Multipliers E-Book

Liz Wiseman

• Herausgeber: Mardaga
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 426

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Dans le monde du travail, il existe deux types de leaders et deux styles de management radicalement différents. Certains drainent les capacités de leurs équipes, alors que d'autres les amplifient.

Vous avez sûrement croisé ces deux managers. L’un absorbe l'énergie et l’intelligence de ses collaborateurs et monopolise l'attention ; c’est le diminueur. L’autre met à profit les capacités de ses équipes et incite ses collaborateurs à se dépasser pour obtenir des résultats qui dépassent les attentes. C’est le multiplieur.

Tout au long de sa carrière qui l’a menée à analyser les données de plus de 150 dirigeants, l'experte en leadership Liz Wiseman a identifié cinq paramètres qui permettent de distinguer les multiplieurs des diminueurs. Ces compétences relationnelles, organisationnelles et managériales sont à la portée de tous et leur mise en place peut avoir un réel impact sur le succès de toute entreprise.

Développez facilement vos compétences et devenez un team leader inspirant !

Grâce à ce livre :

- Vous identifierez concrètement ces deux styles de management

- Vous découvrirez les cinq compétences à adopter pour mener un leadership bienveillant

- Vous mettrez en place un environnement de travail stimulant et productif

- Vous attirerez les talents et stimulerez leur esprit d’innovation.

À PROPOS DE L'AUTRICE

Liz Wiseman est chercheuse et conférencière. Elle a occupé des postes de direction chez Oracle avant de fonder The Wiseman Group, une entreprise de conseil en leadership basée dans la Silicon Valley, qui conseille de grands groupes mondiaux. Outre Multipliers, elle a écrit les best-sellers "Impact Players", "Rookie Smarts" et "The Multiplier effect". Elle est également consultante et a formé plus d’un million de leaders du monde entier à libérer leur plein potentiel.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

Un livre fascinant

« Multipliers est un formidable manifeste pour les leaders d’aujourd’hui. L’auteure nous livre un guide pratique qui aide les dirigeants à développer l’intelligence de leurs entreprises en puisant dans les aptitudes de chacun à tous les niveaux. Un livre pertinent qui arrive à point nommé. »

– Noel Tichy, co-auteur de Judgment avec Warren Bennis, et professeur de management et entreprises à l’Université du Michigan.

« On connaît tous des multiplieurs, ces gens qui font ressortir le meilleur, et non le pire, chez ceux qui les entourent. Ces personnes-là sont la plus grande ressource d’une entreprise. Si vous souhaitez apprendre à devenir un multiplieur ou à transformer les autres en véritables multiplieurs, cette lecture est pour vous. Si vous voulez renforcer votre propre carrière et perfectionner votre entreprise, cette lecture est pour vous. »

– Kerry Patterson, auteur du best-seller Crucial Conversations

« La vision de Liz Wiseman est bénéfique, concrète et pertinente. Tout leader qui souhaite en faire plus avec des ressources identiques (ou moindres) considérera ce livre comme un cadeau et une précieuse inspiration. »

– Dave Ulrich, professeur à la Ross School of Business, Université du Michigan

« Ce livre captivant et subversif pose une question fondamentale : “Comment développer et exploiter le talent humain pour répondre aux grands défis de notre époque ?” Multipliers bouleverse un grand nombre de vieilles idées reçues. »

– Gareth Jones, professeur invité, IE Madrid, et co-auteur de Why Should Anyone Be Led By You ?

Préface

par Stephen R. Covey

J’ai travaillé avec un multiplieur, quand j’avais une vingtaine d’années. Cette expérience a profondément bouleversé ma vie. J’avais décidé de faire une pause dans mes études pour une longue période de bénévolat. Dans ce cadre, on m’a invité en Angleterre. Quatre mois et demi seulement après mon arrivée, le président de l’organisme est venu me voir et m’a dit : « J’ai une nouvelle mission pour vous. Je veux que vous voyagiez à travers tout le pays et que vous formiez des responsables locaux. » J’étais sous le choc. Qui étais-je pour former des responsables âgés d’une cinquantaine et d’une soixantaine d’années ? Percevant mon doute, il m’a regardé dans les yeux et m’a dit : « J’ai confiance en vous. Vous pouvez le faire. Je vous fournirai le matériel nécessaire afin de vous aider à préparer votre mission d’enseignement. » Je ne surestime pas l’impact que ce leader a eu sur moi. Dès mon retour, ce jour-là, j’ai commencé à pressentir le genre de travail auquel je voulais consacrer ma vie.

Sa capacité particulière à obtenir des autres plus qu’eux-mêmes n’avaient conscience de pouvoir en donner m’a fasciné. J’y ai longtemps réfléchi en me demandant : « Qu’a-t-il su faire pour obtenir autant de ma part ? » La réponse à cette question se trouve dans ces pages.

De nouvelles exigences pour des ressources insuffisantes

À une époque où de nombreuses entreprises n’ont pas le luxe de développer ou d’ajuster leurs ressources afin de relever les défis majeurs auxquelles elles sont confrontées, elles sont contraintes de puiser dans leurs compétences existantes. La capacité d’extraire et de multiplier l’intelligence déjà existante dans une entreprise est un problème éminemment actuel. Dans tous les secteurs d’activité et dans tous les organismes, les leaders sont aujourd’hui confrontés à ce que David Allen résume ainsi : « de nouvelles exigences pour des ressources insuffisantes ».

Pendant une quarantaine d’années, j’ai travaillé avec des entreprises confrontées à cette dualité de « nouvelles exigences pour des ressources insuffisantes ». Je suis intimement persuadé que le principal défi de notre époque en matière de leadership n’est pas l’insuffisance des ressources, mais plutôt notre incapacité à accéder aux ressources les plus précieuses dont nous disposons.

Multipliers : Comment les meilleurs leaders font ressortir le génie en chacun n’est autre que la présentation du paradigme de leadership nécessaire pour accéder à l’intelligence et au potentiel de chaque personne dans les entreprises du monde entier. Ce livre met en lumière et explique pourquoi certains leaders sont capables de créer du génie autour d’eux tandis que d’autres limitent les forces et les capacités de leur entreprise.

Peter Drucker évoque ce qui est en jeu ici lorsqu’il écrit :

La contribution la plus importante et véritablement unique du management au XXe siècle a été la multiplication par cinquante de la productivité du travailleur manuel dans l’industrie manufacturière.

La contribution la plus importante que le management doit apporter au XXIe siècle est l’augmentation de la productivité du travail intellectuel et de ses travailleurs.

Si l’actif le plus précieux de l’entreprise du XXe siècle était son matériel de production, le plus précieux d’un organisme du XXIe siècle, à but lucratif ou non, sera ses travailleurs intellectuels et leur productivité.1

Ce livre explique avec une grande clarté les différents types de leaders qui répondent à la promesse décrite par Drucker ainsi que les autres.

À travers ce livre, j’ai compris que les multiplieurs sont des managers coriaces. Ils ne font pas dans la douceur. Ils obtiennent les meilleurs résultats de leurs collaborateurs en les poussant à réaliser l’extraordinaire. Une autre idée qui fait écho en moi, c’est que les gens deviennent plus intelligents et plus compétents en présence de ces multiplieurs. Ils ne se sentent pas seulement plus intelligents, ils le deviennent réellement. Ils sont capables de résoudre des problèmes plus difficiles, de s’adapter plus rapidement et de prendre des mesures plus intelligentes.

En comprenant ces idées, on est en route pour passer, comme le décrivent les auteurs de ce livre, du statut de génie (essayer d’être la personne la plus intelligente du groupe) à celui de révélateur de génies (utiliser son intelligence pour accéder au génie des autres et le faire fructifier). On ne vantera jamais assez la puissance d’un tel changement. La différence qu’il produit est immédiate.

Une idée à point nommé

Multipliers est un ouvrage pertinent pour le monde entier. Les dirigeants d’entreprise en saisiront immédiatement l’importance, mais également les responsables de l’éducation, des hôpitaux, des fondations, des organismes à but non lucratif, des start-ups, des systèmes de santé, des PME et des gouvernements locaux, régionaux et nationaux. Selon moi, c’est un livre précieux pour tout le monde, depuis le manager débutant jusqu’au leader international.

J’imagine déjà les milliers de leaders qui vont prendre conscience qu’ils ont involontairement limité les personnes qui les entourent et qui, à partir de ce moment-là, prendront les mesures qui s’imposent pour devenir des multiplieurs. J’imagine des écoles en perte de culture qui sauront se réinventer autour des principes des multiplieurs, pour le bien de toute la communauté. J’imagine des leaders sur la scène mondiale qui apprendront à mieux servir l’intelligence et les capacités de leurs clients, afin de relever certains des défis les plus difficiles au monde.

Je vous mets vous aussi au défi de prendre conscience de l’occasion que vous tenez entre les mains. Ne vous contentez pas de lire ce livre. Donnez-vous les moyens de devenir réellement un multiplieur. Ce concept ne doit pas devenir un simple mot à la mode dans votre entreprise. Utilisez ses principes pour réinventer votre organisation et y développer une véritable culture du multiplieur, de ceux qui savent obtenir des autres plus qu’eux-mêmes ne pensaient pouvoir en donner. Choisissez d’être un multiplieur pour votre entourage, tout comme ce leader l’a été pour moi il y a quelques années, en Angleterre. Je ne doute pas des bienfaits qui peuvent résulter d’une telle approche du leadership au sein de votre équipe et de toute votre entreprise. Imaginez ce que pourrait devenir notre monde si tous les dirigeants de la planète faisaient un pas de plus, s’éloignant du rôle de diminueur pour se rapprocher de celui de multiplieur.

Nous pouvons y arriver.

Avant-propos

Ce livre se base sur un constat simple : il y a plus d’intelligence dans nos entreprises que nous n’en exploitons. Cela m’a conduite à l’idée qu’il existait un type de leader, que j’ai appelé multiplieur. Il perçoit, utilise et encourage l’intelligence chez les autres, par opposition à d’autres leaders, que j’ai appelés les diminueurs, qui étouffent l’intelligence de ceux qui les entourent.

À la publication de ce livre, en 2010, cette idée a touché une corde sensible chez les managers du monde entier, peut-être parce qu’elle est arrivée au lendemain d’une récession mondiale, dans une période où un changement fondamental s’opérait dans le monde du management, ébranlant jusqu’à nos fondations. Ce qui était autrefois prévisible et gérable est devenu fluctuant, incertain, complexe et ambigu. Avec l’explosion des données, par exemple, qui doublent tous les neuf mois dans les domaines de la science et de la technologie2, il y a tout simplement trop d’informations pour une seule personne. Par conséquent, le rôle du leader a évolué, lui aussi, passant du modèle du manager qui sait, dirige et ordonne, à celui du manager qui voit, provoque, suggère et révèle les capacités des autres.

Des idées autrefois considérées comme subversives sont devenues la nouvelle norme. Les leaders diminueurs existeront toujours, mais à l’image des anciens téléphones BlackBerry, ce n’est qu’une question de temps avant qu’ils ne deviennent obsolètes et que les gens ne les troquent contre des modèles plus récents.

Après tout, pourquoi choisir des leaders obsédés par les résultats sous peine de limiter les gens alors que l’on pourrait favoriser des leaders qui produisent des résultats tout en faisant évoluer ceux qui les entourent ? Nous voyons de plus en plus souvent des leaders diminueurs contraints de s’adapter… ou de prendre la porte. Prenez l’exemple de Jorgen, directeur général d’une grande entreprise pharmaceutique multinationale3. Jorgen était un diminueur classique qui dirigeait une branche nationale comme un dictateur, rendant la vie impossible à ses subordonnés directs. Pendant des années, son comportement a été seulement toléré parce qu’il produisait des résultats, mais un jour, l’entreprise a subi une importante restructuration afin de mieux répondre aux changements du marché. Ce n’était plus une seule personne qui dirigeait depuis le sommet, mais plusieurs équipes dynamiques capables de dépasser les limites de l’entreprise. Habitué à être le seul maître à bord, Jorgen a eu du mal à s’adapter à cette approche non autocratique. Quelques mois plus tard, il a été convoqué au siège de l’entreprise, en Europe, où on lui a annoncé que son mode de leadership ne fonctionnait plus. Jorgen a répondu par une présentation convaincante, détaillant les performances de sa branche. L’équipe de direction l’a arrêté dans son discours en lui disant : « C’est un problème de style, purement et simplement. Vous ne pouvez plus être leader chez nous. » Jorgen a été démis de ses fonctions de directeur général et affecté à un poste de niveau inférieur. Ses anciens subordonnés se sont réjouis de la nouvelle, notamment l’un d’entre eux qui était sur le point de démissionner. Mais ce n’est pas une rébellion du personnel qui a poussé Jorgen vers la sortie. Il a été victime du contexte. C’est l’environnement économique qui a incité son entreprise à quitter le camp des diminueurs, le laissant sur la touche.

Nous voyons de plus en plus d’éminents responsables laissés pour compte dans des scénarios similaires.

Si la direction à emprunter est claire, nous n’y sommes pas encore. L’étude « State of the Global Workplace » de Gallup révèle que dans 142 pays, seuls 13 % des gens sont pleinement engagés au travail4. La Society For Human Resource Management rapporte que si 86 % des Américains étaient satisfaits de leur travail en 2009, ce pourcentage n’a cessé de baisser depuis, lentement mais sûrement5.

Ce manque d’engagement n’est pas seulement un problème personnel et émotionnel. C’est le fruit d’un gaspillage des ressources fondamentales qui alimentent la plupart des entreprises aujourd’hui : leur capital intellectuel. En 2011, après avoir évalué des centaines de cadres, nous avons constaté que les managers n’utilisaient en moyenne que 66 % des capacités de leurs collaborateurs. En d’autres termes, si les managers paient leurs ressources un dollar, ils n’en tirent que 66 cents en matière de capacités (soit un gâchis de 34 %). Si l’on considère uniquement leurs subordonnés directs, ce chiffre passe à 72 %. En suivant cet indicateur sur les cinq dernières années, nous avons constaté une amélioration lente et régulière, passant de 72 % en 2011 à 76 % en 20166. Si les managers se sont améliorés dans leurs capacités à estimer leur impact diminueur sur les autres, la plupart surestiment encore leurs qualités de multiplieurs. Ils pensent produire un effet favorable et libérateur sur leurs équipes, mais ce n’est pas forcément la vision de leurs subordonnés. Certes, nous notons une amélioration, mais de trop nombreuses entreprises souffrent encore d’un sur-management doublé d’un sous-leadership.

Si notre objectif est de produire une méthode de travail plus subtile, de nombreuses questions essentielles perdurent : À quelle vitesse pouvons-nous y parvenir ? Quel est le meilleur moyen d’obtenir un impact réel ? Qui est capable d’aborder ce virage et qui ne l’est pas ? Que faire de ceux qui en sont incapables ? Comment modifier et remodeler une culture d’entreprise au complet ? Comme de nombreux auteurs le reconnaîtront, les idées les plus fondamentales dans un domaine ont tendance à émerger longtemps après la publication du livre qui y est consacré. Cette nouvelle édition intègre donc ce que mes collègues et moi-même avons appris en prenant ces questions à bras-le-corps, en enseignant et en observant les entreprises novatrices sur la question ainsi que leurs dirigeants.

Voici les trois idées principales qui sous-tendent cette nouvelle édition :

1. C’EST UN BESOIN UNIVERSEL. En étudiant le leadership, on en apprend autant sur les dirigeants que sur les suiveurs. J’ai appris que les gens, quels que soient leur culture, leur profession ou leur secteur d’activité, se rendent chaque matin au travail dans l’espoir de voir leurs compétences correctement utilisées. Ils ne veulent pas qu’on les accable de travail, mais que l’on reconnaisse la contribution qu’ils sont capables d’apporter en leur confiant des tâches plus stimulantes. Le besoin d’un leadership de type multiplieur s’étend bien au-delà des industries et des frontières culturelles. Il ne concerne pas seulement les centres d’innovation comme la Silicon Valley. Il est tout aussi pertinent dans des secteurs tels que la production industrielle, l’éducation et les soins de santé que dans des villes comme Shanghai, Séoul et São Paulo. Dans les cultures où la hiérarchie occupe un rôle prépondérant, nous constatons toujours la présence de leaders multiplieurs, mais nous notons aussi que les effets des leaders diminueurs sont plus prononcés. La différence de ×2 entre les multiplieurs et les diminueurs devient une différence de ×3 (le diminueur moyen employant environ 30 % des capacités de ses employés au lieu des 48 % de moyenne mondiale).

Cela ne concerne pas seulement les Millennials. Il est certain que les jeunes employés s’attendent à être traités différemment de leurs prédécesseurs. Mais je ne suis pas convaincue que les exigences des Millennials soient si différentes des besoins et des désirs de leurs collègues de tous âges. Tout le monde aimerait que ses idées comptent, que sa voix soit entendue et que son lieu de travail lui permette de s’épanouir. Les Millennials sont tout simplement trop impatients pour attendre et trop puissants pour se taire, notamment grâce à la technologie. Dites-vous que ce qui est bon pour les Millennials est bon pour tout le monde.

2. LES GENTILS SONT PARFOIS LES MÉCHANTS. Quand j’ai commencé ce travail de recherche, la plupart des diminueurs semblaient être des tyrans narcissiques et autoritaires. Mais je me suis rendu compte au fil du temps que la grande majorité des réductions constatées sur nos lieux de travail partent souvent des meilleures intentions, par ce que j’appelle les diminueurs involontaires (de bonnes personnes qui s’efforcent d’être de bons managers). J’ai alors cessé de chercher à connaître le profil du diminueur pour m’intéresser surtout à ce qui provoquait les tendances réductrices à l’œuvre en chacun de nous.

3. LES PRINCIPAUX OBSTACLES RELÈVENT DU CONTEXTE ET DE LA CULTURE. Pour développer des entreprises où l’intelligence est abondamment exploitée, il faut un plan offensif et défensif. La plupart des leaders qui lisent cet ouvrage aspirent à diriger comme des multiplieurs et à trouver « les meilleurs anges de leur nature », pour reprendre la formule d’Abraham Lincoln. Mais leurs efforts sont parfois vains parce qu’ils consacrent une trop grande part de leur énergie mentale à résister contre les démons qui les entourent. D’autres sont tellement fatigués par la diminution du nombre de collègues que leur volonté d’être de bons leaders s’en trouve affaiblie. Pour comprendre comment contrecarrer les effets des diminueurs myopes et inattentifs, j’ai interrogé et interviewé des centaines de professionnels. Ainsi, j’ai appris que les effets délétères d’un diminueur n’étaient pas inévitables. Certes, vous ne pouvez pas changer les autres, mais vous pouvez changer votre réaction et atténuer l’effet diminueur d’un patron ou d’un collègue.

Libérer le potentiel de chacun n’est pas seulement une question de volonté personnelle et de changement comportemental à l’échelle individuelle. Des systèmes entiers sont concernés et ce n’est pas facile de bouleverser la volonté collective. Pour vous aider à manœuvrer dans les complexités du changement à grande échelle, mon équipe du Wiseman Group et moi-même avons étudié les entreprises qui réussissent ce changement.

Cette nouvelle édition propose également des ressources supplémentaires. Elle répond aux questions les plus ardues que m’ont posées des milliers de lecteurs, dont : Peut-on parler du leadership en temps de crise ? Le genre joue-t-il un rôle dans tout cela ? Que penser des leaders emblématiques, comme Steve Jobs, qui présentent pourtant de fortes tendances à la réduction ?… et d’autres encore.

Notre monde évolue rapidement. Pour suivre le rythme et offrir des cadres de travail favorables à l’épanouissement, les leaders diminueurs doivent être remplacés par de véritables multiplieurs qui inspirent l’intelligence et favorisent les capacités collectives à grande échelle. La tâche est immense, tant par ce qu’elle promet que par ce qu’elle exige, alors commençons sans plus attendre.

– Liz WisemanMenlo Park, Californie, 2017

IL’effet multiplieur

Il paraît qu’après avoir rencontré l’incroyable Premier ministre britannique William Ewart Gladstone, on repartait avec le sentiment que cet homme était la personne la plus intelligente du monde, mais qu’après avoir rencontré son rival, Benjamin Disraeli, on repartait avec le sentiment d’être soi-même la personne la plus intelligente.7

– BONO

Au cours de l’été 1994, Derek Jones s’est engagé dans la marine américaine pour fuir sa ville natale de Détroit, dans le Michigan, en pleine décrépitude. Derek, un jeune homme de dix-huit ans à l’esprit vif et plein d’assurance, a obtenu un score élevé à l’examen d’aptitude de la marine et a été sélectionné pour intégrer le programme d’informatique électronique avancée. Après neuf semaines d’entraînement et huit mois de formation intensive sur les systèmes de tir de missiles, Derek a été promu au rang de sergent de troisième classe et a été recruté pour une formation avancée de technicien de réseau informatique AEGIS. Il est sorti premier de sa promotion et, en guise de reconnaissance, a eu l’honneur de choisir le navire sur lequel il souhaitait servir. Il a opté pour le tout nouveau destroyer à missiles guidés de classe Arleigh Burke. En quelques mois, il s’est imposé parmi les deux cent dix recrues comme un agent de qualité supérieure, reconnu par ses officiers comme l’un des officiers de marine les plus brillants et les plus appliqués du bateau. En passe de décrocher une importante promotion, Derek se sentait à l’apogée de ses compétences jusqu’à l’arrivée d’un nouveau venu, le commandant Fredricks.

Fredricks était diplômé de l’Académie de la marine américaine, et son affectation en tant que capitaine du Arleigh Burke le plaçait dans une classe d’officiers d’élite habilités au commandement de croiseurs. Sauf erreur majeure de sa part, il était en bonne voie pour être promu amiral. Fredricks avait une fine connaissance en matière de navigation dont tous ses hommes étaient témoins. Il gérait jusque dans les moindres détails les opérations du bateau, chaque situation et chaque marin8.

Alors qu’elle préparait le premier exercice de tir sous le commandement de Fredericks, l’équipe de Derek devait s’assurer que les systèmes d’armement du bateau étaient disponibles à 100 %. Quelques jours avant l’exercice, Derek et ses camarades se sont rendu compte qu’il manquait une pièce essentielle au bateau. Ils l’ont donc réparée avec les moyens du bord, en faisant appel à leurs réseaux informels, avant de la remettre en service. Quelques jours plus tard, Fredricks a eu vent de cet épisode par le commandant d’un autre bateau, qui lui a fait savoir que ses propres hommes avaient fourni la pièce. Au lieu de se réjouir que les jeunes marins aient fait preuve d’initiative et de débrouillardise, le commandant Fredricks s’est fâché, gêné que son bateau ait dû faire appel à une aide extérieure. Derek est immédiatement devenu la cible des foudres de Fredricks et l’objet d’une surveillance accrue.

Au cours d’un exercice classique de tir de missiles, le commandant et l’officier d’action tactique du bateau doivent examiner la zone de combat, repérer l’ennemi, déterminer une solution de tir, viser, tirer et atteindre la cible, tout cela en un temps record et tout en subissant le feu ennemi. Des centaines d’informations simultanées doivent être gérées, classées par ordre de priorité, traitées et mises en action. Le succès dépend d’une concentration intense et d’une aptitude mentale exceptionnelle. Ces opérations peuvent être particulièrement intimidantes, car le commandant se trouve souvent tout près de l’opérateur AEGIS, à observer et commenter chaque décision.

Derek et son équipe effectuaient désormais ces opérations sous l’œil attentif de Fredricks, qui se moquait publiquement de leurs efforts quand ils échouaient à déterminer les solutions de tir adéquates pour les cibles assignées. Bientôt, non seulement Derek obtenait de mauvais résultats aux exercices, mais il échouait dans presque tous les cas de figure. Lui qui avait été excellent en classe et à l’entraînement, sous le regard permanent de Fredricks qui analysait chaque détail et débusquait chaque erreur, il sentait monter la tension. Derek n’arrivait pas à réfléchir correctement et il avait du mal à être performant. À mesure que l’examen se déroulait, Derek et son équipe étaient de moins en moins compétents. En quelques semaines, ils étaient convaincus d’être incapables de faire fonctionner les systèmes d’armement du navire sans la supervision du commandant. L’échec était si évident que Fredricks a retiré à Derek son habilitation à contrôler les systèmes AEGIS. À partir de ce moment, les performances de Derek sur le bateau n’ont cessé de se dégrader.

Cette régression n’a été interrompue que trois mois plus tard, à l’arrivée d’un nouveau commandant. Le commandant Abbot était également diplômé de l’Académie de la marine et avait tout autant confiance en ses marins qu’en ses propres capacités9. Le commandant Abbot avait déjà travaillé pour un haut fonctionnaire de la défense qui lui avait confié des projets le poussant jusqu’aux limites de ses capacités. Informé des problèmes qu’avait rencontrés Derek avec le précédent commandant, Abbot a rapidement contacté Derek pour lui annoncer qu’ils allaient emmener le navire en mer pour un autre exercice de tir avant un déploiement.

« Jones, je compte sur vous pour cet exercice. Assurez-vous que nous soyons prêts à réussir le test. Je vous fais confiance, ainsi qu’à vos camarades. » Pendant une semaine, l’équipe de Derek a exécuté sans faille les systèmes AEGIS dans tous les cas de figure prévus par l’exercice. Pendant qu’ils se préparaient, le nouveau commandant les surveillait de loin, serein et attentif. Derek n’avait plus l’impression d’être mis à l’épreuve, mais plutôt d’apprendre et de travailler avec le commandant pour relever un défi commun.

Le jour de l’exercice, alors que le nouveau commandant se tenait derrière lui, Derek a réussi à gérer la console AEGIS, offrant des solutions correctes chaque fois, sans erreur, et obtenant ainsi le meilleur score que le bateau ait connu depuis plus d’un an. Le commandant Abbot a annoncé par haut-parleurs à tout l’équipage : « Le sergent de marine Jones et son équipe ont remporté la bataille pour nous aujourd’hui. »

Derek a continué à monter en grade sur le navire. Il a été nommé sergent de marine de deuxième classe en un temps record, nommé « marin du trimestre » à bord du bateau, un insigne honneur. Abbot a placé Derek dans les 5 % supérieurs de l’équipage, le nommant pour le STA-21, le programme Seaman to Admiral, où il obtiendrait son diplôme universitaire et un poste d’officier de la marine. Après sa formation, Derek a été récompensé chaque fois que son dossier a été examiné. En moins de neuf ans, il a été sélectionné pour devenir commandant en second, chargé de la formation d’autres officiers. Aujourd’hui, il sert toujours dans la marine américaine en tant que lieutenant-commandant et il est appelé à de grandes réussites à ce poste à responsabilités.

L’expérience de Derek dans la marine illustre ce qu’un changement de commandement peut entraîner en matière de capacités. Il était tétanisé par la peur sous le premier chef, mais intelligent et brillant sous le second. Qu’a dit ou fait Fredricks pour réduire drastiquement l’intelligence et les capacités de Derek ? Et qu’a fait Abbot pour restaurer et développer sa capacité à raisonner et à gérer des tâches complexes ?

Certains leaders nous rendent meilleurs et plus intelligents. Ils font ressortir ce qu’il y a de meilleur en nous. Ce livre traite de ces leaders, qui savent accéder à l’intelligence des autres pour la mettre en valeur. Je les appelle les multiplieurs. Ce livre vous montrera comment ils favorisent le génie en chacun et rendent tout le monde plus intelligent et plus compétent.

Le génie en question

Il existe des observateurs d’oiseaux et des observateurs de baleines. Moi, je suis une observatrice de génies. Je suis fascinée par l’intelligence des autres. Je la remarque, je l’étudie et j’ai appris à en identifier les différentes catégories. Oracle Corporation, le géant du logiciel à 174 milliards de dollars, m’a offert le cadre idéal pour cette observation. Pendant les dix-sept années où j’y ai occupé un poste de direction, j’ai eu la chance de travailler aux côtés de nombreux cadres brillants, recrutés dans les meilleures entreprises et les universités les plus prestigieuses pour leurs performances hors du commun. En tant que vice-présidente responsable de la stratégie globale de développement des talents de l’entreprise et de la formation continue, j’ai travaillé en étroite collaboration avec ces cadres, aux premières loges pour étudier leurs méthodes de leadership. De ce point de vue privilégié, j’ai commencé à observer comment ils utilisaient leur intelligence et je me suis intéressée à l’effet qu’ils produisaient sur les membres de leur entreprise.

Le problème du génie

À l’inverse, certains leaders semblent étouffer l’intelligence et les capacités des personnes qui les entourent. L’accent qu’ils mettent sur leur propre intelligence et leur détermination à se montrer les plus brillants de leur domaine ont un effet diminueur sur les autres. En d’autres termes, s’ils veulent paraître intelligents, il faut que les autres paraissent plus bêtes. Ce sont de véritables trous noirs. Nous avons tous connu ces gens-là. Ils créent des vortex qui siphonnent l’énergie de tous et de tout autour d’eux. Quand ils entrent dans une pièce, le QI collectif semble dégringoler et la réunion dure deux fois plus longtemps. Dans d’innombrables contextes, ces leaders étouffent les idées et détruisent les élans créatifs. Les initiatives des autres se flétrissent et meurent en leur présence et la circulation des idées cesse brusquement. Avec ces leaders, l’intelligence ne circule plus que dans un sens : d’eux vers les autres.

D’autres utilisent leur intelligence comme un outil plutôt qu’une arme. Ils se servent de leur intelligence pour décupler les capacités de leur entourage. À leur contact, les gens deviennent plus intelligents et meilleurs. Les idées se développent, les défis sont surmontés, les problèmes difficiles résolus. Quand ces leaders entrent dans une pièce, des ampoules s’allument au-dessus de la tête des gens. Les idées fusent si vite qu’il faut repasser la réunion au ralenti pour bien comprendre ce qui se passe. Avec eux, les réunions consistent à mettre en commun des idées. Ces leaders semblent rendre tous ceux qui les entourent meilleurs et plus compétents. Non seulement ils sont intelligents, mais ils multiplient l’intelligence des autres.

Ces leaders ont peut-être compris que la personne qui trône au sommet de la hiérarchie de l’intelligence est le créateur de génie, et non le génie lui-même.

Thérapie post-Oracle

L’idée de ce livre est née de ma thérapie post-Oracle. Quitter Oracle m’a fait l’effet de descendre d’un train à grande vitesse pour découvrir soudain que le monde bougeait au ralenti. Cette brusque accalmie m’a permis de réfléchir à cette question : Comment certains leaders créent-ils l’intelligence autour d’eux, alors que d’autres la réduisent ?

Quand j’ai commencé à enseigner et à coacher des cadres, j’ai vu la même dynamique se produire dans d’autres entreprises. Certains leaders semblaient augmenter le QI général tandis que d’autres asphyxiaient l’épanouissement mental de leurs employés. J’ai travaillé avec des cadres très intelligents qui luttaient contre leur propre tendance à imposer le silence à leur entourage, ouvertement ou de manière détournée. J’ai également travaillé avec de nombreux leaders qui s’efforçaient de faire un meilleur usage de leurs ressources. La plupart avaient développé leurs compétences de leadership en période de croissance. Mais dans un climat plus aride, ils étaient dans l’incapacité de résoudre les problèmes sans y consacrer plus de ressources. Ils devaient trouver des moyens d’accroître la productivité des personnes dont ils disposaient déjà.

Je me souviens d’une conversation particulièrement importante avec un client du nom de Dennis Moore, un cadre supérieur au QI de génie. Alors que nous discutions de l’effet que les leaders pouvaient exercer sur l’intelligence collective de l’entreprise afin de susciter une forme de contagion, il a répondu : « Ces leaders sont comme des amplificateurs. Ce sont des amplificateurs d’intelligence. »

En effet, certains leaders amplifient l’intelligence. Ces leaders, que nous avons qualifiés de multiplieurs, savent créer une intelligence collective et contagieuse dans leurs entreprises. D’autres, en revanche, agissent comme diminueurs et privent leur organisme d’une intelligence et d’une capacité déterminantes. Alors, que font les multiplieurs ? Et surtout, que font-ils différemment des diminueurs ?

J’ai été frustrée en explorant les ressources des écoles de commerce et sur internet, ainsi que la documentation des clients, à la recherche de réponses à ces questions. Ce vide a été le point de départ de mes recherches sur ce phénomène. J’étais bien déterminée à trouver des réponses à apporter aux leaders qui souhaitaient multiplier l’intelligence de leurs entreprises.

La recherche

Ma première grande avancée a été la rencontre avec mon partenaire de recherche, Greg McKeown, qui étudiait à la Graduate School of Business de l’Université de Stanford. Greg a un esprit curieux et persévérant, ainsi qu’une passion pour le leadership qui lui a donné la même détermination que moi à trouver les réponses. Nous avons commencé nos recherches en définissant la question qui allait nous occuper pendant les deux années suivantes : Quelles sont les quelques différences déterminantes entre les diminueurs d’intelligence et les multiplieurs d’intelligence, et quel impact ont-elles sur les entreprises ?

Nous avons commencé nos recherches en sélectionnant tout un ensemble de sociétés et d’industries dans lesquelles l’intelligence individuelle et collective procurait un avantage concurrentiel. Comme les entreprises se développent ou s’effondrent en fonction de leurs actifs intellectuels, nous sommes partis du principe que l’effet multiplieur y serait prononcé. Nous avons donc interrogé des professionnels de haut rang au sein de ces entreprises, en leur demandant d’identifier deux leaders, l’un correspondant à la description du multiplieur et l’autre à celle du diminueur. Au total, nous en avons étudié plus de 150 par des entretiens et une évaluation objective de leurs pratiques de leadership. Pour un grand nombre d’entre eux, nous avons ensuite suivi un processus intensif d’entretiens à 360 degrés avec des membres de leur équipe de direction, anciens ou actuels.

Au fil de nos recherches, nous avons étudié d’autres dirigeants d’entreprises et d’industries à la recherche d’éléments communs aux secteurs des affaires et des organismes à but non lucratif, ainsi qu’aux différentes régions géographiques. Notre voyage nous a conduits sur quatre continents et nous a permis de découvrir un ensemble de leaders incroyablement riche et varié. En les étudiant plus en profondeur, nous avons appris à connaître certains d’entre eux ainsi que leurs entreprises.

Deux des leaders que nous avons étudiés offrent un contraste frappant entre les deux modes de leadership identifiés. Ils travaillaient tous les deux au sein de la même entreprise et occupaient le même poste. L’un avait la main de Midas du multiplieur, et l’autre l’effet destructeur du diminueur.

Le conte des deux managers

Vikram10 a été responsable de l’ingénierie sous la direction de deux responsables différents chez Intel. Chacun d’eux pouvait être considéré comme un génie et tous deux ont eu un impact profond sur Vikram. Le premier était George Schneer, un directeur de département pour l’une des activités d’Intel.

Manager n° 1 : le créateur de génie

Chez Intel, George avait la réputation de diriger des entreprises florissantes. Toutes les entreprises qu’il avait dirigées étaient rentables et s’étaient épanouies sous sa direction. Mais ce qui le distinguait le plus, c’était l’impact qu’il opérait sur les gens.

Vikram nous a confié : « J’étais comme une rock star avec George. Il m’a façonné. Grâce à lui, je suis passé d’un statut d’employé lambda à celui de manager à temps plein. En sa présence, j’avais l’impression d’être un cerveau, et tout le monde avait cette impression. Il obtenait 100 % de moi, c’était exaltant. »

George développait l’intelligence des autres en la motivant. Il n’occupait pas le centre de l’attention et ne se souciait pas de paraître intelligent. Ce qui intéressait George, c’était d’extraire l’intelligence et d’obtenir l’effort maximal de chaque membre de son équipe. Lors d’une réunion typique, il ne parlait qu’environ 10 % du temps, bien souvent pour présenter l’énoncé du problème. Ensuite, il se mettait en retrait et laissait à son équipe le temps de trouver une réponse. Souvent, les idées ainsi générées valaient des millions. L’équipe de George a permis à l’entreprise d’obtenir une croissance exceptionnelle du chiffre d’affaires et d’opérer la transition qui a permis à Intel de se positionner dans le secteur des microprocesseurs.

Manager n° 2 : le génie

Plusieurs années plus tard, Vikram a quitté le groupe de George pour aller travailler auprès d’un second directeur de département. C’était l’architecte de l’un des premiers microprocesseurs. Ce deuxième directeur était un brillant scientifique qui avait été promu à la direction de l’usine où étaient produites les puces. Il était extrêmement intelligent à tous points de vue et laissait son empreinte sur tout ce et tous ceux qui l’entouraient.

Le problème, c’était qu’il assurait lui-même l’intégralité des réflexions. Vikram a déclaré : « Il était vraiment très intelligent. Mais les gens avaient tendance à se fermer en sa présence. Il tuait nos idées, en quelque sorte. Dans une réunion d’équipe, il monopolisait environ 30 % de la parole et laissait peu de place aux autres. Il nous donnait constamment son avis, la plupart du temps pour souligner la médiocrité de nos idées. » Ce manager prenait toutes les décisions lui-même ou avec un seul collaborateur. Ensuite, il annonçait ces décisions à l’entreprise. « On savait toujours qu’il aurait une réponse pour tout », se rappelle Vikram. Il avait des opinions très arrêtées et mettait toute son énergie à vendre ses idées aux autres et à les convaincre de les mettre en pratique. L’opinion des autres ne comptait jamais.

Ce manager a embauché des personnes intelligentes, elles aussi, qui n’ont pas tardé à comprendre qu’elles n’avaient pas la liberté de penser par elles-mêmes. Elles finissaient toutes par démissionner ou menacer de le faire. En fin de compte, Intel a embauché un directeur adjoint pour travailler avec lui et lutter contre la fuite des cerveaux. Malgré cela, Vikram nous a confié : « Mon travail consistait plus à tourner la manivelle qu’à créer. Il n’a obtenu de moi qu’environ 50 % de ce que j’avais à offrir. Et je ne travaillerai plus jamais pour lui ! »

L’effet multiplieur

Les diminueurs peuvent être des génies. Les multiplieurs sont des créateurs de génie. Ce que nous entendons par là, c’est qu’en leur présence, ceux qui les entourent deviennent plus intelligents et plus compétents. Les multiplieurs font appel à l’intelligence unique de chacun et créent une atmosphère propice au génie (innovation, effort productif et intelligence collective).

L’effet multiplieur ×2

L’impact d’un multiplieur peut être perçu de deux manières : du point de vue des personnes avec lesquelles il travaille et du point de vue des entreprises qu’il réforme et qu’il crée. Commençons par étudier en quoi les multiplieurs influencent ceux qui travaillent autour d’eux.

• Extraire l’intelligence

Les multiplieurs extraient l’intégralité des capacités de leurs collaborateurs. Au cours de nos entretiens, les employés nous ont souvent dit que les multiplieurs savaient tirer d’eux bien plus que les diminueurs. Nous avons demandé à chacun d’identifier le pourcentage de ses capacités qu’un diminueur avait su extraire. Les chiffres se situaient généralement entre 20 et 50 %. Quand nous leur avons demandé d’identifier le pourcentage de leurs capacités que le multiplieur avait extrait, les chiffres se situaient plutôt entre 70 et 100 %11. En comparant les deux ensembles de données, nous avons eu la surprise de constater que les multiplieurs obtenaient en moyenne 1,97 fois plus, ce qui représente une augmentation de près du double : l’effet ×2.

Cette différence s’explique par le fait qu’en travaillant avec des leaders multiplieurs, les gens ne se restreignent pas. Ils offrent le meilleur de leur réflexion, de leur créativité et de leurs idées. Ils donnent plus que ne l’exige leur poste et ne comptent pas leurs efforts, leur énergie et leur ingéniosité.

• Étendre l’intelligence

Les multiplieurs ne se contentent pas d’extraire les capacités et l’intelligence des autres, ils le font de manière à étendre et à développer cette intelligence. Au cours des entretiens, les employés nous disent souvent que les multiplieurs ont accédé à plus de 100 % de leurs capacités. Au début, j’ai protesté quand ils me disaient : « Oh, ils ont obtenu de moi 120 % », objectant que c’était mathématiquement impossible. Mais il n’était pas rare que les personnes que nous interrogions répètent cette affirmation et nous avons commencé à nous demander : pourquoi disent-ils tous que les multiplieurs d’intelligence ont su obtenir plus qu’ils n’avaient à offrir ?

Nos recherches ultérieures nous ont confirmé que, non contents d’accéder aux capacités réelles des gens, les multiplieurs les développent. Ils obtiennent plus des autres qu’eux-mêmes ne sont conscients de pouvoir donner. Les employés nous ont souvent déclaré qu’ils étaient devenus plus intelligents en côtoyant des multiplieurs. Notre recherche part du principe que l’intelligence elle-même est capable de s’étendre. Cette idée est confirmée par d’autres recherches récentes sur la nature extensible de l’intelligence. Penchons-nous sur quelques études récentes :

•Carol Dweck, de l’Université de Stanford, a mené des recherches révolutionnaires démontrant que les enfants qui se voient soumettre des énigmes de plus en plus difficiles et dont on flatte l’intelligence stagnent par crainte d’atteindre leurs limites. Les enfants à qui l’on confie la même série d’énigmes en les flattant non pour leur intelligence, cette fois, mais pour leur travail acharné, augmentent concrètement leur capacité à raisonner et à résoudre les problèmes. Une fois que ces enfants sont félicités pour leurs efforts de réflexion, ils acquièrent la conviction, puis la certitude, que l’intelligence se développe.12

•Eric Turkheimer de l’Université de Virginie a découvert que les environnements néfastes amoindrissent le QI des enfants. Quand des enfants pauvres sont adoptés par des familles de la classe moyenne supérieure, leur QI augmente de 12 à 18 points.13

•Richard Nisbett, de l’Université du Michigan, a analysé des études montrant que : 1) les niveaux de QI des étudiants baissent pendant les vacances d’été, et 2) les niveaux de QI dans la société n’ont cessé d’augmenter au fil du temps. Le QI moyen en 1917 n’équivalait qu’à 73 points du test de QI actuel.14

Après avoir lu ces études, j’ai repris le calcul des données de nos entretiens de recherche à leur valeur nominale, en utilisant le véritable pourcentage de capacité que, d’après les personnes interrogées, les multiplieurs étaient capables d’obtenir de leur part. En prenant en compte dans notre calcul cet excédent de capacité (au-delà de 100 %), nous avons constaté que les multiplieurs obtenaient en réalité 2,1 fois plus que les diminueurs.

Cet effet ×2 est le résultat de la précieuse influence que les multiplieurs exercent sur leurs ressources. Quand on extrapole l’effet ×2 des multiplieurs à toute l’entreprise, on commence à en percevoir la pertinence d’un point de vue stratégique. En d’autres termes, cette influence sur les ressources crée un véritable avantage concurrentiel15.

Une influence sur les ressources

Prenons l’exemple de Tim Cook, actuel PDG d’Apple Inc. Quand Tim était directeur délégué, il a lancé un examen du budget dans un département commercial, rappelant à l’équipe de direction que l’impératif stratégique était la croissance du chiffre d’affaires sans fournir d’effectifs supplémentaires. Le directeur commercial présent à la réunion a déclaré que cet objectif de chiffre d’affaires était réalisable, mais seulement avec plus de personnel. Les deux cadres ont poursuivi cette conversation pendant des mois sans jamais parvenir à trouver un terrain d’entente tant leurs logiques étaient opposées. Le directeur commercial parlait le langage de l’addition (obtenir une croissance plus élevée en ajoutant plus de ressources) alors que Tim parlait le langage de la multiplication (une croissance plus élevée en exploitant mieux les ressources existantes).

• La logique de l’addition

C’est la logique qui a longtemps prédominé dans la planification d’entreprise : on ajoutera des ressources quand de nouvelles demandes seront formulées. Les cadres supérieurs demandent une augmentation de la production, et par conséquent, les responsables intermédiaires demandent plus d’effectifs. Les négociations vont et viennent jusqu’à ce que tout le monde se mette d’accord sur un scénario du type : 20 % de production en plus avec 5 % de ressources en plus. En fin de compte, ni le cadre supérieur ni les responsables intermédiaires ne sont vraiment satisfaits.

Les responsables des opérations ancrés dans la logique de l’attribution des ressources et de l’addition présentent les arguments suivants :

1.Notre personnel a trop de travail.

2.Nos meilleurs éléments sont aussi les plus sollicités.

3.Par conséquent, pour réaliser une tâche plus importante, il faut augmenter les ressources.

C’est la logique de l’addition. Elle semble convaincante, mais elle ne tient pas compte de la possibilité d’exploiter plus intensément les ressources existantes. La logique de l’addition se base sur un scénario selon lequel les gens sont trop sollicités, mais sous-employés. Plaider en faveur de l’augmentation de ressources sans s’intéresser à leur optimisation est coûteux pour l’entreprise.

Imaginez des enfants devant un buffet. Ils se servent copieusement, mais une grande part de ce qu’ils ont pris reste intacte dans leurs assiettes. Ils picorent et jouent avec la nourriture, mais en fin de compte, elle est délaissée. À l’image de ces enfants, les diminueurs cherchent à faire le plein de ressources, et ils peuvent même parvenir à effectuer le travail, mais de nombreuses personnes restent inexploitées, leur capacité gaspillée. Considérez, par exemple, ce qu’a coûté ce cadre exécutif en développement de produits dans une entreprise technologique.

LE DIMINUEUR QUI COÛTE CHER. Jasper Wallis16 avait tout pour lui. Il était intelligent et capable d’exprimer une vision convaincante de ses produits et des bénéfices que ses clients en retireraient. Jasper était également un fin tacticien doué pour la politique.

Jasper était un stratège, un homme d’idées. Mais son cerveau travaillait plus vite et produisait plus d’idées que son entreprise ne pouvait en exécuter. Presque toutes les semaines, il lançait un nouvel objectif ou une nouvelle initiative. Les employés mettaient les bouchées doubles, tentaient de faire des miracles et obtenaient des progrès pendant quelques jours, mais ils finissaient par perdre pied lorsqu’on leur assignait un nouvel objectif dès la semaine suivante.

La stratégie de Jasper était de créer une concurrence en matière de ressources avec un autre département de l’entreprise, plus important, qui produisait une technologie similaire. Pour cela, il embauchait à tour de bras, mettant en place sa propre infrastructure interne et son propre personnel… même si tout cela faisait doublon avec l’infrastructure déjà existante de l’autre département.

La situation a fini par rattraper Jasper. Il est devenu évident que ses produits avaient un effet feu de paille et que l’entreprise perdait des parts de marché. Quand le calcul du retour sur investissement a été effectué, il a été évincé de l’entreprise et son département intégré à l’autre. L’infrastructure doublon qu’il avait bâtie a finalement été supprimée, mais entre-temps, plusieurs millions de dollars avaient été gaspillés et l’entreprise avait laissé passer de formidables opportunités sur le marché.

Les diminueurs coûtent cher.

• La logique de la multiplication

Nous avons examiné la logique de l’addition et les insuffisances qui en découlent en matière de ressources. Pour mieux exploiter et utiliser les ressources de l’entreprise, il convient d’adopter une nouvelle logique fondée sur la multiplication. Au lieu de viser une croissance linéaire en ajoutant de nouvelles ressources, les leaders ancrés dans la logique de la multiplication sont convaincus que l’on peut extraire plus efficacement les capacités de son personnel et assister à une forte croissance en multipliant la puissance des ressources dont on dispose.

Voici la logique qui sous-tend la multiplication :

1.La plupart des gens dans les entreprises sont sous-exploitées.

2.Il est possible d’exploiter toutes les capacités avec le bon type de leadership.

3.Par conséquent, l’intelligence et les capacités peuvent être multipliées sans investissement supplémentaire.

Par exemple, lorsqu’Apple Inc. a cherché à obtenir une croissance fulgurante avec des ressources limitées au sein d’un même département, ils ne l’ont pas fait en augmentant leur force de vente. Non, ils ont réuni les acteurs principaux des différents domaines, ont pris une semaine pour étudier la question et ont élaboré une solution en collaboration. Ainsi, ils ont modifié le modèle de vente pour réaliser des centres de compétences et mieux exploiter leurs meilleurs vendeurs et leurs différents experts dans le cycle de vente. Ils ont atteint une croissance à deux chiffres en une seule année, avec des ressources pratiquement identiques.

Salesforce, une entreprise de logiciels de 7 milliards de dollars, pionnière du logiciel de service, est passée de la logique de l’addition à celle de la multiplication. Elle a connu une décennie de croissance exceptionnelle grâce à cette bonne vieille méthode consistant à « consacrer des ressources au problème ». Elle a su répondre aux nouveaux clients et aux nouvelles demandes en recrutant les meilleurs talents techniques et commerciaux disponibles, et en les déployant efficacement pour relever les défis. Mais lorsque l’environnement du marché a changé, la direction de l’entreprise s’est vu imposer un nouvel objectif : obtenir une meilleure productivité à partir des ressources actuellement disponibles. Ils ne pouvaient plus fonctionner sur les notions dépassées d’utilisation des ressources. Alors, ils ont commencé à former des leaders capables de multiplier l’intelligence et les aptitudes des autres et d’augmenter la capacité de travail de l’entreprise afin de répondre à ses besoins de croissance.

Cette mobilisation des ressources ne se résume pas à « faire plus avec moins ». C’est plus subtil que cela. Les multiplieurs n’obtiennent pas plus avec moins, ils obtiennent plus en utilisant plus. Plus d’intelligence et de capacités, d’enthousiasme et de confiance de la part de leurs collaborateurs. Comme l’a dit un PDG : « 80 personnes peuvent fonctionner avec la productivité de 50, ou bien de 500. » Et comme ces multiplieurs obtiennent une meilleure efficacité des ressources, ils bénéficient d’une position concurrentielle renforcée par rapport aux entreprises qui demeurent ancrées dans la logique de l’addition.

Il faut s’attaquer à la racine de cette logique dépassée de l’addition. Demandons-nous comment les multiplieurs accèdent à l’intelligence et parviennent à tant obtenir de leurs collaborateurs. La réponse réside dans la mentalité et les cinq disciplines du multiplieur.

La mentalité du multiplieur

En étudiant les diminueurs et les multiplieurs, nous avons systématiquement constaté qu’ils avaient une vision radicalement différente de l’intelligence des personnes avec lesquelles ils travaillent. Cette vision pourrait bien expliquer une grande partie de la différence entre le fonctionnement des diminueurs et celui des multiplieurs.

LA MENTALITÉ DU DIMINUEUR. Le point de vue du diminueur sur l’intelligence disponible est fondé sur l’élitisme et la rareté. Les diminueurs semblent croire que les personnes réellement intelligentes sont une espèce rare et qu’ils en font eux-mêmes partie. À partir de cette hypothèse, ils en arrivent à la conclusion qu’ils sont si spéciaux que les autres n’arriveront jamais à résoudre les problèmes sans eux.

Je me souviens d’un leader avec lequel j’ai travaillé. La meilleure expression pour le décrire serait « suprémaciste intellectuel ». Ce cadre supérieur dirigeait une entreprise de technologie qui employait plus de 4000 employés hautement qualifiés, pour la plupart diplômés des meilleures universités du monde entier. J’ai participé à l’une de ses réunions, au cours de laquelle vingt membres de son équipe de direction cherchaient à résoudre un important problème lié à la mise sur le marché de l’un de leurs produits.

Après la réunion, nous sommes revenus sur la conversation et les décisions prises. Il s’est arrêté, s’est tourné vers moi et m’a dit posément : « En réunion, je n’écoute généralement que deux personnes. Les autres n’ont jamais grand-chose à proposer. » Il a dû voir mon inquiétude, car aussitôt, il a ajouté maladroitement : « Bien sûr, vous en faites partie. » J’en doutais. Sur les vingt managers les plus importants d’une branche de 4000 personnes, il estimait que seuls deux avaient quelque chose à proposer.

En plus de considérer l’intelligence comme une denrée rare, nos recherches ont montré que les diminueurs considéraient l’intelligence comme un élément constitutif de la personnalité qui ne pouvait pas vraiment évoluer. Pour eux, c’est un élément immuable, incapable de changer avec le temps ou selon les circonstances. Cette attitude correspond à ce que le docteur Carol Dweck, psychologue de renom et auteure, appelle une « mentalité figée », c’est-à-dire la croyance que l’intelligence et les qualités d’une personne sont gravées dans le marbre à tout jamais.17 La logique en deux étapes des diminueurs semble être la suivante : ceux qui ne « comprennent pas » maintenant ne comprendront jamais ; par conséquent, je dois perpétuellement réfléchir pour tout le monde. Dans le monde des diminueurs, il n’y a pas de répit pour les personnes intelligentes !

Vous avez certainement deviné comment le cadre que nous venons de décrire travaillait au quotidien : il disait aux autres quoi faire, prenait toutes les décisions importantes et intervenait pour prendre le relais à chaque défaillance réelle ou supposée.

LA MENTALITÉ DU MULTIPLIEUR. Les multiplieurs ont des visions bien différentes. Si les diminueurs voient le monde de l’intelligence en noir et blanc, les multiplieurs le voient en Technicolor. Ils entretiennent une vision riche de l’intelligence de ceux qui les entourent. Dans leur monde, il n’y a pas qu’une poignée de personnes dignes de réfléchir. Par ailleurs, les multiplieurs considèrent que l’intelligence est en constante évolution. Cette observation correspond à ce que Dweck appelle une « mentalité de croissance », la conviction que les qualités de base comme l’intelligence et les capacités peuvent être cultivées par l’effort.18 Ils partent du principe que les gens sont intelligents et capables de trouver la solution. Pour eux, leur entreprise regorge de personnes talentueuses qui peuvent apporter leur pierre à l’édifice à des niveaux bien plus élevés. Ils raisonnent comme cette manager que nous avons interrogée et qui fait le point sur les membres de son équipe en se demandant : « En quoi cette personne est-elle intelligente ? » En répondant à cette question, elle découvre des capacités variées souvent cachées juste sous la surface. Au lieu de balayer les gens en les considérant comme étant insignifiants, elle se demande : « Que pourrait-on faire pour développer et accroître ses capacités ? » Elle trouve alors une mission parfaitement adaptée, qui permet à la fois de développer l’individu et de servir les intérêts de l’entreprise.

En voyant les opportunités et les défis complexes qui les entourent, les multiplieurs se disent : « Il y a des gens intelligents partout, qui vont trouver des solutions et, ce faisant, devenir encore plus intelligents. » Ils sont conscients que leur travail consiste à rassembler les bonnes personnes dans un environnement sachant tirer le meilleur de chacun, puis à les laisser faire !

Dans les moments les plus difficiles, ils font confiance à leurs collaborateurs. Ils leur proposent des défis ardus et leur laissent l’espace nécessaire pour qu’ils assument leurs responsabilités. Ils font appel à leur intelligence de telle sorte qu’ils deviennent réellement plus intelligents.

Le tableau ci-dessous résume l’effet puissant que ces visions radicalement opposées exercent sur le style de leadership des diminueurs et des multiplieurs :

Comment assureriez-vous :

Diminueur

« Ils ne trouveront jamais sans moi »

Multiplieur

« Ils sont intelligents et ils trouveront »

La gestion des talents ?

Utilisation

Développement

La résolution des erreurs ?

Reproche

Exploration

La direction ?

Ordre

Défi

La prise de décisions ?

Décision

Consultation

La réalisation ?

Contrôle

Soutien