Marke macht's möglich E-Book

Christopher Wünsche

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 347

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

In ihrem Buch diskutieren Christopher Wünsche und Sebastian May, wie sich Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und notwendiger Veränderung erfolgreich positionieren und transformieren können. Die Autoren skizzieren, was eine Unternehmensmarke ausmacht und was sie in Transformationsprozessen für CEOs und andere Markenverantwortliche als Möglichmacher leisten kann. Etwa bei Fragen wie: Wie unterstützt sie eine Fusion zweier Unternehmen? Wie gelingt die erfolgreiche Ausgliederung eines Unternehmensteils oder der Gang an die Börse? Wie gelingt es, eine Unternehmensstrategie in der Unternehmensmarke so abzubilden, dass die Welt sie versteht? Wie wichtig ist in diesem Zusammenhang ein Purpose und wie sehr muss ein Unternehmen darauf ausgerichtet werden, auch im Hinblick auf das große neue Nachhaltigkeitsthema ESG - Environmental, Social, Governance? Und welche Kriterien muss ein Purpose erfüllen, soll er wirklich Sinn stiften und echte Relevanz für das Geschäftstätigkeit erlangen? Und nicht zuletzt: Woraus besteht eine Markenidentität überhaupt und warum ist es notwendig, sich bei der inhaltlich-strategischen Entwicklung der Unternehmensmarke intensiv mit der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen?
Im ausführlichen Praxisteil des Buches zeigen die Autoren anhand konkreter Unternehmensbeispiele (u. a. Apleona, Bilfinger, Vonovia, Ledvance, Merck und Audi) wie Marke hier ganz konkrete Transformationsprozesse maßgeblich unterstützen konnte oder diese sogar erst möglich machte. Auch Hürden und Erfolgsfaktoren, wie z. B. die zielführende Gestaltung von Implementierungsprozessen, benennen Wünsche und May und zeigen Lösungswege auf - flankiert von aufschlussreichen Insights von zahlreichen CEOs und Markenverantwortlichen. Schließlich erfordert Branding in Transformationsprozessen Expertise in gleich drei Disziplinen: in Markenführung, in Change-Management und in interner wie externer Unternehmenskommunikation. Verdichtung, Erklärung und Vermittlung sind entscheidend, um im Wandel Orientierung zu geben, Momentum zu erzeugen und die Marke als Kompass und Katalysator erfolgreicher Veränderung zu nutzen.

Leseprobe

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Print ISBN: 978-3-527-51090-0ePub ISBN: 978-3-527-83771-7

Umschlaggestaltung Susan Bauer

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Einführung: Zukunftsinstrument Marke: Orientierung und Sinnstiftung in der Ära der Transformation

Unternehmen müssen sich verändern – schneller, häufiger und fundamentaler als jemals zuvor

Die Marke kann unternehmerische Veränderungsprozesse ausrichten und antreiben

Unternehmensmarken haben ihren Bedeutungs- und Wirkungsbereich in den letzten Jahren massiv erweitert

Mit der Bedeutung wachsen auch die Anforderungen an die Marke

Glaubwürdige Marken wirken als Erfolgsfaktor nach innen wie nach außen

Konkrete Beispiele für die Marke als »Möglichmacher«

Ein Buch, das Impulse geben und Lust auf Marke machen soll

Anmerkungen

1 Wie Unternehmensmarken entwickelt und neu positioniert werden können – unser Vorgehen und methodisches Fundament

Corporate Brands beschreiben die Identität einer Organisation

Unser Vorgehensprozess: die »Brandsformation Journey«

Der Change-Aspekt im Rebranding

Unverzichtbares Fundament: eine belastbare Analyse mit echtem »Insight«

Die Unternehmenskultur verdient besondere Aufmerksamkeit

Auf den »Insight« folgt die Definition der »Identity«

Die Marke lebt durch ihre »Experience«

Anmerkungen

2 Wunderwaffe »Purpose« – Hype oder Hebel? Und welche Rolle spielt er für die Unternehmensmarke?

Einen höheren Zweck zu verfolgen, ist nicht neu, aber …

Verantwortungsvolles Unternehmertum als Grundbedingung

Purpose als Performance-Beflügler

Alter Wein in neuen Schläuchen? Egal, der Inhalt zählt und das, was man draus macht!

Was ist konkret zu tun? Wie definiere ich einen Purpose? Und wie setze ich ihn um?

Die Rolle und Aufgaben für die Unternehmensführung

Marke vs. Purpose

Anmerkungen

3 Vonovia: Wie ein Rebranding aus der Reputationsfalle half

Die Vorgeschichte: Vom gemeinnützigen Wohnungsbau zum größten deutschen Wohnungsunternehmen mit Heuschrecken-Image

Das angelsächsische Private-Equity-Geschäftsmodell scheitert am Mieterland Deutschland

Vonovia – ein völlig neuer Name entsteht

Die Marke positiv aufladen

Sechs Leitplanken für die Entwicklung der neuen Markenidentität

Die neue Vonovia-Markenidentität

Umsetzung und Wirkung des Rebrandings – bis ins alltägliche Arbeiten der Mitarbeiter hinein

Vonovia heute und in Zukunft – die Marke als Auftrag

Was lässt sich aus dem Vonovia-Beispiel verallgemeinern? Welche Rolle kann die Marke im Umgang mit Reputationsproblemen einnehmen?

Anmerkungen

4 LEDVANCE: Wie es gelang, mit einer neuen Unternehmensmarke Aufbruchsstimmung zu erzeugen

LEDVANCE wurde medial als »Bad Bank« abgestempelt

Ein neuer Name musste her

Die Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt der Markenidentität

Die Unternehmenskultur als zusätzliche Einflussgröße

Entwicklung der neuen Markenidentität

Der fulminante Start: Einführung der neuen Marke

Gelebte Markenwerte als täglicher Begleiter und Identitätsfundament

LEDVANCE fünf Jahre nach dem Start: Die Transformation ist geglückt

Was lässt sich aus dem LEDVANCE-Beispiel verallgemeinern? Welche Rolle kann die Marke bei einem unternehmerischen Neustart spielen?

Anmerkungen

5 Bilfinger: Wie die Transformation durch Marke sichtbar und die überholte Wahrnehmung korrigiert wurde

Das Problem: Falsches Bild in der Öffentlichkeit

Die Herausforderungen für CEO Roland Koch

Der Markenprozess als ein Kernprozess der Transformation

Der neue Name als Signal für Aufbruch und Kontinuität

Markenarchitektur: Vom unübersichtlichen »House of Brands« zum ausdifferenzierten »Branded House«

Markenidentität: Komplementäre Stärken führen zu einem klaren Versprechen

Der Markenlaunch als Startschuss für einen strukturierten Implementierungsprozess

Knackpunkte und Stolperfallen auf dem Weg zur Monomarke – und wie man sie umschifft

Bilfinger zehn Jahre danach

Interview mit Bilfinger-CEO Christina Johansson:

Was lässt sich aus dem Bilfinger-Beispiel verallgemeinern? Welche Möglichkeiten bietet Branding, um eine tradierte Fehlwahrnehmung zu korrigieren?

Anmerkungen

6 Apleona: Wie sich ein namenloser Carve-out im Eiltempo zur führenden Marke seiner Branche entwickelte

Neuer Name steht für das Kerngeschäft

Einführung der Marke: Mission Impossible geglückt

Vom Facility-Management-Unternehmen zum strategischen Dienstleistungspartner

Nachhaltigkeit als Auftrag und Chance

Die »No-Brand« wird zum Branchen-Vorreiter

Was lässt sich aus dem Apleona-Beispiel aus Beratersicht verallgemeinern? Was ist entscheidend, um unter Zeitdruck eine neue Marke auf die Welt zu bringen?

7 Wie bringe ich eine Marke »on time« und »on budget« an den Start? – Ein Interview mit dem Markenimplementierungsexperten Marc Cloosterman

Gute Planung ist das A und O

8 »Hot Topic« ESG: Das neue Nachhaltigkeitsmantra als Nagelprobe für Purpose und Marke

Worum geht es konkret?

ESG -Anforderungen an Unternehmen – von freiwillig bis vorgeschrieben

Investoren fordern nachhaltige Taxonomieund pushen ESG

ESG ist mehr als ein Trend, sondern Schlagwort einer Zeitenwende

Wie profitieren Unternehmen von der Ausrichtung an ESG-Kriterien?

Was heißt das für Marken?

Anmerkungen

9 MD Elektronik: Wie Employer Branding – nicht nur – einen Hidden Champion zukunftsfest machen kann

MD Elektronik: Wachstum erfordert Stärkung der Identität

Start des Markenprozesses: Warum Verbündete und das richtige Timing so wichtig sind

Analyse: Ringen um Worte und Einbinden der Stakeholder

Arbeitgebermarke versus Unternehmensmarke – wer ist Henne, wer das Ei?

Die Werte von MD Elektronik

Claim macht Marke zur Chefsache

Roll-out und Umsetzung

Fazit: Viel mehr als »Sozialromantik«

Was lässt sich aus dem MD Elektronik-Beispiel verallgemeinern? Welche Rolle kann die Arbeitgebermarke spielen, um die Unternehmensziele zu erreichen und was gilt es bei ihrer Definition zu beachten?

Anmerkungen

10 Merck – wie die älteste Apotheke der Welt mit revolutionär neuer Marke zu einem »neuen« Unternehmen wird

Transformation vom Chemie- und Pharmakonzern zu einem Wissenschafts- und Technologieunternehmen

Die Ziele des Rebrandings: schärfen, verjüngen, emotionalisieren

Klare Identität und kreatives Erscheinungsbild

Roll-outmit großem Knall

Brand Champions als Markenbotschafter

Markenkampagne mit Influencern

Die Arbeitgebermarke als integraler Bestandteil der Unternehmensmarke

Rechtliche Komplikationen und eine kleinteilige Erlebniskette als Herausforderung in der Umsetzung

Marke als Leuchtturm in Zeiten der Transformation

Was lässt sich aus dem Merck-Beispiel verallgemeinern? Wie revolutionär darf ein Rebranding sein und wie stelle ich die Akzeptanz eines radikalen Markenwechsels sicher?

Anmerkungen

11 Naming: Was ist zu beachten, wenn ein neuer Name benötigt wird?

Gutes Naming ist keine kreative Fingerübung

Warum ist der Name eines Unternehmens so wertvoll und wichtig?

Und wie wird's gemacht?

Kennzeichenrechtliche und sprachlich-kulturelle Recherchen helfen, Fauxpas und Sackgassen zu vermeiden

Acht Standard-Fehler bei Naming-Prozessen und wie man sie umgeht

Zu guter Letzt: Der »Tempo«-Effekt – ein trügerischer Ritterschlag!

Anmerkungen

12 Wann gehört die Markenidentität auf den Prüfstand und wie kann sie als Treiber der Unternehmenstransformation wirken? – Ein Interview mit Audi-Markenchef Henrik Wenders

Anmerkungen

13 iteratec: Wie Marke in der Unternehmensnachfolge helfen kann, den Gründergeist langfristig zu erhalten

Die »Seele« des Unternehmens erhalten – mit Mitarbeitereinbindung und Marke

Die Macht der Marke spät erkannt – aber nicht zu spät

Vielfältige Gründe für die Überarbeitung der Marke

Eine Reise mit vielen Etappen – oder: Was lange währt, wird endlich gut

Ambition und Claim drücken Selbstbewusstsein und Kundennutzen aus

Aus bewährten Stärken wurden starke Werte

Rollout unter Pandemie-Bedingungen

Die neue Markenidentität zeigt Wirkung

Employer Value Proposition als Ableitung aus der Markenidentität

Was lässt sich aus dem iteratec-Beispiel verallgemeinern? Wie kann Marke in der Unternehmensnachfolge einen Beitrag leisten?

Notiz

14 Was lässt eine Marke funktionieren? Und was lässt sie scheitern? – Ein Interview mit Markenexpertin Sabine Schmittwilken

Notiz

Rück- und Ausblick

Die Autoren

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1: Das Truffle Bay »Drei-Säulen-Modell« (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Die Truffle Bay »Brandsformation Journey« (eigene Darstellung)...

Abbildung 3: Die Truffle Bay »Culture Map« (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Die Truffle Bay »Identitätspyramide« (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Die Markenidentität von Truffle Bay (eigene Darstellung)

Kapitel 3

Abbildung 6: Namensidee und Logo von Vonovia

Kapitel 4

Abbildung 7: Die Markenidentität von LEDVANCE

Kapitel 5

Abbildung 8: Entwicklung der Umsatzverteilung in Richtung Dienstleistungsges...

Abbildung 9: Die Ausgangs-Markenarchitektur bei Bilfinger im Jahr 2011 (eige...

Abbildung 10: Grundsätzliche Markenarchitekturmodelle mit ihren spezifischen...

Abbildung 11: Das Logo von Bilfinger (Quelle: Bilfinger)

Abbildung 12: Dreistufige Evolution der Markenarchitektur von Bilfinger (eig...

Kapitel 6

Abbildung 13: Namensidee und Logo von Apleona

Kapitel 7

Abbildung 14: Impact-Effort-Matrix zur Touchpoint-Priorisierung in der Imple...

Kapitel 10

Abbildung 15: Logo-Evolution von Merck

Kapitel 11

Abbildung 16: Übersicht grundsätzlicher Namenstypen (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Prototypischer Naming-Prozess – die Kurve beschreibt die Anzah...

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Einführung: Zukunftsinstrument Marke: Orientierung und Sinnstiftung in der Ära der Transformation

Fangen Sie an zu lesen

Rück- und Ausblick

Die Autoren

Literaturverzeichnis

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End User License Agreement

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Gender-Hinweis:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch die männliche Form (generisches Maskulinum) verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Einführung: Zukunftsinstrument Marke: Orientierung und Sinnstiftung in der Ära der Transformation

Wir erleben eine Zeit fundamentaler Umbrüche. Digitalisierung, neue Technologien, Klimawandel und zunehmende Ressourcenknappheit verändern die Rahmenbedingungen für jeden Wirtschaftsbereich und damit unser Leben. Grundlegend. Das lässt Forderungen nach einem neuen Wertekanon laut werden, der nachhaltiges Handeln im denkbar weitesten Sinne – von der Ökologie über die Finanzwelt, den Staatshaushalt, die Zukunftstauglichkeit von Firmen bis hin zur Generationengerechtigkeit – von der Möglichkeit zur verpflichtenden Selbstverständlichkeit werden lässt. Flankiert von einer Politik, die auf nationaler wie internationaler Ebene auf schärfere Regulierung setzt.

Jahrzehnte- bis jahrhundertealte Unternehmen, Sektoren und ihre Interessenverbände geraten ob ihrer Geschäftsmodelle unter zum Teil existentiellen Druck. Ob überfällige Bemühungen um ein ernst gemeintes Tierwohl, schärfere Umweltschutzauflagen oder das bevorstehende Lieferkettengesetz – vielfältige Ursachen drängen, oft in Kombination, zum Ausstieg aus einst bewährten, nun veralteten Technologien oder zu neuen Formen des Wirtschaftens. Gerade die Debatte um Klimaneutralität, die bis 2050 erreicht werden soll – und muss –, lässt unmittelbar vor allem die Automobilindustrie, aber auch Energieerzeuger und Wohnungswirtschaft unter Handlungsdruck geraten, mittelbar noch viele andere mehr. Gleichzeitig tragen Stakeholder von Unternehmen und Organisationen – Kunden, Mitarbeitern, Bewerbern, Investoren, Zulieferer und Interessenverbände – maßbeglich dazu bei, dass Unternehmen sich in einer Art Sandwich-Position wiederfinden: Auf der einen Seite steigende Anforderungen von Gesellschaft, Politik und Markt. Auf der anderen Seite die Wünsche und Ansprüche der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte hinsichtlich Themen wie zum Beispiel Smart Working, Wir-Kultur und Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns. Und Geld verdienen müssen die Unternehmen ja nebenbei auch noch.

Unternehmen müssen sich verändern – schneller, häufiger und fundamentaler als jemals zuvor

Diese Spannungsfelder und Anforderungen sind machtvolle Veränderungstreiber und die Liste ließe sich sicher sehr lang fortsetzen. Diese Veränderungen brechen sich Bahn in einer bislang nicht gekannten Wucht und Geschwindigkeit und in allen Bereichen unseres Lebens. Das erfordert von Firmenlenkern, aus vielerlei Perspektiven vorausschauend zu handeln, um den wirtschaftlichen Erfolg und die Existenz ihres Unternehmens zu sichern. Eine enorme Herausforderung, der Unternehmenslenker strategisch z. B. mit Neupositionierungen, Umstrukturierungen, Internationalisierung, Digitalisierungsoffensiven, Kulturwandelprogrammen oder M&A-Aktivitäten jeglicher Ausprägung begegnen. Viel schneller und auch häufiger noch als früher müssen sie ihr Unternehmen den gewandelten Bedürfnissen von Markt, Gesellschaft und Zukunft anpassen, sich neu ausrichten oder gar komplett neu erfinden. Ob große Konzerne, traditionelle Familienunternehmen, etablierte Mittelständler oder selbst Start-ups – Unternehmen jedes Typus stehen früher oder später in der einen oder anderen Weise vor solchen Transformationsherausforderungen. Das Instrument Marke kann und muss bei diesen Transformationsprozessen eine entscheidende Rolle spielen. Ein Potenzial, das mancherorts noch nicht erkannt oder zumindest noch zu wenig genutzt wird.

Die Marke kann unternehmerische Veränderungsprozesse ausrichten und antreiben

Mit unserem Buch möchten wir deshalb aufzeigen, wie die Unternehmensmarke, oder etwas allgemeiner: die Instrumente der Markenführung, als wirkungsvolles Instrument für CEOs als Kompass und Katalysator zur erfolgreichen Transformation beitragen kann. Es ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis. Im Fokus: Unternehmen in tiefgreifenden Transformationsprozessen, die wir mit Markenmandaten entweder selbst beraten und unterstützt haben oder deren Fall uns besonders spannend und erkenntnisreich erschien. Vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Fusionen, der Reputationsprobleme, der Übernahmen, der Abspaltungen oder der fundamentalen strategischen Neuausrichtungen wollen wir zeigen, wie diese Veränderungen mit dem Instrument Unternehmensmarke besser gelingen oder überhaupt erst möglich werden konnten. Denn sehr oft verlieren Organisationen im Zuge solcher Transaktionen ihren Namen, ihre Erkennungszeichen und Identität und zuweilen auch ihre Mitte und Zuversicht. Die Marke kann sie unterstützen, Identität und Sinn für die eigene Zukunft (zurück) zu erobern, ihnen Orientierung geben und sie für die Zukunft mobilisieren.

Dass Marke Veränderungs- und Transformationsprozesse nicht nur unterstützen, sondern mitunter gar erst ermöglichen oder initiieren kann, sehen wir bei unserer täglichen Arbeit. Hier zeigt sich regelmäßig, wie sehr Unternehmen durch ihre (neu positionierte) Marke ihre Ziele für die Zukunft klarer beschreiben und schneller sowie besser erreichen konnten. Aus Erfahrung und Überzeugung bezeichnen wir die Unternehmensmarke neben Strategie und Kultur daher als die dritte Säule der Unternehmensführung! Für Kunden und potenzielle Bewerber baut die Unternehmensmarke durch ihren Purpose (dem wir uns ausführlich in Kapitel 2 widmen) und ihr Markenversprechen Attraktivität und Anziehungskraft auf. Gleichzeitig gibt sie Mitarbeitern eine klare Ausrichtung und baut Zugkraft und Motivation auf. Eine starke Marke macht erlebbar, wofür ein Unternehmen stehen und was es vertreten will, und sorgt dafür, dass die Kernbotschaften bei den Stakeholdern auch ankommen. Nach innen wie nach außen. Dann funktioniert sie als Instrument der Unternehmensführung.

Neben der naheliegenden Anknüpfung der Markenstrategie an die Unternehmensstrategie sind daher bei jeglicher Neuausrichtung auch Mentalität, Selbstverständnis und Kultur des Unternehmens zwingend mit ins Kalkül zu ziehen. Schon Beraterlegende Peter F. Drucker (1909–2005) sagte treffend: »Culture eats strategy for breakfast.« Wenn also Unternehmen aufgrund der Veränderungen gezwungen sind, entweder ihre Leistungen auf andere Weise oder gar gänzlich andere Leistungen erbringen zu müssen, dann spielen Unternehmenskultur und Anpassungsbereitschaft der Belegschaft eine wesentliche, eine erfolgskritische Rolle.

Unternehmensmarken haben ihren Bedeutungs- und Wirkungsbereich in den letzten Jahren massiv erweitert

Tatsächlich sind bereits mit den 80er- und Anfang der 90er-Jahren Marken bzw. insbesondere Unternehmensmarken und deren gezielte Neu- oder Weiterentwicklung im Sinne eines Rebrandings zunehmend ins Blickfeld von Wirtschaft und Investoren gerückt. Grundlegende Unternehmensumbauten, M&A-Prozesse und Portfolio-Neuausrichtungen brachten neue Unternehmensmarken wie Debis, Aventis, Novartis, Siemens-Nixdorf oder ABB und viele andere hervor. Jahrzehntelange Wettbewerber fusionierten, um sich für die Globalisierung besser zu wappnen. Die Corporate Brand wurde zum Instrument der Wahl für M&A. Doch der Markenbegriff wurde hier vielerorts noch anders und enger verstanden, als wir ihn heute begreifen. Von der reinen Markierung des Neuen durch Namen und Logo hat sich die Unternehmensmarke inzwischen deutlich weiterentwickelt – zur kommunikativen Plattform aller Botschaften eines Unternehmens an seine Zielgruppen.

Mit dem Multi-Stakeholder-Ansatz, in Nachfolge der reinen Shareholder-Value-Orientierung, wurden Unternehmensmarken oder Corporate Brands zu immer wichtigeren und umfassenderen Identitäts- und Bedeutungssystemen: Was macht uns aus? Was leisten wir? Wofür stehen wir? Und in jüngster Vergangenheit immer mehr mit Fokus auf die zentrale Frage nach der eigenen Existenzgrundlage: Was ist eigentlich unser Sinn und Zweck (Purpose) in dieser Welt? Und wie können wir das möglichst kurz, ohne zu verkürzen, auf den Punkt bringen? Heute ist genau das längst der erste und oftmals wichtigste Schritt bei den meisten unserer Mandate: die Definition der Markenessenz – der DNA der Marke – in möglichst wenigen Worten und die Entwicklung des Narrativs, mit dem sich die Marke der Welt vermittelt. Völlig zurecht, wie wir finden, denn Menschen haben sich in ihren Gemeinschaften seit jeher Geschichten erzählt, um ihre Herkunft zu pflegen, und ihren Zusammenhalt sowie Identifikation organisiert.

Mit der Bedeutung wachsen auch die Anforderungen an die Marke

Heute muss eine Marke – vor allem eine Unternehmensmarke – dynamisch immer neue Ansprüche erfüllen. Die fortgeschrittene Digitalisierung und die sozialen Medien haben die Beziehung zwischen Stakeholdern und Unternehmen grundlegend verändert. Von Firmen erwarten wir heute emotionalen Mehrwert, eine Passung zu den eigenen Wertvorstellungen, Transparenz und Partizipation. Wir wollen nicht mehr nur fröhlich konsumieren und kaufen. Nein, Verbraucher wie B2B-Kunden, aber vor allem auch Mitarbeiter und Bewerber wollen wissen, was sich wirklich hinter Marken und Unternehmen verbirgt, wollen auch hinter die blitzblanke Marketing-Fassade schauen und das »Warum« und »Wozu« des Unternehmens erfahren. Was ihnen missfällt, strafen Kunden bei der Kaufentscheidung, Bewerber bei der Auswahl des Arbeitgebers oder Investoren – ob Privatanleger oder Investmentfonds – beim Aktienkauf ab. Gerne zielen sie auch mit Worten »auf Umweltfrevler, Maulhelden und Bonusritter und damit auf die Reputation von CEOs«1 oder initiieren gar Klimaklagen wie im Fall des Mineralölkonzerns Shell. Denn der aus dem Blickwinkel zahlreicher Investoren forcierte Dreiklang »Environmental – Social – Governance« (zu Deutsch: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung), kurz ESG, findet als die neue unternehmerische Nachhaltigkeit große Aufmerksamkeit und entfaltet eine breite Wirkung. ESG sollte daher heute als grundlegendes »Must-have« im Wertekanon aller Unternehmen betrachtet werden (mehr zum Thema ESG in Kapitel 8).

Je vielfältiger, schneller, kritischer und diverser die Kommunikation und die Interaktion mit den Unternehmen abläuft, desto klarer müssen ihre Marken positioniert, ihre Einzigartigkeit herausarbeitet und ihr gesellschaftlicher Beitrag formuliert werden. Ein Purpose, eine klare Haltung und konkrete Werte vermitteln Identität und stiften Identifikation nach innen und außen. Dies ist auch deshalb wichtig, um im zunehmenden Dickicht an Botschaften, Nachrichten, Marken und Reizen – 24/7 und auf so vielen Kanälen wie nie – im eigentlichen Sinn überhaupt identifizierbar zu sein.

Glaubwürdige Marken wirken als Erfolgsfaktor nach innen wie nach außen

Die Marke transportiert die Werte, für die ein Unternehmen steht bzw. stehen will. Und an seinen – postulierten und gelebten – Werten wird es von den Stakeholdern gemessen. Sie entscheiden über Sympathie und Akzeptanz oder Antipathie und Ablehnung. So berichtet Björn Anwall, CFO von Volvo Cars, von der großen Anziehungskraft des Purpose der Marke Volvo – »Providing freedom to move in a personal, sustainable and safe way” – auf talentierte Mitarbeiter. Denn mit dem, was Volvo in diesem Sinne tut, könnten sich viele Menschen stark identifizieren.2 Auch der Chemie- und Pharmakonzern Merck konnte durch seine Neupositionierung im »War for Talents« attraktiver werden. So berichtete uns Katrin Menne, Head of Branding bei Merck, dass 51 Prozent der neuen Mitarbeiter angäben, dass die Marke großen Einfluss darauf hatte, sich für Merck zu entscheiden (siehe auch Kapitel 10). Und das, obwohl gerade »Verstandsmenschen« wie Ingenieuren und Naturwissenschaftlern oft nachgesagt wird, sich nicht so von einem emotionalen Konzept wie der Marke in ihren Entscheidungen beeinflussen zu lassen. Weit gefehlt! Das beweist: Marken sind für jede*n wichtig!

Identität und Identifikation sind seit jeher ein wesentlicher Faktor für Unternehmenserfolg. Unternehmensmarken sind Akkumulatoren von Vertrauen. Sie erfüllen diese Funktion jedoch nur dann, wenn sie glaubwürdig sind. Wenn ihr Purpose und ihre Werte nicht nur relevant und (gesellschaftlich) legitimiert sind, sondern diese auch wirklich vom Unternehmen und von allen Mitarbeitern eingelöst werden – indem sie sich in ihren Handlungen und Entscheidungen daran konsequent ausrichten. Volvo-CEO Håkan Samuelsson etwa begründet wesentliche Unternehmensentscheidungen sehr klar aus der Marke heraus, wenn er mit Bezug auf die zentralen Markenattribute »Sicherheit« und »Nachhaltigkeit« früher als viele Wettbewerber das Ende der Verbrennungsmotoren bis 2030 und die Begrenzung der Spitzengeschwindigkeit aller Volvo-Modelle auf 180 km/h verkündet. Mit dieser Entscheidung wolle man die Marke Volvo stärken, das sei gut für das Geschäft und gut für das Unternehmen.3 Hier wird also ganz klar aus der Marke heraus eine fundamentale unternehmerische Transformation eingeleitet.

Da Transformationsprozesse unterschiedlichster Art und die immer stärkere Einforderung von unternehmerischer Verantwortungsübernahme die Zukunft fast aller Unternehmen prägen werden, wird die Marke bzw. Markenidentität künftig sogar noch stärker als bisher an Bedeutung gewinnen. Vorausschauende Unternehmenslenker erkennen und nutzen den Wert dieses Katalysators und Identitätsankers zur Umsetzung ihrer strategischen Agenda.

Und was wir in vielen Jahren der Erarbeitung und Definition von Markenidentitäten gelernt haben: In wirklich jedem Unternehmen gibt es so etwas wie eine DNA, eine Codierung, die nicht unbedingt sichtbar oder bewusst ist. Aber sie existiert und ist oft unbewusst handlungsleitend. Sie zu erkennen und im Markenprozess zu berücksichtigen, gibt einer Marke ihre Glaubwürdigkeit nach außen und sichert ihre Akzeptanz im Inneren. Manchmal wurde sie vielleicht durch Wachstum oder Diversifikation diffus und muss nur wieder freigelegt bzw. zeitgemäß interpretiert werden, um das Momentum, das in ihr steckt, im Sinne der Orientierung und eines gemeinsamen Ziels, einer gemeinsamen Identität richtungsweisend zu nutzen.

Konkrete Beispiele für die Marke als »Möglichmacher«

Wie sie ganz persönlich die unterstützende und mobilisierende Kraft der Marke in ihren spezifischen Transformationsherausforderungen erlebt haben, welche Stolpersteine und Hürden es zu bewältigen gab und auf was es besonders zu achten galt, erzählen uns CEOs, Konzernsprecher sowie Marken- und HR-Verantwortliche von Unternehmen wie Apleona, einem in Europa führenden Real Estate und Facility Manager, oder dem Autobauer Audi, dem Industriedienstleister Bilfinger, der Softwareschmiede iteratec, dem Lichtspezialisten LEDVANCE, dem Automobilzulieferer MD Elektronik bis hin zu dem Pharmaunternehmen Merck und dem Immobilienkonzern Vonovia. Sie alle unterstreichen in Rück- und Ausblicken die Rolle der Markenführung für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Und wir bedanken uns an dieser Stelle sehr herzlich für ihre Zeit und Offenheit sowie ihr Vertrauen, uns bei diesem Buchprojekt zu unterstützen!

Welcher Prozess hinter dem Aufbau einer solchen Unternehmensmarke steckt, zeigen wir natürlich auch in Marke macht‘s möglich. Nämlich, wie man eine Markenidentität definiert und was es bei ihrer Entwicklung zu beachten gilt. Und: Mit welchen Tools und Prozessen wir als Markenberater konkret arbeiten: vom Naming über die Positionierung bis zur Markenarchitektur. Sie erfahren auch, wie man einer Marke durch Design und Kommunikation Signalwirkung, Gestalt, Charakter und Struktur verleiht und wie man bei der Implementierung von Marken vorgehen kann, um sie stringent und wirkungsvoll an allen Markenkontaktpunkten und für alle Stakeholder erlebbar zu machen. Für dieses Thema haben wir zum einen mit Marc Cloosterman sprechen können, einem der Gründer der VIM Group, die sich auf den Roll-out neuer Marken spezialisiert hat, und der über 25 Jahre Erfahrung in diesem Metier verfügt. Seine Erfahrung: Rebrandings kosten zwar Geld, sie bieten aber vor allem auch enorme Potenziale zum Geldsparen! Außerdem berichtet uns Sabine Schmittwilken, verantwortlich für die Entwicklung der ehemaligen RWE-, später E.ON-Tochtermarke innogy, aus ihrem reichen Erfahrungsschatz, worauf bei Rebrandings in solchen Transformationen besonders zu achten ist.

In Summe zeigen diese Beispiele, wie Geschäftsmodell und Strategie einerseits, aber auch Selbstverständnis und Kultur des Unternehmens andererseits wertvolle inhaltliche Quellen und Bezugspunkte darstellen, um darauf etwa eine neue oder weiterentwickelte Unternehmens- und Markenidentität aufzubauen. Eine, die auf Herkunft fußt und in die Zukunft weist. Die mitnimmt und Mut macht. Die Halt gibt und Lust auf das Neue weckt.

Ein Buch, das Impulse geben und Lust auf Marke machen soll

Wir haben uns mit Marke macht's möglich ganz bewusst für ein Praxisbuch entschieden, denn wir begreifen uns als Markenpraktiker und nicht als Theoretiker. Wir haben in diesem Buch die Erfahrungen und Erkenntnisse unserer täglichen Arbeit zusammengefasst, um sie mit Ihnen zu teilen. Die dargestellten Fallbeispiele – die sicher immer unter Berücksichtigung ihrer konkreten Rahmenbedingungen zu betrachten sind – sowie die authentischen Aussagen aus der Unternehmensperspektive sollen dieses Buch über theoretische Abhandlungen hinausgehen lassen und einen in vielen Aspekten auch auf andere Kontexte übertragbaren Potenzial- und Handlungsraum für das Instrument Marke im Zusammenhang mit unternehmerischen Transformationsprozessen aufzeigen.

Wir hoffen, die nun folgende Lektüre liefert Ihnen in diesem Sinne interessante Einblicke, Erkenntnisse und Impulse. Viel Spaß beim Lesen,

Christopher Wünsche undSebastian May

Anmerkungen

1

   Quelle: Steingart, Gabor: »5 Manager, die 2020 ins Visier aufmüpfiger Kunden geraten sind«, Morning Briefing, 18.12.2020

2

   Quelle: Freundt, Tjark, Lehmann Sascha, Liedtke, Nils, Perrey, Jesko: »Mega-Macht Marke«, Redline, 2021, S. 36ff

3

   Quelle: Samuelsson, Håkan: »Unsere Kunden wollen Elektroautos«, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 18. April 2021, S. 23

1Wie Unternehmensmarken entwickelt und neu positioniert werden können – unser Vorgehen und methodisches Fundament

Bevor wir uns konkreten Unternehmensbeispielen zuwenden, möchten wir Ihnen in den nächsten zwei Kapiteln darlegen, wie wir Marken denken, wie wir konkret bei Markenprozessen vorgehen und mit welchen Instrumenten wir dabei arbeiten. Um eines vorwegzuschicken: Marken und Unternehmensmarken werden zwar vielerorts immer noch mit Marketing, Werbung oder Logo gleichgesetzt. Dieser Blick auf Marke ist aus unserer Sicht jedoch verkürzt. Ein Logo ist Teil der visuellen Markendefinition, Marketing und Werbung dienen der Marke bzw. sind strategisch und inhaltlich aus ihr heraus abzuleiten, um sie zu operationalisieren. Die Unternehmensmarke oder Corporate Brand selbst ist dagegen mehr – sie ist Identitätsstifter, Richtungsgeber, Vertrauens- und Reputationsspeicher, Nachfrage-, Wert- und Transformationstreiber in einem, mit Relevanz nach innen und außen. Damit geht die Unternehmensmarke in ihrer Bedeutung auch deutlich über das hinaus, was über reine Angebots- oder Produktmarken gerne gesagt wird: Sie seien das, »was der Kunde sagt, wenn du nicht im Raum bist«, so eine oft zitierte Aussage, die Amazon-Gründer Jeff Bezos zugeschrieben wird, oder entstehen »in den Köpfen der Kunden«, ein Gedanke, der in vielfältiger Variation in der einschlägigen Branding-Literatur zu finden ist. Der Bedeutung einer Unternehmensmarke wird man mit dieser Einordnung nicht gerecht.

Corporate Brands beschreiben die Identität einer Organisation

Marken, die für Unternehmen stehen, werden nicht nur visuell oder kommunikativ wahrgenommen und bewertet, sondern auch durch die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die sie nicht selten auch bezeichnen. Vor allem aber durch das Verhalten, die Handlungen und Entscheidungen der Organisation und damit all ihrer Repräsentanten – Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmenslenker. Über all diese Berührungspunkte und Erlebnisse wird eine Corporate Brand mit ihrem Purpose, ihren Werten und ihrem Markenversprechen transportiert – und das nicht nur in Richtung der Kunden. Entsprechend muss die Markenidentität zuallererst auch nach innen vermittelt und zum Maßstab des eigenen Handelns werden, um im Ergebnis überhaupt – und erst recht im angestrebten Sinne – von außen wahrgenommen werden zu können.

Unabhängig davon, welche Ziele mit einem Branding-Prozess verfolgt werden – strategische Neuausrichtung, Fusion oder Integration akquirierter Unternehmen, Kulturwandel, Imagekorrektur, Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität oder Verdeutlichung der eigenen Relevanz für die Gesellschaft: Überall kann die Marke einen signifikanten, positiven Beitrag leisten. Das gelingt dann, wenn sie bestimmte Anforderungen erfüllt und als das verstanden und genutzt wird, was wir in ihr sehen: die »dritte Säule« der Unternehmensführung neben Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur (siehe Abbildung 1).

Die Markenidentität muss einerseits die Essenz der Unternehmensstrategie widerspiegeln: Das klären wir als Erstes bei unserer markenstrategischen Arbeit. Wir wollen verstehen: In welchen Märkten ist das Unternehmen aktiv? Was ist das Leistungsangebot? Was macht es besonders oder gar einzigartig? Auf welche Weise verdient die Firma ihr Geld? Das sichert die Relevanz der Marke nach innen wie außen. Vor allem aber in Richtung Unternehmensleitung und Führungskräfte, da diese ihr tägliches Tun und ihre Entscheidungen nach diesen Aspekten ausrichten. Ändern sich die Rahmenbedingungen mehr oder weniger grundlegend, dann ist oft eine Überprüfung der Markenstrategie angezeigt.

Abbildung 1: Das Truffle Bay »Drei-Säulen-Modell« (eigene Darstellung)

Zudem muss die Markenidentität einer Unternehmensmarke die bestehende bzw. in Hinblick auf Transformation und Zukunftsausrichtung auch die gewünschte Unternehmenskultur reflektieren. Die Marke ist – beschreibt man sie sozusagen mit den Mitteln der Semiotik – ein Zeichen, das für das Unternehmen und seine Identität steht. Etwas vereinfacht ausgedrückt, ist die Marke das »Bezeichnende« (Signifikant) und das Unternehmen das »Bezeichnete« (Signifikat). Wenn die Marke das Unternehmen in seiner Essenz, in seinem innersten Wesen bezeichnet, dann muss sie auch die tatsächlich gelebte Kultur, das existierende Selbstverständnis des Unternehmens, seiner Führungskräfte und Mitarbeiter widerspiegeln. Nur dann sichert die Markenidentität neben der Relevanz zugleich auch seine Authentizität. Und sie kann dazu beitragen, Lücken zwischen dem strategischen »Sollen« und dem kulturell angelegten »Können« und »Wollen« zu schließen, indem sie als Motor einer kulturellen Weiterentwicklung wirkt.

Marke in diesem Zusammenhang zu denken, ist aus unserer Erfahrung und Überzeugung die Grundvoraussetzung für die Erarbeitung und Definition einer starken, funktionierenden Markenidentität inklusive eines sinnstiftenden und handlungsleitenden, auch in Richtung Strategie und in Richtung Kultur ausstrahlenden Purpose (eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Thema folgt in Kapitel 2).

Eine Unternehmensmarke ist die in höchster Form komprimierte Unternehmensidentität.

Die Markenidentität für eine Unternehmensmarke ist somit ein Abbild der Unternehmensidentität. Diese pointiert auf den Punkt zu bringen, gelingt durch die Beantwortung von vier Fragen, die jedes Unternehmen und jede Organisation sich stellen muss:

Why?

Wozu gibt es uns? Was ist der Zweck unseres Daseins, unserer Existenz? Welches große gemeinsame Ziel treibt uns als Organisation an? Die Antwort darauf wird festgeschrieben im

Purpose

, dem Unternehmenszweck.

What?

Was tun wir, welche Leistungen bieten wir, welche besonderen Kompetenzen haben wir, um diesen Zweck zu erfüllen? Die Antwort hierauf ergibt eine kompetenz- und handlungsorientierte

Mission

.

How?

Wie sind wir? Was sind die zentralen Werte und Attribute, die unser Wesen und Handeln charakterisieren und leiten (sollen)? Diese Fragen beantworten wir mit der

Markenpersönlichkeit

, die in aller Regel aus drei maßgeblichen Wertaussagen besteht.

Wow!

Womit wollen wir unsere Kunden begeistern? Was versprechen (nur) wir als Marke unseren Kunden? Hier sprechen wir vom

Markenversprechen

, der – implizit oder explizit geäußerten – kommunikativen Speerspitze der Marke nach außen.

Dem Kenner fällt natürlich sofort auf, dass auch wir uns, wie viele andere Marken- und Strategieberater, an der »Why, How, What«-Fragen-Trilogie des US-amerikanischen Unternehmensberaters Simon Sinek und dessen populärem und plakativem »Golden Circle« orientieren, der gewissermaßen zum Standardrepertoire der unternehmerischen Standort- und Richtungsbestimmung wurde.1 Allerdings haben wir mit dem »Wow!« noch ein Element hinzugefügt, dass aus unserer Sicht für eine Marke als differenzierende Zuspitzung unverzichtbar ist. So entstand unser Modell zur Festschreibung der (Unternehmens-)Markenidentität – wir nennen es die »Identitätspyramide« (siehe Details und Darstellung weiter unten in diesem Kapitel).

Um zu einer klar und kreativ formulierten Markenidentität zu kommen, arbeiten wir in einem mehrstufigen Prozess, der verschiedene Perspektiven auf die Organisation einnimmt. Werden wir zu Rebranding-Prozessen herangezogen oder gilt es gar, eine gänzlich neue Marke zu entwickeln, fragen wir zunächst einmal viel und analysieren sehr gründlich, bevor wir im intensiven Dialog mit unseren Klienten eine Markenidentität definieren, die dann die Grundlage für die (Neu-)Gestaltung von Design, Kommunikation, Verhalten und idealerweise auch von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen bildet. Wird im Rahmen des Rebrandings auch ein neuer Unternehmensname entwickelt, dient die Markenidentität auch hierfür als inhaltliche Grundlage (mehr zum Thema Namensentwicklung in Kapitel 11).

Unser Vorgehensprozess: die »Brandsformation Journey«

Eins ist für uns klar: Beim Überarbeiten von Corporate Brands gibt es kein Patentrezept. Schließlich ist der Anlass für eine Neupositionierung nur in wenigen Fällen ein singuläres Ziel oder ein einzelner Auslöser. Weit häufiger spielt eher eine Vielzahl unterschiedlicher Aspekte eine Rolle, die ein Unternehmen zu einem solchen Schritt veranlasst. Oft stellt sich die Ausgangsposition also recht komplex dar –wenn es etwa, wie zum Beispiel bei Bilfinger (siehe Kapitel 5), vor allem darum geht, die Außenfehlwahrnehmung zu korrigieren, oder wie bei der Deutschen Annington (heute Vonovia, siehe Kapitel 3) darum, eine angeschlagene Reputation wieder geradezurücken, oder wie beim Osram-Carve-out LEDVANCE (siehe Kapitel 4) darum, eine neue Daseinsberechtigung, Orientierung und einen Schub in die Zukunft zu erarbeiten. Denn ein Rebranding lässt sich zu viel mehr nutzen, als nur eine einzelne Fragestellung oder eine spezifische Zielvorgabe zu klären und positiv zu beeinflussen. Solche Klärungsprozesse tragen auch dazu bei, dass die Marke von potenziellen Bewerbern, von Kunden und Investoren als begehrlicher, moderner oder wieder zeitgemäß empfunden wird. Auch ohne konkreten, zwingenden Anlass: Marken brauchen in regelmäßigen Abständen eine Überprüfung und gegebenenfalls eine Anpassung, um relevant und attraktiv zu bleiben.

Unseren Prozess bezeichnen wir als die »Brandsformation Journey«. Dabei verbinden wir die Begriffe Marke (Brands) und Transformation aus zwei Blickwinkeln: Im engeren Sinne dient der Prozess der (Trans-)Formation der Markenidentität. Im weiteren Sinne ist aber auch gemeint, dass wir – ganz im Sinne unseres eigenen Purpose »Empowering brands to drive transformation« – eben auch (Unternehmens-)Marken entwickeln wollen, die als Kompass und Katalysator in unternehmerischen Transformationsprozessen wirken und so deren Gelingen effektiv unterstützen. Die »Brandsformation Journey« beschreibt also das große Ganze: alles, was bei einem Markenprozess in unsere Arbeit einfließt, um entsprechend der Zielvorgabe oder den Zielvorgaben zum richtigen Ergebnis zu gelangen – zur richtigen Markenidentität und zum richtigen Purpose und damit zu der starken Markenpersönlichkeit, die das Unternehmen zum Ausdruck bringt und verkörpern will. Dieser Prozess vollzieht sich im Wesentlichen in drei Phasen (siehe auch Abbildung 2):

Phase 1 »Insight«: Durch eine intensive Analyse, unter Einbezug wesentlicher Stakeholder, erhalten wir Kenntnisse über den Status quo relevanter Entwicklungen eines Unternehmens und seines Umfelds.

Phase 2 »Identity«: Darauf aufbauend entwickeln wir die inhaltliche (»Identitätspyramide«) und, im zweiten Schritt, in aller Regel auch die visuelle Markenidentität.

Phase 3 »Experience«: Letztlich gilt es, die Markenidentität an allen internen und externen Erlebnispunkten mit der Marke, den »Moments of Truth«, erlebbar zu machen – mit dem ultimativen Ziel, aus der gelebten Identität und Persönlichkeit des Unternehmens heraus echten unternehmerischen »Impact« zu erzeugen.

Abbildung 2: Die Truffle Bay »Brandsformation Journey« (eigene Darstellung)

»Brandsformation« meint im engeren Sinne die Entwicklung der Marke selbst – und im weiteren Sinne auch den durch die Marke unterstützten unternehmerischen Transformationsprozess.

Unsere »Brandsformation Journey« bildet somit den gesamten Prozess der Markenentwicklung und -implementierung ab und ist ein erprobtes Prozessmodell. Dabei verbindet sie zwei Disziplinen: die Branding- und die Change-Perspektive. Denn Unternehmensmarken können nur dann positive Wirkung in der Transformation erzeugen und dabei auch die Mitarbeiter auf diese Reise mitnehmen, wenn einerseits die Gesetze der Markentechnik beachtet und gleichzeitig auch der Prozess aus der Logik von Change-Prozessen heraus gedacht und geführt wird. Was meinen wir damit? Partizipation und Kommunikation sind in Markenprozessen essenziell. Deshalb haben wir von Anfang an die, vor allem interne, Vermittlung unserer Arbeitsergebnisse im Blick. Denn eine Strategie oder eine Positionierung funktioniert nur, wenn sie von den Menschen, die sie umsetzen oder von ihr überzeugt werden sollen, verstanden, geteilt und verinnerlicht wird.

Der Change-Aspekt im Rebranding

Hierbei ist es wichtig, dass ein (Re-)Branding-Prozess (im Rahmen eines größeren Transformationsprozesses) immer auch als ein Change-Prozess begriffen und geführt wird. Das heißt, dass bereits in der Analyse- und Definitionsphase wesentliche interne Stakeholder zu involvieren sind. Nach der Definition der neuen Markenidentität ist diese dann strukturiert in die gesamte Organisation zu vermitteln und in den Unternehmensalltag (Prozesse, Strukturen, Entscheidungskriterien etc.) zu integrieren (»Rollout«).

Das heißt konkret: In allen Phasen der »Brandsformation Journey« ist die zeitgerechte, strukturierte und zur Unternehmenskultur passende Einbindung sowohl von zentralen internen (Schlüssel-)Stakeholdern als auch von der breiten »internen Öffentlichkeit« zu gewährleisten. Das beinhaltet vorbereitende und begleitende Change- und Prozesskommunikation (Was tun wir? Warum tun wir es? Was wird sich ändern? Was bleibt, wie es ist? etc.), partizipative Formate in der Analysephase und während der Identitätsdefinition sowie, wenn die zentralen Arbeitsergebnisse vorliegen, deren gezielte und klare Kommunikation. Dabei müssen die neuen Identitätsbausteine nicht nur vermittelt, verstanden und verinnerlicht werden, sondern es gilt auch, Wege aufzuzeigen, wie diese praktisch zu verwenden sind, um durch entsprechend gestaltete Instrumente für eine Verfestigung und Verstetigung der neuen Identität zu sorgen. Die eigenen Mitarbeiter sollten dabei gezielt ermuntert werden, sich bewusst mit der Marke zu beschäftigen, um zu erkennen, zu erleben und auszuprobieren, wie ihnen die Orientierung an der Marke im Arbeitsalltag konkret weiterhilft. Ziel: Die Marke und ihre Grundprinzipien müssen im Zuge der Implementierung (»Roll-out«) nach und nach ins alltägliche Erleben der Organisation übergehen, in die Entscheidungsfindung, in Prozesse und Strukturen, in den Sprachgebrauch, in identitätsbasierte Mitarbeiterbewertungs- und Belohnungssysteme, in die Auswahlkriterien für neue Kollegen usw. usf. – mit dem Ziel, dass die Markenidentität für alle zum gemeinsamen handlungsleitenden Selbstverständnis wird.

Jeder Markenprozess ist in seinem Wesen auch ein Change-Prozess.

Wichtig ist das Verständnis, dass ein solcher Vermittlungs-, Auseinandersetzungs- und letztlich Aneignungsprozess bei den Empfängern in Phasen abläuft. Durch eine entsprechende Vor- und Ankündigungskommunikation entsteht erst einmal Interesse. Ein interner (Re-)Launch-Event kann und sollte hier als Initialzündung wirken – er kann allerdings auch schon »der Anfang vom Ende« sein, wenn er nämlich de facto das Ende der aktiven Kommunikation darstellt. Bleibt es bei einem einmaligen kommunikativen Aufgalopp, schwindet das Interesse schnell wieder, die Inhalte geraten binnen kürzester Zeit in Vergessenheit, im schlimmsten Fall macht sich Zynismus breit. Nur eine kontinuierliche markenidentitätsbasierte interne Kommunikation kann die inhaltliche Auseinandersetzung mit der Marke langfristig gewährleisten und die Menschen in der Organisation zu begeisterten und überzeugten Botschaftern der eigenen Marke machen.

Drei kommunikative Ebenen müssen in einem solchen markengetriebenen Veränderungsprozess ausbalanciert werden: die »normale« Day-to-Day-Kommunikation, die notwendigerweise immer weiterläuft, die »große« Transformationsgeschichte zum »Big Picture«, die anfangs mehr und dann immer weniger Raum einnimmt, sowie die konkrete, operativ orientierte Change-Kommunikation, die im Laufe des Prozesses zu steigern ist, bis irgendwann das »neue Normal« erreicht ist.

Unverzichtbares Fundament: eine belastbare Analyse mit echtem »Insight«

Um eine valide Ausgangsposition zu erarbeiten, ermitteln wir als Erstes den Ist-Zustand im Unternehmen, um zu sehen, wo Wollen und Sollen, wo Anspruch und Realität liegen, möglicherweise voneinander abweichen und folglich neu ausbalanciert oder neu definiert werden müssen. Etwa, wenn wir feststellen, dass die Mitarbeiter ihre Unternehmenskultur als recht starr und regelorientiert ansehen, die zur Risikovermeidung tendiert, wie das beispielsweise bei LEDVANCE der Fall war – gleichzeitig war hier allerdings der Vorstand überzeugt, dass das Unternehmen schneller, mutiger und agiler werden müsse, um eine Chance auf eine erfolgreiche Zukunft zu haben. Solche Parameter gilt es zu erkennen und in der Markendefinition und -vermittlung zu berücksichtigen. In dieser Phase geht es uns darum, maximale Klarheit zu gewinnen über das Unternehmen, seine Strategie und Ziele, seine Kultur und Historie, seine Marke(n), sein Umfeld, relevante Trends und seine konkreten (Transformations-)Herausforderungen. Hierfür greifen wir einerseits auf Desk Research zurück. Vor allem aber führen wir umfassende, persönliche Management-, Kunden- und Mitarbeiterinterviews und -workshops durch. Auch weitere externe Stakeholder wie Lieferanten, Investoren, Analysten oder Journalisten können sinnvoll in die Analyse eingebunden werden, abhängig natürlich auch vom Zeit- und Budget-Rahmen des Klienten.