Mitarbeiterbindung - inkl. Arbeitshilfen online E-Book

Gunther Wolf

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 622

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Mitarbeiterbindung senkt die betrieblichen Kosten und fördert die Wertschöpfung, Flexibilität und Innovationskraft des gesamten Unternehmens. Gunther Wolf beschreibt, wie Sie fachliches Know-how und Kompetenzen binden. Er erklärt den Weg zu einer mitarbeiterzentrierten Erfolgskultur und bietet zahlreiche Beispiele für die praktische Umsetzung. So spielen Sie im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte ganz vorne mit. Die Neuauflage des Managementbuches des Jahres 2013 verbindet Psychologie und Soziologie mit hoher Praxiserfahrung. So begeistern Sie Mitarbeiter für Ihre Unternehmensziele. Inhalte: - Konkrete Maßnahmenpakete zur Mitarbeiterbindung - Die psychologischen und soziologischen Faktoren kennen und nutzen - Mit dem PEA-System das Humankapital und den Erfolg des Unternehmens steigern - Mit Kommentaren von: Mario Ohoven, Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. F. J. Radermacher, Prof. Dr. Armin Trost, Dr. Gregor Gysi, Christian Lindner, Robindro Ullah, Boris Grundl, Anne M. Schüller u.v.m. - Neu in der 4. Auflage: Mitarbeiterbindungs-Workshops, Kennzahlen und Indices sowie Mitarbeiterbindung in digitalen Zeiten: Generation Y, Automatisierung, KI und Agilität Arbeitshilfen online: - Analysen der Mitarbeiterbindungsebenen und der Mitarbeiterbindungsbeziehungen - Test Arbeitgeberattraktivität - Checklisten u.v.m.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWelchen Nutzen bietet dieses Buch?1 Sicherung der Existenzfähigkeit1.1 Es menschelt1.2 Ihr Mitarbeiterbindungsprojekt2 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt2.1 Entwicklung des Arbeitsmarkts in Deutschland, Österreich und der Schweiz2.2 Konkrete Folgen für Ihr Unternehmen2.3 Active Sourcing und Headhunting2.4 Die eigene Arbeitsmarktstrategie definierenTeil 1: Mitarbeiterbindung – Ursachen, Chancen, Grenzen3 Vier Bindungsebenen3.1 Mitarbeiterbindung auf der rationalen Ebene3.1.1 Juristische Bindungsmaßnahmen3.1.2 Wechsel- und Bleibebilanz3.1.3 Kosten-Nutzen-Analyse3.1.4 Wir werden getäuscht3.2 Das rationale Spielfeld verlassen?3.2.1 Arbeitsmarktstrategie umsetzen3.2.2 Die nicht-rationalen Ebenen3.3 Mitarbeiterbindung auf der habituellen Ebene3.3.1 Verhalten vehement fortsetzen3.3.2 Behavior beeinflusst Ratio3.3.3 Habituelle Mitarbeiterbindung fördern3.4 Mitarbeiterbindung auf der normativen Ebene3.4.1 Normative Mitarbeiterbindung fördern3.4.2 Normen und Werte beeinflussen3.4.3 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte3.5 Mitarbeiterbindung auf der emotionalen Ebene3.5.1 Rationale Aspekte werden überlagert3.5.2 Emotionale Mitarbeiterbindung fördern3.5.3 Werte gemeinsam erarbeiten3.5.4 Aufgaben werteorientiert verteilen3.5.5 Ziele abgleichen3.5.6 Mit Unternehmenskommunikation begeistern3.5.7 Ziele optimieren, nicht vereinbaren3.5.8 Fairness als Wert etablieren3.6 Zusammenschau: Immer alle vier Ebenen3.6.1 Analyse der Bindungsebenen3.6.2 Ableitung von Maßnahmen4 Vier Bindungsrichtungen4.1 Unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung4.2 Aufgabenbezogene Mitarbeiterbindung4.3 Vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung4.4 Team- und kollegenbezogene Mitarbeiterbindung4.5 Zusammenschau: Immer alle vier Bezugsrichtungen4.5.1 Analyse der Bindungsbezüge4.5.2 Wirkung der Bezugsrichtungen auf die Fluktuation4.5.3 Wirkung der Bezugsrichtungen auf das Engagement4.6 Maßnahmen an Ebenen und Bezugsrichtungen ausrichten5 Psychologie: Motivation und Volition5.1 Vom Motiv zur Motivation5.2 Instinkte als Vorläufer der Motive5.3 Tiefenpsychologie: Triebe bestimmen unser Verhalten5.3.1 Es, Ich und Über-Ich5.3.2 Praktische Anwendung der Triebtheorie5.4 Behaviorismus: Reiz und Reaktion5.4.1 Praktische Anwendung der Konditionierung5.4.2 Positive Emotionen mit Reizen koppeln5.4.3 Verhalten und Verstärkung5.4.4 Praktische Anwendung der Verstärkung5.5 Humanismus: Veränderliche Kraft der Bedürfnisse5.5.1 Bedürfnishierarchie5.5.2 Praktische Anwendung der Bedürfnishierarchie5.5.3 Fluktuationsfaktoren und Bindungsfaktoren5.5.4 Selbstbedienung im Cafeteria-System5.6 Kognitive Theorien5.6.1 Motive und Motivziele5.6.2 Individuelle Motive und Motivziele5.6.3 Praktische Anwendung der Kognitiven Theorien5.7 Volition5.7.1 Volition sichert Zielerreichung5.7.2 Praktische Anwendung der Volitionspsychologie6 Soziologie: Soziale Identität und Identifikation6.1 Soziale Identität6.2 Identifikation6.3 Depersonalisation6.4 Gruppenkohäsion6.5 Praktische Anwendung der soziologischen Erkenntnisse6.5.1 Identifikation mit dem Unternehmen fördern6.5.2 Zugehörigkeit sichtbar machen6.5.3 Zusammenhalt und Vernetzung fördernTeil 2: Mitarbeiterbindung – Systeme, Instrumente, Methoden7 Studien: Messung und Status quo der Mitarbeiterbindung7.1 International Survey Research7.2 Studien des IFAK-Instituts7.3 Gallup Engagement Index7.4 Effectorys Global Employee Engagement Index7.5 Wissenschaftliche Studien und Messverfahren7.6 Risiken für Ihr Unternehmen7.7 Mittelbare Messung der Mitarbeiterbindung7.8 Employee Net Promotor Score7.9 Erkenntnisse aus den Studien8 Strategieentwicklung und -umsetzung mit dem PEA-System8.1 Potenzial der Humanressourcen mehren8.1.1 Kostenersparnis durch geringere Fluktuation8.1.2 Mit Zufriedenheit und Begeisterung Personal halten8.1.3 Fluktuationsursachen bekämpfen8.1.4 Personalkontinuität fördert Mitarbeiterbindung8.1.5 Mitarbeiterbindung schafft Zufriedenheit8.1.6 Aufwärtsentwicklung beschleunigen8.2 Erfolg des Unternehmens steigern8.2.1 Kostenersparnis durch höhere Mitarbeiterbindung8.2.2 Gestatten: ROERI8.2.3 Mitarbeiterbindung und Performance8.2.4 Leistungen und Erfolge8.2.5 Erfolgskultur: Garant für Aufwärtsbewegung8.2.6 Erfolg-reiche Unternehmenskommunikation8.2.7 Die Rolle der Vorgesetzten: Führungs-Kraft8.2.8 HR als strategischer Businesspartner8.3 Attraktivität als Arbeitgeber schärfen8.3.1 Aus den Anfangsfehlern lernen8.3.2 Was? Die Arbeitgebermarken- und Alleinstellungsmerkmale8.3.3 Wen? Die Zielgruppe8.3.4 Wie? Die zentralen Botschaften8.3.5 Wo? Das Einzugsgebiet8.3.6 Von der Marke zur Attraktivität8.3.7 Aufwärtsspirale stärken8.4 Übergreifende Wirkungszusammenhänge8.4.1 Futter für die Medien8.4.2 Empfehlungsmarketing8.4.3 Keine Performance ohne Potenzial8.4.4 Keine Potenziale ohne Performance9 Wirtschaftlicher Maßnahmeneinsatz mit der SELIMAB-Methode9.1 Potenzial- und Performanceträger binden9.1.1 Potenziale erheben9.1.2 Performance messen9.1.3 Daten analysieren9.1.4 Ergebnisse visualisieren9.1.5 Personalstrategisch entscheiden9.1.6 Low Performance verhindern9.1.7 Erfolgs- und Leistungsanreize setzen9.2 Strategische Relevanz und Verfügbarkeit der Kompetenzen9.2.1 Strategische Relevanz bestimmen9.2.2 Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt ermitteln9.2.3 Critical Skill Employees (CSE)9.2.4 Selektiver Maßnahmeneinsatz9.2.5 Individualisierte Mitarbeiterbindung9.2.6 Differenzierende Mitarbeiterführung als Dreh- und Angelpunkt9.2.7 Fluktuation und Mitarbeiterbindung steuern10 Offener Brief an die Unternehmensleitung11 Zielvereinbarung als Mitarbeiter–bindungsinstrument11.1 Führen mit Zielen11.1.1 Zielvereinbarungen abschaffen?11.1.2 Verantwortungsräume klären11.1.3 Zielvereinbarungen treffen11.1.4 Ziele definieren11.1.5 Wege zum Ziel besprechen11.1.6 Alternative Vorgehensweisen besprechen11.1.7 Zwei Säulen der Zielvereinbarung11.2 Zieltantiemen, Zielprämien und Zielboni11.2.1 System ohne Vereinbarung der Zielhöhe11.2.2 Systeme mit konventioneller Vereinbarung der Zielhöhe11.2.3 System der ZieloptimierungTeil 3: Mitarbeiterbindung – Ideen, Maßnahmen, Verbesserungspotenziale12 Ideen-Pool: Mitarbeiterbindungsmaßnahmen12.1 Ideen für das Personalmanagement12.2 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte12.3 Ansatzpunkte für Unternehmensleitungen12.4 Mitarbeiterbindungsmaßnahmen bewerten und vergleichen13 Mitarbeiterbefragung13.1 Mitarbeiterbindung messen13.2 Maßnahmen generieren13.3 Maßnahmen bewerten13.4 Zusatznutzen erzielen13.5 Regelmäßige Mitarbeiterbefragung14 Mitarbeiterbindungskompetenz entwickeln14.1 Workshop für das Personalmanagement14.2 Training für Führungskräfte14.3 Kompetenz für Unternehmensleitungen15 Bewertung von Maßnahmen und Verbesserungspotenzialen15.1 Verbesserungspotenzial: Unternehmensführung, Unternehmenskultur15.1.1 Erfolg und Mitarbeiterbindung als Leitwerte15.1.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Unternehmenskultur und -führung15.2 Verbesserungspotenzial: Mitarbeiterführung und Vorgesetztenverhalten15.2.1 Leadership statt Management15.2.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Mitarbeiterführung15.3 Maßnahmenpaket: Work Life Balance15.3.1 Beruf und Privatleben vereinbaren15.3.2 Bewertung der Work-Life-Balance-Maßnahmen15.4 Maßnahmenpaket: Flexible Arbeitszeit15.4.1 Individuelle Gestaltung der Arbeitszeit15.4.2 Bewertung flexibler Arbeitszeitmodelle15.5 Maßnahmenpaket: Gesundheitsförderung15.5.1 Leistungsfähigkeit erhalten15.5.2 Bewertung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung15.6 Maßnahmenpaket für ältere Mitarbeiter15.6.1 Alternde Belegschaften15.6.2 Bewertung der Maßnahmen für ältere Mitarbeiter15.7 Maßnahmenpaket: Talentmanagement15.7.1 Potenzialträger identifizieren, fördern und binden15.7.2 Bewertung der Maßnahmen des Talentmanagements15.8 Maßnahme: High Level Incentive15.8.1 Das Feuer entzünden15.8.2 Bewertung von High Level Incentives16 Praxisbeispiel für ein Mitarbeiter–bindungsprogramm16.1 Die A&B GmbH16.2 Analysephase16.2.1 Das Erstgespräch16.2.2 Weitere Gespräche16.2.3 Die Ist-Analyse16.2.4 Präsentation der Ergebnisse16.2.5 Programm- und Projektplanung16.3 Konzeptionsphase16.3.1 Als Prophet im eigenen Land16.3.2 Projekt A: Führung – Werte, Ziele, Erfolge16.3.3 Projekt B: Variables Vergütungssystem16.3.4 Projekt C: Karrieresysteme und Schlüsselfunktionen16.4 Durchführung von BUZZ!16.4.1 Aktivitäten auf der System- und Prozessebene16.4.2 Aktivitäten auf der Maßnahmenebene 16.5 Programmcontrolling17 Mitarbeiterbindung im digitalen Zeitalter17.1 Generation Most Wanted17.1.1 Bedeutung für das Personalmanagement17.1.2 Konsequenzen für die Mitarbeiterführung17.1.3 Implikationen für die Unternehmensführung17.2 Künstliche Intelligenz17.2.1 Aufgaben für die Unternehmensführung17.2.2 Auswirkungen auf Führungskräfte17.2.3 Anforderungen an das Personalmanagement17.3 Big Data17.3.1 Handlungserfordernisse für die Unternehmensleitung17.3.2 Chancen für das Personalmanagement17.3.3 Anforderungen an Führungskräfte17.4 Agilität17.4.1 Agile Führung17.4.2 Agiles Personalmanagement17.4.3 Agile Unternehmen18 Fazit19 Ein dickes DankeschönTeil 4: Kleine Weisheiten und gewichtige Meinungen20 Fünf »Kleine Weisheiten« für Ihr Mitarbeiterbindungsprojekt21 Die GastkommentatorenLiteraturverzeichnisDer AutorArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13712-3

Bestell-Nr. 04194-0004

ePub:

ISBN 978-3-648-13716-1

Bestell-Nr. 04194-0103

ePDF:

ISBN 978-3-648-13717-8

Bestell-Nr. 04194-0153

Gunther Wolf

Mitarbeiterbindung

4. Auflage, Juni 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © facai, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Ulrich Leinz, Berlin

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[15]Welchen Nutzen bietet dieses Buch?

Dieser Vorspann soll Ihnen eine Unterstützung bei der Entscheidung bieten, ob es Ihnen Vorteile bringt, dieses Buch zu erwerben und zu lesen. Oder ob es für Sie sinnvoller ist, Ihre Ressourcen in Form von Zeit und Geld anderweitig zu investieren.

Was Sie gewinnen

Wenn Sie Ihrem Unternehmen über den Weg der gezielten Stärkung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterengagement zu mehr wirtschaftlichem Erfolg verhelfen möchten, ist dies genau das richtige Buch für Sie. Richtig angepackt bewirkt Mitarbeiterbindung weit mehr als nur eine Begrenzung der Fluktuation. Es erwarten Sie deutliche Effekte auf Motivation, Engagement und Performance. Mitarbeiterbindung senkt die betrieblichen Kosten und fördert zugleich die Wertschaffung, die Flexibilität und die Innovationskraft des gesamten Unternehmens. Rechnen Sie mit intern hoher Mitarbeiterzufriedenheit oder sogar Mitarbeiterbegeisterung, starker Mitarbeiteridentifikation und Commitment. Erwarten Sie extern hohe Anziehungskraft auf gut ausgebildete, leistungs- und erfolgsorientierte Bewerber1 aller Generationen.

Unsere Arbeitswelt verändert sich derzeit enorm: Die Bevölkerungspyramide hat sich um 180 Grad gedreht, folglich auch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage an den Arbeitsmärkten. Wir haben die ersten Auswirkungen von Digitalisierung und Big Data kennengelernt, von New Work und Agilität, von Künstlicher Intelligenz und Automatisierung. Zukunftsorientierte Unternehmensleitungen nehmen diese Veränderungen zum Anlass, um erneut über die wertvollste Ressource und den maßgeblichen strategischen Differenzierungsfaktor nachzudenken: die Menschen im Unternehmen.

Und über den Umgang mit den Human Resources. Aus diesem Buch nehmen Mitglieder der Unternehmensleitung, Personalmanager und Führungskräfte aller Ebenen ganz konkrete Tipps, Ansatzpunkte, Beispiele und Instrumente zur Mitarbeiterbindung mit. Nutzen Sie die rund 480 hier im Buch angesprochenen Maßnahmen als Ideen-Pool und Inspirationsquelle für Ihre Aktivitäten zur Fluktuationssenkung, zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität oder zur Schaffung von Performanceanreizen. Sie finden diese im Überblick in Kapitel 12. Da unsystematische Flickenteppiche aus Einzelmaßnahmen keine nachhaltigen Wirkungen entfalten und auch kein stimmiges, klares Bild (»Image«) Ihres Unternehmens als Arbeitgeber vermitteln, erhalten Sie ein strategisches Steuerungsinstrument an die Hand: Mit dem in Kapitel 8 dargestellten [16]PEA-System forcieren Sie eine strukturierte Vorgehensweise, nutzen langfristig wirksame Wechselwirkungen und generieren werthaltige Maßnahmensynergien.

Ziel ist eine mitarbeiterzentriert geschäftserfolgsorientierte Unternehmenskultur. In dieser vereinigen sich die Interessen der Mitarbeiterschaft mit denen der Führung, der Kapitalgeber und der weiteren Anspruchsgruppen. Um wirtschaftlichen Maßnahmeneinsatz zu gewährleisten, lernen Sie in Kapitel 9 die SELIMAB-Methode kennen. Hiermit ermitteln Sie für jede Zielgruppe die optimale Intensität der Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung. Bei der wirtschaftlichkeitsorientierten Auswahl unter mehreren in Frage kommenden Mitarbeiterbindungsmaßnahmen hilft Ihnen das in Kapitel 12.4 dargestellte Kosten-Nutzen-Analyse-Tool.

Dieses Buch bietet für Sie nützliche Hintergrundinformationen, praktisches Umsetzungswissen und viele Anwendungstipps. Mein Wissens- und Erfahrungsschatzkästchen als Performanceberater habe ich dabei weit geöffnet, damit Sie hieraus zahlreiche Impulse für Ihre Arbeit gewinnen – sei es als Inhaber, Vorstand oder Geschäftsführer, sei es als Personalmanager, sei es als Verantwortlicher für das Projekt »Mitarbeiterbindung« oder sei es als Vorgesetzter, der Wert auf die Bindung und Engagement seiner Mitarbeiter legt. Unter tatkräftiger Mithilfe des involvierten Trainers Jochen Kraft schildere ich Ihnen in Kapitel 16, wie ein Mitarbeiterbindungsprojekt in der Praxis typischerweise von A wie Analyse bis Z wie Zielkontrolle verläuft.

Es sind gerade mal drei Jahre vergangen, seit ich dieses Buch »Mitarbeiterbindung. Strategie und Umsetzung im Unternehmen« komplett überarbeitet habe. Und doch empfand ich es an der Zeit, das Buch ein weiteres Mal zu aktualisieren und zu erweitern. Sie als Leser haben ein Recht darauf, über Veränderungen auf dem Laufenden gehalten zu werden, neu entwickelte Instrumente kennenzulernen, frische Softwaretools zu erhalten und neueste empirische Erkenntnisse zu erfahren.

Was Sie Neues erfahren

Dieses Buch hat seit seinem erstmaligen Erscheinen die Praxis und auch die Erforschung der Mitarbeiterbindung in den letzten Jahren entscheidend geprägt. Es gilt als Standardwerk zu diesem Thema. Damit es diesem Ruf gerecht bleibt, sind alle aktuellen Erkenntnisse in Struktur und Inhalt dieses Buchs eingeflossen. Da die vertragsrechtlichen Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung ausschließlich rational wirksam sind, finden sie sich seit der letzten Auflage dieses Buchs unter dem entsprechenden Kapitel 3.1 wieder. Ich habe zeitgleich die 4x4-Matrix der Mitarbeiterbindung [Kap. 4.6] entwickelt und hier vorgestellt.

Den praktischen Einsatz dieses hilfreichen Instruments zeige ich Ihnen in dem neu eingefügten Kapitel 14 über typische Inhalte von Mitarbeiterbindungs-Workshops für Führungskräfte, Unternehmensleitungen und Personalmanager. Mit der Messung[17]von Mitarbeiterbindung anhand von Kennzahlen und Indices befassen sich die neuen Kapitel 7.7 und 7.8. Neu ist auch das Kapitel 17 über Mitarbeiterbindung im digitalen Zeitalter von Generation Y, Automatisierung, Künstlicher Intelligenz und Agilität. Alle bereits in den Vorauflagen enthaltenen Kapitel habe ich umfassend aktualisiert und erweitert.

Dabei habe ich auch die Begrifflichkeiten geschärft. Ich hatte vor einigen Jahren die behaviorale als vierte Ebene der Mitarbeiterbindung etabliert. Diese von mir selbst gewählte Bezeichnung erachte ich heute nicht mehr als optimal. Da es zwar um Verhalten der Mitarbeiter geht (behavior), aber primär um Gewohnheiten (habitus), nutze ich seit 2020 den Begriff »habituelle Mitarbeiterbindungsebene«. Auch den über Jahrzehnte in der Psychologie verwendeten Begriff des Leistungsmotivs habe ich abgeschafft, dafür den treffenderen Ausdruck »Erfolgsmotiv« eingeführt. Zudem hat sich der etablierte Terminus der Berufsbindung bei näherer Betrachtung als überholt herausgestellt. Ich habe ihn durch den heutzutage wesentlich passenderen Ausdruck »Aufgabenbindung« ersetzt. Die Darstellung von Maslows Bedürfnis-Hierarchie habe ich von einer Pyramide in eine Woge gewandelt, um Aussagen und Implikationen für die Praxis deutlicher werden zu lassen.

Bei all dem ging und geht es mir nicht primär um saubere Begrifflichkeiten, sondern darum, innovative Vorgehensweisen und Lösungen für Fragestellungen aus der Praxis aufzuzeigen. Diesem Anspruch folgend habe ich Performance in Leistung (Input) und Erfolg (Output) differenziert, Ziele und Maßnahmen bei Zielvereinbarungen separiert sowie das PEA-System und die SELIMAB-Methode entwickelt.

Insgesamt haben 27 weitere, insgesamt nun also 94 international führende Köpfe aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik einen oder sogar mehrere Kommentare für die 4. Auflage verfasst, die Sie nun in den Händen halten. Freuen Sie sich auf ein interessantes Spektrum von Ansichten aus den verschiedensten Perspektiven. Darüber bin ich sehr dankbar, denn sie haben es mit ihren jeweiligen Sichtweisen enorm bereichert. Sie finden diese Gastkommentare im ganzen Buch verteilt und einen Index der Beiträge in Kapitel 21.

Was passiert ist

Seit Erscheinen der Erstauflage sind viele spannende Jahre für das Buch und mich vergangen. Schon ein halbes Jahr nach der Veröffentlichung wurde es zum Managementbuch des Jahres gewählt. Auf der Frankfurter Buchmesse durfte ich den höchsten Preis entgegennehmen, der in Deutschland in diesem Genre verliehen wird.

Einige Monate später war es das erste Buch aus dem Bereich der Managementliteratur, das in die Form einer eBookCard gepresst wurde. Eine scheckkartengroße Kunststoffkarte, die sich hervorragend dazu eignet, um sie zu branden und an Geschäftspartner [18]oder Kollegen zu verschenken. Unzählige eBookCards wanderten zu Weihnachten, zu Jubiläen oder anderen Anlässen in die Hände von Führungskräften. Kurios, dass auf diese Weise das Buch sozusagen doppelt dazu beiträgt, Mitarbeiter zu binden.

Mittlerweile haben mehrere Unternehmensleitungen dieses Buch all ihren Führungskräften im Rahmen von Jahrestagungen und Führungskonferenzen überreicht. Daher wurde seitens des Verlags für dieses Buch eine ganz besondere Möglichkeit geschaffen: das personalisierte Buch. Dabei erscheint auf dem Cover im Untertitel ein von Ihnen frei wählbarer Text, der auch den Namen des jeweiligen Empfängers enthalten kann. Und auf der ersten Buchseite eine persönliche Widmung. Wie kann man Wertschätzung für seine Führungskräfte besser ausdrücken?

Seit 2019 ist dieses Buch auch im unternehmensindividuellen Corporate Design erhältlich. Nachdem die Geschäftsführung von Computacenter diese Chance zum Branding des Buchs als erste genutzt hat, sind viele weitere Unternehmen diesem Beispiel gefolgt.

All diese Geschehnisse erfüllen mich mit großer Freude. Sie zeigen, dass immer mehr Entscheider in den Unternehmen der Maxime folgen: Mitarbeiterbindung vor Mitarbeitergewinnung. Wer eine Badewanne mit Wasser füllen möchte, steckt ja auch als Erstes den Stöpsel in den Abfluss. Erst recht dann, wenn sie zum einen noch ausreichend befüllt ist und zum anderen das verfügbare Frischwasser immer knapper wird.

Mit hoch loyalen und engagierten Mitarbeitern werden Unternehmen die kommenden Herausforderungen erfolgreich bewältigen. Eine mitarbeiterzentriert geschäftserfolgsorientierte Unternehmenskultur bringt alle zusammen, die hierfür zusammenhalten müssen. Mitarbeiterbindung ist ein Thema für alle Mitarbeiter, für die Organe der Mitbestimmung, für Führungskräfte aller Ebenen bis hin zur Unternehmensleitung, für Fremdkapitalgeber, für die Politik, für Share- und Stakeholder.

So ein Buch ist von Natur aus ein Monolog und damit ein kommunikativer Krüppel. Wenn Sie es nicht dabei bewenden lassen möchten, fühlen Sie sich herzlich eingeladen, mit mir in einen Dialog zu treten. Gern bei den offenen Seminaren (https://www.haufe-akademie.de/52.58) und den Führungskräfteworkshops (https://www.haufe-akademie.de/18.48) zum Thema, die von der Haufe Akademie angeboten werden. Sie erreichen mich persönlich am besten per E-Mail ([email protected]) oder per Telefon [phone]. Ich freue mich auf Sie.

Wuppertal, im Mai 2020

Gunther Wolf

1 Allein aus Gründen der flüssigen Lesbarkeit nutze ich stets die männliche Form bei Begriffen wie »Bewerber«, »Mitarbeiter« oder »Vorgesetzter«. Ich meine damit immer Männer und Frauen.

[19]1Sicherung der Existenzfähigkeit

Ich habe die Überschrift dieses ersten Kapitels sorgsam aktualisiert. Sie ist positiv formuliert, stellt aber zugleich eine eindringliche Warnung dar. Bis zur 3. Auflage dieses Buch lautete sie noch »Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit«. Mittlerweile ist die Fähigkeit eines Unternehmens, gute Mitarbeiter anzuziehen und zu binden, zu einem existenzentscheidenden Faktor herangereift. Ein Unternehmen, das seine geschäftserfolgsrelevanten Mitarbeiter nicht an Bord halten kann, verliert schnell den Boden unter den Füßen: Aufträge sind nicht termingerecht abzuwickeln und müssen daher abgelehnt werden, wodurch sich manche Kunden Marktbegleitern zuwenden müssen. Die Umsätze sinken, mit ihnen Marktanteile, Ertrags- und Finanzkraft. Die Firma schlingert über kurz oder lang in Richtung Bedeutungslosigkeit oder sogar Insolvenz.

Mitte der 90er-Jahre befasste sich die Öffentlichkeit erstmals intensiver mit dem demografischen Wandel und dessen Folgen. Der Fokus lag damals vor allem auf den Auswirkungen für die sozialen Sicherungssysteme. Ende der 90er-Jahre wurden erstmalig Arbeitsmarkteffekte diskutiert. Das von McKinsey geprägte Schlagwort »War for Talents« machte, wenngleich vielfach belächelt, zu dieser Zeit die Runde.

Doch damals war bereits abzusehen, dass der Fachkräftemangel in den kommenden Jahren zu einem der beherrschenden Themen heranreifen würde. Dennoch haben nur wenige Unternehmen zu dieser Zeit bereits ernsthaft Maßnahmen ergriffen, die über Talentmanagement, Kompetenzmanagement und die Intensivierung der Hochschulkontakte mit dem Ziel der Rekrutierung von Young Potentials hinausgingen.

War for …?

Die Augen richteten sich hoffnungsvoll auf die Politik: Sie möge durch Lockerungen im Bereich der Zuwanderung das auf uns zurollende Problem beseitigen. Doch dass selbst ein Zustrom an Arbeitskräften, wie er im letzten Jahrhundert mit den sogenannten Gastarbeitern stattfand, nicht einmal rein zahlenmäßig ausreicht, um die mehr und mehr aufklaffende Lücke zu schließen, wurde dabei häufig vergessen.

Zudem wurde von der deutschen Bundesregierung im Jahre 2006 die schrittweise Anhebung der Regelaltersgrenze ab 2012 bis 2029 auf 67 Jahre beschlossen. Das schafft eine erste Entlastung2 bei den Sozialversicherungen: Die Geldabflüsse werden [20]durch den kürzeren Bezugszeitraum verringert, die Einnahmenseite durch die Verlängerung der Beitragsdauer verbessert. Doch die Betriebe kommen nur vom Regen in die Traufe: In 15 Jahren wird die Lücke zwischen benötigten und verfügbaren Erwerbstätigen bereits ein Ausmaß angenommen haben, das durch mitarbeitende 65- und 66-Jährige nur minimal verringert werden kann.

Die Situation heute

Wie ist die Situation heute? In vielen Branchen, beispielsweise im Ingenieurwesen, im Handwerk, bei Beratungsunternehmen (Wolf, 2011b), in der Pflege, in der Softwareentwicklung und anderen MINT3-Berufen, tobt bereits der »War for Anybody« (Loffing/Loffing, 2010, S. 4). Andere Industrien haben lediglich bei der einen oder anderen vakanten Stelle Probleme, sie zügig zu besetzen. Also kein Grund zur Besorgnis? Doch, leider ja: Denn das, was Recruiter heute in ihrem Nacken spüren, ist nur der erste Hauch des kalten Atems einer rapide vorrückenden Arbeitsmarkt-Eiszeit.

Der Mangel an ausreichend qualifiziertem Personal erfasst nach und nach jede Branche und jedes Unternehmen. Der von vielen Entscheidern noch »als schleichend empfundene Strukturbruch wird sich in den nächsten Jahren deutlich beschleunigen«, warnten schon vor Jahren die Statistischen Ämter des Bundes und der Länder (2011, S. 3). Die derzeitigen Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung sind keinesfalls eine Phase, die demnächst wieder vorübergehen wird.

Der demografische Wandel ist nicht reversibel. Wir stehen am Anfang tiefgreifender Veränderungen des Arbeitsmarktes. Seit 1971 liegt die Geburtenziffer kontinuierlich unter 2,1 Kindern pro Frau und damit unter der Quote, die zur Erhaltung einer Population erforderlich wäre. Noch um 1900 betrug die Fertilitätsrate auf dem Gebiet des heutigen Deutschlands über 5 Kinder pro Frau (Bolte et al, 1980, S. 47 ff.). Bevor die Antibabypille auf den Markt kam, lag die Fertilitätsrate noch bei über 2,5 Kindern pro Frau (Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2012, S. 14 f.). Sie sackte in der Folge enorm ab und pendelt seit 1975 um den Wert von 1,5 Kindern pro Frau (Statista, 2018). Zwangsläufig stehen auf dem Arbeitsmarkt – mit gewisser zeitlicher Verzögerung – immer weniger Arbeitskräfte zur Verfügung.

Gastkommentar Mario Ohoven

Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter haben entscheidenden Anteil am Erfolg eines mittelständischen Unternehmens. Diese High Potentials zu finden und an das Unternehmen zu binden, muss deshalb Chefsache im Mittelstand sein. Denn es geht um weit mehr als die Senkung fluktuationsbedingter Kosten. Mittelständler müssen systematisch Präferenzen

[21]ihrer Mitarbeiter ermitteln und passende Maßnahmen ergreifen, mit denen sie sich ihr wertvollstes Kapital strategisch sichern.

Mario Ohoven

Präsident, Bundesverband mittelständische Wirtschaft

Präsident, Europäischer Mittelstandsverband European Entrepreneurs

Im Kampf um knapper werdende, bedeutsame Ressourcen gibt es stets Gewinner auf der einen und Verlierer auf der anderen Seite. Das gilt auch im Hinblick auf die Human Resources, die sich aufgrund des demografischen Wandels zu einem über Gedeih und Verderb von Unternehmen entscheidenden Flaschenhals entwickeln.

Mitarbeiterbindung ist Existenzsicherung

Die Mehrzahl derjenigen Unternehmen, in denen die Unternehmensleitung die Optimierung der Mitarbeiterbindung nicht umgehend zu einem zentralen strategischen Thema macht, wird aufgrund des demografischen Wandels in wenigen Jahren von der Bildfläche verschwunden sein.

Selbst diejenigen Unternehmen, die sich rechtzeitig um Mitarbeiterbindung – und damit zugleich um Verbesserungen im Bereich der Personalgewinnung sowie um Optimierung der Unternehmensperformance4 – kümmern, haben noch keine Überlebensgarantie: Überleben kann, wer seine Mitarbeiter besser bindet als die Wettbewerber am Arbeitsmarkt.

Für einige Unternehmen, die die Bedeutung der Mitarbeiterbindung unterschätzt haben, ist es heute bereits zu spät. Sie mussten sich von Marktbegleitern übernehmen lassen oder ihre Pforten für immer schließen (Knoblauch/Kurz, 2013, S. 21). Vielen von ihnen hatte der Wettbewerb mit seinen loyalen, hoch engagierten Mitarbeitern und entsprechend besseren Produkten, Dienstleistungen und Kundenbeziehungen schlicht und einfach das Wasser abgegraben.

Gastkommentar Christian Lindner

Wirtschaftlicher Erfolg lebt von motivierten Menschen – in der Wissensökonomie gilt das mehr denn je. Kreative und unternehmerisch denkende Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und in ihren Fertigkeiten zu entwickeln, das ist die Führungsaufgabe schlechthin. Ich bin überzeugt, dass persönliche Freiräume, die Stiftung von Sinn in der Tätigkeit und eine Führungskultur, die Beschäftigte zu Mitunternehmern macht, dafür wesentliche Angebote sein werden – eine solch liberale Unternehmenskultur wird die autoritäre überholen.

Christian Lindner MdB

Bundesvorsitzender FDP

Vorsitzender, Fraktion der Freien Demokraten im Deutschen Bundestag

[22]Es wird Verlierer geben

Mit meinem Team hatte ich bereits in den Jahren von 2007 bis 2009 eine beachtliche Zahl an Firmeninsolvenzen analysiert und auf Aspekte abgeklopft, die mit Mitarbeiterbindung in Verbindung stehen. Eine repräsentative Studie zu erstellen, war unsererseits nicht beabsichtigt: Unser Ziel war eine rein qualitative Analyse, um generelle Ansatzpunkte und Erkenntnisse für zukünftige Auf- und Abschwungphasen zu sammeln.

Dies gestaltete sich nicht einfach. Schuldzuweisungen in Richtung der Finanz- und Wirtschaftskrise beherrschten die Gedanken der Verantwortlichen bei nahezu sämtlichen Insolvenzen dieses Zeitraums. Die Krise wird von Dritten und der Öffentlichkeit weitgehend widerspruchslos als Ursache für eine Insolvenz anerkannt und akzeptiert. Sie gilt als externer und unbeeinflussbarer Faktor, der in der Nähe von »höherer Gewalt« zu verorten ist. Dieser Blickwinkel auf die Insolvenz hilft den Leitungen der gestrandeten Unternehmen, ihr Gesicht zu wahren.

Andererseits haben vergleichbare und in ähnlichem Umfeld agierende Unternehmen die Krise ohne größere Blessuren überstanden. Dies nährt den Verdacht, dass bestimmte interne Einflussfaktoren dazu führen, dass Krisen die einen härter und die anderen weniger hart treffen. Die Annahme, dass die Mitarbeiterbindung hierbei eine zentrale Rolle spielt, hat sich bei der tiefergehenden Analyse erhärtet.

Zu wenig Personal, zu viele Probleme

Von einigen der niedergegangenen Unternehmen hatten sich die Kunden erst vorübergehend und dann nach einiger Zeit auch dauerhaft abgewendet, weil diese mangels personeller Ressourcen beispielsweise die gewünschten Liefertermine nicht erfüllen konnten. In den Jahren 2008 und 2009 kam es zu einer beachtenswerten Häufung derartiger Fälle.

Der typische Ablauf: Zunächst verschaffte der konjunkturelle Aufschwung zwischen Ende 2007 und Spätsommer 2008 allen wechselwilligen Mitarbeitern die Gelegenheit, denjenigen Arbeitgebern, die wenig Wert auf Mitarbeiterbindung legen, den Rücken zu kehren. Hierauf reagieren Unternehmensleitungen üblicherweise mit der Einstellung neuer Fachkräfte bzw. einer Aufstockung der Leiharbeitskräfte.

Diese Personalrotation führte zwangsläufig zu einem vorübergehenden Absacken der Qualität sowie zu einem überproportionalen Anstieg der Reklamations- und Personalkosten. Nachdem die Kunden die Konsequenzen aus den Qualitätsmängeln bzw. der unzureichenden Liefertreue gezogen und sich Marktbegleitern zugewendet hatten, fiel der spätere, krisenbedingte Absturz umso härter aus.

[23]Die Unternehmen hingegen, in denen Mitarbeiterbindung schon vor 2007 großgeschrieben wurde, hatten in der Phase des Aufschwungs noch alle Fachkräfte »an Bord«. Sie haben die wirtschaftliche Erholung genutzt, um sich ein Ertragspolster zu verschaffen, welches sich schließlich für die Bewältigung der folgenden Finanz- und Wirtschaftskrise als äußerst hilfreich erwies. Viele von ihnen überstanden die Krise beispielsweise mithilfe von Kurzarbeit, ohne dass die Mitarbeiterbindung ernsthaften Schaden nahm (Flore, 2014).

Abwanderung zum Wettbewerb

Andere Firmen, in denen die Mitarbeiterbindung keinen hohen Stellenwert einnahm, gingen unter, weil sie ihre Erfolgs- und Leistungsträger mitsamt deren Kundenbeziehungen verloren hatten: In vielen Fällen treten diese wertvollen Mitarbeiter ja nicht nur aus, sondern laufen auch noch zu einem Marktbegleiter über. Unter Berücksichtigung des Zugewinns auf der Seite des Wettbewerbers stellt diese nicht untypische Konstellation für das auf der Verliererseite befindliche Unternehmen einen Verlust in doppelter Höhe dar.

Dies gilt beispielsweise auch in denjenigen Fällen, in denen erfolgskritische Spezialisten und Entwicklungsteams, die für notwendige Neu- und Weiterentwicklungen der Produkte erforderlich sind, mitsamt ihrem Wissen zu Konkurrenten abwandern. Denn sie sorgen dort für wettbewerbsentscheidende Innovationssprünge.

Möglicherweise haben Sie den Fall der insolventen Walter-Heilit Verkehrswegebau GmbH (nach dem Verkauf an Strabag: Heilit+Woerner Bau GmbH) verfolgt: Rund 50 Führungskräfte, vornehmlich Niederlassungsleiter, waren zum Baukonzern Bilfinger Berger gewechselt. »Danach fiel Heilit + Woerner wie ein Stück Blei vom Himmel« (Michael Lück, zitiert in Münster/Spanner, 2012).

Wettbewerbsverbote als eine Form der erzwungenen Mitarbeiterbindung können hier zweifellos ein wenig helfen. Doch ernsthaft und konsequent umgesetzte Maßnahmen, die auf freiwilliger Mitarbeiterbindung beruhen, sind den rechtlichen Möglichkeiten [Kap. 3.1.1] bereits unter Kosten-Nutzen-Aspekten weit überlegen.

Fazit: Mitarbeiterbindung ist nicht nur ein Nice-to-have

Als Basis für die Unternehmensperformance stellt Mitarbeiterbindung einen strategisch höchst bedeutsamen Erfolgsfaktor dar.Angesichts des demografischen Wandels ist die Intensivierung der Mitarbeiterbindung für den Erhalt der Existenzfähigkeit und der Wettbewerbsstärke des Unternehmens unabdingbar.Entscheidend ist die Überlegenheit in puncto Mitarbeiterbindung sowohl gegenüber den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt als auch gegenüber den Wettbewerbern auf den Absatzmärkten.

[24]1.1Es menschelt

Gestatten Sie mir ein paar generelle Worte, bevor wir in das Thema Mitarbeiterbindung tiefer einsteigen. Hier wird nämlich »gemenschelt« – und das hat Folgen.

Prozesse und Eigendynamik

Manche der in diesem Buch aufgezeigten Wirkungszusammenhänge laufen ohne sonderliches Zutun ab. Andere wiederum benötigen einiges an Aufwand in Form von zeitlichen Anschubinvestitionen, um ins Rollen zu kommen. Dies ist keinesfalls eine Angelegenheit, um die sich allein eine zentrale, mit dem Thema Mitarbeiterbindung betraute Organisationseinheit – also üblicherweise das Personalmanagement – zu kümmern hat.

Auch die Unternehmensleitung und die Führungskräfte haben einen maßgeblichen Anteil zu tragen. Wie hoch der Aufwand sein wird, hängt ab von der Bindungsbereitschaft der Belegschaft, von Kultur und Vorgeschichte des Unternehmens, von dem Etablierungsgrad geeigneter Instrumente und auch von der gelebten Führungskultur. Selten ist genau vorhersehbar, ob und welche Dynamik sich zu welchem Zeitpunkt entwickeln wird.

Viele Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung sind mitbestimmungspflichtig. Das sollte Sie keinesfalls davon abhalten, diese Themen beherzt anzufassen. Indem Sie Arbeitnehmervertretungen an der Erarbeitung und Ausgestaltung der Instrumente umfassend beteiligen, sichern Sie sich erfahrungsgemäß auch deren tatkräftige Unterstützung bei der Umsetzung.

Gastkommentar Reiner Hoffmann

Was Unternehmer sich wünschen, ist ganz einfach: Mitarbeiter, die ihre Arbeit gut machen und zu Recht darauf stolz sind, die sich aus Eigeninitiative weiterbilden und lange dem Unternehmen treu bleiben. Der beste Rat, wie das zu erreichen ist: die Beschäftigten und ihre Bedürfnisse ernst nehmen, denn sie wollen das Gleiche. Binden Sie Ihren Betriebsrat und Ihre Beschäftigten in diese Fragen ein, dann werden auch Sie erfolgreicher wirtschaften.

Reiner Hoffmann

Vorsitzender, DGB – Deutscher Gewerkschaftsbund

Manche der von mir in diesem Buch vorgestellten Instrumente und Maßnahmen erscheinen Ihnen möglicherweise als unrealistisch oder als nicht umsetzbar. Aber verwerfen Sie den Gedanken deswegen nicht gleich. Unternehmen ändern sich und manches, was vor zehn Jahren abwegig erschien, ist heute bereits vielfach etabliert. Vielleicht ist die betreffende Maßnahme irgendwann einmal für eine bestimmte Business Unit denkbar oder für eine kleine, eng umrissene Organisationseinheit.

[25]Ich gebe grundsätzlich nur Empfehlungen für Vorgehensweisen, die ich selbst schon erfolgreich und für meine Auftraggeber wertschöpfend umgesetzt habe. Öffnen Sie Ihren Werkzeugkoffer für dieses Buch und legen Sie sich nicht nur die für heute geeigneten, sondern auch die in Zukunft nutzbaren Systeme, Methoden, Instrumente, Ideen und Maßnahmen hinein.

Mensch, nicht Maschine

Wenn es um das Thema Mitarbeiterbindung geht, sprechen wir immer über Menschen. Bei Apparaten ziehen bestimmte Handlungen (»Hebel ganz nach unten«) genau vorhersagbare Abläufe nach sich wie »Maschine springt an« oder »40 Liter Wasserfluss pro Minute mit einer Temperatur von exakt 53°Celsius«.

Das ist bei Menschen nicht ganz so einfach. Da fließt, wenn Sie den Hebel – im übertragenen Sinne – umlegen, bei manchen nichts, bei anderen viel. Die Temperatur ist auch immer unterschiedlich. Und wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt denselben Hebel erneut betätigen, können die Ergebnisse wieder ganz anders ausfallen: Die bewussten und unbewussten Reaktionen der Menschen auf Ihre Bindungsaktivitäten, Bindungssysteme, Bindungsinstrumente und Bindungsmaßnahmen sind im Einzelfalle selten genau vorherzusehen.

Das kennen Sie von den Führungsinstrumenten: Wenn Sie als Führungskraft einen finanziellen Anreiz für das Erreichen von Performancezielen ausloben, so werden sich üblicherweise einige Mitarbeiter enorm ins Zeug legen, um die geforderten Ziele zu erreichen und die Prämie einzustreichen. Manche Mitarbeiter werden ihr Engagement und ihr Verhalten hingegen nur ein bisschen ändern. Einen weiteren Teil Ihrer Mitarbeiter lässt die Aussicht auf die Geldprämie völlig kalt.

Wenn Sie einen Anreiz erstmalig bei einem bestimmten, einzelnen Mitarbeiter setzen, müssen Sie diesen schon sehr genau kennen, um halbwegs genau vorhersagen zu können, wie dieser hierauf reagieren wird. Oder, andersherum: Um entscheiden zu können, mit welchem »Hebel« und an welchem Ansatzpunkt Sie bei dem Mitarbeiter die gewünschte Veränderung am besten erreichen, müssen Sie eine Menge über ihn wissen. Genau darum geht es hier in diesem Buch: Welche Hebel sind möglicherweise geeignet, um eine Intensivierung der Mitarbeiterbindung herbeizuführen? An welchen Stellen setzen wir am besten an?

Anwendbarkeit auf Individualebene

Wir werden über gesicherte Erkenntnisse aus dem Bereich der Psychologie und der Soziologie sprechen, die Sie dabei unterstützen, die jeweils erfolgversprechendsten Mitarbeiterbindungsmaßnahmen auszuwählen. Doch sämtliche Aussagen und Empfehlungen im Themenbereich »Mitarbeiterbindung« sind bitte von Ihnen in diesem Licht zu sehen: Die Empfehlungen besitzen Gültigkeit, wenn Sie sie auf eine [26]ausreichend große, repräsentative Menschengruppe, etwa die Gesamtbelegschaft eines zumindest mittelständischen Unternehmens beziehen.

Wenn Sie die Belegschaft eines solchen Unternehmens als Basis nehmen, dann wird bei der überwiegenden Mehrheit die jeweils intendierte Reaktion erfolgen. Doch es wird immer auch einzelne Mitarbeiter geben, die nicht wie erhofft und erwartet reagieren werden.

Individuelle Mitarbeiterbindung ist eine Führungsaufgabe.

Auf der Individualebene kommen Sie nur an Ihr Ziel, wenn Sie sich intensiv mit dem Mitarbeiter beschäftigen. Das kann keine zentrale Steuerungseinheit des Unternehmens leisten. Daher fällt die Mitarbeiterbindung auf individueller Ebene in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorgesetzten. Einen Vorschlag für Inhalte und Ablauf eines Führungskräfte-Workshops mit dieser Zielsetzung finden Sie in Kapitel 14.2.

Steuern mit starker Sichtbehinderung

Der Umgang mit Menschen, das Management von Personal und – in noch stärkerem Ausmaß – die Steuerung von Emotionen, wie sie bei der Gestaltung und Umsetzung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zentral ist, erfordern von Ihnen und den involvierten Akteuren eine hohe Toleranz im Umgang mit Unschärfen und Unwägbarkeiten.

Auf der Ebene von Einzelpersonen ist zudem die Offenheit vonnöten, sich mit dem jeweiligen Menschen genau und tiefgehend zu beschäftigen. Gerade diese Aspekte sind es übrigens, die die Mitarbeiterführung zu solch einer faszinierenden Aufgabe und das Human Resources Management zu einem derart interessanten Arbeitsfeld machen.

Daneben benötigen alle Beteiligten die Bereitschaft zu einem Vorgehen nach der Trialand-Error-Methode. Aus dem Marketing ist dieser Satz bekannt: »Wir wissen immer, dass wir uns einen Teil der durchgeführten Maßnahmen hätten sparen können. Wir wissen nur nie, welchen Teil«. Diese Erfahrung ist durchaus auf Mitarbeiterführung, Personal- und Mitarbeitermanagement übertragbar. Und eben auch auf das Ziel der Mitarbeiterbindung.

Es wird also menscheln. Davon werde ich in diesem Buch berichten. Und Sie werden es feststellen bei der Umsetzung Ihrer Aktivitäten zur Steigerung der Mitarbeiterbindung. Es ist mir wichtig zu wissen, dass Sie darauf vorbereitet sind. Legen Sie sich ein dickes Fell für die eine oder andere Frustration oder Enttäuschung bei der nicht [27]erfolgreichen Umsetzung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen auf der Ebene von Einzelpersonen zu.

Fazit: Notwendige Grundeinstellungen und Haltungen

Bereitschaft zum Umgang mit UnschärfenBereitschaft zum Management trotz UnsicherheitenBereitschaft zu »Trial and Error«Bereitschaft zur Beschäftigung mit dem EinzelnenMitarbeiterbindung auf individueller Ebene ist Aufgabe des direkten Vorgesetzten

2.2Konkrete Folgen für Ihr Unternehmen

Wenn das Erwerbspersonenpotenzial sinkt, die Nachfrage nach Arbeitskräften aber unverändert bleibt oder sogar noch ansteigt, kommt es zu Machtverschiebungen am Arbeitsmarkt. Was die Folgen einer das Angebot (hier: an Arbeitskräften) übersteigenden Nachfrage (hier: vakante Stellen) sind, gehört zum wirtschaftlichen Basiswissen: Steigende Preise (hier: Gehälter).

Das Gehaltsniveau ist heute so hoch wie nie zuvor. Um einen frischgebackenen Absolventen einstellen zu können, müssen Unternehmen oftmals ein Gehalt bieten, von dem manch ein langjähriger Mitarbeiter in gleicher Position nur träumen kann. Solche schwer zu rechtfertigenden Entgeltdifferenzen schaffen neue Probleme, insbesondere mit der bestehenden Belegschaft. Wer für Entgeltgerechtigkeit im Unternehmen sorgen will, muss die Gehälter insgesamt nachjustieren.

Existenzbedrohlicher Mangel an Personal ist bei all jenen zu erwarten, die diese Gehälter nicht zu zahlen in der Lage sind. Etwa deswegen, weil die Personalkostensteigerung nicht auf die Preise umgewälzt werden kann. Manches Unternehmen soll ja Wettbewerber in Ländern haben, in denen der demografische Wandel kein Thema ist.6

Steigende Personalkosten

Die ersten Unternehmen stellen ihren Azubis zu Ausbildungsbeginn ein schickes Auto vor die Türe (Geiger, 2014). Haben Sie schon eine Simulation durchgeführt, welche [44]Personalkostensteigerung Ihr Unternehmen noch verkraften kann? Prüfen Sie bitte auch umgehend, ob die Ihrer strategischen Planung zugrunde liegenden Personalkostensteigerungen auf der Fortschreibung von vergangenheitsorientierten Werten beruhen und ob diese im Licht des bereits begonnenen Arbeitsmarktwandels noch haltbar sind.

Gastkommentar Dr. Gregor Gysi

Das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollte kein Herrschaftsverhältnis, sondern ein Vertrauensverhältnis sein, das sich an gemeinsamen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Zielen orientiert. Die Einen müssen den Unternehmern und Führungskräften angemessene Gewinne und Gehälter gönnen. Diese müssen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen gerechten, angemessenen Lohn gönnen. Maßlose Gewinne, überzogene Gehälter auf der einen Seite und Minientlohnungen auf der anderen zerstören das Arbeitsklima und schaden dadurch auch dem Unternehmen selbst. Dr. Gregor Gysi MdB

Ob dem deutschen Arbeitsmarkt künftig nur die in Abbildung 2 dargestellten 10 Mio. Menschen fehlen oder noch mehr, hängt von den getroffenen Annahmen ab – beispielsweise im Hinblick auf den zu erwartenden Wanderungssaldo.

Sie sollten wissen, dass eine Lücke von 10 Mio. erwerbsfähigen Menschen nicht durch Arbeitskräfte-Zuwanderung aus Osteuropa und Euro-Krisenländern zu schließen ist oder durch Flüchtlinge aus Kriegsgebieten. Selbst eine Einwanderungswelle in dem Maße, wie sie durch die sogenannten Gastarbeiter in den 60er und 70er Jahren Richtung BRD erfolgte, wäre hierfür quantitativ und qualitativ nicht ausreichend.

Sinkende Beschäftigtenzahl

Zu Beginn des Jahres 2020 gingen rund 45 Mio. Personen in Deutschland einer Erwerbstätigkeit nach. Aus Arbeitgebersicht: Wir zählen 45 Mio. besetzte Stellen, Tendenz trotz Digitalisierung, KI und Automatisierung laut Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) steigend.7 Wenn wir lediglich von 10 Mio. Personen weniger ausgehen, stellt dies einen Rückgang um rund 22 Prozent dar. Wo heute 100 Menschen arbeiten, werden also im Jahre 2035 nur noch etwa 78 arbeiten – und die sind im Durchschnitt übrigens auch noch um einiges älter als derzeit.

[45]Gastkommentar Friedhelm Fiedler

Mittlerweile arbeiten in Deutschland über 1 Million Menschen in der Altenpflege. Damit ist diese Branche von der Zahl der Beschäftigten her ein ähnlich wichtiger Job-Motor wie die Autoindustrie. Bis 2030 wird die Zahl der Pflegebedürftigen aufgrund des rasanten demografischen Wandels von heute 2,7 auf dann 3,5 Millionen Menschen ansteigen. Entsprechend wird auch die Zahl der Pflegekräfte kräftig ansteigen müssen, um weiter eine qualitativ hochwertige Versorgung gewährleisten zu können. Mit großem Kraftaufwand ist es gelungen, die Zahl der Auszubildenden in der Altenpflege mit jedem Jahr auf heute 70.000 zu steigern. Das reicht aber bei weitem nicht, um die Pflegezukunft zu sichern. Wir brauchen Fachkräfte aus dem Ausland, was bereits in größerem Umfang umgesetzt wird. Friedhelm Fiedler Vizepräsident, Arbeitgeberverband Pflege

Die fehlenden 22 Arbeitskräfte gibt es schlicht und einfach nicht. Sie werden diese Vakanzen daher im Inland nicht besetzen können. Prüfen Sie: Ist Ihr Betrieb in der Lage, den unausweichlichen Rückgang der Personaldecke um 22 Prozent (CH: 14 Prozent, A: 11 Prozent) durch Automatisierung oder effizientere Prozesse aufzufangen? Aber Vorsicht: Möglicherweise machen Sie sich hierdurch von speziell qualifizierten Arbeitnehmern abhängig, die am Arbeitsmarkt noch schlechter verfügbar sind.

Fallende Wiederbesetzungsquote

Schauen wir auf die von Ihnen realisierbare Wiederbesetzungsquote von Verrentungsfällen und leiten hieraus ein weiteres, mit Gewissheit eintretendes Zukunftsszenario ab: Der Jahrgang 1964 beispielsweise ist derzeit in Deutschland mit 1,4 Mio. Personen vertreten. Zur gleichen Zeit, wenn dieser Jahrgang dem Arbeitsleben den Rücken kehrt, werden nur rund 700.000 junge Menschen den Arbeitsmarkt betreten.