut geführt werden. Sie sind wie die Eltern in Garrison Keillors erdichtetem Lake Wobegon, die alle glauben, sie hätten überdurchschnittlich begabte Kinder. Dann aber kommen die Besten der Lake Wobegon High School an die Universität von Minnesota oder Colgate oder Princeton und müssen feststellen, dass sie bestenfalls durchschnittlich sind. Ähnlich ist es, wenn Unternehmensführer anfangen zu verstehen, wie die General Electrics und Emerson Electrics dieser Welt geführt werden – wie hervorragend die Dinge dort erledigt werden –, sie entdecken dann, welch weiten Weg sie noch vor sich haben, um in Sachen Handlungsfähigkeit zur Weltklasse vorzustoßen.