Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Die Keure Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Niederländisch
OVER DE AUTEURS
Mark van Assema is programma manager Integraal Talent Beheer en pakt daarin de regierol voor het implementeren van deze nieuwe manier van kijken naar talent. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring bij Belgische en Nederlandse organisaties in het verbinden van hun interne en externe talenten en het optimaliseren van hun talent management. Mark leidt de programma's door alle relevante externe leveranciers en interne stakeholders te betrekken en voor ieder de win-win als doel centraal te stellen. Daarbij stuurt hij taken van change management tot interface ontwerp aan om uiteindelijk een succesvolle verandering op mens, proces en technologie gebied neer te zetten. Mark is CCWP (Certified Contingent Workforce Professional) en heeft eind 2017 de community #HRTech Review opgericht als een onafhankelijk kennisplatform met HRTech Experts en leveranciers met als doel gebruikers van hr-technologie te helpen passende en innovatieve oplossingen te vinden.
Marleen Deleu helpt organisaties om, in de nieuwe realiteit van de arbeidsmarkt, een strategische visie en een duurzaam talentbeleid te ontwikkelen waarbij geen enkel talent wordt gemist, en elk talent, al dan niet op de loonlijst, maximaal kan bijdragen aan het succes van de organisatie. Zo wordt de organisatie ‘fluïde’: ze beschikt in elke omstandigheid over het juiste talent waardoor de organisatie meer innovatief wordt, kosten bespaart en de doelstellingen over 1, 2 of 5 jaar realiseert. De aanpak van Marleen is gebaseerd op een unieke combinatie van klantgerichtheid, gedegen marktkennis en ruime praktijkervaring. Samen met de opdrachtgever maakt ze een onderbouwde business case en een projectplan om 'op maat' te groeien naar Integraal Talent Beheer. Marleen is CCWP (Certified Contingent Workforce Professional), en mede-eigenaar en eindredacteur van NextConomy, het online kennisplatform met inzichten over de toekomst van werk, nieuwe manieren van werken en van werk organiseren. Daarnaast publiceert ze als coauteur ook onderzoeksrapporten over MSP, VMS en RPO aanbieders in Nederland en België.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 251
Veröffentlichungsjahr: 2020
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Boekomslag
Boek titel
Niets van deze uitgave, zelfs gedeeltelijk, mag openbaar gemaakt worden, gereproduceerd worden, vertaald of aangepast, onder enige vorm ook, hierin begrepen fotokopie, microfilm, bandopname of plaat, of opgeslagen worden in een geautomatiseerd gegevensbestand behoudens uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de uitgever.
DANKWOORD
De gedachten voor dit boek begonnen te spelen in de zomer van 2018. Een aantal zaken kwam toen voor ons bij elkaar: de opkomst van steeds meer nieuwe soorten werkplatformen in Nederland en België, het ITB-programma bij VRT, de groter wordende en expliciet uitgesproken wens van inkopers voor meer betrokkenheid rond externen vanwege hr, en bovenal de versnelling in aanhoudende ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We spraken met veel mensen over ons plan, peilden naar concrete ervaringen in ons netwerk en kregen waardevolle feedback van het leespanel.
Begin met een brief aan je tante om uit te leggen waar je boek over gaat, zo begon ons schrijftraject samen met Laurence Verwee. Bedankt dat je gedurende de maanden dat we dit boek schreven ons hielp met een gestructureerde aanpak en opbouwende kritiek.
Ook speciale dank aan Hugo-Jan Ruts, Hans Cockx, Sofie Reviers, Gert Ysebaert, Ron Bosma, Julie van Kerckhoven, Larry van der Schoor, Saskia Van Uffelen, Nico Storm, Mark Bassie, Maarten Hansson en Roeland van Laer. Bijzondere dank ook aan Joost Swarte voor het vatten van de essentie van ons boek in een sprekende cover.
Onze dankbaarheid gaat zeker ook naar het thuisfront, Jo, Jessica en enkele goede vrienden voor alle morele steun en geduld bij dit - voor ons beiden - eerste boek dat we schreven.
Als laatste willen we jou als lezer danken voor je interesse in het thema en de aankoop van dit boek. We hopen dat je er veel leesplezier aan beleeft, maar vooral dat het je mag aanzetten om ook jouw organisatie de nieuwe realiteit van werk binnen te loodsen.
Marleen Deleu en Mark van Assema
VOORWOORD
Integraal Talent Beheer. Logisch toch?
Een paar jaar geleden probeerde ik met veel woorden en het maken van tekeningen op een whiteboard een nieuwe journalist bij ZiPconomy uit te leggen wat Total Talent Management inhoudt. Ze bleef me een beetje wazig aankijken. “Het is gewoon de werving, selectie en aansturing van vast personeel en externen op dezelfde manier doen”, probeerde ik tot slot. “Oh. Maar dat is toch logisch?”, reageerde ze, verbaasd als ze was over het feit dat dat dus blijkbaar geen gewoonte is.
Zo’n ontnuchterende reactie is een van de voordelen van het werken met een jong talent dat ook nog eens van buiten onze wereld met doorgewinterde experts op het gebied van hr, inkoop of inhuur komt.
En ja, vanuit een integrale visie kijken naar talentbeheer, over de schotten van ‘vast’, ‘tijdelijk’, ‘flex’ en ‘inhuur’ kijken, is natuurlijk zo logisch als wat.
Alleen is niet alles wat logisch is ook even eenvoudig te realiseren. De logica om talent-beheer te doen vanuit een integrale visie, wil niet zeggen dat je geen oog moet hebben voor de verschillen. Gooi je al het ‘beheer’ van talent op één hoop, dan mis je nu net de unieke aspecten van de verschillende groepen en contractvormen. Als zo’n volledig eenduidige manier technisch en qua wetgeving al mogelijk is.
Marleen Deleu en Mark van Assema hebben met dit eerste boek over integraal talent beheer een uniek en waardevol document geschreven waarmee u en uw organisatie een weg kunt vinden in de mogelijkheden die dit concept in zich heeft. Het inzicht dat ze u daarmee geven, in terminologie, in modellen, in fasering, in voorbeelden, helpt om uw eigen visie te ontwikkelen. Een boek ook dat theorie en praktijk op een mooie manier combineert. Zo is het niet alleen een inspiratiebron, maar laat het concrete dilemma’s zien én de manier waarop andere organisaties die hebben opgelost.
Hugo-Jan RutsHoofdredacteur en uitgever van ZiPconomy & NextConomy
INLEIDING
Het zijn turbulente tijden! Technologisch, economisch, maatschappelijk ‒ in al deze domeinen spelen innovaties maar ook onvoorspelbaarheid en dus onzekerheden. Veranderingen gebeuren steeds meer abrupt en daardoor disruptief, en met een behoorlijke impact op het werk en de organisatie ervan, maar ook op hoe individuen denken over werk. De jaren twintig beloven spannend en innoverend te worden, met name ook voor de arbeidsmarkt, en zullen hierdoor ongelooflijke kansen bieden aan organisaties én individuen.
Om deze complexe arbeidsmarkt en wijzigende beroepsbevolking te behappen, volstaan de methodes van de twintigste eeuw niet meer. Voor organisaties komen er door dit alles flinke uitdagingen bij ‒ maar dat zijn, gelukkig, ook echt wel enorme opportuniteiten, waarmee een organisatie het verschil kan maken met de concurrentie. Door met deze ontwikkelingen rekening te houden in de bedrijfs- en hr-strategie kan ze de concurrentie voor zijn of toch minstens bijhouden.
Precies hierover gaat dit boek! De arbeidsmarkt en economie van de jaren 2020 vragen dat organisaties een nieuwe strategie toepassen om steeds over het juiste talent te beschikken. Dit is het boek dat elke CEO, elk directieteam en elke hr-directie moeten lezen om leidend te zijn in de toekomst van werk. Zij moeten, met kennis en inzicht, hun visie en beleid rond talentbeheer aanpassen aan de dynamiek van het nieuwe decennium, om de organisatie succesvol door de vele veranderingen te loodsen.
Hoe veranderen de wereld van werk en de werkende populatie en waarom? Hoe zeker zijn we dat we steeds over het juiste talent beschikken, nu en in de komende jaren? Wat moeten leiders doen? Is niets doen een optie? Waar moeten we beginnen? Wat werkt en wat niet? Hoe kunnen we technologie succesvol inzetten?
Om deze vragen te beantwoorden deden we onderzoek naar beschreven voorbeelden en interviewden we leidende organisaties die, als echte pioniers, resoluut de kaart getrokken hebben van een vernieuwend talentbeheer. Deze voorhoede ontwikkelt juist maatwerkstrategieën voor het nieuwe, niet-traditionele deel van de arbeidsmarkt. Zij zijn zich ervan bewust dat ze nieuwe antwoorden moeten ontwikkelen en bijvoorbeeld toegang moeten hebben tot de bronnen voor hoogwaardige specialisaties, kennis, netwerken en vaardigheden.
Daarnaast biedt het boek uitgebreid achtergronden, nieuwe denkrichtingen en een handleiding die leiders en hr-directies van de toekomst nodig hebben om te slagen. Voor het eerst is er nu in boekvorm een gebundeld overzicht van de trends en invloeden die spelen, maar ook van denkrichtingen en voorbeelden van succesvolle implementaties van nieuwe visies op talentbeheer bij leidende organisaties.
In onze loopbaan hebben we allebei tientallen jaren ervaring opgebouwd met het adviseren van grote organisaties in België en Nederland bij het optimaliseren van hun extern ingehuurd talent. We hebben samengewerkt bij VRT en daar een van de eerste vernieuwende talent-beheerstrategieën in België uitgetekend en geholpen om die uit te voeren. Dit stelt de VRT in staat een talentstrategie te voeren die de vele veranderingen omarmt en met een open geest benadert.
Niet tijdig over het juiste talent beschikken is dé grootste bezorgdheid voor CEO’s. Doe als leider van een organisatie of hr-directie in deze turbulente tijden met dit boek je voordeel! Mis geen talent en loods ook jouw organisatie de nieuwe realiteit van werk binnen. Een realiteit die al begonnen is.
Marleen Deleu en Mark van Assema
INHOUDSOPGAVE
1MIS JIJ GEEN TALENT?
2WAAROM JOUW HUIDIGE TALENTSTRATEGIE DRINGEND OP DE SCHOP MOET
3WELK TALENTBEHEER IS WÉL IDEAAL?
4HOE INTEGRAAL TALENT BEHEER CONCREET INZETTEN
5HOBBELS OP DE WEG NAAR INTEGRAAL TALENT BEHEER
6DE TOEKOMST VAN WERK IS FLEXIBEL
7TECHNOLOGIE VOOR HET ITB-PROGRAMMA
8EEN ITB-PROGRAMMA STARTEN
MIS JIJ GEEN TALENT?
De wereld van werk wordt steeds dynamischer, onvoorspelbaarder en globaler
“Ik weet precies hoeveel externe mensen we inhuren”, zei de site manager, “het zijn er 65”. Samen met de inkoper van hun hoofdkantoor zat ik in de statige directiekamer van een wereldspeler in de technologiesector. “Dat is heel goed mogelijk”, antwoordde de inkoper, “maar deze dame en haar team gaan dat onderzoeken en dan zien we wel.” We zijn geëindigd op 137. Allemaal hoogopgeleide specialisten in embedded software en ingenieurs elektronica. Voor dagtarieven van € 800 tot € 1.300 en, in de R&D-omgeving van dit bedrijf, allen bezig met de kerntaak van de organisatie.
Maar niemand had het overzicht. De business huurde in alle vrijheid in omdat ze een project tijdig moesten lanceren, omdat er een personeelsstop was, omdat het gemakkelijker was dan naar de hr-afdeling te gaan, omdat ze het altijd zo deden, omdat de salesjongen van het bureau net op de koffie was geweest. Hr bemoeide zich er niet mee, want zij “zijn van de vaste medewerkers”, en de inkoopafdeling hield zich alleen bezig met het inkopen van materiaal en goederen, niet met extern talent.
En zo kon het gebeuren dat er dubbel zoveel externe talenten waren dan gedacht. En dat de helft dus onder de radar bleef. Het was echt een blinde vlek. De organisatie gaf miljoenen euro’s per jaar uit zonder enig idee van ROI of zelfs zonder de noodzaak om deze kosten te maken. Erger nog, ze liep al jaren, onbewust, grote juridische risico’s wat dan weer tot zeer hoge boetes en reputatieschade had kunnen leiden.
Dit voorbeeld is tekenend voor de nieuwe realiteit van werk waarin veel organisaties zich bevinden. Organisaties rekenen immers in toenemende mate op externe talenten die ze werven uit een steeds groter wordende vijver met talenten in allerlei contractvormen en verspreid over alle geografische regio’s.
Het traditionele organisatiemodel uit de vorige eeuw waarbij de 80/20-regel werd gehanteerd, is in de praktijk al lang achterhaald. Bij de 80/20-regel gaat men ervan uit dat je organisatie voor 80 % uit een kern van vaste medewerkers bestaat en een flexibele schil met 20 % eigen tijdelijke contracten en uitzendkrachten. Anno 2019 zijn organisaties ‘ Fuzzy Firms’1 geworden. In zijn boek beschrijft prof. Arjan van den Born al in 2013 hoe de kern zelf van een organisatie steeds flexibeler is geworden. De randen van de organisatie zijn ‘fuzzy’, onduidelijk, vaag, niet afgebakend omdat er op projectbasis wordt samengewerkt met externe partijen in allerlei tijdelijke constellaties. Vaste contracten zijn er doorgaans alleen nog voor ondersteunende functies.
Bijna alle organisaties maken omwille van strategische redenen gebruik van diensten van externe individuen, teams of zelfs bedrijven in een anders dan traditioneel vast-op-de-loon-lijst-verband. Om op strategisch niveau voldoende wendbaar te zijn, moeten kritische rollen snel, flexibel en efficiënt ingevuld worden. Het zijn overigens niet uitsluitend bedrijven die deze omslag hebben gemaakt, ook bij overheden is de verschuiving massaal ingezet. Het fenomeen is ook niet beperkt tot grote organisaties. Start-ups bijvoorbeeld maken veelal spontaan gebruik van losse, flexibele samenwerkingsverbanden ‘on demand’.
Welke trends hebben deze verschuivingen veroorzaakt?
In het Engels gebruikt men de uitdrukking ‘a perfect storm’ om aan te geven dat een zeldzame combinatie van omstandigheden de gebeurtenis drastisch verergert. Je zou kunnen stellen dat alle elementen voor ‘a perfect storm’ op onze arbeidsmarkt aanwezig zijn. We onderscheiden drie bepalende factoren die samenkomen voor een perfecte storm.
Allereerst is er de impact van de technologische innovaties. Gestaag, maar alsmaar sneller en omvangrijker. Je ziet pas de verandering als je even stilstaat en omkijkt. Zo is het ook met de veranderingen in onze manier van werken, van organiseren van werk en hoe we over werk denken. Kijk even om en ga 10 tot 15 jaar terug in de tijd. Herinner je je nog het geluid van het inbellen in de pre-emailtijd waarin we per fax ‘snel’ een bestand doorstuurden?
•Technologische innovaties maken het mogelijk om werk op een andere manier te organiseren dan de generaties voor ons gedaan hebben, ook in een ‘witte boordenomgeving’. Door het internet, de goedkope computers en digitale communicatiemiddelen zoals Skype, Zoom, Trello e.d. kan je nu letterlijk werken waar en wanneer je wilt: samenwerken met een team op afstand, informatie opzoeken met je voeten in het zand op een strand in Spanje … het kan allemaal. Hierdoor kijken mensen anders naar werk. Ze willen flexibeler werken op plaatsen en tijdstippen die voor hen het best passen in hun drukke agenda.
•Technologie heeft ook de toegang tot kennis vergemakkelijkt. Een brede groep mensen heeft via het internet vlot toegang tot kennis die vroeger alleen voor een kleine elite was weggelegd. Ook dit maakt dat mensen anders naar werk kijken. Ze passen niet meer in verouderde hiërarchische structuren waarbij alleen de baas alles weet. Deze mensen willen bijleren en gaan op zoek naar zingeving. Ze zijn mondig, hebben een eigen mening en visie. Een toenemend aantal werknemers, vooral hoogopgeleide, seniorprofielen met meer dan 10-15 jaar ervaring, zet de stap naar het uitbouwen van een loopbaan als zelfstandige. Ze volgen hun passie en willen enerzijds hun kennis delen, maar ook bijleren door van project naar project te gaan. Onderzoek van de SERV2 uit 2017 toont aan dat het in België al over 230.000 talenten of 7 % van de actieve beroepsbevolking gaat. In Nederland rapporteert het CBS3 (Centraal Bureau voor Statistiek) per kwartaal ook over de evoluties in het aantal zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) en de samenstelling van deze populatie. Het aantal zzp’ers in Nederland groeit gestaag. In 2018 startten er maar liefst 168.000 zzp’ers, 15 % meer dan in 2017. Doordat er jaarlijks ook flink wat zzp’ers afvallen door natuurlijk verloop, vrijwillige of gedwongen keuze, stijgt het aantal zzp’ers cumulatief gemiddeld met 40.000 tot 50.000 per jaar. Deloitte4 meldt “Globally, there are approximately 77 million formally identified freelancers in Europe, India, and the United States.”
Wat van belang is, is dat dit een groeiend fenomeen is en geen hype, maar ook dat de groei zich jaar na jaar vooral bij de hoger opgeleide profielen voordoet. Dit laatste blijkt niet alleen uit het jaarlijkse onderzoek Freelance Focus van UNIZO5, maar ook uit andere wetenschappelij ke studies6 van onder meer de OESO en Eurofound: er is een gestage groei aan nieuwe werkvormen en vooral hoogopgeleide talenten maken hiervan gebruik. Als resultaat hiervan wijzigt de samenstelling van de werkende populatie op de arbeidsmarkt en in organisaties fundamenteel.
•Inmiddels dringt het tot iedereen door dat technologische innovaties een disruptie veroorzaken in de wereld van werk: oude banen verdwijnen, nieuwe functies ontstaan. Elke baan die vandaag bestaat, zal worden beïnvloed en veranderen, zo voorspellen trendwatchers. De inhoud van banen verandert, vaak beperkt, soms drastisch. De digitalisering zal leiden tot minder banen maar er zullen ook massa’s nieuwe banen bijkomen de komende jaren. Voor elke baan die in de toekomst verloren gaat, komen er 3,7 nieuwe in de plaats, zo berekende Agoria7. Kennis is daarom niet langer duurzaam maar slechts een tijdelijk gegeven. Onderzoek van Acerta8 toont aan dat CEO’s schatten dat kennis gemiddeld drie jaar actueel blijft. Om voor te blijven in de strijd om de klant moeten organisaties innoveren en dus steeds over de experts met de laatste nieuwe kennis beschikken. Expertise die doorgaans niet in de eigen organisatie aanwezig is of niet bij te brengen is. Meteen de reden waarom organisaties massaal externe specialisten inzetten op projectbasis. Dat veel van deze specialisten alleen op freelancebasis beschikbaar zijn, versterkt het fenomeen alleen maar.
•Een sterk groeiend en niet te onderschatten fenomeen is de opkomst van online ‘platform marktplaatsen’. Talent is in grotere aantallen en sneller dan ooit beschikbaar op afroepbasis. Want technologische platformen verbinden vraag en aanbod aan niche expertise wereldwijd met elkaar. Veel meer dan een internetverbinding is er niet nodig voor bedrijven en individuen om goederen en diensten uit te wisselen via online platformen. Dankzij algoritmes en artificiële intelligentie kan een match sneller, eenvoudiger en zelfs zo goed als automatisch gaan. Er zijn wereldspelers zoals Upwork, de nummer 1 wereldwijd met 12 miljoen geregistreerde freelancers en 5 miljoen geregistreerde klanten. Per jaar publiceren klanten 3 miljoen opdrachten goed voor een omzet van $ 1 miljard. Dichter bij huis vinden we opkomende platformen zoals Jellow, Hireme, GigHouse, Yoss enz. als ‘new kids on the block’. Zij spelen handig in op de behoefte om veilig, snel en efficiënt toegang te hebben tot toptalent voor organisaties en voor een passend aanbod met opdrachten voor de freelancers.
LinkedIn is steeds beter in staat kandidaten aan vacatures te koppelen. Ook Microsoft, Facebook en Google profileren zich via hun sociale netwerken op de markt van werving en selectie. Facebook heeft daarvoor Workplace en Google heeft Google for Jobs, dat gebruikmaakt van zelflerende algoritmes om relevante matches aan te reiken. Een studie van ING voorspelt dat tot 70 % van de markt van de flexibele arbeid (uitzendarbeid, detachering, zelfstandigen, freelancers) zal verlopen via platformen, zowel die van de sociale media als van de klassieke spelers.
Deze platformen maken het mogelijk om snel, effectief, goedkoop en plaats onafhankelijk werk naar een individu te brengen. Talent is in te huren waar het zich ter wereld ook bevindt, maar ook het werk kan waar ook ter wereld worden uitgevoerd. Video conferences maken het immers mogelijk om met teamleden over de hele wereld samen te werken. Je volgt een project op en deelt documenten in applicaties zoals Trello. Talent is dus niet langer lokaal te rekruteren ‘onder de kerktoren’, maar is met een paar muisklikken wereldwijd bereikbaar én inzetbaar. Buitenlandse werknemers uit lageloonlanden vullen alsmaar meer permanente kantoorfuncties in Westerse bedrijven in en zijn structureel via het scherm aanwezig. De econoom Richard Baldwin9 heeft het over telemigratie en buitenlandse afstands werkers.
Naast de technologische veranderingen zijn er onmiskenbaar de demografische verschuivingen.
•De generatie babyboomers is nu volop begonnen met de uitstroom uit de arbeidsmarkt. Helaas is het aantal instromers kleiner dan de uitstroom waardoor er structureel een numeriek tekort aan talent ontstaat. De beroepsbevolking in de wereld groeit met 10 %, maar in de EU daalt dit met 3 %. Het rapport Be The Change van AGORIA geeft aan dat in België de vraag naar arbeid tussen nu en 2030 met 0,9 % stijgt, maar het aanbod aan werkenden neemt met 0,3 % slechts beperkt toe. Tegen 2030 dreigt 11 % van de vacatures niet ingevuld te raken. De conjuncturele ‘war on talent’ van voor 2007 mondt daarmee uit in een structurele schaarste op de arbeidsmarkt.
•De nieuwe generaties Y en Z doen volop hun intrede op de arbeidsmarkt. In 2020 zal 50 % van de werkende populatie bestaan uit generatie Y. In zijn boek ‘Happyholics, leidinggeven aan mensen die het niet doen voor de poen’, beschrijft Itamar Sharon hoe organisaties deze nieuwe generatie kunnen aantrekken en motiveren. De nieuwe generatie werknemers is niet verslaafd aan werk maar aan geluk. Ze zitten boordevol energie, maar ze zetten zich alleen in als je ervoor zorgt dat ze het naar hun zin hebben. Vergeet die bonus en die blinkende leaseauto. Generatie Y vindt een prettige werksfeer veel belangrijker. De mensen die je vandaag uitnodigt voor een sollicitatiegesprek zijn morgen vertrokken als je niet investeert in hun dagelijkse geluk en zingeving. Van loopbanen naar ervaringen is hun credo. De tijd van de levenslange loopbaan bij een en dezelfde werkgever is daarmee definitief voorbij.
•Door arbeidsmigratie en transnationale arbeidsmobiliteit is onze arbeidsmarkt ook meer internationaal geworden. In de bouw bijvoorbeeld werken op grote schaal vaklieden uit Oost-Europa, of in de ICT waar veel specialisten uit Oost-Europa, maar ook uit Spanje en Portugal bij ons actief zijn. Ondernemingen bewegen zich in toenemende mate op de ‘global market for manpower’.
Om tot ‘the perfect storm’ te komen, voegen we er een derde bepalende factor aan toe: economische onzekerheid. Het zijn woelige tijden! De wereld waarin bedrijven en overheden acteren is voortdurend in verandering en is erg complex. Het is een volatiele omgeving waarin bedrijven overleven door zich ‘agile’ op te stellen en zich voortdurend aan te passen aan deze snelle veranderingen.
•‘Agile’ of ‘wendbaar’ organiseren betekent in eerste instantie dichter tegen je klanten aan zitten: innovatie, ‘customer experience’, dienstverlening en ontwikkelen van nieuwe producten. Maar ook het verbeteren van de productiviteit en het verhogen van de efficiëntie van interne processen. Andere domeinen om op te focussen zijn technologie, supply chain management en, last but not least, talentmanagement. Denk bij dit laatste aan de structuur en samenstelling van de werkende populatie, de cultuur in de organisatie en het ontwikkelen van vaardigheden.
•Onderzoek van McKinsey10, uitgevoerd in februari 2017, laat zien dat vooral in de telecom, de financiële wereld, media, maar ook farmaceutische industrie, retail en high tech de instabiliteit door veranderingen al dusdanig is dat bedrijven in deze sectoren begonnen zijn met transformaties om meer ‘agile’ of wendbaar te worden. Gekende voorbeelden in onze regio’s zijn ING, KBC en Proximus.
•McKinsey heeft in zijn eerder genoemde onderzoek 2.546 organisaties bevraagd. Bij driekwart van de deelnemers is wendbaarheid (agility) top three of mind en staat dit op de agenda. Een grote meerderheid is ook overtuigd dat hun werknemers op een meer ‘agile’ manier inzetbaar moeten zijn. Stimulans is alvast de bevinding dat units die er in slagen om meer ‘agile’ te werken aantoonbaar betere resultaten halen, zowel financieel (omzet, winstgevendheid …) als niet-financieel (o.a. klanttevredenheid …).
Laat nooit een goede crisis verloren gaan
Deze ‘perfect storm’ op onze arbeidsmarkt en in de wereld van werk wordt dus gedreven door uitdagingen en verzuchtingen, zowel aan de zijde van de organisaties als die van de werkende populatie.
Een van de meest zichtbare gevolgen is de groei aan allerlei vormen van niet-traditionele werkrelaties. Er is een exponentiële groei in zowel vraag als aanbod aan ingehuurde, externe talenten die niet op de eigen loonlijst staan en toch voor de organisatie werken.
Voor de werkkrachten in de ‘gig economy’ is deze manier van werken doorgaans een bewuste keuze. Veel gehoorde argumenten zijn dat ze kiezen voor de vrijheid en flexibiliteit, zingeving zoeken en daarom hun passie volgen, permanent willen bijleren of hun inkomen willen verhogen.
Voor organisaties zijn er een vijftal vaak terugkerende redenen om met externen te werken.
Allereerst biedt inhuur van externen een oplossing om korte-termijnschommelingen in hun planning op te vangen op een flexibele manier. Dit is de typische piek-dal-nood, maar ook verzuim door bijvoorbeeld ziekte wordt zo opgevangen. In toenemende mate zijn dit ook ‘gigs’, waarbij werk eerder uit allerlei projecten of zelfs klussen bestaat die per definitie tijdelijk van aard zijn.
Daarnaast zetten organisaties externen in om hun personeelskosten laag te houden. Zij huren specialisten in bij gespecialiseerde bureaus en houden zo de eigen opleidingskosten en andere investeringen laag.
Aandeelhouders tevreden houden is een derde argument volgens Weil11. Door externen in te huren vermijd je immers grote ontslagrondes te moeten aankondigen, maar toon je daarentegen aan dat je efficiënt bezig bent. Het kan ook een methode zijn om een nieuwe dienst of product te testen zonder vast te zitten aan een groep medewerkers op de loonlijst.
Onderzoek zoals bijvoorbeeld het Freelancer Focus-rapport van Unizo12 geeft aan dat organisaties ook met externen werken om kennis in te huren waarover ze zelf niet beschikken. Ook de onafhankelijke mening van een buitenstaander is van grote waarde en een reden om in te huren.
Tot slot stellen we vast dat organisaties steeds vaker uit pure noodzaak met externen moeten werken. De structurele schaarste op de arbeidsmarkt dwingt hen om naar alternatieven te kijken voor het traditionele werknemersprofiel. De vijver om talent te werven voor een vaste baan is vaker leeg dan gevuld omdat toptalent ervoor kiest op zelfstandige basis een loopbaan verder uit te bouwen. Inhuren gaat doorgaans ook veel sneller dan de lange, omslachtige aanwervingsprocedures voor vaste medewerkers. Via online platformen zelfs significant sneller dan via de traditionele bureaus stelt Greetje Corporaal13 vast tijdens haar onderzoek als specialist op het gebied van online arbeidsplatformen.
Beide stromingen, de groei van enerzijds vraag naar en anderzijds aanbod van niettraditionele samenwerkingsverbanden, versterken elkaar dus. De toekomst van werk is daarmee al begonnen!
Wat een kans! Organisaties die op een slimme manier gebruikmaken van nieuwe (contract) vormen van werk, de globalisering van talent en nieuwe technologie om snel nichetalent te vinden en te beheren, hebben zo een enorm strategisch voordeel. Zij zijn wendbaarder en slagvaardiger omdat ze meer kans hebben om steeds het beste talent op het juiste tijdstip en de juiste plaats aan boord te hebben, al dan niet op de eigen loonlijst. “Ze vliegen steeds met de juiste formatie”, stelt Gerard Evers14.
Een mooie illustratie van hoe een crisis door de digitale disruptie ook een kans is, is te lezen in Trends van 20 maart 201915:
“We willen de cultuur van een agile, wendbaar bedrijf. De cultuur van een digitale star tup. Eentje met zo’n imago dat jonge mensen zeggen: ‘Daar brandt de lamp, ik wil niet voor Spotify werken, maar voor Medialaan ‒ De Persgroep.’ Dat betekent dat we meer horizontaal werken, in teams, bot tom-up. Ook onze makers, die soms ongerust worden. Ik zeg hen dan: ‘Televisie zal nog altijd televisie blijven en radio blijft radio, maar de digitalisering convergeert alles.’ We zullen moeten samenwerken.”
Christian Van Thillo, CEO De Persgroep
Dit is de visie hierop van Achmea in de white paper Werk in Beweging16:
“We moeten flex accepteren als iets wat er is en niet proberen om werk te repareren naar de oude staat. Werk verandert, de wereld verandert en organisaties veranderen. Daarbij zijn wendbaarheid en aanpassingsvermogen cruciaal.”
Elly Ploumen, groepsdirecteur hr, en Sander van Ekeren, senior manager Compensation & Benefits van Achmea
Een organisatie steeds met de juiste formatie laten vliegen
Personeel is een bepalende concurrentiefactor. De kwaliteit en betrokkenheid van medewerkers kunnen een behoorlijke impact hebben op operationele resultaten. Dit geldt evenzeer voor de kosten van arbeid, soms tot 70 % van de totale kosten. Het vinden en binden van hoog gekwalificeerde medewerkers is een uitdaging en gelijktijdig moet de organisatie inzetten op meer flexibiliteit. Ze concurreren immers met kleine, flexibele netwerkorganisaties die ‘lean & mean’ georganiseerd zijn.
“Een organisatie steeds met de juiste formatie laten vliegen” is de enige optie om succesvol te zijn in woelige tijden. In het vakjargon spreekt men dan van ‘strategische personeelsplanning’ (SPP), het proces dat organisaties gebruiken om de consequenties van hun business-strategie en plannen voor het personeel te identificeren en vorm te geven17.
Kwaliteit en flexibiliteit in balans brengen is de enige optie voor organisaties, maar gelijktijdig ook een voortdurend dilemma. De uitdaging waar organisaties en hun strategische management voor staan is dan ook ‘Hoe zorgen we ervoor dat we concurrentievoordeel halen door steeds tijdig de juiste talenten binnen te hebben en krachtige werkrelaties op te bouwen?’.
Gerard Evers benoemt vier zaken waar organisaties aandacht voor moeten hebben:
•right size ‒ kwantiteit van personeel ‒ geen vacatures en geen boventalligheid ‒ lage frictiekosten;
•right shape ‒ kwaliteit van personeel ‒ precies voldoende kritische competenties en opvolging;
•right costs ‒ de gemiddelde personeelskosten moeten in verhouding staan tot het budget ‒ beheersbare arbeidskosten;
•right agility ‒ de arbeidsrelaties moeten voldoende mogelijkheden kennen om snel te kunnen schakelen ‒ voldoende wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit.
Organisaties stemmen hun strategische koers af op de kansen en bedreigingen in hun omgeving, maar ook op de sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Langetermijndenken dwingt om anders te kijken naar het eigen aanbod van diensten en producten, de structuur van de organisatie, de benodigde talenten en de processen.
Na het maken van dergelijke oefeningen volgt dus onder meer een grondige denkoefening over het benodigde personeel om de mogelijke strategie uit te voeren. In deze 21ste eeuw, met al haar nieuwe contractvormen en beschikbaarheden, vervangen organisaties het begrip ‘workforce’ eigenlijk beter door ‘capability’, het tijdig beschikken over kennis en skills. Het gaat dus niet langer meer over het invullen van functies. Werk is nu opgeknipt in deelprojecten en taken.
Als CEO en strategisch management stel je daarom deze vragen:
•Is mijn talentstrategie aangesloten op de bedrijfsstrategie?
-Ken ik alle talenten die voor onze organisatie werken? Weet ik wie aan boord is? Ook als ze niet op onze eigen loonlijst staan?
-Heb ik steeds de juiste kennis en skills om onze missie waar te maken? Op de korte termijn, maar ook op de lange termijn?
-Houd ik voldoende rekening met mogelijke scenario’s? Intern en extern? Op de korte termijn, maar ook op de lange termijn?
•Hoe kritisch zijn extern ingehuurde talenten voor onze organisatie?
-Wat is de rol van ingehuurd talent i.v.m. onze missie en strategische doelen, met andere woorden:
onze klanten en de klantbeleving;
ons financiële resultaat (kosten, omzet, risico’s);
onze kennis (innovatief vermogen);
onze missie en visie (samenhang, uniformiteit)?
-Gaan we innoveren met kennis van buitenaf of van eigen mensen? Waarom?
-Wat kost het als ik deze externen niet inzet?
•Hoe krijgen we de TCO (Total Cost of Ownership) van onze totale workforce omlaag?
Door ook extern ingehuurd talent in de strategische personeelsplanning mee te nemen, krijg je als CEO en strategische managers zicht op alle rollen én de totale vijver met alle talenten. Je vermijdt met andere woorden een blinde vlek. Een ‘blind spot’ die in tijden van schaarste aan talent en kostenbeheersing jouw organisatie duur kan komen te staan.
Talenten vinden en binden in woelige tijden
Onderzoek van The Conference Board18
