Modernes Projektmanagement E-Book

Holger Timinger

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 743

Beschreibung

Holger Timinger erklärt in dieser aktualisierten und erweitertenNeuauflage die klassischen, agilen und hybriden Vorgehensweisen im Projektmanagement. Dieses Buch soll Sie in die Lage versetzen, passende Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen für die Bearbeitung einer individuellen Projektaufgabe einzusetzen, dabei geht er auch auf den strukturierenden Ordnungsrahmen HyProM ein. Sie werden erfahren, was traditionelles Projektmanagement auszeichnet und in welchen Situationen es Stärken und Schwächen hat. Daneben zeigt der Autor Ihnen, wann und wo man agiles Projektmanagement einsetzen soll. So kann man traditionelles und agiles Vorgehen kombinieren, wenn es sinnvoll ist. Das Buch greift dabei aktuelle Standards wie die Individual Competence Baseline (ICB) 4.0 der International Project Management Association (IPMA) und das PMBOK des Project Management Institutes (PMI) auf. Es ist eines der ersten Bücher, das hybrides Projektmanagement strukturiert und umfassend behandelt und dabei auf einen innovativen Ordnungsrahmen setzt. Der Ordnungsrahmen strukturiert Projektmanagementprozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen. Digitale Geschäftswelt, agile Transformation und Technologie- und Innovationsmanagement sind Schlagworte, die viele Unternehmen beschäftigen. Effizientes und effektives Projektmanagement kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten.

Leseprobe

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

2. Auflage 2024© 2024 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This book is published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Dieses Buch wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: TECHD – stock.adobe.comKorrektur: Isolde Kommer

Print ISBN: 978-3-527-53057-1ePub ISBN: 978-3-527-84163-9

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Über das Buch

Ziel des Buchs

Zielgruppe

Nötige Voraussetzungen

Neuerungen in der 2. Auflage

Aufbau des Buchs

Konventionen und Darstellung

1 Standards und Normen im Projektmanagement

Übersicht

DIN 69901

ISO 21502

IPMA Individual Competence Baseline

PMI Project Management Body of Knowledge

PRINCE2

®

Agile Standards

Modernes Projektmanagement

2 Vorgehensmodelle für planbasiertes, traditionelles Projektmanagement

Was heißt denn hier traditionell?

Gemeinsamkeiten planbasierter Vorgehensmodelle

Sequenzielle Vorgehensmodelle

Nebenläufige Vorgehensmodelle

Wiederholende Vorgehensmodelle

Praxisbeispiele und Fallstudien

3 Planbasiertes Projektmanagement – Werkzeuge, Methoden und kontinuierliche Aufgaben

Einführung

Projektinitialisierung und Projektdefinition

Projektplanung

Projektsteuerung

Projektabschluss

Kontinuierliche Aufgaben des Projektmanagements

Praxisbeispiele und Fallstudien

4 Agiles Projektmanagement

Agiles Manifest und agile Werte

Scrum

Skaliertes Scrum

Kanban

Lean Projektmanagement und Engpasstheorie

Weitere agile Vorgehensmodelle

Praxisbeispiele und Fallstudien

5 Hybrides Projektmanagement

Einführung

Aufbau eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells für erfolgreiches Projektmanagement

Sequenzielle Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle

Parallele Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle

Integrierte Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle

ScrumBan

Softwarewerkzeuge in hybriden Projekten

Praxisbeispiele und Fallstudien

6 Führung

Einführung in die Führung und Teamentwicklung

Ziele der Führung und Teamentwicklung

Führungskonzepte und -stile

Motivation

Teamzusammenstellung und Teamentwicklung

Kommunikation

Konflikte und Krisen

Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis

Führung im agilen Umfeld

Praxisbeispiele und Fallstudien

7 Schnittstellen hybrider Projekte zu Programmen und Portfolios

Überblick

Methoden der Projektauswahl

Programmmanagement

Portfoliomanagement

Besonderheiten agilen und hybriden Programm- und Portfoliomanagements

Praxisbeispiele und Fallstudien

8 Werkzeugkiste

Einführung

I Initialisierung

D Definition

P Planung

S Steuerung

A Abschluss

9 Glossar

10 Zertifikat Modernes Projektmanagement

Normen und Standards (1 Frage)

Vorgehensmodelle (3 Fragen)

Planbasiertes Projektmanagement inkl. kontinuierliche Aufgaben (16 Fragen)

Agiles Projektmanagement (16 Fragen)

Hybrides Projektmanagement (9 Fragen)

Führung (5 Fragen)

Lösungen

11 Lösungen zu den Praxisbeispielen und Fallstudien

Fallstudie 2.1: Definition von Quality-Gates

Fallstudie 2.2: Rückverfolgbarkeit beim V-Modell

Fallstudie 2.3: Prototypenplanung Spiralmodell

Fallstudie 3.1: Übungsaufgaben zur Projektinitialisierung und -definition

Fallstudie 3.2: Übungsaufgaben zur Projektplanung

Fallstudie 3.3: Übungsaufgaben zur Projektsteuerung

Fallstudie 3.4: Übungsaufgaben zum Projektabschluss

Fallstudie 3.5: Übungsaufgaben den kontinuierlichen Aufgaben des Projektmanagements

Fallstudie 4.1: Sprint Backlog

Fallstudie 4.2: Synchronisation mehrerer Teams

Fallstudie 4.3: Kunden- und Architekturanforderungen

Fallstudie 4.4: Großprojekt mit Scrum

Fallstudie 4.5: Daily Scrum

Fallstudie 4.6: Überlastung durch falsche Velocity

Fallstudie 4.7: Agile Skalierung mit Nexus

Fallstudie 4.10: Flussoptimierung

Fallstudie 4.11: Kumulativer Fluss

Fallstudie 4.12: Engpassauslastung

Fallstudie 4.13: Übung Neuplanung eines Projekts nach Critical-Chain-Projektmanagement

Fallstudie 5.1: Kriterien und Auswahl eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells

Fallstudie 5.2: Situationsanalyse und Zielformulierung

Fallstudie 5.3: Aufbau eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells für erfolgreiches Projektmanagement

Fallstudie 5.4: Einführung eines neuen Vorgehensmodells

Fallstudie 5.5: Agiles Projektmanagement in der Baubranche

Fallstudie 5.6: Planbasiertes Projekt mit Kanban

Fallstudie 5.7: Agiles oder hybrides Großprojekt?

Fallstudie 5.8: Misslungene Einführung eines neuen Vorgehensmodells

Fallstudie 5.9: Hybrider Produktentstehungsprozess

Fallstudie 6.1: Teamauswahl

Fallstudie 6.2: Gesprächsführung

Fallstudie 6.3: Projektvision und Beteiligung

Fallstudie 6.4: Motivation

Fallstudie 6.5: Eskalation

Fallstudie 7.1: Projektvergleich mit der Nutzwertanalyse

Fallstudie 7.2: Hybrides Programm- und Portfoliomanagement

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Ein Projekt im Zentrum mit Schnittstellen zum Auftraggeber, z...

Abbildung 1.2: Projektmanagementphasen nach DIN 69901-2 mit exemplarischen P...

Abbildung 1.3: Struktur des Standards für das Projektmanagement und die Leis...

Abbildung 1.4: Übersicht über PRINCE2

®

als aktualisierte Weiterentwickl...

Abbildung 1.5: Kompetenzstufen des Zertifikats Modernes Projektmanagement un...

Abbildung 1.6: Themen des Zertifikats Modernes Projektmanagement, die je nac...

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Vorgehensmodelle können folgende Komponenten enthalten: ein P...

Abbildung 2.2: Überblick vom Zeitpunkt der Entstehung der Balkenpläne Henry ...

Abbildung 2.3: Planbasiertes Vorgehen bei Projekten nach Wysocki [Wysocki, 2...

Abbildung 2.4: Typische zeitliche Abfolge planbasiert durchgeführter Projekt...

Abbildung 2.5: Rollen und Schnittstellen im Projektmanagement

Abbildung 2.6: Überblick über die Organisationsformen Einfluss-Projektorgani...

Abbildung 2.7: Beim Wasserfallmodell werden die einzelnen Phasen sequenziell...

Abbildung 2.8: Beim V-Modell werden die einzelnen Phasen sequenziell durchla...

Abbildung 2.9: Vorteile der parallelen beziehungsweise teilparallelen Bearbe...

Abbildung 2.10: Inkrementelles Vorgehensmodell: Die einzelnen Phasen von der...

Abbildung 2.11: Der Projektstart des Spiralmodells ist im Zentrum dargestell...

Abbildung 2.12: Vorgehensmodell im Projekt Omikron

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Das Projekt beginnt mit der Initialisierung und Definition. E...

Abbildung 3.2: Beispiel eines Projektsteckbriefs zur Zusammenfassung wichtig...

Abbildung 3.3: Projektcharakterisierung anhand der Komplexität des Projektge...

Abbildung 3.4: Beispiel eines Project-Canvas. Die einzelnen Felder helfen da...

Abbildung 3.5: Der Cone of Uncertainty stellt die Unsicherheit bei der Kennt...

Abbildung 3.6: Die Buchstaben SMART stehen für

S

pecific,

M

easurable,

A

chieva...

Abbildung 3.7: Beispiel einer Zielhierarchie in Anlehnung an Nagel [Nagel, 1...

Abbildung 3.8: Beispiel einer Zielmatrix. Die Ziele werden horizontal und ve...

Abbildung 3.9: Syntax einer gut formulierten Anforderung mit zwei Beispielen...

Abbildung 3.10: Darstellung einer typischen Gliederung eines Lastenhefts und...

Abbildung 3.11: Aufbau eines Phasen- und Meilensteinplans. Für jede Phase we...

Abbildung 3.12: Beispiel eines Phasen- und Meilensteinplans. Die Ziffern in ...

Abbildung 3.13: Verantwortlichkeiten und Befugnisse wichtiger Projektbeteili...

Abbildung 3.14: Beispiel eines Organigramms eines Projekts mit den Teilproje...

Abbildung 3.15: Beispielhafte Beschreibung eines Eskalationspfads

Abbildung 3.16: Ablauf der strukturierten Problemlösung

Abbildung 3.17: Beispiel eines morphologischen Kastens für einen Taschenrech...

Abbildung 3.18: Beispiel einer Mindmap

Abbildung 3.19: Links: Beispiel eines Ishikawa-Diagramms mit den 6M: Mensch,...

Abbildung 3.20: Skizze des Eisenhower-Prinzips: Aufgaben werden gemäß ihrer ...

Abbildung 3.21: Beispiel einer RACI-Matrix (R: responsible, A: accountable, ...

Abbildung 3.22: Beispiel einer Aktionspunktliste mit fortlaufend nummerierte...

Abbildung 3.23: Nach einer erfolgreich abgeschlossenen Initialisierungs- und...

Abbildung 3.24: Aufbau eines Projektstrukturplans als hierarchisches Diagram...

Abbildung 3.25: Beispielhafte Projektstrukturpläne mit unterschiedlichen Gli...

Abbildung 3.26: Beispiel eines Formulars zur Beschreibung eines Arbeitspaket...

Abbildung 3.27: Drei Arten der Terminplanung – links: reine Meilensteinplanu...

Abbildung 3.28: Darstellung von Ablaufelementen im Netzplan und Balkenplan. ...

Abbildung 3.29: Detaillierung der Arbeitspakete. Diese können in einen oder ...

Abbildung 3.30: Darstellung von Vorgängen und Meilensteinen als Knoten im Ne...

Abbildung 3.31: Beispiel einer Normalfolge (NF) als Anordnungsbeziehung und ...

Abbildung 3.32: Vorwärts- und Rückwärtsrechnung: 1) Bei der Vorwärtsrechnung...

Abbildung 3.33: Beispiel mit parallel geplanten Vorgängen und Rechenweg der ...

Abbildung 3.34: Mindestabstände werden oberhalb der Verbindungslinie der Ano...

Abbildung 3.35: Übersicht über die Anordnungsbeziehungen Normalfolge, Anfang...

Abbildung 3.36: Beispiel eines Netzplans mit verschiedenen Anordnungsbeziehu...

Abbildung 3.37: Beispiel eines Netzplans in tabellarischer Darstellung

Abbildung 3.38: Beispiel eines vernetzten Balkenplans mit Darstellung der fr...

Abbildung 3.39: Ressourcenhistogramm für die beispielhaft gewählten Ressourc...

Abbildung 3.40: Wechselwirkung zwischen eigentlich unabhängigen Projekten au...

Abbildung 3.41: Erstellung des Ressourcenplans auf Basis des Terminplans. Da...

Abbildung 3.42: Übersicht über wichtige Projektkosten nach Kostenart in Anle...

Abbildung 3.43: Kostenkalkulation in Anlehnung an Fiedler [Fiedler, 2020] un...

Abbildung 3.44: Erstellung des Kostenplans: Der Ressourcenbedarf (grau hinte...

Abbildung 3.45: Visualisierung der Kostengang- und Kostensummenlinie als Dia...

Abbildung 3.46: In der Steuerungsphase beginnt die Umsetzung der Projektplän...

Abbildung 3.47: Übersicht der Aufgaben in der Steuerungsphase eines Projekts...

Abbildung 3.48: Zusammenhang zwischen Projektdauer und Häufigkeit der Fortsc...

Abbildung 3.49: Vergleich der Methoden zur Bestimmung des Fertigstellungsgra...

Abbildung 3.50: Typische Darstellung der Kennzahlen Plankosten PV, tatsächli...

Abbildung 3.51: Berechnung des Fertigstellungswerts EV und des Fertigstellun...

Abbildung 3.52: Erläuterung der Kosten- und Terminanalyse. Es reicht meist, ...

Abbildung 3.53: Beispiel eines Fortschrittsberichts. In der Praxis finden si...

Abbildung 3.54: In der Abschlussphase erfolgt der geordnete Projektabschluss...

Abbildung 3.55: Die vier Phasen des Projektabschlusses in Anlehnung an Burgh...

Abbildung 3.56: Projekte können von Erfahrungen vorhergehender Projekte prof...

Abbildung 3.57: Beispielhafter Auszug aus einer einfachen Nachkalkulation. A...

Abbildung 3.58: Ablauf des Stakeholder- und Risikomanagements

Abbildung 3.59: STEEP-Analyse eines exemplarischen Projekts. Die fünf Bereic...

Abbildung 3.60: Beispiel einer Betroffenheitsanalyse in tabellarischer Form ...

Abbildung 3.61: Zwei Beispiele einer Portfoliodarstellung für Stakeholder. L...

Abbildung 3.62: Strategien der Stakeholderkommunikation

Abbildung 3.63: Auszug aus einer Kommunikationsmatrix. Für den Marketingmana...

Abbildung 3.64: Links: Beispiel der Definition von Wahrscheinlichkeits- und ...

Abbildung 3.65: Beispiel einer qualitativen und quantitativen Risikobewertun...

Abbildung 3.66: Links: Risiken R1 bis R5 in der im Risikomanagementplan defi...

Abbildung 3.67: Maßnahmenplanung und Neubewertung eines Risikos. In der Prax...

Abbildung 3.68: Visualisierung der Contingency- und Management-Reserve, um d...

Abbildung 3.69: Übersicht der vorgestellten Methoden des Projektmarketings u...

Abbildung 3.70: Links: Der PDCA-Zyklus nach Deming und Shewhart. Qualitätsre...

Abbildung 3.71: Exemplarischer Verlauf der Anzahl offener Fehler zweier Soft...

Abbildung 3.72: Exemplarischer Auszug aus einer Dokumentenübersichtsliste

Abbildung 3.73: Beispiel einer Dokumentenbedarfsmatrix. In den Zeilen der li...

Abbildung 3.74: Übersicht über die einzelnen Bestandteile des Konfigurations...

Abbildung 3.75: Änderungsmanagementprozess im Überblick

Abbildung 3.76: Beispiel eines Formblatts zur Beantragung einer Änderung

Abbildung 3.77: Auszug aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) zu den drei für...

Abbildung 3.78: Bestandteile des Wissensmanagements in Projekten

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Planbasierte (oben) und agile (unten) Projektlebenswegmodelle...

Abbildung 4.2: Magisches Dreieck in planbasierter und agiler Ausführung. Bei...

Abbildung 4.3: Agile Werte bilden den Kern agiler Vorgehensmodelle. Sie werd...

Abbildung 4.4: Prinzipien agilen Projektmanagements (links) gemäß dem agilen...

Abbildung 4.5: Übersicht über die im Scrum Guide [Schwaber und Sutherland, 2...

Abbildung 4.6: Verantwortlichkeiten, Befugnisse und weitere Charakteristika ...

Abbildung 4.7: Aufgaben und zeitliche Abfolge des Product Backlog Management...

Abbildung 4.8: Schema für die Formulierung von User Stories in Anlehnung an ...

Abbildung 4.9: Beispiel einer User Story mit erläuternden Ergänzungen

Abbildung 4.10: Überlegungen zum Definition of Done: Für die Umsetzung einer...

Abbildung 4.11: Verwaltung eines Product Backlog in einer Tabellenkalkulatio...

Abbildung 4.12: Taskboard mit User Stories und Bearbeitungsstatus

Abbildung 4.13: Beispiel eines Burndown-Charts mit idealisiertem und bis zum...

Abbildung 4.14: Releaseplan. Nach Sprint 3 und 6 sind offizielle Produktrele...

Abbildung 4.15: Überblick über die Scrum Rollen, deren Verantwortlichkeiten ...

Abbildung 4.16: Abläufe innerhalb eines Sprints n, die sich in allen Sprints...

Abbildung 4.17: Übersicht Sprint Planning: Die Einträge (in der Regel User S...

Abbildung 4.18: Aus dem Product Backlog werden die User Stories ausgewählt, ...

Abbildung 4.19: Typische Agenda eines Daily Scrums

Abbildung 4.20: Abfrage der Einschätzung zur Erreichung des Sprint-Ziels: Al...

Abbildung 4.21: Ablauf eines Sprint Review. Das aktuelle Inkrement wird vorg...

Abbildung 4.22: Keep-Drop-Try: Jeder im Team sammelt auf Metaplankarten Aspe...

Abbildung 4.23: Skaliertes Scrum nach Nexus in der Übersicht in Anlehnung an...

Abbildung 4.24: Skaliertes Scrum nach SAFe. Zentrales Element ist der Agile ...

Abbildung 4.25: Skaliertes Scrum nach LeSS in Anlehnung an [Larman und Vodde...

Abbildung 4.26: Aufbau eines Kanban-Boards mit Bearbeitungsstationen zur Vis...

Abbildung 4.27: Beispielhafte Umsetzung der Limitierung angefangener Arbeite...

Abbildung 4.28: Beispielhafte Darstellung verschiedener Kanban-Metriken: Die...

Abbildung 4.29: Auszugsweiser Vergleich von Kanban mit Scrum in Anlehnung an...

Abbildung 4.30: Ablauf der Optimierung des Engpasses zur Erhöhung des Durchs...

Abbildung 4.31: Wird der tatsächliche Aufwand einer zu verrichtenden Arbeit ...

Abbildung 4.32: Folgen des Parkinson'schen Gesetzes und des Studentensyndrom...

Abbildung 4.33: Schädliches Multitasking führt zu längeren Bearbeitungsdauer...

Abbildung 4.34: Optimistischer, wahrscheinlicher, pessimistischer und für di...

Abbildung 4.35: 1) Balkenplan eines Projekts. Jeder Vorgang enthält einen du...

Abbildung 4.36: PDCA-Kreislauf: Für die Lösung eines Problems wird ein Plan ...

Abbildung 4.37: Übersicht über den Ablauf eines Design-Thinking-Projekts: Im...

Abbildung 4.38: Ablauf des Lean Start-up in der Übersicht

Abbildung 4.39: DevOps zur Verbindung der Entwicklung von Software (hellgrün...

Abbildung 4.40: Links: Haupt-Praktiken von Extreme Programming. Rechts: Feed...

Abbildung 4.41: Burndown-Chart mit geplantem Verlauf der offenen Arbeit (ges...

Abbildung 4.42: Projektspezifische Daily Scrums und gruppeninterne Synergy S...

Abbildung 4.43: Projektübergreifendes Product Backlog. Die einzelnen Projekt...

Abbildung 4.44: Organigramm des Projekts zur Entwicklung eines neuen automat...

Abbildung 4.45: Projekt- und Teamtaskboards. Die Farbkodierung gibt an, welc...

Abbildung 4.46: Taskboard mit Zuordnung der gerade bearbeiteten Tasks zu den...

Abbildung 4.47: Initiale Organisation der Planung des Firmenjubiläums mit dr...

Abbildung 4.48: Sammlung von Erwartungen der Geschäftsleitung, der Projektma...

Abbildung 4.49: Status der Arbeitspakete am Kanban-Board

Abbildung 4.50: Status der Arbeitspakete am Kanban-Board nach einer weiteren...

Abbildung 4.51: Kanban-Board mit zusätzlicher Notfallspur, auf der hoch prio...

Abbildung 4.52: Kumulatives Flussdiagramm des Projekts SpeedUp Navigation

Abbildung 4.53: Organigramm des Kernprojektteams

Abbildung 4.54: Terminplan in Form eines Balkenplans mit kritischer Kette V1...

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Links: Die Stacey-Matrix [Stacey, 1993] fördert die Orientier...

Abbildung 5.2: Vereinfachendes Schema zur Auswahl eines planbasierten (orang...

Abbildung 5.3: Kriterien, die die Entscheidung für die Wahl eines Vorgehensm...

Abbildung 5.4: Herleitung eines unternehmensindividuellen (möglicherweise hy...

Abbildung 5.5: Empfehlung der US-amerikanischen Food and Drug Administration...

Abbildung 5.6: Phasen des Aufbaus eines unternehmensindividuellen Vorgehensm...

Abbildung 5.7: Schematischer Ablauf der Lösungssuche beim Tailoring

Abbildung 5.8: Exemplarische Übersicht über Kriterien, anhand derer Sie das ...

Abbildung 5.9: Ordnungsrahmen für hybrides Projektmanagement HyProMM, besteh...

Abbildung 5.10: Auszug aus der Prozesssicht des Ordnungsrahmens für hybrides...

Abbildung 5.11: Methoden und Werkzeuge bei den ausgewählten Prozessen des Or...

Abbildung 5.12: Paarweiser Vergleich der Kriterien zur Bestimmung der Gewich...

Abbildung 5.13: Vergleich zweier Lösungsalternativen. Hier werden exemplaris...

Abbildung 5.14: Phasenmodelle des Change Management nach Lewin und Kotter

Abbildung 5.15: Sequenzielle Abfolge zweier Teilprojekte. Zunächst werden An...

Abbildung 5.16: Modell der sequenziellen Abfolge eines Scrum- und eines V-Mo...

Abbildung 5.17: Wasser-Scrum-Fall-Vorgehensmodell: Zunächst werden die Anfor...

Abbildung 5.18: Sequenzielle Abfolge dreier Teilprojekte. Zunächst werden in...

Abbildung 5.19: Einige Varianten des Umgangs mit Anforderungen in hybriden P...

Abbildung 5.20: Übertriebene Kombination planbasierter (orange) und agiler (...

Abbildung 5.21: Antworten der Kunden- und Mitarbeiterbefragung im Rahmen der...

Abbildung 5.22: Situationsanalyse der Claire Stutzig GmbH, bestehend aus SWO...

Abbildung 5.23: Aufbauorganisation der Kalgusta Engineering GmbH

Abbildung 5.24: Skizze des Vorgehensmodells der Innotech Hochbau GmbH mit ag...

Abbildung 5.25: Auszug aus dem Produktrealisierungsprozess der Elektrofann G...

Abbildung 5.26: Organigramm des Projekts von Kai Ruddenthaler und Kanban-Boa...

Abbildung 5.27: Kanban-Board des Projekts von Kai Ruddenthaler

Abbildung 5.28: Ursprüngliches Vorgehensmodell der Carosant Ltd. bei dem die...

Abbildung 5.29: Organigramm der Entwicklungsprojekte der Carosant Ltd. vor d...

Abbildung 5.30: Neues Vorgehensmodell der Carosant Ltd. Um die komplexe Syst...

Abbildung 5.31: Neues Organigramm der Entwicklungsprojekte der Carosant Ltd....

Abbildung 5.32: Erweiterung des neuen Organigramms um eine teamübergreifende...

Abbildung 5.33: Hybrider Produktentstehungsprozess

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Überblick über die Management-by-Führungskonzepte

Abbildung 6.2: Traditionelle (links) und holokratische (rechts) Organisation...

Abbildung 6.3: Maslow'sche Bedürfnispyramide. Zunächst müssen physiologische...

Abbildung 6.4: Rollenmodell nach Belbin mit neun Teamrollen

Abbildung 6.5: Johari-Fenster bei einem neuen Team (links) und nach erfolgre...

Abbildung 6.6: Teamentwicklungsmodell von Tuckman mit den fünf Phasen Formin...

Abbildung 6.7: Sender/Empfänger-Modell, auch Shannon-Weaver-Modell der Kommu...

Abbildung 6.8: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun mit Beispiel (kurs...

Abbildung 6.9: Führungskonzept für Projektmanager ohne disziplinarische Weis...

Abbildung 6.10: Organigramm eines Produktionsvorbereitungsprojekts mit rein ...

Abbildung 6.11: Zielboard mit Unternehmensvision (oben) und hierarchisch str...

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Portfolio und Progra...

Abbildung 7.2: Exemplarisches Organigramm eines projektorientierten Unterneh...

Abbildung 7.3: Prüfschemaansatz in Anlehnung an Schelle [Schelle et al., 200...

Abbildung 7.4: Schema zur Unterscheidung von Muss-, Soll- und Kann-Projekten...

Abbildung 7.5: Beispiel einer Portfoliodarstellung mit drei Dimensionen (Tec...

Abbildung 7.6: Portfoliodarstellung mit den Dimensionen Risiko, Ertrag und R...

Abbildung 7.7: Ausgehend von einer Produktroadmap (hell mit schwarzer Schrif...

Abbildung 7.8: Beispiel eines portfolioweiten Ressourcenplans. Für jedes Pro...

Abbildung 7.9: Darstellung von Abhängigkeiten zwischen den Projekten P1 bis ...

Abbildung 7.10: Einfluss der Taktung in Sprints auf die Portfolioplanung: Pr...

Abbildung 7.11: Im Portfolio Backlog werden Anforderungen und Ideen für künf...

Abbildung 7.12: Hybrides Entwicklungsmodell mit planbasiertem Projektmanagem...

Abbildung 7.13: Portfolioweite Synchronisation der Sprints durch einheitlich...

Kapitel 8

Abbildung 8.1: Ordnungsrahmen HyProMM für modernes Projektmanagement mit den...

Abbildung 8.2: Aufbau der Steckbriefe zur Beschreibung der Methoden des Ordn...

Kapitel 10

Abbildung 10.1: Themen des Zertifikats Modernes Projektmanagement, die je na...

Abbildung 10.2: Kompetenzstufen des Zertifikats Modernes Projektmanagement u...

Kapitel 11

Abbildung 11.1: Vorgehensmodell im Projekt Omikron

Abbildung 11.2: Synergien ohne Verzögerung: Team 2 entwickelt User Story 3 u...

Abbildung 11.3: Neue Organisation der drei Scrum Teams nach Nexus

Abbildung 11.4: Kumulatives Flussdiagramm des Projekts SpeedUp Navigation

Abbildung 11.5: Lösung der Terminplanoptimierung mit Critical Chain Project ...

Abbildung 11.6: Paarweiser Vergleich zur Ermittlung der Gewichtung der vier ...

Abbildung 11.7: Nutzwertanalyse zum Vergleich der beiden Projektalternativen...

Orientierungspunkte

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Titelblatt

Impressum

Einleitung

Inhaltsverzeichnis

Fangen Sie an zu lesen

Literaturverzeichnis

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Einleitung

Über das Buch

Dies ist ein Buch über modernes Projektmanagement, das Sie in die Lage versetzen soll, passende Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen für die Bearbeitung einer individuellen Projektaufgabe einzusetzen. Sie werden erfahren, was traditionelles, planbasiertes Projektmanagement auszeichnet und in welchen Situationen es Stärken und Schwächen hat. Gemeinsam werden wir uns wichtige Grundlagen agilen Projektmanagements erarbeiten und untersuchen, wann und wo wir diese ganz oder teilweise einsetzen. Wir werden dann traditionelles, planbasiertes und agiles Vorgehen kombinieren, wenn es sinnvoll ist.

Im Buch werden die Begriffe traditionelles Projektmanagement und planbasiertes Projektmanagement synonym verstanden. »Traditionell« soll zum Ausdruck bringen, dass die entsprechenden Prozesse, Methoden und Rollen seit vielen Jahren bzw. gar Jahrzehnten bekannt und erfolgreich eingesetzt werden. Ausdruck eines traditionellen Vorgehens ist die große Bedeutung von Plänen, weshalb sich immer mehr der Begriff des planbasierten Projektmanagements durchsetzt. Wir wollen uns in diesem Buch diesem Begriff anschließen. Dort, wo Sie in der ersten Auflage des Buchs den Begriff des traditionellen Projektmanagements vorgefunden haben, verwende ich in dieser zweiten Auflage nun meist den Begriff planbasiertes Projektmanagement.

Herzstück des Buches ist die Vorstellung des strukturierenden Ordnungsrahmens HyProMM. HyProMM steht für Hybrides Projektmanagement-Modell. Das Modell unterstützt Sie bei der Wahl der richtigen Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen für Ihre Projekte. Ideologische Schranken zwischen traditioneller, planbasierter und agiler Sichtweise werden überwunden. Stattdessen können Sie geeignete Komponenten situativ angemessen auswählen und zu einem ganzheitlich optimierten Projektmanagementvorgehensmodell vereinen.

Digitale Geschäftswelt, agile Transformation und Technologie- und Innovationsmanagement sind Schlagworte, die viele Unternehmen beschäftigen. Die COVID-19-Pandemie, zusammenbrechende Lieferketten und andere Krisen haben gezeigt, wie drastisch und schnell sich das Unternehmens- und Marktumfeld ändern kann. Unternehmen müssen mit solchen Herausforderungen, kürzer werdenden Innovationszyklen und mit dem verstärkten Wettbewerb zurechtkommen. Es gab und gibt eine Reihe prominenter Unternehmen, die noch vor Kurzem ihre jeweiligen Märkte dominierten und heute nicht mehr existieren. Letzteres gilt es aus Sicht der jeweiligen Unternehmen natürlich zu verhindern. Effizientes und effektives Projektmanagement kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten, indem es den Wandel und das begleitende Veränderungsmanagement unterstützt und eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Kundenwünsche und Rahmenbedingungen ermöglicht. Dieses Buch hilft Ihnen bei der agilen Transformation und zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projektmanagement entsprechend gestalten können.

Damit Sie die so organisierten Projekte begleiten und steuern können, lernen Sie die Grundlagen der Führung kennen. Ich gehe dabei intensiv auf die Besonderheiten der Führung in Projekten ein. Und da Sie mit Ihrem Projekt in der Regel nicht alleine im Unternehmen sind, werden wir uns auch Schnittstellen zu projektübergreifenden Organisationseinheiten wie Programmen und Portfolios ansehen.

Ziel des Buchs

Dieses Buch vermittelt Ihnen Grundlagen planbasierten und agilen Projektmanagements. Es zeigt Ihnen, wie Sie das Beste aus diesen beiden Welten zu dem sogenannten hybriden Projektmanagement verbinden können – und dies angepasst auf Ihr jeweiliges Vorhaben. Das Buch greift dabei aktuelle Standards wie die Individual Competence Baseline (ICB) 4.0 der International Project Management Association (IPMA) und das PMBOK des Project Management Institutes (PMI) auf.

Die erste Auflage des Buches war eines der ersten Bücher, das hybrides Projektmanagement strukturiert und umfassend behandelte und dabei auf den innovativen Ordnungsrahmen HyProMM setzte. Der Ordnungsrahmen strukturiert Projektmanagementprozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen. Sie können ihn sich wie einen Baukasten vorstellen. Dieses Prinzip habe ich auch in der hier vorliegenden zweiten Auflage beibehalten. Sie lernen, wann Sie welche Bestandteile des Baukastens erfolgreich einsetzen. Damit Sie Ihr neu erworbenes Wissen möglichst schnell in Ihrem jeweiligen Umfeld anwenden können, gibt es in jedem Kapitel viele Praxisbeispiele und Fallstudien mit Lösungen.

Dieses Buch enthält eine Werkzeugkiste mit vielen planbasierten und agilen Methoden. Damit erhalten Sie ein umfassendes Nachschlagewerk und werden in die Lage versetzt, Ihre Kenntnisse zu erweitern und situativ die richtigen Methoden und Werkzeuge auszuwählen.

Zielgruppe

Dieses Buch wurde für Leser geschrieben, die in kurzer Zeit fundierte Kenntnisse in den Bereichen des planbasierten, agilen und hybriden Projektmanagements erwerben wollen, beispielsweise um die agile Transformation in ihren Unternehmen zielgerichtet zu begleiten. Mit seinem klar strukturierten Aufbau, der Vorstellung unterschiedlicher Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge und der Diskussion von Praxisbeispielen und Fallstudien richtet es sich sowohl an Studierende und Teilnehmer von Weiterbildungsseminaren als auch an Praktiker, die für bestimmte Herausforderungen passende Werkzeuge suchen oder das unternehmensindividuelle Projektmanagement modernisieren wollen.

Nötige Voraussetzungen

Das Buch setzt kein spezielles Vorwissen voraus. Um von den Inhalten zu profitieren, sollten Sie jedoch Interesse an Fragen der Projektorganisation, des Managements und der Führung von Projekten mitbringen.

Neuerungen in der 2. Auflage

Die zweite Auflage dieses Buchs macht nicht alles anders als die erste Auflage. Dort, wo es neue Erkenntnisse gibt, sind diese in das Buch integriert worden. Beispiele sind das seit der ersten Auflage überarbeitete PMBOK des Project Management Institute oder die ISO 21502. Einige neue Themen, wie das Wissensmanagement, skaliertes Scrum oder DevOps, wurden zur Abrundung mit aufgenommen. Selbstverständlich sind bei der Überarbeitung auch ein paar kleinere Fehler aufgefallen, die nun hoffentlich alle beseitigt werden konnten. Hinzu kommen neue Aufgaben, Praxisbeispiele und Fallstudien, die die Festigung der Themen weiter fördern sollen.

Die größten Neuerungen des Buches sind:

Herstellung des Zusammenhangs von Vision, Mission und Strategie mit der projektbezogenen Umsetzung und der Definition von Projekten

Berücksichtigung des internationalen Standards ISO 21502 als Nachfolger der bisherigen ISO 21500

Überarbeitung der Erläuterungen zum Project Management Body of Knowledge (PMBOK

®

) des Project Management Institutes

Aufnahme des (Hochschul-)Zertifikats Modernes Projektmanagement für Studierende

Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren für Projektmanagement

ausführlichere Anmerkungen zum Umgang mit Puffern bei der Projektplanung und -steuerung

neues Kapitel zum Wissensmanagement als kontinuierliche Aufgabe des Projektmanagements

Beschreibung der agilen Planung mit einem Festpreis

Aktualisierung des Kapitels über Scrum und Anpassung an den neuen Scrum Guide

Vorstellung von skaliertem Scrum mit Nexus, SAFe und LeSS

Vorstellung von Design Thinking, DevOps, Extreme Programming, Crystal und Lean Start-up

Ausbau des Themas Tailoring von Vorgehensmodellen inklusive der Erläuterung der Stacey-Matrix und des Cynefin-Frameworks

Integration der Ideen der Holokratie im Kontext der Führung

Aufnahme zusätzlicher Übungsaufgaben, Praxisbeispiele, Fallstudien und weiterer Steckbriefe für die Werkzeugkiste

neue sowie überarbeitete Abbildungen, viele kleinere Ergänzungen und Erweiterung des Glossars

Die Neuerungen sollen das Buch vervollständigen, ohne seinen bisherigen Charakter zu verändern. Wenn Sie bereits die erste Auflage kennen, hilft Ihnen die Überarbeitung des Buches dabei, Ihr Wissen über modernes Projektmanagement zu komplettieren. Sollten Sie erstmals mit diesem Buch in Berührung kommen, finden Sie umfangreiche Informationen über modernes Projektmanagement auf dem aktuellen Stand von Theorie und Praxis.

Aufbau des Buchs

In Kapitel 1 starten wir mit Standards und Normen des Projektmanagements. Damit stellen wir sicher, dass wir uns an international anerkannten Vorgehensweisen orientieren. Wir diskutieren aber auch Grenzen dieser Standards, die wir teilweise überwinden müssen, um unsere eigenen Projekte möglichst effizient und effektiv durchzuführen.

In Kapitel 2 lernen Sie planbasierte (traditionelle) Vorgehensmodelle des Projektmanagements kennen. Dazu gehören beispielsweise das Wasserfall- und das V-Modell. Ich gehe auf typische Methoden wie die Projektstrukturierung ein und diskutiere Stärken und Schwächen traditionellen Vorgehens.

Das planbasierte Projektmanagement selbst wird in Kapitel 3 vorgestellt. Kapitel 4 widmet sich dem agilen Projektmanagement. Sie lernen dessen Ursprung und aktuelle Vertreter wie Scrum und Kanban kennen. Wir werden Vor- und Nachteile im Vergleich zu planbasierten Vorgehensmodellen diskutieren und beginnen, uns Gedanken über mögliche Kombinationen planbasierter und agiler Ansätze zu machen.

Dies vertiefen wir dann in Kapitel 5 über hybrides Projektmanagement. Hierfür wird der bereits erwähnte Ordnungsrahmen HyProMM für das Zusammenführen planbasierter und agiler Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen vorgestellt und umfassend erläutert. Dieser Ordnungsrahmen soll Sie in die Lage versetzen, zu Ihnen und Ihren Projekten passende hybride Vorgehensmodelle abzuleiten und einzusetzen.

In Kapitel 6 lernen Sie die Grundlagen der Führung kennen. Wir fokussieren hierbei ganz besonders auf projekttypische Führungskonstellationen und greifen sowohl planbasierte als auch agile und hybride Projekte und deren Besonderheiten bei der Führung auf. Modernes Projektmanagement endet nicht an den Projektgrenzen, sondern verknüpft die Projekte mit der Unternehmensstrategie, anderen Projekten sowie mit Programmen und Portfolios. Diese Schnittstellen hybrider Projekte zu Programmen und Portfolios betrachten wir in Kapitel 7.

Kapitel 8 stellt die Werkzeugkiste planbasierter und agiler Methoden und Werkzeuge vor, die Sie mithilfe des kennengelernten Ordnungsrahmens zu einem hybriden Projektmanagement verknüpfen können. Steckbriefartig und doch umfassend erhalten Sie das Rüstzeug, um in unterschiedlichen Konstellationen Projekte erfolgreich zu definieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.

Neben der Werkzeugkiste hilft Ihnen das Glossar in Kapitel 9, wenn Sie Begriffe und Definitionen nachschlagen wollen. Das Zertifikat Modernes Projektmanagement stelle ich Ihnen in Kapitel 10 vor. In Kapitel 11 finden Sie schließlich die Lösungen zu allen Praxisbeispielen und Fallstudien des Buchs.

Konventionen und Darstellung

Die Symbole und Markierungen des Buchs sind weitestgehend selbsterklärend: Wichtige Begriffe, die Sie beim schnellen Lesen nicht übersehen sollten, werden fett gedruckt. Kursivdruck dient der Hervorhebung im Zusammenhang.

Das Buch verwendet Symbole und spezielle Darstellungen, die Ihnen die Orientierung im Buch erleichtern sollen.

Definitionen in diesem Buch dienen dem Erwerb einer einheitlichen Sprache, um mit anderen Personen im Projekt unmissverständlich und professionell kommunizieren zu können. Definitionen sind kursiv; der zu definierende Begriff ist zusätzlich fett gedruckt. Alle Definitionen befinden sich zusätzlich im Glossar des Buchs.

Tipp

Tipps werden in diesem Buch wie dieser Kasten dargestellt. Ähnliche Darstellungen gibt es für Warnungen und zur Hervorhebung von Stellen, an denen Vorsicht geboten ist.

Am Ende jedes Kapitels finden Sie Praxisbeispiele und Fallstudien. Für viele der Fallstudien wurden Leitfragen formuliert, deren Antworten Sie in Kapitel 10 finden. Innerhalb der Kapitel finden Sie teilweise kurze Beispiele, die wie folgt markiert sind:

Beispiel

Beispiele für Projekte sind die Organisation einer Urlaubsreise oder Betriebsfeier, die Verbesserung von Unternehmensabläufen, der Bau von Gebäuden sowie die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Wo immer es möglich und sinnvoll ist, werden im Buch deutsche Begriffe für Sachverhalte, Methoden und Abläufe verwendet. Gerade in der agilen Welt haben sich aber viele Begriffe aus dem Englischen etabliert. Es würde gekünstelt wirken und Ihnen das Verständnis erschweren, wenn in diesem Buch neue deutsche Begriffe dafür eingeführt würden, die in anderen Werken unüblich sind. Die Begriffe finden Sie gesammelt als Glossar in Kapitel 9.

Zur besseren Orientierung im Buch werden Farbcodes verwendet, die Ihnen sofort signalisieren, ob wir über planbasierte, agile oder hybride Vorgehensmodelle sprechen. Auch für das Thema Führung und die Schnittstellen hybrider Projekte zu Programmen und Portfolios werden eigene Farben verwendet. In vielen Kapiteln werden diese Farbcodes am äußeren Seitenrand gedruckt, um Ihnen die Navigation im Buch zu erleichtern. Die verwendeten Farbcodes können folgender Abbildung entnommen werden.

Ein abschließender Hinweis: Sie finden im Buch viele Praxisbeispiele und Fallstudien, die auf Erfahrungen des Autors beruhen. Zur besseren Lesbarkeit werden Personen und Unternehmen teilweise mit konkreten Namen versehen. Diese wurden jedoch zum Schutz realer Personen und Unternehmen geändert. Die verwendeten Namen sind rein fiktiv. Sollten sich Übereinstimmungen mit realen Personen oder Unternehmen finden, so sind diese rein zufällig.

1Standards und Normen im Projektmanagement

In diesem Kapitel…

lernen Sie verbreitete Standards und Normen des Projektmanagements kennen.

erwerben Sie Fertigkeiten, diese Standards zu bewerten und den für Sie und Ihr Projekt passenden Standard zu identifizieren und anzuwenden.

Übersicht

Bevor wir beginnen, uns mit Projekten, Projektmanagement und Standards näher auseinanderzusetzen, definieren wir wichtige Begriffe, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln:

Ein Projekt ist ein in der Regel einmaliges und von anderen Aufgaben unterscheidbares Vorhaben mit begrenzten zeitlichen, finanziellen, personellen und sachbezogenen Ressourcen. Projekte verfolgen definierte Ziele und haben eine projektspezifische Organisation.

Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit der Aufgaben, Methoden und Mittel aus den Bereichen Definition, Planung, Steuerung, Projektabschluss und Führung zur erfolgreichen Durchführung von Projekten.

Wer ein kleines Projekt im privaten Bereich, in einem Unternehmen oder anderen Organisationen leitet, macht sich vermutlich keine Gedanken, ob die zugrunde liegenden Vorgehensweisen und eingesetzten Methoden standardisiert oder gar normiert sind. Kleinere und mittlere Unternehmen sind bezüglich der großen Projektmanagementstandards zurückhaltend, da sie eine zu bürokratische, nicht auf ihre Situation zugeschnittene Projektabwicklung befürchten [Turner et al., 2010] oder aber die etablierten Standards nicht im Detail kennen. Bei Projekten mit einem komplexen Projektgegenstand oder vielen verschiedenen Stakeholdern wie

Auftraggebern

Projektmitarbeitern

anderen Unternehmen, beispielsweise Lieferanten

anderen Projekten mit zumindest teilweise gemeinsamen Ressourcen

erschwert ein fehlendes gemeinsames Verständnis des Vorgehens jedoch die Zusammenarbeit. Typische Schnittstellen der Zusammenarbeit sind in Abbildung 1.1 illustriert. Ist den beteiligten Personen das Vorgehen bei der Projektdefinition, -planung und -steuerung nicht klar oder wird es missverständlich kommuniziert, passen Pläne, Kennzahlen zur Projektsteuerung und Erwartungen nicht zusammen. Dies verhindert oder erschwert die Zielerreichung des Projekts.

Abbildung 1.1: Ein Projekt im Zentrum mit Schnittstellen zum Auftraggeber, zu anderen Projekten, Zulieferern, sonstigen Stakeholdern wie beispielsweise einem Lenkungsausschuss und zu einer gemeinsam mit anderen genutzten Infrastruktur, wie beispielsweise Software und Berichtswesen sowie gemeinsam genutzte Ressourcen

Projektmanagement hilft uns auf verschiedenen Ebenen:

Mit Projektmanagement können wir die

strategische Zielbildung

eines Unternehmens erstellen, eine Vision erarbeiten und eine dazu passende Mission ableiten.

Die

Maßnahmen zur Erreichung

der strategischen Ziele können ebenfalls mit Projektmanagement identifiziert, initiiert und gesteuert werden.

Generell hilft uns gutes Projektmanagement dabei, die Strategie

operativ umzusetzen

und viele Initiativen effektiv und effizient zu implementieren.

Damit wir für die vorgenannten Begriffe ein gemeinsames Verständnis entwickeln, schlage ich folgende Definitionen vor:

Die Vision einer Organisation trifft Aussagen über ihr langfristiges Ziel (was machen wir?), die Motivation (warum machen wir das?) und die Zielgruppe (für wen machen wir das?)

Die Mission einer Organisation beschreibt den Weg zur Umsetzung der Vision. Sie legt fest, wie die Vision erreicht werden soll (tägliches Handeln), welche Angebote (Produkte, Dienstleistungen etc.) die Organisation auszeichnen und welche Werte dabei wichtig sind.

Vision und Mission bilden das Fundament der Strategie:

Eine Strategie stellt eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise einer Organisationseinheit gegenüber ihrem Umfeld zur Realisierung langfristiger Ziele dar.

Die Strategie muss von Zeit zu Zeit hinterfragt und dem Umfeld angepasst werden. Neue Technologien, Märkte und Verhaltensgewohnheiten der Zielgruppe können einer Organisation die Grundlage (Geschäftsmodell) entziehen. Auch hier hilft gutes Projektmanagement, um bei identifiziertem Veränderungsbedarf frühzeitig, schnell und zielgerichtet geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Beispiel

Im 20. Jahrhundert entstanden einige Versandhändler (beispielsweise Quelle, Neckermann und Otto), die ein extrem breites Warenspektrum in dicken, gedruckten Katalogen anboten. Bestellt wurde per Brief, per Fax oder telefonisch. Um die Jahrtausendwende wurde das Internet immer leistungsfähiger und Online-Anbieter lockten Kunden mit einfachen Bestellprozessen, großzügigen Kulanzregelungen und schnellen Lieferungen. Es zeigte sich, dass viele der vormals erfolgreichen Unternehmen den Schritt vom analog organisierten Versandhandel in den digitalen Online-Versandhandel nicht schafften und heute de facto nicht mehr existieren. Andere hingegen haben die Zeichen der Zeit früh erkannt, in eigene Kompetenzen zum Aufbau eines onlinebasierten Handels investiert und sind heute weiterhin erfolgreich am Markt.

Einen Begriff sollten wir uns noch ansehen, da er im Kontext von Strategie und Projektmanagement häufig erwähnt wird: VUCA.

VUCA steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). VUCA beschreibt ein sich stetig änderndes komplexes Umfeld (Geschäftswelt).

Viele Organisationen empfinden ihr heutiges Umfeld als sehr komplex, volatil (im Sinne von unbeständig) und von Unsicherheit geprägt. Lange wurden reale und konkrete Gefahren von Pandemien, Kriegen und totalitär geführten Ländern ausgeblendet. Dabei können die Auswirkungen auf die eigene Organisation erheblich sein. Hinzu kommen die bereits erwähnten technologischen Veränderungen durch die Digitalisierung, der gesellschaftliche Wandel und sich verändernde Gewohnheiten und Werte.

Umso wichtiger ist es, dass sich Organisationen mit ihrem Projektmanagement beschäftigen. Dieses ist eine der Grundvoraussetzungen, Veränderungsbedarfe frühzeitig zu erkennen und notwendige Maßnahmen schnell umzusetzen. Eine erste Orientierung über das richtige Projektmanagement können etablierte Standards und Normen geben.

Viele Unternehmen gehen dazu über, alle Mitarbeiter, die

Projekte leiten,

darin mitarbeiten oder

in Linienfunktionen mit Schnittstellen zu den Projekten arbeiten,

nach einem der großen Projektmanagementstandards zu schulen.

Oberste Prämisse bei der Auswahl und Adaption eines Projektmanagementstandards sollte dessen Eignung für die Vorhaben und die Arbeitsweise des Unternehmens sein. Wir werden später noch auf Kriterien eingehen und auf das Vorgehen bei der Auswahl und der Adaption von Projektmanagementstandards.

Beispiel

Gibt es in einem Unternehmen kein einheitliches Vorgehen bei Projekten, keinen gemeinsamen Methodenschatz und keinen standardisierten Softwareeinsatz, müssen Projektmitarbeiter bei jedem Projekt zunächst bezüglich der anzuwendenden Abläufe, Methoden und Software geschult werden. Eine Projektübergabe oder das spontane Hinzuziehen zusätzlicher oder anderer Mitarbeiter zur Unterstützung ist kaum möglich. Die Projektdurchführung wird dadurch ineffizient, und Steuerungsmöglichkeiten in Form eines flexiblen Ressourceneinsatzes werden erschwert. Außerdem erschwert ein fehlendes einheitliches Vorgehen das Projektlernen, da keine gemeinsame Basis für Verbesserungen existiert.

Eine Standardisierung birgt allerdings auch Risiken: Wird ein nicht zum Unternehmen und dessen Projekten passender Standard gewählt, vervielfachen sich die Probleme. Nicht ein einzelnes Projekt ist dann ineffizient oder ineffektiv, sondern alle Projekte, die sich an diesen nicht passenden Standard halten.

In diesem Kapitel fassen wir einige verbreitete Standards kurz zusammen. Zu diesen gehören

die in Deutschland bekannte Normenreihe rund um die DIN 69901 sowie

deren internationales Pendant, die Normenreihe ISO 21502,

die Individual Competence Baseline ICB 4.0 der International Project Management Association,

der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des Project Management Institutes und

das Projektmanagementsystem PRINCE2 der britischen Axelos Ltd.

Auch bei agilem Projektmanagement gibt es Standardisierungsbemühungen. Ich stelle deshalb kurz die Vorgaben der Scrum Alliance und von Scrum.org vor.

Auch im akademischen Bereich gibt es Bestrebungen, Qualifikationen im Projektmanagement vergleichbar zu machen. So haben mehrere Hochschulen einen Kompetenzrahmen «Modernes Projektmanagement» geschaffen, der Studierende an ein modernes Projektmanagementverständnis, das planbasierte, agile und hybride Vorgehensmodelle und Methoden berücksichtigt, heranführt.

Alle hier vorgestellten Standards können weitgehend als Rahmen verstanden werden, der mit konkreten Abläufen, Methoden und Rollen weiter ausgearbeitet werden muss. Die Standards lassen hierbei mehr oder weniger große Freiräume bei der individuellen Anpassung. Auch wenn die meisten der genannten Standards von Zeit zu Zeit aktualisiert werden, werden Sie feststellen, dass einige der Standards aus einer Zeit stammen, in der agile Projektmanagementansätze noch keine Rolle gespielt haben. In aktuellen Fassungen wird nun der Versuch unternommen, auch agile Grundsätze einzubinden, was nicht immer widerspruchsfrei gelingt.

Die folgenden Abschnitte sollen Ihnen einen ersten Eindruck der Charakteristika der genannten Standards vermitteln. Dies soll Ihnen bei späteren Entscheidungen für oder gegen die Wahl und Adaption eines Standards helfen.

In den folgenden Kapiteln 3 und 4 lernen Sie planbasierte, traditionelle und agile Vorgehensmodelle kennen. Mit diesem Wissen erarbeiten wir Kriterien für die Auswahl eines oder mehrerer geeigneter Vorgehensmodelle und deren Adaption an unternehmensspezifische Belange.

DIN 69901

In Deutschland existiert mit der DIN 69900 beziehungsweise der DIN 69901er-Reihe eine Sammlung an Normen zum Projektmanagement. Diese gliedern sich wie folgt:

DIN 69900: Netzplantechnik, Beschreibung und Begriffe

DIN 69901-1: Projektmanagementsysteme – Grundlagen

DIN 69901-2: Projektmanagementsysteme – Prozesse und Prozessmodell

DIN 69901-3: Projektmanagementsysteme – Methoden

DIN 69901-4: Projektmanagementsysteme – Daten und Datenmodell

DIN 69901-5: Projektmanagementsysteme – Begriffe

Außerdem gibt es weitere DIN-Normen mit Bezug zum Projektmanagement wie die DIN 69909er Reihe zum Thema Multiprojektmanagement oder die DIN ISO 10007 zum Thema Konfigurationsmanagement.

Im Kontext dieses Buchs ist vor allem die DIN 69901-2 Prozesse und Prozessmodell interessant. Die DIN schlägt vor, ein Projekt in fünf Phasen zu gliedern, und ordnet jeder dieser Phasen Projektmanagementprozesse zu, siehe Abbildung 1.2.

Abbildung 1.2: Projektmanagementphasen nach DIN 69901-2 mit exemplarischen Projektmanagementprozessen pro Phase

In der DIN-Reihe tauchen weder der Begriff des agilen Projektmanagements noch konkrete Vorgehensmodelle wie das Wasserfall- oder V-Modell auf. Die DIN-Reihe repräsentiert eher die planbasierte, traditionelle Sicht des Projektmanagements mit sequenziell ablaufenden Phasen, einer durch gute Pläne erreichbaren Vorhersagbarkeit des künftigen Projektverlaufs und dessen Controlling mit einer Earned-Value-Analyse oder Meilensteintrendanalyse.

Es gibt für die DIN 69901 keine Zertifizierung. Personen können also keine Prüfung ablegen und damit normspezifische Kompetenzen nachweisen. Dies gilt auch für Unternehmen. Während viele Unternehmen beispielsweise ihr Qualitätsmanagementsystem gemäß der Norm DIN 9001 zertifizieren lassen, um zu unterstreichen, dass sie gemäß den in dieser Norm dokumentierten Anforderungen arbeiten, ist dies bei der DIN 69901 nicht möglich. Dennoch ist auch diese Norm durchaus relevant. Viele ihrer Begriffsdefinitionen haben sich heute etabliert und sorgen für ein einheitliches Verständnis.

ISO 21502

Die DIN ISO 21500 Leitlinien Projektmanagement kann als internationales Pendant zur deutschen DIN 69901 verstanden werden. Auch sie definiert wichtige Begriffe und ordnet Projekte, Projektmanagement, Programme und Portfolios in den Unternehmenskontext ein. Wichtige Projektmanagementprozesse werden den Prozess- und Themengruppen Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling und Abschluss zugeordnet.

Mit der ISO 21502 gibt es mittlerweile eine Nachfolgenorm. Diese ist deutlich umfangreicher und berücksichtigt stärker als bisher das Projektumfeld sowie Aktivitäten im Vor- und Nachlauf von Projekten. Außerdem wurden weitere Rollenbeschreibungen aufgenommen.

Ingesamt ist die ISO 21502 eine sehr auf planbasiertes Projektmanagement setzende Norm und wird als solche einem modernen Projektmanagementverständnis nicht wirklich gerecht.

IPMA Individual Competence Baseline

Einführung

Seit Herbst 2015 gibt es die Individual Competence Baseline (ICB) [IPMA, 2017] der International Project Management Association (IPMA) in der Version 4.0. Die ICB ist in Deutschland durch die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) sehr verbreitet. Anders als in der DIN 69901 werden in der ICB keine Projektmanagementprozesse vorgeschlagen, sondern Kompetenzen definiert, die für erfolgreiches Projektmanagement wichtig sind.

In früheren Fassungen stand die Abkürzung ICB für IPMA Competence Baseline. Um stärker zu betonen, dass der Standard auf im Projektmanagement tätige Individuen fokussiert, wurde der neue Begriff Individual Competence Baseline gewählt. Dies erleichtert zudem die Einordnung in weitere Standards der IPMA, nämlich der Organisational Competence Baseline (OCB) und der Project Excellence Baseline (PEB):

Die

OCB

legt dar, wie projektorientierte Organisationen funktionieren und wie deren Projektmanagement verbessert werden kann.

Die

PEB

zeigt, wie herausragende Fähigkeiten im Projekt- und Programmmanagement erreicht werden können. Sie hilft Organisationen bei der Bewertung der eigenen Fähigkeiten und der Erarbeitung von Verbesserungen.

Wir beschränken uns in den weiteren Erläuterungen auf die ICB, also die Individual Competence Baseline [IPMA, 2017]. Die ICB 4.0 stellt den Menschen und dessen Kompetenzen zur Bearbeitung von Projekten, Programmen und Portfolios in den Mittelpunkt. Sie ist international harmonisiert und wurde in verschiedene Sprachen übersetzt.

In Deutschland bietet die GPM ein vierstufiges Zertifizierungssystem an:

IPMA

®

Level D – Certified Project Management Associate: Grundlagenzertifizierung für in Projekten tätige Personen

IPMA

®

Level C – Certified Project Manager: Zertifizierung für Projektmanager

IPMA

®

Level B – Certified Senior Project Manager: Zertifizierung für Projektmanager komplexer Projekte und Programme

IPMA

®

Level A – Certified Project Director: Zertifizierung für Führungskräfte von projektorientierten Organisationen

Vergleichbare Angebote gibt es in Österreich durch die Project Management Austria pma und in der Schweiz durch die Swiss Project Management Association spm.

Die einzelnen Stufen bauen aufeinander auf. Es werden jedoch Kombinationslehrgänge angeboten, sodass bei entsprechender Qualifizierung gleich höhere Stufen zertifiziert werden können. Die Zertifizierung besteht meistens aus mehreren Prüfungen (mündlich und schriftlich) sowie Erfahrungsnachweisen in Form von Transfernachweisen, Projekterfahrungsberichten, Projektstudienarbeiten und Programm- bzw. Portfoliostudienarbeiten. Für die Stufen C, B und A müssen bestimmte praktische Erfahrungen im Projektmanagement nachgewiesen werden.

Unterhalb des vierstufigen Zertifizierungssystems bietet die GPM das Basiszertifikat Projektmanagement an, das sich ganz besonders an Studierende ohne praktische Projektmanagementkompetenzen richtet. Die Zertifizierungsprüfung erfolgt schriftlich.

Die Zertifizierungen der IPMA/GPM orientieren sich schwerpunktmäßig am planbasierten, traditionellen Projektmanagement. Agile oder hybride Kompetenzen werden nur am Rande geprüft. Um auch in diesem Bereich etwas anbieten zu können, hat die GPM das Zusatzzertifikat hybrid+ geschaffen, in dem agiles und hybrides Projektmanagement den Schwerpunkt bildet. Alle Zertifizierungsprüfungen werden durch die PM-Zert, die Zertifizierungsstelle der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, abgenommen.

Individuelle Kompetenzen

Der Projektmanagementstandard Individual Competence Baseline 4.0 (ICB) der International Project Management Association (IPMA) unterscheidet sich im Aufbau deutlich von anderen Standards. Die ICB legt weder Prozesse noch organisatorische Strukturen fest, sondern fokussiert auf individuelleKompetenzen von am Projektgeschäft beteiligten Personen.

Unter einer individuellen Kompetenz versteht die ICB, dass eine Person Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten so anwenden kann, dass ein gewünschtes Ergebnis erzielt wird. Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten werden hierbei hierarchisch aufeinander aufbauend definiert:

Wissen

bedeutet, etwas zu kennen, beispielsweise einen bestimmten Plan lesen und verstehen zu können.

Fertigkeiten

erlauben uns, das Wissen zu nutzen, um beispielsweise eigene Pläne erstellen zu können.

Fähigkeiten

bauen auf Wissen und Fertigkeiten auf und ermöglichen deren Anwendung in einem bestimmten Kontext, beispielsweise die Interpretation eines Plans und die Ableitung von Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen vom Plan.

Die ICB 4.0 beschreibt insgesamt 29 unterschiedliche Kompetenzen, die den folgenden drei Kompetenzbereichen zugeordnet werden:

Kontext-Kompetenzen

(Perspective) zur Interaktion mit der Umwelt, beispielsweise strategisches, Struktur- und Prozessdenken sowie der Umgang mit Macht im Kontext der Auseinandersetzung mit internen und externen Stakeholdern eines Projekts, eines Programms oder eines Portfolios

persönliche und soziale Kompetenzen

(People), die ein Individuum mitbringen muss, um erfolgreich an Projekten, Programmen oder Portfolios mitwirken oder diese gestalten zu können, beispielsweise Kompetenzen zur Selbstreflexion, Kommunikation, Führung des Projektteams, Teamarbeit und Verhandlungsführung

technische Kompetenzen

(Practice), die Methoden, Werkzeuge und Techniken beinhalten, die zur erfolgreichen Verwirklichung von Projekten, Programmen und Portfolios eingesetzt werden, beispielsweise Kompetenzen zur Formulierung und Analyse von Zielen und Anforderungen, Planung, Steuerung und zur Gestaltung von Veränderungen.

Die drei Kompetenzbereiche werden auch als Eye of Competence bezeichnet. Der Einsatz der 29 Kompetenzen wird für Projekte, Programme und Portfolios erläutert.

PMI Project Management Body of Knowledge

Einführung

Der vom Project Management Institute (PMI) herausgegebene Guide to the Project Management Body of Knowledge oder kurz PMBOK® Guide [PMI, 2021] ist zugleich Standard des American National Standards Institute (ANSI). Die derzeit aktuelle Fassung des PMBOK® Guide stammt aus dem Jahr 2021 und trägt die Versionsnummer 7.

Dieser letzte Versionssprung bringt viele strukturelle und inhaltliche Veränderungen mit sich. Bis zur vorigen Version 6 war der PMBOK® sehr prozessorientiert aufgebaut. Anstelle der Prozessorientierung steht in der neuesten Auflage nun eine werte- und prinzipienorientierte Perspektive im Vordergrund. Allerdings betont das PMI, dass die Prozessorientierung in der Praxis nach wie vor relevant ist und es viele Organisationen geben wird, die diese auch weiterhin gemäß dem Vorgängerstandard fortführen werden. Der PMBOK® ist in zwei große Teile untergliedert:

Standard für das Projektmanagement

: Dieser enthält nun anstelle der Prozessgruppen Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung sowie Abschluss ein System der Wertschöpfung und zwölf Grundsätze für das Projektmanagement.

Guide to the Project Management Body of Knowledge

: Die bisherigen zehn Wissensgebiete (Integration, Inhalt und Umfang, Terminplan, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kommunikation, Risiko, Beschaffung und Stakeholder) wurden aufgegeben. Stattdessen werden nun acht Leistungsdomänen genutzt und die Themen Anpassung (Tailoring) sowie Modelle, Methoden und Artefakte mit aufgenommen.

Die neue Struktur des PMBOK® ist in Abbildung 1.3 illustriert.

Abbildung 1.3: Struktur des Standards für das Projektmanagement und die Leistungsdomänen. Eigene Abbildung in Anlehnung an [PMI, 2021]

Mit diesen Veränderungen wurde auch das agile und hybride Projektmanagement in den PMBOK® integriert. Das PMI bietet verschiedene Zertifizierungsmöglichkeiten für im Projektgeschäft tätige Personen auf Basis des PMBOK® Guide an:

CAPM

®

– Certified Associate in Project Management: Grundlagenzertifizierung für in Projekten tätige Personen

PMP

®

– Project Management Professional: Zertifizierung für Projektmanager, die Erfahrung in der Leitung von Projekten nachweisen können

PgMP

®

– Programm Management Professional: Zertifizierung für Manager, die mehrere komplexe Projekte leiten und für deren strategische und wirtschaftliche Ziele verantwortlich sind

PfMP

®

– Portfolio Management Professional: Zertifizierung für Manager, die ganze Portfolios leiten und verantworten

Es gibt noch weitere Zertifikate, wie den PMI Agile Certified Practitioner oder den PMI Professional in Business Analysis. Die genannten Zertifizierungen sind nicht hierarchisch aufeinander aufbauend. So erfordert das PMP®-Zertifikat keine vorherige CAPM®-Zertifizierung. Für Studierende gibt es das «PMI Project Management Ready»-Zertifikat, das keine praktische Erfahrung voraussetzt.

Standard für das Projektmanagement nach PMBOK®

Der Standard für das Projektmanagement basiert auf einem Verhaltenskodex mit vier grundlegenden Werten und zwölf darauf aufbauenden Prinzipien. Die Werte und Prinzipien bilden die Grundlage für die im Projekt wirkenden Personen. Die vier Werte lauten:

Verantwortung

Respekt

Gerechtigkeit

Ehrlichkeit

Dem PMI zufolge bilden diese Werte eine moralische Grundlage, an der wir unser Handeln ausrichten sollen. Zusammen mit Personen aus der Praxis wurden zur konkreteren Umsetzung zwölf Prinzipien erarbeitet, die nun zusammen mit der Orientierung am System der Wertschöpfung im Zentrum des Standards stehen. Die zwölf Prinzipien lauten wie folgt:

Verantwortliche Vertrauensperson: Projektbeteiligte sollen fleißig, respektvoll und fürsorglich sein. Dies schließt einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen unterschiedlicher Art mit ein.

Ein kooperatives Teamumfeld erzeugen: Projektergebnisse werden von Menschen erzeugt. Für das Projektteam und mögliche externe Partner muss daher eine kooperative Arbeitskultur geschaffen werden. Dieses Prinzip schließt auch das stetige Lernen und die Weiterentwicklung der Teamkompetenzen mit ein.

Stakeholder wirksam einbinden: Neben den direkten Projektbeteiligten gehört auch der angemessene Umgang mit weiteren Personen, sogenannten Stakeholdern, zu den Aufgaben der Projektbeteiligten.

Auf den Wert fokussieren: Werte können im Projekt, am Projektende oder nach Projektabschluss entstehen. Gleichzeitig ist die Wertschöpfung ein wichtiger Indikator für den Projekterfolg. Deshalb sollte die Evaluierung der Wertschöpfung Teil der regelmäßigen Projektsteuerung sein.

Systemische Wechselwirkungen erkennen, bewerten und berücksichtigen: Der Standard versteht Projekte als System und fordert Projektbeteiligte auf, in Systemen zu denken und handeln. Dazu gehört auch, auf die Dynamik von Systemen einzugehen.

Führungsverhalten zeigen: Wirksame Führung erfordert ein situativ angemessenes Führungsverhalten unter Berücksichtigung der (moralischen) Werte des Standards.

An die Umgebung anpassen: Das sogenannte stetige Tailoring (Anpassen) des Projektmanagements an das (sich möglicherweise ändernde) Umfeld des Projekts ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen.

Prozesse und Liefergegenstände auf Qualität ausrichten: Die Einhaltung der vereinbarten Akzeptanzkriterien ist sicherzustellen. Hierfür sind wirksame Prozesse zu etablieren.

Mit Komplexität umgehen: Komplexität geht mit vielen Schnittstellen und Interaktionen einher. Der Komplexitätsgrad kann sich während des Projektlebenswegs ändern. Die Projektbeteiligten sind sich dessen bewusst und handeln entsprechend.

Risikobewältigungsstrategien optimieren: Risiken und Chancen werden identifiziert und angemessen berücksichtigt. Bewältigungsstrategien sollen angemessen, kostenbewusst und realistisch geplant und umgesetzt werden. Sie werden mit relevanten Stakeholdern abgestimmt und von einer Person verantwortet.

Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft stärken: Bei diesem Prinzip geht es darum, die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen oder ein sich änderndes Projektumfeld zu stärken. Außerdem soll die Widerstandskraft gestärkt werden. Dadurch soll das Projektteam in die Lage versetzt werden, Rückschläge und Fehler gut wegzustecken.

Veränderung zur Erreichung des angestrebten Zustands ermöglichen: Die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen bzw. Veränderungen zu gestalten, soll gestärkt werden. Veränderungen können aufgrund projektinterner und projektexterner Einflüsse notwendig werden. Ein fundiertes Stakeholdermanagement und Motivationsansätze sollen die Veränderung begleiten.

Leistungsdomänen eines Projekts

Die Leistungsdomänen eines Projekts sind nicht Teil des Standards, sondern beschreiben als Teil des Guide to the PMBOK® die im Standard genannten Prinzipien. In der aktuellen Auflage werden nun deutlich mehr Überlegungen hinsichtlich einer agilen oder hybriden Projektbearbeitung berücksichtigt, so liefert jede Domäne Anregungen für eher planbasierte oder eben agile Umsetzungen.

Abbildung 1.3 fasst diese Leistungsdomänen im unteren Teil der Illustration zusammen.

Stakeholder stellen die erste Leistungsdomäne dar, für die entsprechendes Stakeholdermanagement anzuwenden ist. Das Stakeholdermanagement wiederum besteht aus einer Identifikation und Analyse der Stakeholder, einer Priorisierung nach Wichtigkeit der Stakeholder, der Festlegung von Maßnahmen zur Stakeholderkommunikation und der Überwachung der Stakeholder und der Maßnahmen.

Die zweite Leistungsdomäne besteht aus dem Team. Hier geht es unter anderem darum, geeignete Teamstrukturen zu schaffen und einen geeigneten Führungsstil zu wählen.

In der Planungsdomäne werden alle planerischen Maßnahmen zur Erstellung des Projektgegenstands zusammengefasst. Dies schließt insbesondere aufgaben-, termin-, ressourcen- und kostenbezogene Pläne mit ein. Wert gelegt wird außerdem auf Fragen der Schätzgenauigkeit im Rahmen des Planungsprozesses.

In der Domäne Entwicklungsansatz und Lebenszyklus ist sicherzustellen, dass das zum Projektgegenstand und seinem Umfeld passende Projektmanagement ausgewählt und angewendet wird. Freiheitsgrade sind hierbei beispielsweise die Wahl eher prädiktiver (planbasierter) oder adaptiver (iterativer) Vorgehensmodelle und Methoden.

Bei der Projektarbeit geht es um die Schaffung einer effektiven und effizienten Arbeitsumgebung für die Erarbeitung des Projektgegenstands.

Die Lieferung des Projektgegenstands ist ein wichtiges Ereignis zur Erfolgsbewertung des Projekts. Zur Anwendung kommen Verfahren zur Ermittlung und Überprüfung der Akzeptanzkriterien sowie aus dem dem Bereich des Anforderungsmanagements.

Die Domäne Messung beinhaltet Aufgaben zur Statuserfassung und -analyse des Projekts.

Der Umgang mit Unsicherheit ist charakteristisch für Projekte. Die Unsicherheit folgt aus dem Neuheitsgrad, der Projekten zu eigen ist. Zur Anwendung für den Umgang mit Unsicherheit kommen beispielsweise geeignete zeitliche oder kostenbezogene Puffer und das Risikomanagement.

PRINCE2®

Einführung

PRINCE2® steht für Projects In Controlled Environments und stellt ein Projektmanagementsystem aus Grundprinzipien, Themen und Prozessen dar. Seinen Ursprung hat PRINCE in Großbritannien, wo es 1989 Regierungsstandard für IT-Projekte wurde. Im Jahr 1996 wurde es zu PRINCE2® weiterentwickelt und als projektneutrales und branchenübergreifendes Projektmanagementsystem vorgestellt. Mittlerweile wird PRINCE2® vom britischen Unternehmen Axelos Ltd. heraus- und weitergegeben.

Die letzten größeren Überarbeitungen stammen aus den Jahren 2009 und 2017. Um zu verdeutlichen, dass sich PRINCE2® in seinem Grundsatz treu geblieben ist, wurde die Ziffer 2 jedoch nicht verändert.

Für PRINCE2® gibt es ein mehrstufiges Zertifizierungssystem [Axelos, 2022]:

PRINCE2

®

-Foundation: Grundlagenzertifizierung

PRINCE2

®

-Practitioner: auf die Grundlagenzertifizierung aufbauende Zertifizierung, die die Bearbeitung praxisnaher Fallstudien beinhaltet

Wie beim PMI gibt es auch hier weitere Zertifikate, beispielsweise zur Betonung agiler Kompetenzen mit dem PRINCE2-Agile®-Zertifikat.

PRINCE2® stellt ein flexibles, anpassbares Projektmanagementsystem dar. Trotz der Betonung der Phasen eignet sich PRINCE2® zur Integration agiler Arbeitsweisen und Vorgehensmodelle, wofür es zahlreiche Praxisbeispiele gibt.

Abbildung 1.4 zeigt eine Übersicht der Prozesse, Grundprinzipien und Themen von PRINCE2®. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitten kurz erläutert.

Die 7 Grundprinzipien von PRINCE2®

Die nachfolgenden Grundprinzipien repräsentieren die Grundwerte eines PRINCE2®-Projekts:

Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung

Ein PRINCE2®-Projekt benötigt einen berechtigten Grund, um durchgeführt zu werden. Dieser Grund kann beispielsweise ein bestimmter Strategiebeitrag sein oder durch eine Wirtschaftlichkeitsrechnung nachgewiesen werden. Projekte, die diese Rechtfertigung im Projektverlauf verlieren, müssen beendet werden.

Abbildung 1.4: Übersicht über PRINCE2® als aktualisierte Weiterentwicklung von [Imm und Weber, 2014]

Lernen aus Erfahrung

Um dem Wissensverlust durch die zeitliche und personelle Begrenzung entgegenzuwirken, legt PRINCE2® großen Wert auf ein projektübergreifendes Wissensmanagement. Wissen ist am Projektende zu sichern und in neue Projekte zu übertragen.

Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten

Rollen und Verantwortlichkeiten sind zu definieren, zu strukturieren und bekannt zu machen.

Steuern über Managementphasen

PRINCE2® fordert neben der Initiierungsphase mindestens eine weitere Managementphase. An Phasenübergängen erfolgt eine Freigabe durch den Lenkungsausschuss.

Steuern nach dem Ausnahmeprinzip

Für wichtige Projektziele werden Toleranzen festgelegt. Diese definieren den Handlungsrahmen für die jeweils Verantwortlichen. Werden die Toleranzen überschritten, ist zu eskalieren.

Produktorientierung

Der Projektgegenstand wird als Produkt beziehungsweise Ergebnis verstanden. Darauf ist das Projekt auszurichten und zu optimieren.

Anpassen an die Projektumgebung

PRINCE2® versteht sich als Sammlung bewährter Verfahren, die an unternehmens- oder projektspezifische Gegebenheiten angepasst werden müssen, um Vorhaben effizient und effektiv zu bewältigen.

Die 7 Themen von PRINCE2®

Die 7 Themen von PRINCE2® können als Wissensbereiche verstanden werden und stehen für typische Projektmanagementdisziplinen. Sie sollen die Fragen zu Projektrechtfertigung, -inhalt, -struktur und -status beantworten.

Die Themen und die zugehörigen Fragen lauten:

Business Case (warum?)

Organisation (wer?)

Qualität (was?)

Pläne (wie?/wie viel?/wann?)

Risiken (was ist, wenn?)

Änderungen (was sind die Auswirkungen?)

Fortschritt (wo stehen wir?/wie geht es weiter?)

Die 7 Prozesse von PRINCE2®

PRINCE2® versteht sich als prozessbasierter Ansatz. Die 7 Prozesse lassen sich den 3 Managementebenen Lenken, Managen und Liefern zuordnen.

Zur Managementebene Lenken gehören die folgenden beiden Prozesse:

Vorbereiten eines Projekts

Prüfung der Rechtfertigung eines Projekts durch den Lenkungsausschuss

Lenken eines Projekts

Aktivitäten des Lenkungsausschusses zur Steuerung des Projekts

Zur Managementebene Managen gehören die folgenden 4 Prozesse:

Initiieren eines Projekts

Definition und Planung eines Projekts durch den Projektmanager

Managen eines Phasenübergangs