Modernes Handelsmanagement E-Book

Thomas Rudolph

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 441

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Der große Einfluss des Internets auf bestehende Handelsstrukturen und veränderte Konsum- und Lebensmuster fordern ein neues Handelsverständnis. Eine wesentliche Botschaft des Buches ist daher die Verzahnung und Abstimmung von Online- und Offline-Handel. Praxisnah vermittelt der Autor die Grundlagen einer erfolgreichen Handelstätigkeit und erläutert - jeweils auch anhand einer Fallstudie - die zentralen Kompetenzen des Handelsmanagements: Prozesse, Strategie, Kunden, Verkauf, Logistik, Beschaffung, Finanzierung, Controlling, Personal und Information. Die 5. Auflage wurde durchgängig überarbeitet und um neue Themen, wie z.B. Social Commerce, Metaverse und den Einsatzmöglichkeiten von KI im Handel, sowie neue Fallstudien ergänzt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort zur fünften AuflageLeserhinweisAbkürzungsverzeichnis1 Grundlagen und Prozesskompetenz1.1 Grundlagen für das Handelsmanagement im 21. Jahrhundert1.1.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung1.1.2 Der Begriff Handel1.1.3 Handelsepochen und treibende Kräfte1.1.4 Wandel in den Markterscheinungsformen1.1.5 Leistungen des Einzelhandels und konstitutive Merkmale der Handelstätigkeit1.1.6 Arten des Handels im digitalen Zeitalter1.1.6.1 Stationärer Handel1.1.6.2 Elektronischer Handel1.1.6.3 Hybridformen des Handels1.2 Prozesskompetenz und vernetzte Wertschöpfung1.2.1 Prozesskenntnisse und Kompetenzaufbau1.2.2 Prozesse und Kompetenzen verdrängen starre Strukturen1.2.3 Erfolgslogik und Basiskompetenzen im Handel1.2.4 Fallstudie: Pommes fritesAufgaben und KontrollfragenLiteratur2 Strategiekompetenz2.1 Einleitung2.2 Grundlagen2.3 Handlungswissen2.3.1 Bestimmen Sie den Markt2.3.2 Entwickeln Sie eine Unternehmensvision und formulieren Sie ein verständliches Leistungsversprechen2.3.3 Führen Sie eine Situationsanalyse durch2.3.4 Wählen Sie ein Geschäftsmodell2.3.5 Legen Sie Ziele fest und beachten Sie die Ressourcen2.3.6 Wählen Sie Profilierungsinstrumente2.3.7 Beurteilen und optimieren Sie die Leistung2.4 Fallstudie: IKEAAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur3 Kundenkompetenz3.1 Einleitung3.2 Grundlagen3.2.1 Die Wahl der Einkaufsstätte aus der Kundenperspektive3.2.2 Die Wahl der Einkaufsstätte aus der Managementperspektive3.3 Handlungswissen3.3.1 Marktsegmentierung planen3.3.2 Konsumentenforschung im Handel konzipieren3.4 Fallstudie: Motel OneAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur4 Verkaufskompetenz4.1 Einleitung4.2 Grundlagen4.2.1 Der Einkauf in der Verkaufsstelle – Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg4.2.2 Der Verkaufsprozess4.2.3 Die Instrumente und Aufgaben im Verkauf4.2.4 Verkaufskompetenz durch Kundeninspiration erhöhen4.3 Handlungswissen4.3.1 Sortimentsbreite bestimmen4.3.2 Preislagen unterscheiden4.3.3 Anforderungen und Grundformen der Ladengestaltung kennenlernen4.4 Fallstudie: Giovanni-SportAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur5 Logistikkompetenz5.1 Einleitung5.2 Grundlagen5.2.1 Die Aufgaben der Logistik5.2.2 Der Logistikprozess und seine Grundformen5.2.3 Informationsverarbeitung und Logistik5.3 Handlungswissen5.3.1 Herausforderungen im Supply Chain-Management erkennen5.3.2 Aufbau eines wirkungsvollen Supply Chain-Managements5.4 Fallstudie: AlnaturaAufgaben zur FallstudieLiteratur6 Beschaffungskompetenz6.1 Einleitung6.2 Grundlagen6.2.1 Der Beschaffungsprozess6.2.2 Der Einfluss von Produktspezifika auf den Beschaffungsprozess6.2.3 Die Bedeutung von Category-Management in der Beschaffung6.2.4 Die Bedeutung von E-Procurement6.3 Handlungswissen6.3.1 Beschaffungsportfolio zur Sortimentsanalyse bestimmen6.3.2 ABC-Analyse zur Analyse einzelner Warengruppen planen6.3.3 Multiattributbewertung zur Lieferantenbeurteilung vornehmen6.3.4 Optimale Warenbestände planen6.3.5 Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz6.4 Fallstudie: Der Beschaffungsprozess bei ALDIAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur7 Finanzierungskompetenz7.1 Einleitung7.2 Grundlagen7.2.1 Begriffliche Definitionen7.2.2 Der Finanzierungsprozess7.3 Handlungswissen7.3.1 Kapitalbedarf berechnen7.3.2 Finanzierungsform unter Berücksichtigung des Finanzierungsanlasses beachten7.3.3 Finanzierungsstruktur optimierenAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur8 Controllingkompetenz8.1 Einleitung8.2 Grundlagen8.2.1 Zweck des Controllings8.2.2 Der Controllingprozess8.2.3 Verankerung des Controllings im Unternehmen8.3 Handlungswissen8.3.1 Innerbetrieblicher Kennzahlenvergleich8.3.2 Steuerung anhand der Erfolgsrechnung8.3.3 Kennzahlensysteme entwickeln8.3.4 Zentrale Handelskennzahlen auswählen8.3.5 Deckungsbeiträge verbessern8.3.6 Sortimentsmix optimieren8.3.7 Controlling im E-Commerce8.4 Fallstudie: Women’s WearAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur9 Personalkompetenz9.1 Einleitung9.2 Grundlagen9.3 Handlungswissen9.3.1 Mitarbeiter motivieren9.3.2 Mitarbeiter führen9.3.3 Mitarbeiter gewinnen und entwickeln9.4 Fallstudie: dm-drogerie marktAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteratur10 Informationskompetenz10.1 Einleitung10.2 Grundlagen10.2.1 Informationen als Entscheidungsgrundlage10.2.2 Informationsprozess10.2.3 Informationsquellen im Handel10.2.4 Informationsmanagement10.2.5 Informationen als Ressource10.2.6 Herausforderungen des modernen Informationsmanagements10.3 Handlungswissen10.3.1 Kundeninformationen in bestehende Informationssysteme integrieren10.3.2 Leistungsfähigkeit integriert messen10.3.3 Vom Informationsvermittler zum Informationsmanager10.4 Fallstudie: Frau Smith und neue Informationskompetenzen bei WalmartAufgaben zur Fallstudie und KontrollfragenLiteraturGlossarRelevante Links zum Thema HandelLiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

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Bestell-Nr. 20497-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6429-1

Bestell-Nr. 20497-0152

Thomas Rudolph/Marc Linzmajer

Modernes Handelsmanagement

5. aktualisierte und überarbeitete Auflage, März 2025

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1 Klassische Distributionsstufen

Abb. 1-2 Epochen des HandelsQuelle: Rudolph/Emrich (2009), S. 3 ff.

Abb. 1-3 Treibende Kräfte Handel, treibende Kräfteim Handel

Abb. 1-4 Unterschiedliche Markterscheinungsformen im Handel

Abb. 1-5 Leistungen des Handels in Abhängigkeit von drei KaufphasenKaufphasenQuelle: In Anlehnung an Albers/Peters (1997), S. 70; Barth (2007), S. 25 ff.; Baker (1998), S. 238; Bennett (1995), S. 245; Cross (1995), S. 312; Levy/Weitz (1996), S. 419; US Census Bureau (2001), S. VII ff.; Wingate (1931), Schenk (2007), S. 57 ff.

Abb. 1-6 Stationäre BetriebsformenQuelle: Levy/Weitz (2001), S. 61.

Abb. 1-9 Relevanz des Omni-Channel-Managements in der DACH-Region

Abb. 1-10 Entstehung und Auswirkung von KompetenzenQuelle: In Anlehnung an Hill/Jones (2001), S. 138.

Abb. 1-11 Netzwerk zur Erfolgslogik eines Handelsunternehmens

Abb. 1-12 Kompetenzen und Ziele im Handelsmanagement, ZieleHandelsmanagement, KompetenzenHandelsmanagement

Abb. 2-1 Positionierungspyramide im Handel

Abb. 2-2 Der Strategieentwicklungsprozess im Handel

Abb. 3-1 Die Wahl der Einkaufsstättenwahl, KundenperspektiveEinkaufsstätteQuelle: In Anlehnung an Blackwell et al. (2001), S. 71; Heinemann (1974), S. 112.

Abb. 3-2 Kritische Kaufentscheidungen aus Managementsicht

Abb. 3-3 Verzehrsituationsabhängige Ernährungsbedürfnisse in der DACH-RegionQuelle: Rudolph, T./Kralle, N. (2020): Food Consumption 2020 - Ess- und Verzehrverhalten in der Schweiz. St. ­Gallen: Forschungszentrum für Handelsmanagement.

Abb. 3-4 Die Entstehung branchenspezifischer KernbedürfnisseKernbedürfnisse (am Beispiel des Selbstbedienungsrestaurants)

Abb. 3-5 Dimensionen der Kundenkompetenz

Abb. 3-6 Illustration eines A/B-Tests

Abb. 4-1 Leistungsabstimmung im Verkaufsprozess, LeistungsangebotVerkaufsprozess, LeistungserwartungVerkaufsprozess

Abb. 4-2 Der Verkaufsprozess, ~ als KundenbrückeVerkaufsprozess als KundenbrückeKundenbrücke

Abb. 4-3 Ansätze der Kundeninspiration

Abb. 4-4 Ausgewählte Situationen für Kundeninspiration im Handel

Abb. 4-5 Das Gesetz der abnehmenden SortimentsrentabilitätSortimentsrentabilität

Abb. 4-6 Teilaufgaben der Ladengestaltung, TeilaufgabenLadengestaltungQuelle: In Anlehnung an Baumgartner (1981), S. 26.

Abb. 4-7 Grundformen der RegalanordnungRegalanordnung

Abb. 4-8 Das Ist-Profil für Giovanni-Sport

Abb. 5-1 Informations- und WarenflussQuelle: Levy/Weitz (2008), S. 282.

Abb. 5-2 Grundformen der WarenverteilungQuelle: Levy/Weitz (2008), S. 287.

Abb. 5-3 Kernaufgaben im Logistikprozess, KernaufgabenLogistikprozess des Handels

Abb. 5-4 Vorgehen beim Aufbau eines LogistikkonzeptesQuelle: Prümper (2001), S. 111.

Abb. 6-1 Der BeschaffungsprozessBeschaffungsprozessQuelle: In Anlehnung an Monczka/Trent/Handfield (1998), S. 25.

Abb. 6-2 Lebenszyklus verschiedener Handelswaren, LebenszyklusHandelswarenQuelle: Levy/Weitz (2008), S. 341 f.

Abb. 6-3 ABC-Analyse für HerrentextilienQuelle: In Anlehnung an Bichler/Schröter (2004), S. 27.

Abb. 7-1 Finanzierungsprozess

Abb. 7-2 Finanzierungsformen in Abhängigkeit der Lebensphasen der UnternehmungQuelle: In Anlehnung an Pauli (2002), S. 5.

Abb. 7-3 Möglichkeiten der Finanzierung, MittelbeschaffungMittelbeschaffungQuelle: Spremann (1996), S. 204; Volkart (1998), S. 117; Boemle/Stolz (2002), S. 33.

Abb. 7-4 Problemlösungsprozess der Finanzierung, PlanungFinanzierungQuelle: Thommen (2007), S. 647.

Abb. 8-1 ControllingzweckQuelle: In Anlehnung an Witt (1992), S. 23.

Abb. 8-2 ControllingprozessQuelle: In Anlehnung an Reichmann (2001), S. 3 ff.

Abb. 8-3 Das Controllingsystem am Beispiel von Women’s Wear

Abb. 8-4 Organisation und Aufgabenverteilung im FinanzmanagementFinanzmanagementQuelle: In Anlehnung an Spremann (1996), S. 201.

Abb. 8-5 Drei Arten des innerbetrieblichen VergleichsQuelle: Siegwart/Reinecke/Sander (2010), S. 27.

Abb. 8-6 Du-Pont-Renditeschema

Abb. 8-7 SortimentsevaluationSortimentsevaluation

Abb. 9-1 Erfolgsfaktoren im Personalmanagement, ErfolgsfaktorenPersonalmanagementQuelle: In Anlehnung an Scholz (2014), S. 62.

Abb. 9-2 Quellen der Mitarbeitermotivation, QuellenMitarbeitermotivationQuelle: In Anlehnung an Comelli/von Rosenstiel (2014), S. VII.

Abb. 9-3 Organisation bei NordstromQuelle: In Anlehnung an Spector/Reeves (2017), S. 99.

Abb. 9-4 Zusammenspiel aus strukturellem und psychologischem Empowerment und Auswirkungen auf den Mitarbeiter

Abb. 9-5 Instrumente im PersonalmarketingQuelle: Scholz (2014), S. 524.

Abb. 9-6 Personalentwicklung, MaßnahmenPersonalentwicklungsmaßnahmenQuelle: Scholz (2014), S. 580.

Abb. 10-1 Der Informationsprozess

Abb. 10-2 Informationssysteme für das Management im ZeitverlaufQuelle: Abts, D./Mülder, W. (2009).

Abb. 10-3 Arten von Warenwirtschaftssystem, ArtenWarenwirtschaftssystemen

Abb. 10-4 Informationen aus dem Rechnungswesen auf Filialebene

Abb. 10-5 Auswertungen aus dem Rechnungswesen kombiniert mit dem WWS

Abb. 10-6 Bestandteile des Kunden- und Marktinformationssystems

Abb. 10-7 Integration der Datenquellen zur Führungsunterstützung

Abb. 10-8 Integration verschiedener Informationen mit der Balanced Scorecard

Vorwort zur fünften Auflage

Der Handel ist im Umbruch. Fragen mit großem Veränderungspotenzial drängen sich auf. Wie lange werden wir noch physische Verkaufsstellen besuchen? Welche neuen Geschäftsmodelle setzen sich in den kommenden 15 Jahren durch und wie wirkt sich dieser Wandel auf die vorliegende fünfte Auflage aus?

Das vorliegende Buch bzw. eBook soll die faszinierende Welt des Handels vorstellen und aus der Managementperspektive erklären. Wie kann es gelingen, attraktive Sortimente aus tausenden von Produkten zusammenzustellen, diese logistisch in der richtigen Menge und rechtzeitig an den Ort der Konsumnachfrage zu bringen sowie diesen Verkaufsort – sei es im Internet, in den sozialen Medien, im Metaverse oder in stationären Geschäften – attraktiv zu gestalten? Dieser komplexen Handelsherausforderung nehmen sich die nachfolgenden zehn Kapitel an.

Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz und anderen Technologien, der mittlerweile globalen Vernetzung von Beschaffungs- und Absatzmärkten, einem schwer vorhersehbaren Konsumverhalten und starken weltwirtschaftlichen Schwankungen bedarf es erweiterter Kompetenzen im Handelsmanagement. Die in diesem Buch thematisierten zehn Handelskompetenzen helfen, Gefahren rechtzeitig zu erkennen und Chancen im Distributionsprozess zwischen Produktion und Konsum frühzeitig aufzugreifen.

Das Buch erklärt, auf welche Handelskompetenzen es ankommt. Mithilfe der Methodik des vernetzten Denkens identifizierten wir vor Jahren zehn Kompetenzen, deren Zusammenspiel die nachfolgende Übersicht näher beschreibt. Für jede dieser zehn Handelskompetenzen vermittelt das Buch Basiswissen in komprimierter Form. Es geht darum, die Managementherausforderungen verständlich und realitätsnah zu umschreiben, zentrale theoretische Konzepte zu erklären und geeignete Managementtools zur erfolgreichen Bewältigung wichtiger Managementherausforderungen vorzustellen. Das vermittelte Wissen ermöglicht dem Leser, den Handel in seiner Gesamtheit und Vielseitigkeit zu verstehen.

Handelserfolg hängt stark von der Fähigkeit ab, wertschöpfungsstufenübergreifend zu denken und zu handeln. Mit dem verstärkten Einsatz von modernen Technologien, beispielsweise in der Form von künstlicher Intelligenz, VR und AR, dem Internet sowie moderner Warenwirtschaftssysteme und Software-Lösungen, rücken Beschaffung, Logistik und Verkauf näher zusammen. Die gewählte prozessübergreifende Perspektive unterscheidet dieses Buch von anderen Lehrbüchern. Zudem versucht es, das Handelsunternehmen als Ganzes zu erfassen. Es geht nicht einseitig um Handelsmarketing, sondern um alle Facetten des Handelsmanagements. Grund dafür sind die heutigen Managementherausforderungen. Wer die Supply Chain im Handel optimieren will, könnte sich mit Logistikfragen begnügen. Schnell wird dabei aber klar, dass ohne Kunden-, Beschaffungs-, Finanzierungs- und Verkaufskompetenz eine Optimierung der Supply Chain kaum gelingt.

Drei Prinzipien prägen nach wie vor dieses Buch. Prinzip eins lautet Fokussierung auf das Wesentliche. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen Handelskompetenzen, die den Erfolg einer modernen Handelstätigkeit ausmachen. Die Kapitel befassen sich mit grundsätzlichen Sachverhalten. Nebensächliches findet keine Erwähnung. Dieses Prinzip forderte eine fortlaufende Fokussierung und birgt die Gefahr, nicht ganz »Unwesentliches« zu vergessen. Da wir diese Gefahr nicht ausschließen können, schlägt jedes Kapitel Vertiefungsliteratur vor.

Das zweite Prinzip fordert Praxisnähe und anwendungsorientierte Theorien. Eine Vielzahl an Beispielen illustriert den Lernstoff praxisnah und für den Leser interessant. Theorien ohne Handlungsbezug finden sich nicht in diesem Buch.

Das dritte Prinzip sorgt für einen einheitlichen Kapitelaufbau. Zu Beginn veranschaulichen zentrale Leitfragen die Lernziele. Anschließend folgen eine präzise Darstellung von Kernherausforderungen sowie zentrale Erklärungsmodelle. Schließlich fordern Fallbeispiele den Leser zur direkten Anwendung des vermittelten Wissens und der erlernten Managementtools auf. Jedes Kapitel schließt mit Kontrollfragen, die eine didaktische Hilfe zur Selbstkontrolle anbieten und überprüfen, ob der Leser das vermittelte Wissen tatsächlich verstanden hat.

Das Buch hilft Schülern an Gymnasien und Handelsschulen sowie Studierenden an Fachhochschulen und Universitäten, die Grundlagen für das moderne Handelsmanagement zu verstehen und anzuwenden. Aber auch Auszubildende des Einzelhandels (in der Schweiz Detailhandel genannt) und des Großhandels sind angesprochen. Sowohl für Manager etablierter Handelsunternehmen als auch für Unternehmen, die erstmals einer Handelstätigkeit nachgehen, vermittelt dieses Buch aktuelles Managementwissen und anwendungsorientierte Managementtools, die aus zahlreichen Forschungsprojekten des Instituts für Handelsmanagement an der Universität St. Gallen resultieren. Ferner erhalten Dienstleister und Lieferanten einen detaillierten Einblick über Prozesse, Funktionen und Gesetzmäßigkeiten im modernen Handelsmanagement.

Die fünfte Auflage versteht sich als eine grundlegende Überarbeitung. Alle Beispiele, Jahreszahlen und Beschreibungen entsprechen dem Wissensstand im Jahre 2024. Auch fanden eine Aktualisierung und Weiterentwicklung zentraler Definitionen und Konzepte statt. Nach Jahren der Pandemie, dem Aufkommen von »Social Commerce« und dem sogenannten »Metaverse« haben sich neue Distributionsmodelle etabliert. Die Anzahl an Handelsakteuren hat deutlich zugenommen. Insbesondere aus China gewinnen verschiedene E-Commerce Anbieter in europäischen Märkten schnell an Marktanteil. Diese Entwicklungen und andere mehr haben wir in diese 5. Auflage einfließen lassen. Einige Fallstudien wurden aktualisiert oder haben sich komplett verändert bzw. wurden ersetzt. Auch wollen wir dieses Lehrbuch künftig gemeinsam vorantreiben, weshalb ich meinen ehemaligen Mitarbeiter und sehr geschätzten ­Kollegen, Prof. Dr. Marc Linzmajer, Ordinarius an der Universität Rostock, als Co-Autor herzlichst begrüße. Ohne die Unterstützung einiger Mitarbeitenden am Forschungszentrum für Handelsmanagement der Universität St. Gallen wäre die Neuauflage dieses Buch nicht zustande gekommen. Wir danken herzlichst Katharina Ruschmann, Christopher Marc Schraml, Florian Zein, Christine Otto, Tim-Florian Gerlach und Ewald Bierbaum. Auch danken wir den vielen Kollegen und Praxisvertretern für ihr Feedback und die zahlreichen Anregungen bei der Erstellung dieser fünften Auflage.

St. Gallen und Rostock, im September 2024

Prof. Dr. Thomas Rudolph

Prof. Dr. Marc Linzmajer

Leserhinweis

Dieser Abschnitt wendet sich an Manager1 aus der Praxis, denen oft die Zeit fehlt, um ein Lehrbuch ganz zu lesen. Meist sind es nur wenige Stunden, die zur Verfügung stehen. Daher muss es dem Leser schnell gelingen, nützliche von weniger nützlichen Kapiteln zu unterscheiden. Der Leser ist aufgefordert, sich Antworten auf die nachfolgend gestellten Fragen zu überlegen. Immer dann, wenn es schwerfällt, eine Antwort zu geben, empfiehlt sich eine tiefere Auseinandersetzung mit dem betreffenden Kapitel.

Kapitel

Fragen

1. Grundlagen und Prozesskompetenz

Was zeichnet eine Handelstätigkeit aus, warum gewinnt Handelskompetenz in unserer Wirtschaft an Bedeutung und welche Kräfte verändern und revolutionieren den Handel?

Welche Arten des Handels sind zu unterscheiden und wie haben sich diese unterschiedlichen Arten in den vergangenen Jahren verändert?

Welche Bedeutung kommt der Prozesskompetenz im Omni-Channel-Zeitalter zu und welche Kompetenzen spielen eine Schlüsselrolle beim Aufbau von ­Wettbewerbsvorteilen im Handel?

2. Strategiekompetenz

Welches Geschäftsmodell eröffnet für Handelsunternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil?

Was zeichnet ein Leistungsversprechen aus, das nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Aussicht stellt und eine fokussierte Strategieentwicklung fördert?

Welche Entscheidungen sind zu treffen, um eine starke Marktposition und ein überzeugendes Profil im Handel aufzubauen?

3. Kundenkompetenz

Welche Phasen durchlaufen Konsumenten beim Einkaufen und wie kann das Handelsmarketing helfen, das Einkaufsverhalten von Konsumenten besser zu verstehen?

Was lassen sich Märkte wirkungsvoll segmentieren und welche Schritte und Tools bieten sich dafür an?

Welche Instrumente der Marktforschung stehen dem Handelsmanagement zur Verfügung und was sind typische Einsatzgebiete?

4. Verkaufskompetenz

Welche acht Marketinginstrumente helfen, die Verkaufskompetenz von Handelsformaten zu verbessern?

Welche Phasen im Verkaufsprozess (Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase) bieten große Potenziale für eine Verbesserung und wie lassen sich diese Potenziale heben?

Was macht eine erfolgreiche Preispolitik aus, und wie kann das Preisimage wirkungsvoll verbessert werden?

5. Logistikkompetenz

Wie lässt sich der Logistikprozess unterteilen und welche Trends bewirken weitreichende Veränderungen in den kommenden Jahren?

Was sollte beim Aufbau eines wirkungsvollen Supply-Chain-Managements in der Handelspraxis beachtet werden?

Wie lässt sich der Logistikprozess durch den Einbezug von Lieferanten optimieren?

6. Beschaffungskompetenz

Wodurch ist der Beschaffungsprozess eines Handelsunternehmens gekennzeichnet und welche Herausforderungen sind mit der Beschaffung im Handel verbunden?

Wie lassen sich Sortimente für Handelsunternehmen unterteilen, analysieren und optimieren?

Welche Vorgehensweise eignet sich, Lieferanten zu beurteilen und weiterzuentwickeln?

7. Finanzierungskompetenz

Welche Herausforderungen sind mit der Finanzierung eines Handelsunternehmens verbunden?

Wie lässt sich der Kapitalbedarf eines Handelsunternehmens ermitteln?

Welche Finanzierungsformen sind zu unterscheiden und welche Vor- und Nachteile ergeben sich aus diesen?

8. Controllingkompetenz

Was sind die wichtigsten Controllingziele im Handel?

Welche Controlling-Kennzahlen bieten sich an, um Zielvorgaben zu erreichen?

9. Personalkompetenz

Wie lassen sich in Handelsunternehmen Sortimente mithilfe des Controllings optimieren?

Warum ist Personalkompetenz für das moderne Handelsmanagement im 21. Jahrhundert von zentraler Bedeutung?

Welche Formen der Mitarbeiterführung bieten sich für Handelsunternehmen mit vielen Mitarbeitern auf der Verkaufsfläche an?

Welche Instrumente des Personalmarketings helfen, um Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu motivieren?

10. Informationskompetenz

Was zeichnet ein modernes Informationssystem aus und welche Informationsquellen gewinnen an Bedeutung?

Wie lassen sich Informationen auf Filial- und Sortimentsebene kombinieren, sodass eine ganzheitliche Führungsunterstützung gelingt?

Wie lässt sich der Balanced-Scorecard-Ansatz auf das Handelsmanagement übertragen?

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung

Erläuterung

Kapitel

B2B

Business-to-Business

1

B2C

Business-to-Consumer

1

CAPI

Computer Assisted Personal Interviews

3

CATI

Computer Assisted Telephone Interviews

3

CEO

Chief Executive Officer

1

CFC

Customer Fulfillment Center

1

CPFR

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

5, 6

CRM

Customer Relationship Management

5

DB

Deckungsbeitrag

8

DSD

Direct Store Delivery

5

EAN

Europäische Artikelnummer

5

ECR

Efficient Consumer Response

5, 6

EDI

Electronic Data Interchange

5

ERP

Enterprise Resource Planning

10

GWWS

geschlossenes Warenwirtschaftssystem

10

JIT

Just-in-Time

5

KF

Kapitalfreisetzung

7

KI

künstliche Intelligenz

6

POS

Point of Sale

1, 3

RFID

Radio Frequency Identification

5

ROE

Return on Equity

7

ROI

Return on Investment

5, 7, 8

SCM

Supply-Chain-Management

5

SKU

Stock Keeping Unit

6

SAAS

Software-as-a-Service

10

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

6

USP

Unique Selling Proposition

1

VUKA

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität

1

VWWS

verteiltes Warenwirtschaftssystem

10

WKZ

Werbekostenzuschuss

6

WTO

World Trade Organization

1

WWS

Warenwirtschaftssystem

10

1 Grundlagen und Prozesskompetenz

LERNZIELE

Leitfrage: Was versteht man unter einer Handelstätigkeit?

Welche sind die wesentlichen Merkmale einer Handelstätigkeit?

Weshalb lässt sich der Handel nur unzureichend im institutionellen Sinne definieren?

Leitfrage: Welche historischen Entwicklungen prägen den Handel?

Welche Handelsepochen sind zu unterscheiden?

Wie lassen sich diese Handelsepochen charakterisieren?

Leitfrage: Welchen Anforderungen müssen Handelsunternehmen in Zukunft gerecht werden?

Welche Kräfte bewirken fortlaufende Veränderungen in den Leistungserstellungsprozessen und Markterscheinungsformen?

Welche Markterscheinungsformen werden die Handelslandschaft in der Zukunft prägen?

Leitfrage: Welche Rolle spielen Kompetenzen im Wertschöpfungsprozess von Handelsunternehmen?

Welche zehn Kompetenzen sind im Handelsmanagement von Bedeutung?

Wie sind diese zehn Handelskompetenzen aufeinander abzustimmen?

1.1 Grundlagen für das Handelsmanagement im 21. Jahrhundert

Größe allein kann in Zeiten des schnellen Wandels hinderlich sein. Doch immer grösser und erfolgreicher entwickelt sich die Schwarz-Gruppe (bekannt durch die Ladenformate LIDL und Kaufland), der größte stationäre Food-Händler Europas. LIDL als Discounter betreibt rund 12.200 Verkaufsstellen in weltweit mehr als 31 Ländern und erzielte 2022/23 einen Umsatz von 114,8 Mrd. Euro (Handelsblatt 2023). Es geht mittlerweile nicht nur um den Verkauf von Lebensmitteln. Auch die Produktion (z. B. Schokolade, Brot, Getränke etc.) sowie Car-Sharing, Cloud-Computing, Entsorgungsdienstleistungen bis hin zum Betreiben von Elektro-Zapfsäulen, zählen zu den neuen Geschäftsfeldern. LIDL entwickelt ferner Robotikanwendungen und Chatbots für den automatisierten Einkauf am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz. Amazon, der erfolgreichste Onlinehändler Europas, mit einem weltweiten Umsatz von rund 533 Mrd. Euro im Jahr 2023, versteht sich als Händler, Logistiker und Technologieunternehmen gleichermaßen (Statista 2024a). Vom Medien- und Buchhandel kommend, kamen in den vergangenen Jahren die Geschäftsfelder Cloud-Dienstleistungen, Streaming-Dienste, Elektronik-Produkte, Hörbücher, Logistik für Drittanbieter mit einer Flotte von 40 eigenen Flugzeugen, bis hin zu Versicherungen, mobiles Bezahlen und Werbung hinzu. Auch Amazon stellt das Ziel der Kundennähe in den Mittelpunkt seiner Geschäftsaktivitäten. Kundenzentrierung ist das Zauberwort von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon (Gregg/Groysberg 2019). Der Marktplatz Amazon besitzt den Charakter eines Ökosystems, von dem viele Anbieter (Lieferanten, Zahlungsanbieter, Händler, etc.) profitieren.

Vergleichen wir die beiden Handelsriesen, so kommt LIDL aus dem stationären Handel und erzielt nur einen kleinen Umsatzanteil online. Doch gewinnt die Digitalisierung nicht nur für die neuen Geschäftsfelder stark an Bedeutung. Amazon hingegen startete im Onlinehandel und eröffnet mittlerweile mit Amazon-Go und anderen Formaten immer mehr stationäre Verkaufsstellen. Beide Unternehmen versuchen stationäre und digitale Kanäle zunehmend aufeinander abzustimmen. Mit dem sogenannten Omni-Channel Management ist ein wichtiger Zukunftstrend angesprochen.

Der technologische Fortschritt verändert den Handel in einem rasanten Tempo. Vorreiter dieser Entwicklung ist Alibaba aus China. Das Unternehmen betreibt mehrere Online-Marktplätze, die ursprünglich den Handel zwischen gewerblichen Anbietern (B2B) und zunehmend auch unter Endkonsumenten (B2C) unterstützen. Weltweit erzielte Alibaba einen Bruttokommissionsumsatz von 126,5 Mrd. Euro in 2023. Allein in den vergangenen 5 Jahren stieg dieser Umsatz von rund 32 auf über 126,5 Mrd. Euro; ein Wachstum, das nur im Onlinehandel möglich ist (Statista 2024b). Alibaba vermittelte allein über seine Marktplätze Taobao und Tmall im selben Jahr 2023 Waren im Wert von 1,2 Billionen Euro –das ist mehr als das Bruttoinlandsprodukt der Schweiz (Alibaba 2024; IWF 2024). Mit dem Marktplatz AliExpress konnte das Unternehmen auch in Europa Fuß fassen. AliExpress zählt zu den beliebtesten Webseiten im deutschsprachigen Raum (Rudolph et al. 2019). Wegweisend für den Handel der Zukunft könnten sich Alibabas Anstrengungen im Lebensmittel- und Fashionhandel erweisen. Lebensmittel werden weltweit, trotz großer Anstrengungen, immer noch zu 95 % in stationären Geschäften verkauft. Nicht so in China. Alibaba erzielt in seinen Hema Lebensmittelläden nur die Hälfte des Umsatzes. Die anderen 50 % werden nach Hause geliefert. Das entspricht dem Wunsch einer vielbeschäftigten Bevölkerung und kann dank tiefer Logistikkosten (1 Dollar pro Auslieferung) sich auch wirtschaftlich rechnen. Mit Hilfe von »Machine Learning« und »künstlicher Intelligenz« spricht Hema seine Kunden personalisiert an. Produkte, Preise und der Kommunikationsstil werden auf die Vorlieben angepasst. Was im deutschsprachigen Markt auf Skepsis stößt, sorgt in China für Begeisterung und Umsatzwachstum. Neben dem Lebensmittelhandel geht Alibaba auch auf dem Marktplatz T-Mall neue Wege. Die T-Mall Fashion Shows fördern den Verkauf von Textilien auf Online-Marktplätzen wirkungsvoll. Professionelle Shows mit bekannten Models, die im Internet übertragen werden, setzen beliebte Marken in Szene. Sie entsprechen dem Wunsch nach Spaß und Unterhaltung beim Einkaufen (Rudolph et al. 2019). Für Millionen von Zuschauern besteht auf mobilen Geräten die Möglichkeit, in Szene gesetzte Outfits per Mausklick zu kaufen. Die Symbiose aus Entertainment und Retail gelingt immer besser, dank einer nie da gewesenen Vernetzung von Daten. Der Bekleidungsstil, die Farb- und Markenpräferenzen sowie bisherige Käufe werden berücksichtigt. Ebenso weit fortgeschritten ist das digitale Kaufverhalten in Ländern wie Südkorea, Japan und Israel, was mit der hohen Internetaffinität der Bevölkerung zusammenhängt.

Vor dem Hintergrund dieser dynamischen Entwicklung erscheint es notwendig, zu Beginn dieses Buches die Frage nach dem Wesen des Handels zu stellen. Dazu gilt es Antworten auf die folgenden sechs Fragen zu finden:

Welche Bedeutung kommt dem Handel zu?

Was ist Handel?

Welche Handelsepochen sind zu unterscheiden?

Was treibt den Handel zu fortlaufenden Veränderungen an?

Was sind typische Merkmale einer Handelstätigkeit?

Welche Markterscheinungsformen sind in der Zukunft zu beachten?

Die anschließenden Kapitel beantworten diese Fragen.

1.1.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung

In jeder Volkswirtschaft spielt der Handel eine wichtige Rolle. Sei es im Außenhandel mit anderen Volkswirtschaften oder im Binnenhandel, der den Austausch von Gütern zwischen gewerblichen Anbietern und Endkonsumenten innerhalb der Landesgrenzen umfasst. In Deutschland trägt der Handel einen Anteil von gut 16 % zur gesamten Bruttowertschöpfung bei. In der Schweiz ist die Handelsbranche der größte rein privatwirtschaftlich organisierte Arbeitgeber (Minsch/Can 2018). Die Bedeutung des Handels zeigt sich immer wieder in der Wirtschaftspolitik. Um die Wirtschaft während der Finanzkrise zu stabilisieren, senkte die amerikanische Regierung im Frühjahr 2008 die Steuern für Privatpersonen und startete 2009 Billionen schwere Konjunkturprogramme. Zeitverzögert flossen die höheren Nettoeinkommen in den privaten Konsum, was sich nach der Theorie der Volkswirtschaftslehre auf die Beschäftigung positiv auswirkt und damit nicht zuletzt auch die Sozialversicherungssysteme entlastet (Bofinger 2006). Im Zuge der COVID-19-Pandemie 2020 implementierten Regierungen weltweit Notfallkreditprogramme, um die wirtschaftlich verheerenden Auswirkungen, wie z. B. Ladenschließungen für Non-Food-Händler, abzumildern. In den USA wurden die umfangreichsten Konjunkturprogramme in der Geschichte des Landes verabschiedet: Der CARES Act von 2020 umfasste 2,2 Billionen US-Dollar und beinhaltete Direktzahlungen an Bürger, erweiterte Arbeitslosenhilfe und Unterstützung für kleine Unternehmen. 2021 folgte der American Rescue Plan Act mit einem Umfang von 1,9 Billionen US-Dollar, der zusätzliche finanzielle Hilfen bereitstellte, um die wirtschaftlichen und sozialen Folgen der Pandemie abzufedern (DIE ZEIT, 2021).

Auch derzeit steht der Einzelhandel in der DACH-Region vor erheblichen Herausforderungen. Der Krieg in der Ukraine löste Störungen in der Lieferkette aus und verteuerte die Beschaffungskosten erheblich. Mit der gestiegenen Inflation gingen die Nachfrage und die Umsätze im Handel zurück.

Mit der zunehmenden Wettbewerbsintensität gewinnt der Einzelhandel als Handel, SchnittstelleSchnittstelle zum Endkonsumenten an Bedeutung. Das dort gewonnene Markt- und Kundenwissen beeinflusst zunehmend vorgelagerte Wertschöpfungsprozesse in der Produktion und im Großhandel. Der Bedeutungszuwachs der Handelstätigkeit zwischen Produktion und Konsum lässt sich anhand verschiedener Indikatoren ablesen:

Unter den größten privaten Arbeitgeber eines Landes sind häufig Einzelhandelsunternehmen zu finden. In den USA und weltweit beschäftigt Walmart 2024 mit über 2,1 Mio. die meisten Angestellten (Walmart 2024). In den deutschsprachigen Ländern ergibt sich ein ähnliches Bild. In Deutschland ist die Schwarz-Gruppe der zweitgrößte private Arbeitgeber, dicht gefolgt von der EDEKA (Südkurier 2023). In Österreich beschäftigt die SPAR-Gruppe die meisten Arbeitnehmer (SPAR 2024).

Auch konnte der Handel im Vergleich zur Markenartikelindustrie seine Marktstellung festigen. Der Sortimentsanteil an Eigenmarken, also an Produkten, die der Handel in eigenem Namen verkauft und damit oft auch produziert, hat europaweit zugenommen. So stieg der anteilige Umsatz von Eigenmarken in Deutschland von 38,6 % im Jahr 2010 auf 40,9 % im Jahr 2023 (Statista 2024c; Statista 2024d). Europaweiter Spitzenreiter ist die Schweiz, gefolgt von den Niederlanden und Spanien. In der Schweiz stieg der Eigenmarkenanteil von 45 % im Jahr 2005 auf 51,8 % im Jahr 2023 (Klein 2005; Statista 2024d).

Der OnlinehandelOnlinehandel gilt als eine der wichtigen Wachstumsbranchen. So hat sich laut Bundesverband des Deutschen Versandhandels (bevh) in Deutschland das Umsatzvolumen im Onlinehandel mit Waren von 2013 auf 2023 mehr als verdoppelt und erreichte ca. 79,7 Mrd. Euro.

Kundeninformationen (z. B. aus Scannerdaten und Kundenkarten) gewinnen an Bedeutung und erhöhen den Einfluss der Unternehmen, die über ein solches Kundenwissen verfügen (Zentes et al. 2007).

Viele Autoren gehen davon aus, dass Serviceleistungen künftig eine entscheidende Ressource im Wettbewerb darstellen. Aufgrund ihrer Nähe zu Kunden würde eine solche Entwicklung Handelsunternehmen besonders begünstigen (Lusch et al. 2007).

Diese wenigen Beispiele unterstreichen die Rolle des Handels als Wirtschaftsmotor. Ohne Handel kann unsere Wirtschaft nicht funktionieren.

1.1.2 Der Begriff Handel

Handelsunternehmen agieren gemäß der klassischen Handelsdefinitionen in der Wertschöpfungskette als IntermediäreIntermediäre, sie übernehmen eine Überbrückungsfunktion zwischen Produktion und Konsum (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 1). Ihre Existenz im Wirtschaftskreislauf beruht auf verschiedenen unternehmerischen Leistungen. Ein wesentliches Merkmal der unternehmerischen Leistung besteht im Verteilen von Gütern (Mulhern 1997, S. 103; Ellis/­Kelley 1992, S. 383). Dabei kann es sich um Lebensmittel, Möbel, Hotelzimmer, Musiktitel, Aktien, Versicherungen, chemische Produkte, Maschinen, Computer, Autos etc. handeln. Diese Güter, so die klassische Auffassung vom Handel, werden von Produzenten produziert und vom Handel ohne maßgebliche Veränderungen weiterverkauft (Oberparleitner 1955). Der Begriff Einzelhandel weist auf eine weitere wichtige Funktion des Handels hin; er teilt die in großen Mengen eingekauften Güter bedürfnisgerecht in kleinen Einheiten den Endkonsumenten zu (Davies 1993, S. 3). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von LosaufspaltungLosaufspaltung.

Handelsunternehmen lassen sich in Unternehmen des GroßhandelGroß- und EinzelhandelEinzelhandels aufteilen. Im Gegensatz zum Großhandel verkauft der Einzelhandel (in der Schweiz als DetailhandelDetailhandel bezeichnet) Güter und Dienstleistungen direkt an Endkonsumenten. Großhändler bzw. Grossisten kaufen Waren- und Dienstleistungen von verschiedenen Produzenten oder Lieferanten und verkaufen diese an Weiterverkäufer oder Weiterverarbeiter. Der Großhandel begründet seine Rolle in der Wirtschaft durch seine Markterschließungsfunktion, indem er dem Hersteller hilft, den richtigen Absatzmarkt zu finden.

Wirtschaftliche Dynamik verändert die Rollen von Unternehmen im Wertschöpfungs- und DistributionsprozessDistributionsprozess. Am Beispiel des Großhandels lässt sich das Aufkommen neuer Distributionsformen (Intermediation) und das Ausschalten nicht mehr wettbewerbsfähiger Distributionsformen (Disintermediation)veranschaulichen. Während auf nationalen Märkten der klassische, stationäre Großhandel aufgrund zunehmender Konzentration und Markttransparenz an Bedeutung verliert, gewinnt dieser in Form von elektronischen Marktplätzen im internationalen Handelsgeschäft. Mit der Globalisierung von Handelsmärkten steigen räumliche und kulturelle Distanzen zwischen Produzenten und Einzelhändlern. Die neuen Erscheinungsformen des Großhandels helfen, diese Distanzen zu reduzieren, Märkte effizienter zu gestalten und damit Transaktionskosten zu reduzieren (Picot 1986, S. 1 ff.).

Diese klassische und in vielen Lehrbüchern vorgetragene Rollenverteilung zwischen Produzenten, Großhandel und Einzelhandel verliert zunehmend an Bedeutung (siehe Abbildung 1-1). Die Wertschöpfung des Handels besteht nicht mehr allein im klassischen Warenhandel. Es kommt zunehmend zu einer FunktionsausweitungFunktionsausweitung, die eine eindeutige Zuordnung erschwert. Einige Beispiele verdeutlichen diese Entwicklung:

Ursprünglich als Einzelhändler gegründete Unternehmen wie z. B. Mercadona in Spanien oder MigrosMigros in der Schweiz sind auch im Großhandel und in der Produktion von Konsumgütern tätig. Zusätzlich bieten diese Mischkonzerne, zu denen auch Tesco in Großbritannien zählt, Dienstleistungen an, wie z. B. den Verkauf von Versicherungen und Bankdienstleistungen.

Ursprünglich als Hersteller von Konsumgütern gegründete Unternehmen wie z. B. AdidasAdidas, SonySony, AppleApple und Hugo Boss betreiben schon lange eigene Verkaufsstellen.

Produktions- und Verkaufsketten wie z. B. ZaraZara, MangoMango oder Hennes & Mauritz (H&M)H&M sind vertikal integriert, d. h. sie übernehmen von der Produktion bis zum Verkauf alle Wertschöpfungsaufgaben selbst.

Energieunternehmen wie z. B. Exxon MobilExxon Mobil, BPBP und ShellShell Royal Dutch sind Erdölförderer, Großhändler und Einzelhändler mit tausenden von Tankstellen-Shops.

Unternehmen der Telekommunikationsbranche wie z. B. VodafoneVodafone, TelekomTelekom oder Swisscom verkaufen ein breites Spektrum an Produkten und Dienstleistungen, sowohl online als auch in stationären Verkaufsstellen.

Auf Auktionsplattformen wie z. B. eBayeBay und RicardoRicardo werden Endkonsumenten zu Händlern. Social Media-Plattformen wie Instagram, TikTok oder Pinterest verwandeln Konsumenten in Prosumenten. Sogenannte »Influencer« und »Content Creator« prägen unser Kauf- und Konsumverhalten maßgeblich durch Empfehlungen und virale Inhalte.

Was sich in den Firmenbezeichnungen schon längst vollzogen hat, hinkt in unserer Umgangssprache hinterher. Alle zuvor genannten Unternehmen wählen eine Firmenbezeichnung, die keine Zuordnung zu den in Abbildung 1-1 vorgestellten Distributionsstufen mehr zulässt. BP bezeichnet sich als Energieunternehmen, Telekom als Unternehmen der Telekommunikationsbranche und ZaraZara wählt die Bezeichnung einer Produktions- und Verkaufskette. Letztere Bezeichnung unterstreicht die tiefe Wertschöpfung des spanischen Modehändlers. Unternehmen konzentrieren sich nicht mehr nur auf einen Teil der Wertschöpfungskette. Insbesondere Modeproduzenten wie Zara, Gucci oder Hermés suchen den unmittelbaren Kontakt zum Endkonsumenten und gehen damit ebenfalls einer Handelstätigkeit nach.

Abb. 1-1 

Klassische Distributionsstufen

Infolge dieser Entwicklung fällt es immer schwerer, Unternehmungen einer Wertschöpfungsstufe zuzuordnen und damit deren Rolle in der Wirtschaft als Produzent, Großhändler oder Einzelhändler eindeutig festzulegen. Es macht daher immer weniger Sinn, den Handel im institutionellen Sinne definieren zu wollen. Wir müssten im institutionellen Sinne beispielsweise von produzierenden Großhändlern, handeltreibenden Produzenten und produzierenden Konsumenten sprechen. Diese Bezeichnungen klingen jedoch schwerfällig und bringen keine begriffliche Klarheit. Der Handel als Branche im Sinne klar abgrenzbarer Institutionen entlang der Wertschöpfungskette verliert an Bedeutung.

Das Wesen des Handels besteht in einer arbeitsteiligen Wirtschaft viel eher in der Handelstätigkeit als solchen. Unternehmen handeln mit Gütern und Dienstleistungen, unabhängig von deren institutionellen Bezeichnung als Händler, Hersteller oder Non-Profit-Organisation. Dieses Buch wendet sich an alle Unternehmen, die einer Handelstätigkeit nachgehen oder diese anstreben, wozu auch klassische Handelsunternehmen zählen. Wir bezeichnen diese Unternehmen aus pragmatischen Gründen mit den geläufigen Bezeichnungen »Händler« und »Handelsunternehmen« (evtl. Handelsakteure). Im Englischen würde man besser von »Firms in Retailing« sprechen, also von Unternehmen, die einer Handelstätigkeit nachgehen. Da dieser Begriff umständlich und lang klingt, soll es bei dem etablierten Begriff »Händler« bleiben. Dieser »Händler« kann aber neben seiner Handelstätigkeit noch andere Funktionen in der Wertschöpfungskette übernehmen. Im Zentrum dieses Buches steht somit nicht der Handel als Institution, sondern die Handelstätigkeit als solche, die in Kapitel 1.1.5 näher charakterisiert ist.

1.1.3 Handelsepochen und treibende Kräfte

Die Handelsepochen

Betrachten wir die Menschheitsgeschichte, so hat der Handel den Menschen von der biologischen zu einer primär kulturellen Evolution begleitet. In den vergangenen zwei Jahrhunderten haben besonders große Veränderungen in den Markterscheinungsformen des Handels, aber auch in der Handelstätigkeit als solcher stattgefunden (Haupt 2003). Wir unterscheiden drei Handelsepochen (Rudolph/Emrich 2009, S. 11). Den Übergang von der ersten zur zweiten Epoche löste die Industrielle Revolution aus. Die aufkommende Industrielle Revolution Ende des 18. Jahrhunderts veränderte mit den neu entstehenden Fabrikationsmethoden der Massenproduktion das bis dahin entstandene Wirtschaftssystem nachhaltig. Es kam zu einem beschleunigten evolutionären Prozess im Einzelhandel (z. B. Hollander 1960). Ein zweiter grundlegender Wechsel – von der zweiten zur dritten Epoche – kündigte sich für den Handel zu Beginn des 21. Jahrhunderts, mit der steigenden Verbreitung des Internets, an.

Abb. 1-2 

Epochen des HandelsQuelle: Rudolph/Emrich (2009), S. 3 ff.

Handel, filialisiertHandel, handwerksgetriebener ~Bis etwa zur zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts war die Handelslandschaft in Kontinentaleuropa stark vom gewerblichen Handwerkshandel geprägt. Da sich der Großteil der Menschen in der ständischen Gesellschaft selbst versorgte, existierte der »Verbraucher« im heutigen Sinne noch nicht. Zum Handel trafen sich gewerbliche Erzeuger und Groß- wie auch Kleinabnehmer auf Wochen- und Jahrmärkten, die nur zu festgelegten Zeiten an bestimmten Orten stattfanden. Einzel- und Großhandel waren noch nicht voneinander getrennt. In größeren Ortschaften verkauften Handwerker ihre Produkte zumeist direkt von ihrer Produktionsstätte bzw. ihrem Lagerraum an Stammkunden der Umgebung. Sortimente waren durch Zünfte organisiert und schwankten stark in ihren Beständen. Der persönliche Kontakt des Geschäftsinhabers zu seinen Kunden schuf ein starkes Beziehungsnetzwerk, in dem der Verkauf auf Kredit üblich wurde.

Parallel zur Industriellen Revolution begannen Kleinhändler um 1850 für die städtische Bevölkerung attraktive Verkaufsräume zu gestalten. In den schnell wachsenden Städten traten sie in Wettbewerb um die regelmäßigen Gehälter der Arbeiterschaft. Der Preis rückte stärker in den Vordergrund der Kaufentscheidung. Warenhäuser mit ihren breit angelegten Sortimenten lockten neue Käufer auch aus entfernteren Gebieten in die Handelszentren. Erfolgreiche Händler gründeten Filialen in den aufkommenden Städten und bald auch in ländlichen Regionen, die sie von Zentrallagern aus belieferten. Einzel-, Großhandel und Industrie spezialisierten sich immer stärker, sodass eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen die steigende Massennachfrage bediente.

Handel, Online-getriebener ~Der stationäre Handel (Handel in Verkaufsstellen) erreichte Ende des 20. Jahrhunderts seinen Höhepunkt. Mit dem Aufkommen des Onlinehandels gaben insbesondere stationäre Non-Food Händler Marktanteile an diese neuen Verkaufskanäle ab. Mittlerweile kam es zu einer Durchmischung zwischen dem stationären und reinen Onlinehandel. Fast alle stationären Handelsunternehmen sind heute im Onlinehandel tätig. Auch betreiben viele Onlinehändler stationäre Verkaufsstellen, um mehr Erlebnis anzubieten und ihre Marke stärker aufzuladen.

Aber auch auf sozialen Medien und dem Metaverse kaufen Konsumenten ein. Immersive Technologien wie Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR) und NFTs bieten innovative Möglichkeiten, das Einkaufserlebnis zu verbessern und Kunden zu inspirieren. Diese Technologien ermöglichen es, Produkte virtuell zu erleben, personalisierte Einkaufserlebnisse zu schaffen, digitale Güter zu erwerben und eröffnen zusätzliche Distributionskanäle. Die zunehmende Vielfalt an Distributionskanälen verlangt nach einer guten Abstimmung derselben, was mit der Bezeichnung Omni-Channel Management zum Ausdruck kommt.

Die treibenden Kräfte

Für die Handelsentwicklung, Informations- und KommunikationstechnologienHandelsentwicklung sind vier treibende Kräfte verantwortlich. Diese lösen Veränderungen in den Leistungserstellungsprozessen und den Markterscheinungsformen aus.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien und dabei insbesondere das Internet bilden den Haupttreiber. Sie haben die Zusammenarbeit aller Akteure entlang der Wertschöpfungskette und innerhalb der einzelnen Stufen revolutioniert. Die rasante Technologieentwicklung der vergangenen Jahre fördert das Entstehen neuer Distributions- und Kommunikationskanäle. Neue Technologien bieten aber auch ein beträchtliches Rationalisierungspotenzial. So ist es vielen Unternehmen gelungen, z. B. Prozesskosten in der Logistik und im Datenaustausch durch den Computereinsatz erheblich zu senken. Mit Künstlicher Intelligenz beschleunigt sich der Technologieeinfluss beachtlich.

Abb. 1-3 

Treibende Kräfte

Handel, treibende Kräfte

im Handel

Soziodemographische Veränderungen sowie das sich permanent wandelnde Einkaufsverhalten vieler Konsumenten erhöhen die Anforderungen an Handelsunternehmen und erfordern ständige Anpassungen im Handelsangebot. Eine alternde Gesellschaft, die Zunahme an Single-Haushalten und die zunehmende Vertrautheit mit dem Internet sind nur drei Einflussfaktoren, welche in vielen europäischen Ländern einen Wandel im Konsumverhalten bewirken. Aber auch nationale Vorlieben spielen eine große Rolle. So favorisieren beispielsweise viele Spanier und Italiener noch heute den traditionellen Marktplatz als Ort des Lebensmitteleinkaufs.

Stagnierende Handelsentwicklung, Liberalisierung und GlobalisierungHandelsumsätzeHandelsentwicklung, Kundenverhalten drängten in vielen westeuropäischen Ländern Handelsunternehmen zur Expansion in ausländische Märkte. Beschleunigt wurde dieser Internationalisierungstrend durch die Marktliberalisierung im Rahmen der europäischen Integration oder des GATT-/WTO-Abkommens. Auch rechtliche Rahmenbedingungen, wie z. B. Bauvorschriften, Umweltschutzbestimmungen, das Kartellrecht, die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) von 2018 oder die Einführung des Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz (LkSG) 2021 in Deutschland, beeinflussen den Veränderungsprozess erheblich. So stieg anfangs der 1970er-Jahre mit der Aufhebung der Preisbindung der zweiten Hand in Deutschland die Wettbewerbsintensität. Ähnliche Auswirkung zeigen heute die Internationalisierungsbemühungen vieler Hard-Discounter. Bis auf die Hard-Discounter ALDI und LIDL, mussten in den Jahren nach 2015 viele stationäre westeuropäische Handelsunternehmen ihr Engagement im Ausland deutlich reduzieren. Bis 2015 noch als globale Player gepriesen, zogen sich große Handelskonzerne wie Carrefour, MediaMarkt, Metro, Tesco zunehmend aus dem Ausland zurück. Neben politischen Unsicherheiten war in erster Linie der stark wachsende Onlinehandel Ursache, welche die Marktposition der international breit aufgestellten Handelskonzerne schwächte.

Handelsentwicklung, wirtschaftliche EntwicklungFinanz- und Wirtschaftskrisen beeinflussen den Handel stark. Beispielswiese brach der Autohandel nach der Wirtschaftskrise 2008/2009 um 40 % ein (Statista 2013a). Noch größere Einbrüche löste die Corona-Krise Anfang 2020 aus. Viele Handelsunternehmen standen von heute auf morgen vor der Herausforderung, bis zu 100 % ihrer Umsätze zu verlieren, da sie ihre Geschäfte schließen mussten. Ohne staatliche Intervention hätten viele Unternehmen Konkurs anmelden müssen. 2024 sind es Kriege und Energiepreiserhöhungen, die Turbulenzen im Handel auslösen. Daraus resultieren Lieferkettenstörungen, steigende Betriebskosten und hohe Inflationsraten. Letztere erhöhen die Sparneigung der Verbraucher. Egal ob Börsencrash, Immobilienkrise, geopolitische Konflikte oder Pandemie, alle beeinflussen die wirtschaftliche Entwicklung erheblich und stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. In Zeiten der wirtschaftlichen Stabilität besitzt diese vierte treibende Kraft kaum Einfluss auf die Handelsentwicklung. In Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs gewinnen gewöhnlich Discounter, weil der Spardruck in der Bevölkerung wächst (Colla 2003, Rudolph/Schweizer 2006).

Die vier treibenden Kräfte fordern Unternehmen dazu auf, Marktveränderungen aktiv zu beobachten und darauf schnell zu reagieren.

1.1.4 Wandel in den Markterscheinungsformen

Die in Kapitel 1.1.3 angesprochenen treibenden Kräfte fordern Unternehmen dazu auf, ihre Rolle im Wertschöpfungsprozess zu überdenken. Unternehmen, die einer Handelstätigkeit nachgehen, sollten sich immer wieder einmal die Frage nach der richtigen Markterscheinungsform stellen. Reicht es für ALDI, sich einzig auf das Discountformat mit 1.000 m2 Verkaufsfläche zu konzentrieren oder braucht es nicht schon heute kleinere Läden mit vielleicht nur noch 500 m2 oder sogar ein Online-Shop für Lebensmittel? Die Frage nach der richtigen Markterscheinungsform gewinnt mit der Verbreitung des Internets an Bedeutung. Markterscheinungsformen nehmen Konsumenten als unterschiedliche Verkaufsformate bzw. Betriebsformen beim Kauf in stationären Verkaufsstellen und im Onlinehandel wahr. Die verschiedenen Markterscheinungsformen sprechen unterschiedliche Kundenbedürfnisse an. Das nachfolgende Beispiel zum Handel mit Spielwaren beschreibt verschiedene Markterscheinungsformen bzw. Betriebsformen.

Die wachsende Dynamik und zunehmende Vielfalt an möglichen Markterscheinungsformen verlangt nach einer sorgfältigen Auswahl der DistributionspartnerDistributionspartner. Noch vor wenigen Jahren distribuierten Spielwarenhersteller ihre Produkte überwiegend über den Großhandel, der wiederum an den Einzelhandel lieferte. Genossenschaftlich organisierte Verbundgruppen übernahmen im Auftrag von selbstständigen Einzelhändlern teilweise die Großhandelsfunktion. Zusätzlich erbrachten diese Verbundgruppen Serviceleistungen wie z. B. das Erstellen von Marketingkonzepten, die Garantie für die Zahlungsfähigkeit des Schuldners (Delkredere) sowie den Aufbau leistungsfähiger Warenwirtschaftssysteme für ihre Mitglieder. Diese Form der Warenverteilung hat sich über mehr als 50 Jahre erfolgreich am Markt bewährt. Mit dem Aufkommen von Spielwarenfilialisten, z. B. dem mittlerweile in Konkurs geratenen amerikanischen Fachmarktanbieter Toys »R« Us, verlor die Wertschöpfungsgemeinschaft zwischen Großhandel und Facheinzelhandel Marktanteile. Denn die Spielwarenfilialisten kaufen in der Regel direkt beim Hersteller zu günstigeren Konditionen ein.

Es entstanden neue strategische Partnerschaften zur Bündelung von Verkaufsaktivitäten, beispielsweise kooperierte Amazon mit anderen Händlern wie TargetTarget, eToyseToys und Discovery Channel StoreDiscovery Channel Store, nachdem die ambitionierte, in der Dot.com-Ära begründete Partnerschaft mit Toys »R« UsToys »R« Us scheiterte. Zudem ergänzten branchenfremde Unternehmen ihre Sortimente, wie z. B. der Buchhändler Barnes & NoblesBarnes & Nobles, mit Computerspielen. Auch eröffneten Hersteller eigene Shop-in-Shop-Konzepte oder Mono-Label-Stores, wie z. B. SteiffSteiff (www.steiff.com). Dabei half den Herstellern das Internet. So verkauft MattelMattel über die Website www.americangirl.comPuppen und Accessoires direkt an Endkonsumenten. Ebenso verkaufen Hersteller vermehrt Neuware auf Auktionsplattformen, wie z. B. eBayeBay.

Der Computerspielemarkt, der Konsolenspiele, PC-Spiele, Hardware, mobile Spiele und Online-Spiele umfasst, verzeichnet mittlerweile das größte Wachstum in der Spielwarenbranche. Der Gesamtumsatz des Computerspielemarkts stieg von 2,4 Mrd. Euro im Jahr 2013 auf ein Rekordniveau von rund 10 Mrd. Euro im Jahr 2023 (Statista 2024e). Spielekonsolen wie Playstation und Xbox, ihr Zubehör sowie Käufe innerhalb von Spielen und Apps waren 2023 der Wachstumstreiber der Branche (Verband der deutschen Games-Branche (game) 2024), während die Anzahl der verkauften PC- und Videospiele von 2022 auf 2023 um 8 % zurückgegangen ist. Gleichzeitig hat sich Social Media als neuer Distributionskanal etabliert. Plattformen wie YouTube, Twitch und Instagram fördern die Vermarktung und den Verkauf von Computerspielen durch Influencer und gezielte Werbekampagnen.

Aufgrund rückläufiger Umsätze im Verkauf von PC- und Videospielen hat sich der Verkauf virtueller Zusatzinhalte innerhalb von Spielen, die als Non-Fungible Tokens (NFTs) angeboten werden, als innovatives und erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert. Dabei werden die Spiele an sich gratis oder sehr günstig angeboten. Der Spieler kann im Spielverlauf die virtuellen Zusatzinhalte kostenpflichtig erwerben. Allein die Metaverse-Plattform Roblox generierte 2023 mit dem Verkauf von virtuellen Zusatzinhalten einen Umsatz von rund 2,7 Mrd. Euro (Roblox 2024).

Abb. 1-4 

Unterschiedliche Markterscheinungsformen im Handel

Neben den in Abbildung 1-4 aufgeführten Markterscheinungsformen werden Spielwaren auch auf Jahrmärkten und an Automaten verkauft. Sie lassen sich der Kategorie »Sonstige« zuordnen. Heute werden Videospiele größtenteils online per App-Store, Online-Shop oder Plattform bezogen. Zu den Markterscheinungsformen der Zukunft zählt das »Cloud-Gaming«. Hier werden Spiele nicht mehr einzeln verkauft, sondern in einem Abonnement angeboten. Das Computerspiel wird dabei nicht mehr auf der Konsole, dem Computer oder Smartphone, sondern in der Cloud berechnet und nur noch auf dem Endgerät ausgegeben. Dies kommt einer langsamen, aber kontinuierlichen Desintermediation (Ausschaltung) des klassischen Spielwarenhandels für den Verkauf von Computerspielen gleich.

Der geschilderte hochdynamische Wandel deutet auf eine große Vielfalt an Einkaufsmöglichkeiten für Endkonsumenten hin. Die Anwenderfreundlichkeit neuer Technologien bestimmt in großem Maße, wie schnell internetbasierte Verkaufsstellen stationäre Betriebsformen verdrängen. Allerdings reicht der bloße Einsatz von Technologie nicht aus. Betreiber von Online-Shops für Computerspiele wie z. B. der Softwarehersteller NintendoNintendo, aber auch SonySony als Spielkonsolen-Hersteller und Betreiber von stationären Verkaufsstellen, müssen das Wesen einer erfolgreichen Handelstätigkeit verstehen. Dementsprechend gewinnt nicht der Handel als Institution weiter an Bedeutung, sondern die Handelstätigkeit als solche.

1.1.5 Leistungen des Einzelhandels und konstitutive Merkmale der Handelstätigkeit

Dieses Kapitel charakterisiert die Handelstätigkeit als solche und nimmt dabei eine betriebswirtschaftliche Perspektive ein. Im Mittelpunkt stehen die Erklärung unterschiedlicher Handelsleistungen gegenüber Kunden und die Beschreibung von konstituierenden Merkmalen einer Handelstätigkeit. Für die volkswirtschaftliche Perspektive, welche die Leistungen des Handels als Funktionen gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen definiert, verweisen wir den interessierten Leser auf die angegebene Vertiefungsliteratur.

Handel, WertschöpfungWer die wesentlichen Leistungen des Handels beschreiben will, muss sich mit dessen Wertschöpfung befassen. Wie mühsam wäre es doch, wenn wir unseren täglichen Lebensmitteleinkauf nicht an einem Ort, sondern nacheinander im Geflügelbetrieb, beim Kartoffelbauern, Milchbauern, Metzger und Gemüsehändler tätigen müssten. Der Supermarkt bündelt Waren und Dienstleistungen und hilft uns Zeit zu sparen. Auch sinken die Kosten der Produzenten, weil Supermärkte Angebot und Nachfrage kostenminimal zusammenbringen. Eine wesentliche Kernleistung des Handels besteht somit im Zusammenstellen eines attraktiven Warenangebotes (Coughlan et al. 2001, S. 5). Wie bereits in Kapitel 1.1 gezeigt, ergänzen Händler mittlerweile die originäre Leistung bzw. Funktion einer Handelstätigkeit, die Warenhandelsfunktion, um weitere Leistungen. Etliche dieser in Abbildung 1-5 aufgelisteten Leistungen dienen nicht nur der Reduktion von Transaktionskosten. Beispielsweise setzen Handelsunternehmen verstärkt auf Eigenmarken und übernehmen damit ein Stück weit Aufgaben von Herstellern. Auch gewinnen Serviceleistungen in Form von Subskriptionen bzw. Abomodellen an Bedeutung (Rudolph/Bischof/Schürch 2019). Mit Blick in die Zukunft kann es Unternehmen so gelingen, Leistungen für alle drei Kaufphasen zu erbringen, ohne Kunden explizit zu kontaktieren. Ein intelligenter Kühlschrank, der unsere Essgewohnheiten kennt und mit unserem Kalender verbunden ist, kann dann vollautomatisch bestellen. Konsumenten müssen sich dann nicht mehr aktiv in die drei Kaufphasen einbringen. Die automatische Nachbestellung würde unseren Einkauf revolutionieren.

Abbildung 1-5 beschreibt wesentliche Handelsleistungen aus Kundensicht. Die Auflistung orientiert sich am Kaufverhaltensprozess. Dieser beginnt, wenn Kunden Interesse an einem Handelsangebot bekunden (Phase 1). In Phase 2 bemühen sich Konsumenten um eine Konkretisierung dieser Bedürfnisse. Dazu setzen sich Konsumenten mit dem Leistungsangebot näher auseinander. Sie besuchen stationäre oder Online-Verkaufsstellen. Am Anfang der dritten ­Phase steht der Kauf geeigneter Produkte und Dienstleistungen und anschließend deren Verwendung.

Abb. 1-5 

Leistungen des Handels in Abhängigkeit von drei

Kaufphasen

KaufphasenQuelle: In Anlehnung an Albers/Peters (1997), S. 70; Barth (2007), S. 25 ff.; Baker (1998), S. 238; Bennett (1995), S. 245; Cross (1995), S. 312; Levy/Weitz (1996), S. 419; US Census Bureau (2001), S. VII ff.; Wingate (1931), Schenk (2007), S. 57 ff.

Handelsleistungen, KundensichtDer ersten Phase lassen sich Handelsleistungen zuordnen, die Kundeninteresse wecken. Dazu sind relevante Kundenbedürfnisse zu ermitteln. Mit diesem Wissen lassen sich geeignete Lieferanten auswählen und ein attraktives Sortiment zusammenstellen. Über die klassische Werbung, Werbung am Verkaufsort, der Nutzung sozialer Medien, dem Einsatz von Apps, aber auch der Verkaufsförderung versuchen Händler, Kunden zu informieren und zu inspirieren. Der Kundeninspiration als Marketingziel, im Sinne der Absicht Begehrenswertes ins Bewusstsein zu rücken, kommt in stagnierenden Märkten eine immer größere Rolle zu (Rudolph/Nagengast/Weber 2014). Kundeninspiration weckt somit Kundeninteresse an neuen Leistungen und ist ein zentraler Treiber erfolgreicher Kundenbeziehungen. So besuchen inspirierte Kunden mehr Geschäfte (+ 92 %) und Abteilungen in den Geschäften (+ 70 %) als geplant und kaufen mehr Produkte (+ 79 %) zu höheren Preisen (+ 105 %) als nicht inspirierte Kunden. Ebenso ist der durchschnittliche Einkaufsbetrag bei inspirierten Kunden branchenübergreifend höher als bei weniger inspirierten Kunden (Rudolph et.al. 2023).

Handelsleistungen, EinkaufsbequemlichkeitDie wesentlichen Handelsleistungen in Phase zwei verbessern die Einkaufsbequemlichkeit und konkretisieren unsere Bedürfnisse. In stationären Verkaufsstellen zählen Parkplätze und eine gute Erreichbarkeit dazu. Auf Online-Verkaufsplattformen soll die Navigation orientierungsfreundlich ausfallen. Die Logistik muss dafür Sorge tragen, dass genügend Ware im Lager ist, die beworbenen Produkte alle verfügbar sind und der Warennachschub möglichst fehlerfrei gelingt. Für die Sortimentsattraktivität sorgen die Sortimentierung nach unterschiedlichen Qualitäts-, Mengen- und Preiserwartungen, attraktive Präsentationsformen, die Sortimentsveredelung bis hin zur Produktion, verständliche Produktinformationen, eine korrekte Produktauszeichnung, eine Losaufspaltung, die den Mengenerwartungen entspricht, sowie eine gute Sortimentslesbarkeit über alle Verkaufskanäle hinweg. Zu umfassende Sortimente stiften schnell Verwirrung und führen zum Kaufabbruch. Deshalb kommt der Produktempfehlung eine immer größere Bedeutung zu. Auch Gütesiegel wie z. B. »Swiss made«, »CO2-Verbrauch« oder »Bio« geben Empfehlungen ab. Eine zusätzliche Leistung, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, besteht in der Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft des Personals, egal ob im Laden oder im Online-Chat. Auch unpersönlich erbrachte Serviceleistungen, wie z. B. personalisierte Coupons oder inspirierende Kombinationsvorschläge beim Kauf einer Bluse, gewinnen an Bedeutung. Wichtiger wird auch die sogenannte Customer Experience und damit die Erlebniskomponente beim Einkaufen, die mit emotionalen Reizen die Kaufbereitschaft zu steigern versucht (Grewal/Levy/Kumar 2009). Aber auch die Kontaktpflege, eine Leistung, die alleinstehende Kunden gerne in Anspruch nehmen, kann Kunden binden. Alle in Phase zwei aufgeführten Leistungen zielen darauf ab, ein möglichst optimales Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten und damit Bedürfnisse optimal zu befriedigen.

Schließlich erbringt der Händler wesentliche Leistungen in Phase drei, der Kauf- und Verwendungsphase. Die Übereignung der Ware in den Besitz der Kunden steht zu Beginn. Eng damit verbunden ist die Gewährung von Krediten. Aber auch After-Sales-Services wie z. B. die Installation, die pünktliche und fehlerfreie Lieferung der Ware, Garantien sowie die Möglichkeiten des Umtausches und der Reparatur bis hin zur automatischen Nachbestellung zählen dazu.

Handelsleistungen, AbstimmungFerner muss die Handelstätigkeit zwischen zwei unterschiedlichen Kaufverhaltensmustern unterscheiden und den Leistungsmix darauf ausrichten. Während einige Güter und Dienstleistungen gezielt eingekauft werden, fallen andere Käufe eher ungeplant aus. Wir kennen das vom täglichen Einkauf: Meist kaufen wir mehr ein (ungeplante Käufe) als auf unserem Einkaufszettel steht (geplante Käufe). Für den Erlebniskauf (ungeplant) müssen die Leistungen in der ersten Phase besonders überzeugend ausfallen, während für den Zielkauf (geplant) eher die zweite und dritte Phase den Erfolg bedingen.

Handelsleistungen, KompetenzenEine erfolgreiche Handelstätigkeit ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die genannten Leistungen gegenseitig ergänzen. Synergien zwischen der Vielzahl an Leistungen – die sich problemlos um weitere ergänzen ließen – führen schließlich zu Wettbewerbsvorteilen. Dazu braucht eine Organisation unterschiedliche Kompetenzen, die im Mittelpunkt der zehn Kapitel dieses Buches stehen.

Auch stellt sich die Frage, welche der in Abbildung 1-5 aufgeführten Leistungen für eine Handelstätigkeit konstituierend sind. Konstituierende Elemente kennzeichnen das Wesen einer Handelstätigkeit. Fällt auch nur eines dieser Merkmale weg, dann darf nicht mehr von einer Handelstätigkeit gesprochen werden. Eine Analyse der Handelsliteratur führt zur folgenden Definition des Begriffs Handelstätigkeit (Rudolph/Emrich 2009).

Handelstätigkeit, konstituierende LeistungenWir sprechen dann von einer Handelstätigkeit, wenn Unternehmen

attraktive Sortimente bilden. Diese setzen sich aus Gütern und Dienstleistungen zusammen, die selbst produziert, von Dritten eingekauft oder zum Verkauf zur Verfügung gestellt werden.

den Warenfluss samt Logistik für angebotene Güter und Dienstleistungenkoordinieren, d. h. dafür sorgen, dass die richtige Menge an Gütern und Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort Endkonsumenten oder gewerblichen Kunden erreichen.

Online-Verkaufsstellen (E-Commerce) oder stationäre Verkaufsstellen (stationärer Handel) betreiben und in diesen Güter und Dienstleistungen an Endkonsumenten oder gewerbliche Kunden attraktiv verkaufen sowie

die zuvor genannten drei Kernleistungen (Sortimentsbildung, Logistik und Verkauf) ganzheitlich managen, d. h. aufeinander abstimmen.

Nach dieser Definition gehen Auktionsplattformen wie z. B. eBayeBay einer Handelstätigkeit nach. Auch Autohäuser, die Fahrzeuge eines Automobilherstellers anbieten, ebenso Restaurants, Hotels, Tankstellen, Handy-Shops, Verkehrsbetriebe und der Fan-Shop eines Fußballklubs zählen dazu. Die Wertschöpfungstiefe spielt in dieser Definition keine Rolle. Das angebotene Sortiment kann fremdproduziert sein oder aber aus eigenen Produktionsstätten stammen. Wesentlich für eine Handelstätigkeit ist das Bestreben, attraktive Sortimente anzubieten. Mit der Ausrichtung auf Endkonsumenten und gewerbliche Kunden erfasst diese Definition verschiedene Handelsfacetten. Formen des Groß- und Einzelhandels sind gleichermaßen angesprochen.

Vor diesem Hintergrund sprechen wir dann von einer erfolgreichen Handelstätigkeit, DefinitionHandelstätigkeit, wenn Unternehmen

ansprechende Sortimente bilden,

diese logistisch verfügbar machen und

in attraktiven Verkaufsstellen anbieten.

Die in Abbildung 1-5 aufgeführten Handelsleistungen unterstützen die Kernleistungen der Sortimentsbildung, der Logistik und des Verkaufs. Die Suche nach neuen Handelsleistungen sollte sich deshalb an diesen drei übergeordneten Kernleistungen ausrichten.

1.1.6 Arten des Handels im digitalen Zeitalter

Dieses Kapitel beschreibt drei Arten des Handels. Wir befassen uns zunächst mit dem stationären Handel, der über Jahrhunderte das Handelsgeschehen prägte. Für große Veränderungen hat mittlerweile der elektronische Handel gesorgt. Sein Marktanteil stieg in den vergangenen Jahren rasant. Stationäre Händler sahen sich deshalb gezwungen, ihre Handelstätigkeit grundsätzlich zu überdenken. In der Zukunft werden wir immer häufiger Hybridformen des Handels antreffen. Diese kombinieren nicht nur stationäre Verkaufskanäle mit dem elektronischen Handel. Auch vollkommen neue Leistungen, wie beispielsweise die Ergänzung der Handelstätigkeit mit Entertainmentangeboten, kommen hinzu.

1.1.6.1 Stationärer Handel

Stationäre Händler verkaufen unterschiedliche Güter und Dienstleistungen an Geschäfts- und Privatkunden und bedienen sich stationärer Verkaufsstellen. Im Einzelhandel spielen stationäre Verkaufsstellen eine besonders wichtige Rolle, weshalb diese im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtung stehen sollen. Levy/Weitz/Grewal (2019) unterscheiden in ihrem Lehrbuch sehr unterschiedliche Formen des stationären Handels, wobei der Mix aus Produkt- und Serviceleistungen eine wichtige Rolle spielt.

Wir folgen dieser Typologie, weil in diesem Buch die Handelstätigkeit als solche und nicht die Institution Handel im Vordergrund steht. Betrachten wir die Betriebsformen näher, so lassen sich zwei Extremformen unterscheiden. In Lebensmitteldiscountern, wie z. B. dem international aktiven Discounter LIDLLIDL, werden außer dem Kassenservice kaum Dienstleistungen angeboten. Das Discountkonzept erlaubt keine kostenintensiven Dienstleistungen. Auch in Supermärkten und Fachmärkten steht eher das Warenangebot im Mittelpunkt und weniger die Serviceleistungen. Am höchsten ausgeprägt ist der Serviceanteil bei Restaurants, Banken und Universitäten.

Beispielsweise überzeugen Banken ihre Kunden nicht allein mit interessanten Anlagemöglichkeiten. Aus der Vielfalt an Anlagevarianten können viele Kunden nur eine Entscheidung treffen, weil ihnen ein kompetenter und vertrauenserweckender Berater zur Seite steht. Produktleistung und Serviceleistung überzeugen nur in Kombination miteinander. Dies entspricht den in Kapitel 1.1.4 vorgestellten Leistungen im Rahmen einer Handelstätigkeit. Auch eine Bank muss in der Lage sein, ein interessantes »Sortiment«, mit unterschiedlichen Anlagevarianten, anzubieten. Zusätzlich muss es gelingen, diese Kernleistung um vertrauensstiftende Serviceleistungen zu ergänzen. Wahrscheinlich fallen die Anforderungen an Bankmitarbeiter weit höher als in einem Lebensmittel-Discounter aus, vom Grundprinzip der Handelstätigkeit unterscheiden sich beide aber nur geringfügig. Beide bilden ein Sortiment, achten auf dessen Verfügbarkeit und bemühen sich um den Verkauf in stationären oder Onlinehandelsformaten. Diese drei Kernleistungen managen beide Anbieter ganzheitlich, was eine Handelstätigkeit charakterisiert (siehe Kapitel 1.1.4).

Abb. 1-6 

Stationäre BetriebsformenQuelle: Levy/Weitz (2001), S. 61.

Doch wie wird sich der stationäre Handel in der Zukunft entwickeln? Kann es sein, dass der stationäre Handel von Online-Verkaufskanälen zunehmend verdrängt wird? Zunächst lässt sich festhalten, dass viele serviceorientierte Händler des stationären Handels häufig auch Onlinehandelsformate anbieten. Mit anderen Worten: Stationäre Handelsformate haben sich bereits mit virtuellen Verkaufsformen vermischt. Denken wir beispielsweise an das Online-Banking, das mittlerweile zum Alltag geworden ist. Auch im Lebensmittelhandel sind Online-Verkaufskanäle neben stationären Verkaufsstellen entstanden. Diese Entwicklung lässt sich mit den heterogenen Kundenwünschen begründen. Für einige Kunden ist der Besuch einer Verkaufsstelle, wo man andere Menschen treffen kann, die beste Lösung, für andere der schnelle Einkauf auf einer Webseite. Die Präferenzen können sich aber je nach Kaufanlass umkehren, auch bei ein und dergleichen Person. Damit wird deutlich, dass der stationäre Handel keinesfalls ganz verschwinden wird. Soziale Kontakte zu pflegen, der Wunsch etwas Überraschendes zu erleben, aber auch die Möglichkeit Produkte aus nächster Nähe zu begutachten sprechen auch in der Zukunft für stationäre Verkaufsformen.

Wie schnell der Onlinehandel stationären Verkaufsstellen Marktanteile abnimmt, hängt von den folgenden Faktoren ab:

Leistungsbeschaffenheit: