Mitarbeiterbindung. Ein zentraler Schlüssel zum Unternehmenserfolg E-Book

Sergej Belsch

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Bachelorarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,2, Hochschule Bremen, Sprache: Deutsch, Abstract: Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist in erster Linie das Problem zu klären, wie man hoch qualifizierte MA wirkungsvoll an das UN binden kann und das auf längere Zeit. Dabei soll untersucht werden, welche Faktoren die Bindung dieser Zielgruppe bestimmen und welche Methoden und Instrumente zur Bindung hervorragend geeignet sind. Außerdem soll ermittelt werden, welche Instrumente erlauben diese Zielgruppe (Schlüsselmitarbeiter) zu identifizieren, um gezielte Bindungsmaßnahme vornehmen zu können. In dieser Arbeit sollen ebenfalls die ökonomischen Aspekten betrachtet werden, um zu schauen, ob durch eine aktive MA-Bindung das Unternehmenserfolg generieret werden kann oder nicht. Ferner hat diese Bachelorarbeit auch das Ziel, hilfreiche Tipps und Handlungsempfehlungen für die Unternehmungen zu leisten, damit sie ihre Mitarbeiterbindungsstrategie im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren können. Um darzustellen, wie eine effektive MA-Bindung überhaupt erzeugt werden kann, wird im 2. Kapitel das Forschungsobjekt „Mitarbeiterzufriedenheit“ definitorisch abgegrenzt. Im 3. Kapitel dieser Arbeit wird das Hauptthema „Mitarbeiterbindung“ näher behandelt. Die Ziele, die während der Bindung erreicht werden können, sollen dargestellt werden. Darauf folgend wird untersucht, welche Wirkung die Bindung für das UN und für die MA hat und welche Arten von Bindungen einen positiven bzw. negativen Effekt auf diese haben. Des Weiteren werden die Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Bindungsverhalten von MA, beleuchtet. Im 4. Kapitel erfolgt die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen MA-Zufriedenheit und MA-Bindung. Dabei wird zunächst geprüft, ob die MA-Zufriedenheit für die MA-Bindung eine Relevanz aufweist oder nicht. Anschließend wird die Relation zwischen den beiden Konstrukten ermittelt. Damit die Maßnahmen der MA-Bindung möglichst ökonomisch eingesetzt werden können, wird im 5. Kapitel die selektive MA-Bindung behandelt. Im 6. Kapitel steht eine empirische Untersuchung im Vordergrund, die im Rahmen dieser Bachelorarbeit durchgeführt wird. Es handelt sich um eine Befragung von zwei Firmen im Bereich „Engineering“. Es gilt herauszufinden, inwiefern sich das Thema „Mitarbeiterbindung“ in dieser Branche ausgebreitet hat und welche Methoden und Bindungsmaßnahmen dabei verwendet werden, um hoch qualifizierte MA an das UN langfristig zu binden.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Zielsetzung der Arbeit

1.3 Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterzufriedenheit

2.1 „Mitarbeiterzufriedenheit“ – eine Definition

2.2 Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit

2.3 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit

2.4 Möglichkeiten zur Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit

2.4.1. Mitarbeiterbefragung

2.4.2 Job Description Index (JDI) von Smith, Kendal & Hulin (1969)

2.4.3 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978)

2.4.4 Weitere Methoden zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit

3. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterbindung

3.1 Definition des Begriffs „Mitarbeiterbindung“

3.1.1 Gründe für die Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Unternehmens

3.2 Wirkungen der Bindung für Unternehmen und Mitarbeiter

3.3 Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung

3.4 Ausgewählte Bindungsfaktoren

3.4.1 Immaterielle Anreize

3.4.2 Materielle Anreize

4. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung

4.1 Die Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit für die Mitarbeiterbindung

4.2 Die Relation von Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit

4.3 Zusammenfassung

5. Selektive Mitarbeiterbindung zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit

5.1 Performance-Potential-Portfolio (PPP)

5.2 Funktions-Portfolio (FP)

5.3 Zusammenfassung

6. Situationsanalyse (Marktanalyse / unternehmensspezifische Situation „Praxis“)

6.1. Empirische Ergebnisse der Bindungsforschung

6.1.1 HAYS Recruiting expres worldwide: HR-Report 2012 und 2013

6.1.2 Global Workforce Study: Ergebnisse für Deutschland 2012

6.1.3 Gallup Studie: Engagement Index Deutschland 2012

6.2 Zusammenfassung der zentralen Studienergebnisse

7. Fazit / Ausblick

7.1 Fazit

7.1.1 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung

7.2 Handlungsempfehlungen für die Ingenieurbetriebe (W-Plan und KONO)

7.3 Ausblick

Begriffserklärungen

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetlinks

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland (2008 - 2020)

Abbildung 2: Demografischer Wandel, Prognosen: Anteil der über 80-Jährigen an der Gesamtbevölkerung von 1950 bis 2050

Abbildung 3: Häufig untersuchte Auswirkungen der MA-Zufriedenheit

Abbildung 4: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg (Zwei-Faktoren-Theorie)

Abbildung 5: Effekte von affektivem Commitment

Abbildung 6: Einflussfaktoren von affektivem Commitment und Identifikation mit Organisationen

Abbildung 7: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung – Vergleich zwischen Deutschland und Europa

Abbildung 8: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung – differenziert nach Top-Performern und High-Potentials

Abbildung 9: Strukturmodell zu den Zusammenhängen von Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung

Abbildung 10: Potential-Performance-Portfolio (PPP) / Mitarbeiterportfolio

Abbildung 11:Potential-Performance-Portfolio(PPP) / Mitarbeiterportfolio

Abbildung 12:Funktionsportfolio

Abbildung 13: Wichtigste HR-Themen / Handlungsfelder

Abbildung 14: Instrumente, die als besonders geeignet zur Mitarbeiterbindung erachtet werden (Top 5), und ihre tatsächliche Umsetzung

Abbildung 15: Bereits umgesetzte Instrumente zur Bindung der Mitarbeiter

Abbildung 16: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials

Abbildung 17: Top Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklasse

Abbildung 18: Immer mehr in der „Inneren Kündigung“

Abbildung 19: Babyboomer im Abseits – Fast jeder dritte zeigt keine emotionale Bindung an ihrem Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 2: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der MA-Zufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten

Tabelle 3: Ziele der Mitarbeiterbindung

Tabelle 4: Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Erfolg eines Unternehmens (UN) wird von vielen verschiedenen Faktoren bestimmt. In der heutigen, wissensbasierten Gesellschaft gewinnt der Faktor „Mensch“ immer mehr an Bedeutung, besonders hoch qualifizierte Mitarbeiter (MA), die spezifisches Wissen hinsichtlich Prozessen und Produkten besitzen.[1] Der Einsatz modernster Technologien, schnelle Einführung neuer Produkte in neue Märkte sowie eine starke Marke reichen heutzutage nicht mehr aus, um eine führende Marktposition zu bewerkstelligen. Hierfür sind loyale MA erforderlich, um gegenüber dem Wettbewerb entscheidende Vorteile erzielen zu können. Letzten Endes sind es die Menschen, die ein UN zur Marke kreieren und in Richtung Erfolg steuern.[2] Demnach stellt die Bindung von hoch qualifiziertem Personal bereits heute eine der bedeutendsten Herausforderungen des Human-Ressource-Managements im UN dar.[3]

Aktive Mitarbeiterbindung (MA-Bindung) bedeutet nicht nur, sich die Wettbewerbsvorteile oder den Unternehmenserfolg zu sichern, sondern auch die Zufriedenheit von Betriebsangehörigen zu erhalten. Da die MA-Zufriedenheit einen großen Einfluss auf die MA-Bindung hat und ein Betrieb eine soziale Organisation darstellt, sollte der Arbeitgeber sich daher bemühen, die Zufriedenheit seiner Angestellten zu fördern.[4]Schuhmacher und Geschwill argumentieren in ihrer Arbeit, dass nur zufriedene MA sich gegenüber ihrem Arbeitgeber treu und loyal verhalten und zugleich zufriedene Kunden schaffen.[5]Loffing stellte nach langjähriger Erfahrung fest, dass es ohne die Auseinandersetzung mit der Zufriedenheit und der Wertschätzung der MA kaum möglich sei, nachhaltige Ergebnisse bei der MA-Bindung zu erzielen.[6]

Der Gewinn, den ein UN mit effektiven Strategien der MA-Bindung erzielt, spricht für sich, indem bspw. sowohl in wirtschaftlich schwachen Zeiten als auch in Zeiten des Aufschwungs, hohe Fehlzeitquote sowie eine hohe Fluktuationsrate vermieden werden können.[7] Oft ist der Fall, dass die Leistungsträger ausgerechnet in Krisenzeiten sich nach einem neuen UN umschauen.[8] Da gut qualifizierte Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt stark nachgefragt werden, finden sie dementsprechend schnell eine neue Anstellung.[9] Diese Verhaltensweise führt zu einer hohen Fluktuation und verursacht dem UN hohe Kosten, da Maßnahmen wie z.B. Rekrutierung, Training und Einarbeitung eines neuen MA beansprucht werden.[10] Des Weiteren führt die Fluktuation zum Verlust von Know-how-Trägern, die über den Erfolg und die Zukunft eines UN entscheiden.[11] Der Verlust dieser strategisch wichtigen Leistungsträger kann dem UN schweren Schaden zufügen. Die Gefahr besteht darin, dass durch den Wechsel des Kundenkontaktmitarbeiters wertvolles Wissen über den Kunden für das UN verloren geht und auch die persönliche Beziehung des MA zum Kunden in Zukunft keinen Beitrag für das Kundenbindungsmanagement mehr leisten kann.[12] Daneben wird das Betriebsklima durch die hohe Fluktuationsrate negativ beeinflusst und bringt Unruhe in die Arbeitsabläufe, was den Kundenservice enorm verschlechtert.[13]Hier noch zusätzlich die Gefahr von Kundenwechsel wegen der Verschlechterung des Kundenservice und damit weitere unkalkulierbare Verluste.

Eine weitere Problematik wird die Zukunft mit sich bringen: der so genannte „demografischer Wandel”. Den demographischen Prognosen zufolge wird in Deutschland die Zahl der Erwerbstätigen bis 2015 bereits um knapp 3 Millionen sinken, besonders betroffen wird voraussichtlich die interessante für den Arbeitsmarkt relevante Gruppe im Alter von 30 bis 50 Jahren sein (vgl. Abb. 1, S. 3). Und bis 2020 wird diese Gruppe sogar um 4,5 Millionen schrumpfen (vgl. Abb. 1, S. 3). Anhand dieser Ergebnisse wird deutlich, dass sich ein Fachkräftemangel einschleichen wird. Nach Sebel-Habig, hat diese Entwicklung zur Folge, dass die Rekrutierung der Fachkräfte aus der Altersgruppe der über 40-Jährigen permanent steigen wird, um offenen Stellen mit qualifiziertem Personal besetzen zu können.[14] Diese Tendenz gilt nicht nur für Deutschland bzw. Europa sondern auch für andere Länder, wie die Abb. 2 zeigt. Der Wandel des Altersaufbaus hat die Verhältnisse zwischen den Generationen verändert. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird MA-Bindung kontinuierlich an Relevanz gewinnen.[15] Es ist sogar die Rede von „War for Talents“.[16] Schon heute hört man davon, wie schwierig es ist, nicht nur gute MA zu bekommen, sondern sie auch langfristig für das UN zu gewinnen und zu binden.[17] Infolgedessen wird das Personalmanagement in Zukunft immer mehr der Herausforderung gegenüberstehen, hoch qualifizierte MA im UN zu halten. Daher müssen die Arbeitgeber ihre Attraktivität in der Zielgruppe deutlich erhöhen, wenn sie MA mit ausgeprägten fachlichen und sozialen Kompetenzen anziehen und dauerhaft binden wollen.[18] Denn die Überlebenschancen eines UN bzw. Unternehmenserfolge werden laut Praktiker nur dann gesichert, wenn der Arbeitgeber seine MA zufrieden stellt, sie wertschätzt und besser bindet als die Konkurrenzunternehmen.[19]

Die vorliegende Bachelorarbeit soll folgender Forschungsfrage am Ende eine Antwort gegeben: „Wie kann man potenzielle bzw. hoch qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden und dabei Erfolg ernten?“

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland (2008 - 2020)

(Quelle: http://www.wollmilchsau.de/wp-content/uploads/2009/02/demografischer-wandel.jpg [Abgerufen 04.08.2013])

Abbildung 2: Demografischer Wandel, Prognosen: Anteil der über 80-Jährigen an der Gesamtbevölkerung von 1950 bis 2050

(Quelle: http://www.seniorweb.ch/files/media/image/2011/05/oecd_pflegekosten_grafik_nzz.jpg [Abgerufen 04.08.2013])

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist in erster Linie das Problem zu klären, wie man hoch qualifizierte MA wirkungsvoll an das UN binden kann und das auf längere Zeit. Dabei soll untersucht werden, welche Faktoren die Bindung dieser Zielgruppe bestimmen und welche Methoden und Instrumente zur Bindung hervorragend geeignet sind. Außerdem soll ermittelt werden, welche Instrumente erlauben diese Zielgruppe (Schlüsselmitarbeiter) zu identifizieren, um gezielte Bindungsmaßnahme vornehmen zu können. In dieser Arbeit sollen ebenfalls die ökonomischen Aspekten betrachtet werden, um zu schauen, ob durch eine aktive MA-Bindung das Unternehmenserfolg generieret werden kann oder nicht. Ferner hat diese Bachelorarbeit auch das Ziel, hilfreiche Tipps und Handlungsempfehlungen für die Unternehmungen zu leisten, damit sie ihre Mitarbeiterbindungsstrategie im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren können.

1.3 Gang der Untersuchung

Das einleitende Kapitel dieser Arbeit führt an das Thema „Mitarbeiterbindung“ heran. Die Arbeit gliedert sich insgesamt in sieben Kapitel. Da jedes Kapitel mit einer Erläuterung der Vorgehensweise beginnt, wird der Untersuchungsverlauf an dieser Stelle lediglich grob skizziert.

Im 1. Kapitel wurde die Problemstellung thematisiert und daraus die Forschungslücke identifiziert sowie die Zielsetzung der Untersuchung formuliert.

Um darzustellen, wie eine effektive[20] MA-Bindung überhaupt erzeugt werden kann, wird im 2. Kapitel das Forschungsobjekt „Mitarbeiterzufriedenheit“ definitorisch abgegrenzt. Danach wird auf die Auswirkungen und Einflussfaktoren der MA-Zufriedenheit eingegangen. Um die Zufriedenheit der MA ermitteln zu können, werden Methoden zur Messung der MA-Zufriedenheit herangezogen. Diese sollen die Mitarbeitererwartung und -wahrnehmung analysieren. Mithilfe von diesen Messergebnissen könnte man eine effiziente[21] Entscheidung bei der MA-Bindung treffen, indem man gezielt auf die Wünsche und Bedürfnisse der eigenen MA eingeht.

Im 3. Kapitel dieser Arbeit wird das Hauptthema „Mitarbeiterbindung“ näher behandelt. Es ist zunächst erforderlich, den Begriff „Mitarbeiterbindung“ für den weiteren Verlauf der Untersuchung zu definieren. Ferner werden die Gründe für die MA-Bindung aus Sicht des UN angesprochen, die das UN dazu verleiten eine aktive MA-Bindung zu betreiben. Auch die Ziele, die während der Bindung[22] erreicht werden können, sollen dargestellt werden. Darauf folgend wird untersucht, welche Wirkung die Bindung für das UN und für die MA hat und welche Arten von Bindungen einen positiven bzw. negativen Effekt auf diese haben. Des Weiteren werden die Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Bindungsverhalten von MA, beleuchtet. Anschließend werden die ausgewählten Bindungsfaktoren, mit deren Hilfe MA an das UN gebunden werden sollen, ausführlich interpretiert.

Im 4. Kapitel erfolgt die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen MA-Zufriedenheit und MA-Bindung. Dabei wird zunächst geprüft, ob die MA-Zufriedenheit für die MA-Bindung eine Relevanz aufweist oder nicht. Anschließend wird die Relation zwischen den beiden Konstrukten ermittelt.

Damit die Maßnahmen der MA-Bindung möglichst ökonomisch eingesetzt werden können, wird im 5. Kapitel die selektive MA-Bindung behandelt. Dabei werden zwei Instrumente vorgestellt, die dazu dienen, die Leistungsträger zu identifizieren, um sie gezielt an das UN binden zu können.

Im 6. Kapitel steht eine empirische Untersuchung im Vordergrund, die im Rahmen dieser Bachelorarbeit durchgeführt wird. Es handelt sich um eine Befragung von zwei Firmen im Bereich „Engineering“. Es gilt herauszufinden, inwiefern sich das Thema „Mitarbeiterbindung“ in dieser Branche ausgebreitet hat und welche Methoden und Bindungsmaßnahmen dabei verwendet werden, um hoch qualifizierte MA an das UN langfristig zu binden. Auch empirische Ergebnisse aus der Bindungsforschung werden zur Situations- bzw. Marktanalyse herangezogen und untersucht.

Im Schlussteil werden konkrete Ergebnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage formuliert. Zudem werden Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken genannt, die sich aus der MA-Bindung resultieren können. Demzufolge werden mögliche Empfehlungen an die Unternehmungen ausgesprochen. Anschließend wird ein kurzer Ausblick in die Zukunft gewährt, wie man die MA-Bindung eventuell verbessern oder noch weiter entwickeln kann.

2. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterzufriedenheit

Das 2. Kapitel bezieht sich auf die Grundlagen der MA-Zufriedenheit. Es wird erklärt, welche Wirkung die MA-Zufriedenheit auf das UN hat und welche Faktoren sie beeinflussen. Ferner werden Messinstrumente vorgestellt und erläutert, die sich hervorragend für die Erfassung der MA-Zufriedenheit eignen. „Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“?

2.1 „Mitarbeiterzufriedenheit“ – eine Definition

In der Marketing-Literatur wird häufig postuliert, dass in Dienstleistungsunternehmen insbesondere die MA-Zufriedenheit eine der wichtigen Voraussetzungen für die Kundenzufriedenheit und folglich für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.[23]Demzufolge behandeln immer mehr UN ihre eigenen MA als sog. „interne Kunden“.[24]Diese Betrachtungsweise ist in der Betriebswirtschaftslehre auch dem „internen Marketing“ zugeordnet.[25]Bruhn bezeichnet das interne Marketing als „systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personenmanagement zu absatzmarktorientierten Zwecken“,[26]während Stauss dem internen Marketing alle Instrumente zuordnet, die die Einstellung und das Verhalten der MA beeinflussen.[27]Somit kann das Konstrukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ grundsätzlich dem Bereich des internen Marketings zugeordnet werden.

Die MA-Zufriedenheit ist in der Literatur durch eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffsdefinitionen geprägt.[28]So stellt Neuberger fest: „Die Vielzahl der Bedeutungen, die mit dem Begriff verbunden werden, bringt die Gefahr mit sich, die empirische Erforschung der Bedingungen und Folgen der Mitarbeiterzufriedenheit unnötig zu erschweren“.[29] Auch Neuberger & Allerbeck berichten über die verwirrende Vielfalt von Ansätzen, die die Notwendigkeit einer Standartbestimmung verdeutlicht.[30] Ferner erläutert Winter in seiner Arbeit, dass es keine einheitliche Definition von MA-Zufriedenheit (eng. Employee Satisfaction), sowohl in der deutschen als auch in der englischen Sprache verwendet wird.[31] Des Weiternen kann der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ auch synonym zu „Arbeitszufriedenheit“ verstanden werden.[32]Einen Überblick über die ausgewählten Definitionsansätze aus dem Forschungsbereich der Arbeits- und Organisationspsychologie des Konstruktes „Mitarbeiterzufriedenheit“ bietet Tabelle 1.[33]