Nachhaltige Führung E-Book

Clarke Murphy

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 352

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der Wall-Street-Journal-Bestseller nun auch in deutscher Sprache!
Erzielen Sie mit Ihrem Unternehmen außergewöhnliche Ergebnisse im Bereich Nachhaltigkeit!

In seinem Buch liefert der erfahrene Leadership-Experte Clarke Murphy ein Toolkit, mit dem Sie bemerkenswerte Ergebnisse im Bereich Nachhaltigkeit erzielen können. Sie erfahren, was es braucht, um ein "Sustainable Leader" zu werden, und wie Sie Ihre Nachhaltigkeitsversprechen in greifbare Taten umsetzen können.
Anhand von Beispielen aus aller Welt beweist Murphy, dass Nachhaltigkeitserfolge für jede Führungskraft erreichbar sind. Er räumt mit dem Mythos auf, dass Nachhaltigkeit im Widerspruch zur Rentabilität steht, und verrät, wie Sie Nachhaltigkeit (Sustainability) zu Ihrer neuen Wachstumsstrategie machen können.
Sie erhalten:
- ein Schritt-für-Schritt-Rahmenwerk, wie Sie gute nachhaltige Führung entwickeln können;
- pragmatische Beispiele für das Ausbalancieren der Anforderungen von Aktionären und anderen Stakeholdern;
- Lektionen von CEOs darüber, wie sie angesichts von Rückschlägen den Kurs beibehalten haben;
- Strategien, die Ihnen helfen, Ihre kurz- und langfristigen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Das Buch ist ein unverzichtbarer und zeitgemäßer Leitfaden für mutige Führungspersönlichkeiten, die etwas bewirken und dazu beitragen wollen, eine bessere, widerstandsfähigere Zukunft zu schaffen - und gleichzeitig Unternehmenswachstum zu erzielen.

Leseprobe

Das englische Original erschien 2022 unter dem Titel Sustainable Leadership. Lessons of Vision, Courage, and Grit from the CEOs Who Dared to Build a Better World bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Copyright © 2022 by Russell Reynolds Associates, Inc.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher »John Wiley & Sons, Inc.«

Alle Bücher vonWILEY-VCHwerden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

Bibliografische Informationder Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

© 2023 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Print ISBN: 978-3-527-51139-6ePub ISBN: 978-3-527-84196-7

Umschlaggestaltung Torge Stoffers (in Anlehnung am Design des Covers des englischen Buches)

Für die ungenannten, unbesungenenFührungspersönlichkeiten,die auf diesen Seiten nicht erwähntwerden – die Personen, die erst nochzu zukünftigen Mitgliedern der Führungs- undAufsichtsgremien befördert oder entwickeltwerden müssen. Wenn wir ihre Karrierenbeschleunigen, wenn sie einigen der hierbeschriebenen Beispiele undErkenntnisse folgen können, werden siein ihrer Gesamtheit die Art und Weise verbessern,wie diese Welt geführt wird.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Vorwort

Einführung: Zwei verwandte Geister

Notiz

Teil I: WARUM DIE WELT NACHHALTIGE FÜHRUNG BRAUCHT

1 Ein Gefühl der Dringlichkeit

Das Vertrauensdefizit

Triple Bottom Line

Mut ist gefragt

Anmerkungen

2 Ein leuchtendes Vorbild

Mut, Energie und Unternehmensauftrag

Eine nachhaltige Denkweise

Die vier Qualitäten

Anmerkungen

Teil II: IM KOPF EINER NACHHALTIGEN FÜHRUNGSKRAFT

3 Angeboren oder anerzogen?

Die dritte Tür

Lernkurve

Die Weisheit der Kinder

Schrecksekunde in der Nacht

Reise ins Innere

Anmerkungen

4 Hohe Ziele sind nicht genug

Große, haarige Ziele

Eine Kultur der Nonkonformität

Ehrgeizige Fertigbau-Vorhaben

Spiel auf Sieg

Anmerkungen

5 Der Lernquotient

Katalysator der Transformation

Der gelbe Bereich

Studienkreis

Größenordnungen

Eine Kultur des Lernens

Bescheidenheit

Anmerkungen

Teil III: VERSPRECHEN UND IHRE VERWIRKLICHUNG

6 Vollständige Durchdringung

Die Wahrnehmungslücke

Mitten ins Herz

Worte und Taten im Einklang

An der Frontlinie

Die Authentizitätsprüfung

Die Kunst des Möglichen

Anmerkungen

7 Vom CSO zum CEO

Den Mittelpunkt bilden

Die Archetypen

CEO-Flüsterer

Notiz

8 Das Ökosystem

Chef-Befähiger

Das Bohnen-Wunder

Puzzleteile

Von Kritikern zu Kooperationspartnern

Gemeinsame Nenner

Ein Klima des »Wir-schaffen-es«

Anmerkungen

9 Das Geld folgt

Oberster Tagesordnungspunkt

Einklang herbeiführen

Kredite mit sozialem Bewusstsein

Messung und Management

Neue Standards setzen

Anmerkungen

Teil IV: EINE NACHHALTIGE ZUKUNFT

10 Nachhaltige Start-ups

Ausspülen und wiederauffüllen

Öko-Wäscherei-Krieger

Ansporn durch die Philosophie

Frischer Wind im Kleiderschrank

Gegen den Wind

A-Liste der Investoren

Die ökologische »Neue Industrielle Revolution«

Anmerkungen

11 Eine Generation der Anstupser

Keine Plastiktüten!

Gespräche am Esstisch

Leuchten auf hoher See

Mit ganzer Kraft

Der Maschinenraum

Von unten nach oben

Wie kommt der »Gerstensaft« in die Bar?

Seelenforschung

Anmerkungen

Nachwort: Ein Vermächtnis und Erkenntnisse für eine nachhaltige Zukunft

Anmerkungen

Danksagung

Der Autor

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einführung: Zwei verwandte Geister

Fangen Sie an zu lesen

Nachwort: Ein Vermächtnis und Erkenntnisse für eine nachhaltige Zukunft

Danksagung

Der Autor

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Vorwort

Kaum ein anderes Thema weckt bei Stakeholdern mehr Leidenschaft und Dringlichkeit als das Streben nach Nachhaltigkeit. Sowohl einzeln als auch kollektiv müssen wir alle dazu beitragen, die Gesundheit und langfristige Nachhaltigkeit unseres gemeinsamen Planeten zu schützen und fruchtbare Volkswirtschaften und Gemeinschaften zu erschaffen, an denen jeder teilhaben und in denen jeder erfolgreich sein kann.

In diesem Kontext spielen die Unternehmen eine bedeutende, definierende Rolle. In den letzten Jahren beobachten wir, dass die Marktteilhabe in einem Maßstab und mit einer Diversität wächst, wie wir sie nie zuvor erlebten. Diese gestiegene Teilhabe bringt neue Erwartungen an die Unternehmen und ihre mögliche Rolle bei der Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen mit sich. Beschäftigte, InvestorInnen und Verbraucher wollen zwar weiterhin ihren Wohlstand und ihre Ersparnisse mehren, aber es ist ihnen gleichzeitig wichtig, wie die Unternehmen ihre Erträge erwirtschaften und welche breitere Wirkung sie entfalten. Dies unterstreicht die Tatsache, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität nicht im Wettstreit zueinander stehen und keine Frage eines »Oder« sind – sie sind ein »Und«.

Viele Menschen kennen Nasdaq als den größten globalen Marktplatz für innovative Unternehmen. Heute ist Nasdaq jedoch auch die wichtigste Plattform, das bedeutendste Ökosystem für das globale Finanzsystem. Zusätzlich zu unserem grundlegenden Geschäft als Marktplatz liefern wir die Technologie, die mehr als 130 Märkte auf der ganzen Welt am Laufen hält. So genieße ich das Privileg, die ganze Bandbreite der globalen Unternehmerschaft zu überblicken und mit Führungspersönlichkeiten aus dem gesamten Spektrum des finanziellen Ökosystems in Kontakt zu kommen, von Unternehmensleitern bis zu Vermögensinhabern, Vermögensverwaltern, anderen Marktbetreibern, Marktteilnehmern und noch anderen mehr. Nachhaltigkeit ist und bleibt ohne Frage ein Top-Thema auf allen Tagesordnungen, und es gibt klare und ermutigende Anzeichen dafür, dass die Unternehmen sich der Herausforderung stellen.

Nasdaq trägt dazu bei, dass die Unternehmen an vorderster Front Kapital in die Hände bekommen. Viele von ihnen konzentrieren sich auf nachhaltige Lösungen für die Zukunft. Wir ermöglichen es allen Investoren, auf diese mutigen Pioniere zu wetten und somit eine nachhaltige Wirtschaft zu unterstützen – und genau das tun sie in nie dagewesener Zahl. Wir beobachten auch, dass sich mehr Firmen als je zuvor die Prinzipien des Umweltschutzes, des sozialen Engagements und der Governance zu eigen machen und sich zur Erreichung des Ziels von Netto-null-Kohlenstoffemissionen verpflichten.

Während die Nachhaltigkeit ein bedeutendes Ziel für die Unternehmen wird, definieren wir die Best Practices für zukünftigen Erfolg. Man braucht dazu die Bereitschaft, sich sinnvolle Ziele zu setzen und sich auch für ihre Erreichung verantwortlich zu fühlen. Man braucht die Fähigkeit, langfristige soziale und ökologische Vorteile zu priorisieren, die möglicherweise erst in Jahrzehnten realisiert werden können. Man braucht Flexibilität, Wissen und Verständnis, während sich dieser Raum entwickelt und ausreift. Und vor allem brauchen wir Führungspersönlichkeiten – wir brauchen Unternehmensführer, die erkennen, welche Rolle Wirtschaft und Unternehmen bei der Erschaffung einer gerechteren und nachhaltigeren Welt spielen können.

Clarke Murphys Einsichten beruhen auf persönlichen Gesprächen mit Personen in den Chefsesseln, die diese Transformation beeinflussen und gestalten. Er steht mit den Entscheidungsträgern direkt an vorderster Front. Indem er Fragen stellt, an die andere gar nicht denken, deckt er genau die Art von Denkweise, Fähigkeiten, Visionen und Antriebskräften auf, die erforderlich sind, wenn man ein Unternehmen in eine nachhaltige Zukunft führen will. Mithilfe reichhaltiger Geschichten und exklusiver Einblicke in die Gedanken und Handlungen der einflussreichsten CEOs der Welt sowie der nächsten Führungsgeneration und der Start-up-Pioniere beschreibt er die Schritte, die wir alle unternehmen können, um in Richtung unserer Nachhaltigkeitsziele voranzukommen. Die Ratschläge und Beispiele, die Sie auf den folgenden Seiten erwarten, zeigen, dass es nicht auf großartige Reden, sondern auf Taten ankommt.

Durch Erfahrung und Expertenwissen ist Clarke in der Lage, den CEOs ihre persönlichen, lebensverändernden Erfahrungen zu entlocken. Er ergründet ihre tiefsten Gedanken und bereitet sie zu nutzbaren, greifbaren Handlungsempfehlungen auf. Ich muss es wissen, denn ich habe selbst derartige Gespräche mit Clarke geführt. Er gibt einem immer die richtigen Anregungen und Ermutigungen.

Es überrascht mich daher kein bisschen, dass Clarke auch andere dazu bringt, sich ihm in diesem Buch zu öffnen. Es wirkt beim Lesen streckenweise wie ein privates, vertrautes Gespräch mit einigen der brillantesten Köpfe der Unternehmenswelt. Ebenso wie viele der kenntnisreichen Führungspersönlichkeiten, mit denen er spricht, ist auch Clarke selbst bescheiden und lernbereit, sodass er zuhören und auf das Gehörte eingehen kann. Jedes Kapitel ist eine Lektion darin, wie diese Unternehmensleiter ihre Zielvorgaben mit Myriaden von Nachhaltigkeitslösungen übererfüllen, von der Entwicklung sauberer Treibstoffe für Containerschiffe bis hin zur Verbesserung des Lebensstandards indischer Bäuerinnen durch den Anbau von Guarbohnen für Konsumprodukte. Wenn wir auf diese Weise erfahren, was bereits geschieht und wie Führungskräfte neue Talente entwickeln, um den Wandel in naher und ferner Zukunft noch zu beschleunigen, stellt sich ein Gefühl der Dringlichkeit ein. Vor allem aber nehmen wir aus diesem Buch die tiefe Erkenntnis dessen mit, was alles möglich ist – sowie die Inspiration, mutig vorzupreschen.

Adena T. Friedman,

President & CEO von Nasdaq, Inc.

Einführung: Zwei verwandte Geister

Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.

Albert Einstein

Ich fragte mich langsam, was zum Teufel ich hier sollte?

Jahrelang hatte ich mich gegen den Gedanken gewehrt, nach Davos zu fahren – zu dem alljährlichen, einwöchigen Retreat der Mächtigen, Reichen und Berühmten: Staatschefs, Unternehmensvorstände, Wirtschafts-Nobelpreisträger und Celebrities aus aller Welt. Meine Firma, Russell Reynolds Associates (RRA), arbeitet mit zahlreichen dieser Unternehmensführer zusammen, denn wir bieten Leadership Consulting und Beratung bei der Besetzung der C-Suite-Posten. Doch die prominenten Teilnehmer des Weltwirtschaftsforums fahren dorthin, um miteinander zu sprechen, und nicht, um einen ihrer Dienstleister zu treffen. Ich war immer schon der Ansicht, man solle bei wichtigen Konferenzen lieber der Redner sein und nicht der Sponsor. Erst als einige meiner europäischen Partner darauf bestanden und mir mitteilten, dass sich die Veranstaltung inzwischen auch für andere Vordenker wie Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Aktivisten auf wichtigen Gebieten wie Klimawandel, Diversität und Armut geöffnet hat, sagte ich schließlich zu.

Ich kam inmitten eines der schlimmsten Schneestürme an, die dieser abgelegene Skiort im Herzen der Schweizer Alpen in den letzten drei Jahrzehnten erlebt hatte. Das Hauptthema in Davos in jenem Jahr war die globale Verantwortung. Doch im Januar 2019, bei meinem zweiten Aufenthalt in Davos, war das Wetter das beherrschende Thema in allen Köpfen. Ich hatte in Zürich den Bus genommen, doch das war ein Fehler. Die Fahrt dauerte fünf Stunden, wir mussten einmal anhalten, um Schneeketten an den Reifen zu befestigen, und es gab keine Toilette an Bord. Dennoch gehörte ich zu den Glücklichen. Wegen des Schneesturms musste der Flughafen den Betrieb aussetzen, sodass Hunderte Teilnehmer auf der Strecke blieben. Wer den Weg nach Davos fand, musste sich durch die dicke Schneedecke auf der Dammstraße, der Hauptstraße in Davos, kämpfen. Selbst Al Gore musste seinen Hubschrauber stehen lassen und mit einer Wagenkolonne den Berg heraufkommen. Es gab wenig Taxis, alle kamen zu spät. Glücklicherweise hatte ich daran gedacht, ein Paar Winterstiefel einzupacken, mit denen ich gut von Termin zu Termin eilen konnte. Vorgesehen waren jeweils 15 Minuten: Diese Zeit musste genügen, um Deals abzuschließen oder die gewünschte Wirkung bei den CEOs zu erzielen, mit denen ich mich verabredet hatte.

Zu meiner großen Erleichterung führte ich in dieser Woche zahlreiche erstaunliche Gespräche. Ein einzigartiger Aspekt von Davos ist, dass die Teilnehmer nicht von einer Armee von Leibwächtern umgeben sind, weil im Umkreis bereits sehr hohe Sicherheitsvorkehrungen herrschen. So sind Menschen wie der französische Präsident Emmanuel Macron, der UN-Generalsekretär António Guterres oder die damalige Direktorin des Internationalen Währungsfonds Christine Lagarde tatsächlich ansprechbar, wenn man den Mut dazu aufbringt. Das Schlimmste, was einem passieren kann, ist eine höfliche Abfuhr, aber man wird zumindest nicht von einem Leibwächter aus dem Weg geschubst.

Doch trotz dieser Zugänglichkeit, des reichhaltigen Schweizer Essens und der belebenden Bergluft hatte mich bis dahin nichts wirklich umgehauen. Ich konzentrierte mich auf die Festigung einiger bestehender, starker Beziehungen und auf die Anbahnung neuer Beziehungen. Klaus Schwab, der Gründer und Präsident des Weltwirtschaftsforums, sagte in seiner Eröffnungsrede: »Wir haben hier in Davos die einmalige Chance, der Welt zu zeigen, dass wir unsere Energie und Ressourcen in die Schaffung einer globalen Wirtschaft stecken, die den Interessen der Menschheit dient.« Mit dieser Botschaft konnte ich mich identifizieren und ich hoffte, dass sie wahr sei.

Am Ende des vierten Tages wusste ich schon nicht mehr, wie viele Menschen ich getroffen hatte. Es waren einfach unglaublich viele Termine und einer der letzten auf meiner Liste war ein Meeting mit Lise Kingo, der dänischen Unternehmerin, die zu der Zeit CEO und Präsidentin des United Nations Global Compacts (UNGC) war.

Bereits im Jahr 2000 schlossen die Vereinten Nationen einen nicht-bindenden Pakt, der Unternehmen auf der ganzen Welt dazu anhalten sollte, 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) zu übernehmen, von der Reduzierung der Abwassermenge bis hin zu mehr Gleichstellung am Arbeitsplatz. Der Zeitrahmen wurde bis 2030 gefasst. Mehr als 10 000 Unternehmen, darunter auch Russell Reynolds Associates (RRA), hatten diese Mission unterzeichnet, doch die Umsetzung des Versprechens in die Praxis hatte sich als Mammutaufgabe erwiesen und über unseren Häuptern schwebte die Frist für den Fortschrittsbericht 2020.

Ich kannte Lise Kingo nur vom Hörensagen. Unsere Firma hatte sie rekrutiert, aber wir waren uns noch nie begegnet.

Meine Partner Simon Kingston und Hans Reus wollten unbedingt, dass Lise Kingo und ich uns kennenlernten, weil sie auf eine engere Beziehung hofften. Sie war eine Wissenschaftlerin, die bereits mehrere Arbeiten über Nachhaltigkeit in Wirtschaft und Unternehmen verfasst hatte, und gleichzeitig eine erfahrene, internationale Unternehmensführerin. Sie genießt weltweit großen Respekt bei den Führungspersönlichkeiten aller Industriezweige und Nationen und ist besonders geschickt darin, selbst die widerstrebendsten Stakeholder zu überzeugen. Am bekanntesten ist sie als Vorreiterin bei der Umsetzung der Triple Bottom Line, dem Ausgleich zwischen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Prioritäten. Beispielsweise spielte Lise Kingo während ihrer langjährigen leitenden Tätigkeit bei dem skandinavischen Pharmazieriesen Novo Nordisk eine tragende Rolle bei der Entwicklung der Unternehmensmarke »Changing Diabetes« und auch des Diabetes-Barometers. Sie erhöhte das Bewusstsein für diese Krankheit, verbesserte die Patientenversorgung und steigerte gleichzeitig die Gewinne. Ihr unternehmerisches Geschick ist gepaart mit leidenschaftlicher sozialer Verantwortung und Nachhaltigkeit, was im Dow Jones Sustainability Index anerkannt wurde, sodass sie die perfekte Besetzung für die Leitung des UN-Global-Compacts war.

Lise Kingos Büro in Davos befand sich im »The Sustainable Impact Hub«, einem provisorischen Arbeitsraum, der etwa 600 Meter vom Kongresszentrum entfernt lag. Es ging zu wie in einem Bienenstock, denn Vertreter von NGOs und der Vereinten Nationen eilten von Meeting zu Meeting mit globalen Führungspersönlichkeiten und miteinander. Der UNGC hatte nicht genug Geld für einen größeren Standort und ich fühlte mich, als beträte ich einen Mahlstrom. Für mehr als zehn dieser Non-Profit-Organisationen und ihre vielen Dutzend Delegierten standen nur zwei kleine Konferenzräume zur Verfügung.

Zuerst konnte ich Lise Kingo in dem Labyrinth aus Milchglasscheiben und NGO-Logos nicht einmal finden. Ich fragte mich durch und erfuhr schließlich, dass sie noch in einem Gespräch mit dem Präsidenten von Ghana saß. (Sie war offensichtlich eine sehr gefragte Person.) Davor hatte sie sich mit mehreren CEOs von Unternehmen wie Unilever, Nike oder Coca-Cola getroffen, die alle Mitglied des UNGC waren. (Ich hätte mich nicht unbedeutender fühlen können.) Sie hatte bei ihren Meetings die Zeit überzogen, wie alle in dieser Woche, also wartete ich. Und wartete. Aus 15 Minuten wurden 30 und schließlich 45 Minuten. Schließlich schickte ich ihr eine Textnachricht.

»Falls heute ein schlechter Zeitpunkt ist, können wir jederzeit einen neuen Termin vereinbaren«, schrieb ich und war zugegebenermaßen ein wenig frustriert.

»Nein, nein, nein, bitte!«, schrieb sie zurück. »Bleiben Sie noch da, ich komme jetzt zu Ihnen.«

Und schon wenige Sekunden später trat Lise Kingo aus einer Trennwand, genau dort, wo ich stand. Sie war gleichzeitig untröstlich, charmant und entschuldigte sich überschwänglich. Sie führte mich sofort in ihr Büro oder, wie sie es scherzhaft nannte, ihre »Mönchszelle«, die etwa so groß war wie eine Besenkammer. Als wir uns an den Tisch zwängten, entschuldigte sie sich erneut, diesmal, weil sie mir keinen Kaffee anbieten konnte. Lise Kingo war entwaffnend ehrlich – eine jener Personen, mit denen ich mich augenblicklich verbunden fühlte.

»Ich freue mich schon den ganzen Tag auf unser Gespräch«, rief sie und kam sofort zur Sache.

»Clarke, ich bin sehr beunruhigt«, gestand sie.

»Warum?«, fragte ich.

»Weil ich mich 2020 vor die Vereinten Nationen und die Welt hinstellen und erklären muss, warum wir unsere Nachhaltigkeitsziele nicht einmal annähernd erreicht haben. Ungeachtet unserer großartigen Ambitionen können unsere Unternehmenspartner kaum etwas vorweisen. Was soll ich nur sagen?!«

Lise Kingo ließ einige Minuten lang ihrer Frustration über die mangelnden Fortschritte freien Lauf, während ich zuhörte und mich wie ein Student fühlte, der von seiner Professorin einen Crashkurs darüber erhält, welch wichtige Rolle öffentlich-private Partnerschaften für das Wohlergehen der Menschheit und der Erde spielen. Es war sehr deutlich, dass eine sehr große Lücke zwischen den Worten der Anführer der großen Unternehmen der Welt und ihren bisherigen Ergebnissen bestand. Sie hatten zwar die Absicht und den Willen, aber der Schwung, den der UNGC aufbaute, genügte bei Weitem noch nicht für den Wandel, den die Welt dringend brauchte.

Lise Kingo erläuterte genauer, wie der UNGC die Unternehmen bei der Erreichung der SDGs unterstützen wollte. Eines der ehrgeizigsten Ziele ist die Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5° Celsius bis 2030, die in der Übereinkunft von Paris im Jahr 2015 festgeschrieben wurde. Zu diesem Zweck fordert der UNGC die Unternehmen auf, erstens ihre Geschäfte verantwortungsvoll zu führen und zweitens Gelegenheiten zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen durch Innovation und Kooperation zu ergreifen. Zum Zeitpunkt unseres ersten Treffens war klar, dass dieser mögliche Fortschritt durch eine gewisse Unbeweglichkeit behindert wurde.

»Wissen Sie, Clarke, wir stehen vor einer massiven Erhöhung der Erdtemperatur, wenn nichts geschieht, und dennoch verspürt niemand ein Gefühl der Dringlichkeit. Warum?«

Lise Kingo und ich versuchten, im Gespräch herauszufinden, was noch fehlte. Das Bewusstsein für Nachhaltigkeit war sicherlich vorhanden, aber es wurde nicht in entsprechende Aktionen umgesetzt. Nachhaltigkeit wurde nicht durchgehend in die Organisationen integriert und bei wichtigen Entscheidungen wurden Ziele wie Menschenrechte oder Diversität oder die Verbesserung der Luftqualität immer noch nicht priorisiert. Nachhaltigkeit war noch nicht Teil der Kernstrategie, sondern galt immer noch als vereinzelte Initiative, Abteilung oder Funktion. Statt sie als Chance zur Förderung des Unternehmenswachstums zu begreifen, wurde sie immer noch als Teil des Risikomanagements oder als rein virtuelles Signal an Verbraucher und andere Stakeholder betrachtet. Man betrachtete Nachhaltigkeit noch nicht als Quelle für Wertschöpfung, sondern nur als ein Kästchen zum Abhaken.

Da fiel es uns wie Schuppen von den Augen. Der Übergang zu nachhaltiger Geschäftsführung beinhaltet so viel mehr als nur die richtigen Versprechen, Pläne, Programme oder Worte auf dem Papier. Es geht um Führung und es handelt sich um eine zutiefst menschliche Unternehmung.

Selbst mit der richtigen Sprache, den richtigen Verpflichtungserklärungen und einer langen Reihe von Nachhaltigkeitsprojekten in der Pipeline konnte man scheitern. Solange an der Spitze die inspirierte und inspirierende Führungspersönlichkeit fehlt, passiert gar nichts.

Wir waren auf der richtigen Spur. Niemand schien über die Rolle der Führungskräfte bei der Umstellung auf den Stakeholder-Kapitalismus1 zu sprechen. Wir mussten eine Generation nachhaltiger Führungskräfte mit der richtigen Denkweise und den geeigneten Fähigkeiten aufbauen, die zur Bewältigung der weltweiten Herausforderungen beitragen und gleichzeitig die Bedürfnisse der anderen Stakeholder nach langfristigen finanziellen Ergebnissen erfüllen konnten. Diese Personen mussten sich auf strategischer Ebene engagieren und sie mussten genügend Dringlichkeit und Ehrgeiz verspüren, denn die Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, entfalten eine breite Wirkung – sie wirken auf die Menschen, die Erde und den Wohlstand über alle Grenzen hinweg, und zwar wesentlich stärker als es jeder einzelne Mensch und auch jede Regierung vermag.

Wie konnten wir also helfen? Wie konnten wir die Unternehmensführer ermutigen, inspirieren oder ihnen schmeicheln, damit sie ihrer Rolle gerecht würden? Vielleicht konnten der UNGC und Russell Reynolds Associates die Führungselite gemeinsam wachrütteln.

Wir mussten anhand von echten, aktuellen Beispielen bekannter Führungspersönlichkeiten demonstrieren, wie nachhaltige Führung aussieht. Die gute Nachricht ist, dass solche Menschen existieren. Je länger wir darüber sprachen, desto klarer erkannten wir, dass es unter den Unternehmensleitern sehr viele Vorbilder gab – Mitunterzeichner des UNGC, die außergewöhnliche Fortschritte in Richtung der Nachhaltigkeitsziele erreicht und unzweideutig bewiesen hatten, dass es möglich ist, Gutes zu tun, während man gleichzeitig nicht nur dafür sorgt, dass die Lichter nicht ausgehen, sondern sogar die Konkurrenz um bedeutende Längen schlägt.

Wir mussten lediglich ihre DNA entschlüsseln und analysieren, was funktionierte. Dazu mussten wir nicht nur ihre Ziele verstehen, sondern auch untersuchen, wie sie sie in ihr Tagesgeschäft einbetten und ihre Stakeholder überzeugen – nicht zuletzt die Beschäftigten bis hinunter in die Fabrikhallen und an die Verkaufsfront, denn sie setzen die Nachhaltigkeitsrichtlinien noch um, nachdem der CEO schon längst im Ruhestand oder weitergezogen ist. Wie bettet man diese Leidenschaft in die Organisationkultur ein, sodass sie alle Entscheidungen leitet, von Investitionen und Kürzungen bis hin zur Einstellung neuer Mitarbeiter? Wie steigert man möglichst rasch die Zahl und die Erfolge der Führungskräfte, denen Nachhaltigkeit am Herzen liegt, sodass die Pyramide exponentiell wächst, und die Aktionen überspringen? Welche Werte und Einstellungen haben die Führungskräfte ganz oben an der Spitze und wie erschaffen sie mit ihren Aktionen ein Vermächtnis, das die Nachhaltigkeit fortsetzt?

Hier sollte ich aktiv werden. Wir bei Russell Reynolds Associates beschäftigen uns genau mit der Frage, wie großartige Führungspersönlichkeiten ihre Leistungen erzielen. Unsere Mission ist es schon immer, CEOs, C-Suite-Manager und Aufsichtsräte zu finden, deren Ethos über kurzfristige finanzielle Ziele hinausreicht und für die nicht nur wichtig ist, dass die Belegschaft zufrieden und gesund ist, sondern auch die breiteren Gemeinschaften, in denen ihr Unternehmen tätig ist. Wir haben die Kennzahlen und die Erfahrung, um den Charakter und die Skillsets einiger der mächtigsten und einflussreichsten Unternehmensführer der Welt aufs Genaueste zu untersuchen. Kollektiv betrachtet hat unser Team Hunderttausende von Stunden damit verbracht, prüfende Fragen zu stellen, die zum Nachdenken anregen und oft zu sehr tiefgründigen Aha-Momenten führen.

Gegen Ende des Meetings mit Lise Kingo war ich voller Tatendrang. Endlich war mir klar, welche Rolle wir bei dem brennenden Thema Nachhaltigkeit spielen konnten. Wir würden unsere Kenntnisse über die Anatomie großartiger Führung einsetzen, in Partnerschaft mit dem UNGC nachforschen und die Pioniere hervorheben, die die Uhr vorwärtsdrehen und die Ziele hinsichtlich Klimawandel, Diversität, Armutsbekämpfung, Gesundheitsversorgung, Technologie und vieler weiterer Probleme, die einzelne Menschen allein nicht lösen können, nicht nur erreichen, sondern sogar übererfüllen.

Globale Unternehmen verfügen über die Ressourcen und die Mitarbeiter, um das Schiff mit greifbaren, praktischen Methoden wieder aufzurichten, die auch noch für zukünftige Generationen sicht- und spürbar sein werden. Sie können die Vorteile der Nachhaltigkeit konkret allen Stakeholdern vor Augen führen, sodass alle ihre Ziele unterstützen. Diese Unternehmensleiter sind zwar nicht die einzigen wichtigen Akteure bei der Bekämpfung dieser existenziellen Herausforderungen, aber meiner bescheidenen Ansicht nach spielen sie eine Hauptrolle.

Nachdem aus unseren 15 Minuten bereits 45 geworden waren, verabredeten Lise Kingo und ich, dass wir das Gespräch abseits der exklusiven Gefilde dieses Alpenkurorts fortsetzen würden. Wie sich herausstellte, wohnten und arbeiteten wir nur einige Blocks voneinander entfernt in New York. Wir hatten sogar ein gemeinsames Lieblingsrestaurant, das Orsay, und wir vereinbarten dort unser nächstes Treffen. Es war der Anfang einer wunderbaren Zusammenarbeit und Freundschaft.

Die ersten Früchte unserer Partnerschaft waren umfassende Studien über CEOs und Board-Mitglieder auf allen Kontinenten und aus allen Industriezweigen, von denen bekannt war, dass sie über längere Zeit hinweg kombinierte Fortschritte bei Nachhaltigkeit und Kommerz erzielt hatten. Die Auswahl erfolgte anhand detaillierter Kennzahlen wie ihrer Aktivität im UN-Global Compact und der Performance ihres Unternehmens im Vergleich zu einer »Kontrollgruppe« anderer Fortune-500-CEOs mit weniger guten Beurteilungen in puncto Nachhaltigkeit. Unsere Interviewpartner hatten dort Fortschritte erzielt, wo es anderen nicht gelang, mit greifbaren Beweisen dafür, dass ihre Methoden der nachhaltigen Führung die Nadel vorwärtstreiben – eine Tatsache, die mehr sagt als tausend Worte.

Anschließend führten wir ausführliche Interviews mit diesen Personen durch und zusätzlich eine Hintergrundanalyse, bei der wir ihre Motive, Erfahrungen und Fähigkeiten ausloteten, ebenso wie die Aktionen, mit denen sie die Nachhaltigkeit in ihre umfassenden Unternehmensstrategien, in die Kultur und die Führungskräfte-Pipeline eingebaut hatten – und zudem noch eine hohe Unternehmensleistung sichergestellt hatten. Auf der Grundlage dieser Goldmine an Informationen und mit dem Input der Chief Sustainability Officers von sieben der größten Konzerne der Welt entwickelten wir ein Diagnose-Framework für nachhaltige Führung, das wohl das erste seiner Art sein dürfte. Zusätzlich dazu erstellten wir eine Analyse, die die Eigenschaften, Aktionen und differenzierenden Attribute definiert, die den Erfolg einer nachhaltigen Führungskraft ausmachen.

Die erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten hatten alle eine nachhaltige Denkweise in Kombination mit vier spezifischen Kompetenzen. Wir definierten die nachhaltige Denkweise als eine von einem höheren Zweck oder Auftrag angetriebene Überzeugung, dass ein Unternehmen nicht nur ein kommerzieller Betrieb ist, der mit dem breiteren gesellschaftlichen und ökologischen Kontext, in dem er operiert, nichts zu tun hat. Um erfolgreich zu sein, müssen diese Führungskräfte ein Management betreiben und Innovationen für kommerzielle, ökologische und soziale Ergebnisse (Menschen, Planet und Profit) schaffen, indem sie diese zentralen Werte in ihre Strategie und Operationen integrieren.

Neben der nachhaltigen Denkweise besaßen diese Anführer auch noch vier spezifische Eigenschaften. Über diese zentralen Charakteristiken werden Sie in den folgenden Kapiteln noch mehr lesen, aber hier werden sie in aller Kürze vorgestellt:

Multilevel-Systemdenken

, das wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Faktoren in eine zweckgetriebene Strategie integriert und Nachhaltigkeit auf diese Weise in einen Wettbewerbsvorteil verwandelt.

Inklusion der Stakeholder

, sodass Führungskräfte die Stakeholder nicht managen, sondern sie aktiv in die Definition und Umsetzung von Entscheidungen einbinden. Mit Blick auf die Nachhaltigkeit sollten selbst Wettbewerber als Partner und Stakeholder betrachtet werden.

Disruptive Innovation

, indem traditionelle Ansätze mutig hinterfragt werden und gleichzeitig die Bürokratie radikal vereinfacht und der Kompromiss zwischen Rentabilität und Nachhaltigkeit abgeschafft wird.

Langfristige Aktivierung

durch die Festlegung wagemutiger Unternehmens- und Nachhaltigkeitsziele und das Vorantreiben konzertierter Aktionen. Dabei wird der Kurs auch bei Rückschlägen und Widerständen beibehalten.

Das Endresultat unserer Zusammenarbeit war ein wegweisender Bericht mit dem Titel Leadership for a Decade of Action, der am 15. Juni 2020 anlässlich des UN-Global Compact Leaders‹ Summit veröffentlicht wurde. Er legt den Business Case für Nachhaltigkeit dar, der in einer gesunden Mischung aus Pragmatismus, Realismus und Optimismus nicht nur beschreibt, sondern auch aufzeigt, wie es gehen könnte. So hatte Lise Kingo also etwas zu sagen, als sie vor die Delegierten trat.

»Die Transformation unserer Welt ist vor allem eine Frage der Führung«, sagte Lise Kingo bei dem Gipfeltreffen. »Wenn wir uns nun daranmachen, uns von Covid-19 zu erholen und alles besser zu machen, bedeuten die mageren Fortschritte bei den Anstrengungen zur Erfüllung der Frist von 2030 zur Transformation unserer Welt, dass es heute nicht nur das Richtige ist, die Nachhaltigkeit in die Strategie und alle Operationen zu integrieren, sondern es ist auch das Klügste, was wir tun können. Wir brauchen Führungskräfte, die überall ihre Ambitionen verstärken und zu Triebkräften für nachhaltigen Wandel werden. Dies ist der Augenblick, in dem Topmanagement und Aufsichtsgremien sicherstellen müssen, dass diese entscheidenden Kompetenzen in allen Bereichen quer durch ihre Organisationen vertreten sind und entwickelt werden.«

Als wir unsere tiefgründige Erforschung des Themas nachhaltiger Führung gerade abgeschlossen hatten, begann die Welt angesichts einer Reihe von Naturkatastrophen, die durch den Klimawandel umso verheerender wirkten, langsam aufzuwachen. Die Brände im Amazonas-Regenwald, wo über ganz Brasilien verteilt mehr als 80 000 Brandrodungen für landwirtschaftliche Flächen stattfanden, waren aus dem Weltraum sichtbar. Wenn das noch nicht reichte, um die Menschheit aufzurütteln, gab es auch Flächenbrände in Kalifornien, den Taifun Hagibis in Japan, ein Hochwasser biblischen Ausmaßes im Mittleren Westen der USA, den Zyklon Idai im südlichen Afrika und die Buschbrand-Saison in Australien von September 2019 bis März 2020, die die schlimmsten Brände seit Beginn der Aufzeichnungen mit sich brachte und unvergessliche Bilder von verbrannten und verstümmelten Koalas, Kängurus und anderen Tieren produzierte. Plötzlich war Nachhaltigkeit das Trend-Thema und stand ganz oben auf der Tagesordnung der nächsten und auch der übernächsten Konferenz in Davos, wo Lise Kingos ehemals bescheidener NGO- und UN-Bereich plötzlich die Bühne beherrschte und Vordenker zu diesem Thema nun bei den wichtigsten Standorten und Veranstaltungen des Weltwirtschaftsforums ihre wohl verdiente Beachtung erfuhren.

Dieser Wandel der allgemeinen Einstellung ist sehr ermutigend, ganz zu schweigen von der finanziellen Unterstützung. Die Chefs in Wirtschaft und Politik auf der ganzen Welt haben endlich begriffen, dass Nachhaltigkeit ein Imperativ guter Unternehmensführung ist – ein »Must-Have« – und nicht nur ein hübscher Anstrich, der am grundsätzlichen Kurs eines Unternehmens nichts ändert. Sie verstehen jetzt, dass Nachhaltigkeit missionskritisch ist und dass sie sofort handeln müssen.

Dieses Buch liefert die praktischen Erkenntnisse zur Implementierung derjenigen Nachhaltigkeitsziele, die für Sie und Ihre Organisation am sinnvollsten sind – gleichgültig, ob Sie eine Non-Profit-Organisation leiten oder in Ihrem Unternehmen für die ESG-Ziele zuständig sind. Durch Geschichten und Einblicke in die Denkweise einiger der CEOs, die heute schon die größten Wirkungen erzielen, und die unter anderem Unternehmen wie Heineken, Adidas, Maersk und Accenture vorstehen, sowie durch aus dem Leben gegriffene Beispiele von der Front werden Sie sehen, wie die Ergebnisse nachhaltiger Führung tatsächlich aussehen. Sie werden sehen, wie Aurélia Nguyen, Geschäftsführende Direktorin von COVAX, eine moderne Version der Berliner Luftbrücke anführte und dadurch Millionen von Menschen in ärmeren Ländern Zugang zum Covid-Impfstoff verschaffte. Oder wie Farzanah Chowdhury, Geschäftsführende Direktorin und CEO der Green Delta Insurance Company Limited in Bangladesch, mithilfe von Technologie den Frauen in ihrem Land Zugang zu Kenntnissen über finanzielle Angelegenheiten und damit zu mehr Unabhängigkeit eröffnete.

Wir bei Russell Reynolds Associates (RRA) haben das Glück, in vorderster Reihe zu sitzen und unvergleichliche Einblicke in die Strategien, Werte, Leidenschaften und den Charakter dieser Menschen zu erhalten. Sie werden also direkt aus dem Mund dieser anerkannten, globalen Führungspersönlichkeiten erfahren, was in ihre Entscheidungsprozesse einfließt und wie sie ihre Denkweise als nachhaltige Führungskräfte skalieren und als zentralen Bestandteil in ihre Organisationskultur einbetten.

Ich werde hier genau schildern, wie sich das in Bezug auf die Menschen, Produkte, Prozesse, Partnerschaften und Profite darstellt. Mit anderen Worten: Die Seiten dieses Buches werden Sie nicht nur in den Kopf einer nachhaltigen Führungspersönlichkeit versetzen, sondern Ihnen gleichzeitig vermitteln, wie man die nächste Generation aufbaut, sodass Sie Nachhaltigkeit als Erbe hinterlassen, wenn Sie den Übergang zu neuen Wirtschaftsmodellen vollziehen – als leitende Kraft, die das Unternehmen und seine Belegschaft weit in die Zukunft begleiten wird. Gleichzeitig werden die Geschichten dieser Anführer Ihnen die Chance bieten, aus deren früheren Fehlern zu lernen.

Die Bewegung der nachhaltigen Führung wächst stetig und Sie müssen sich ihr anschließen. Unsere Firma verfolgt die Mission, die Führung der Welt zu verbessern, und im Vordergrund dieses Ziels steht die Nachhaltigkeit. Dieses Buch soll dafür sorgen, dass die 55 in unserer ursprünglichen Recherche entdeckten Pioniere exponentiell vervielfacht werden, sodass Zehntausende nachhaltige Führungskräfte der nächsten Generation entstehen. Dies wollen wir durch mitreißende, detaillierte und offene Erzählungen erreichen, die auch Fehler und die aus ihnen gezogenen Lehren beinhalten.

Wir stoßen vielleicht auf eine Goldader, wenn wir uns stärker auf die folgende Generation konzentrieren, deren Angehörige bereit, willens und in der Lage sind, sich aktiv für Nachhaltigkeitsziele einzusetzen. Unsere Forschungen zeigen, dass diese Gruppe gerade dabei ist, zur hauptsächlichen Triebkraft echter Transformation zu werden, und es gibt bereits in den heutigen Organisationen Menschen, die vielfältige Initiativen durchführen, beispielsweise zur Verbesserung der ökologischen Ergebnisse. Angesichts der Leidenschaft und der praktischen Erfahrung mit der Verwirklichung von Nachhaltigkeitszielen, die diese jungen, für die kommende C-Suite bestimmten Führungspersönlichkeiten bereits besitzen, erscheint die Zukunft rosig.

Auf den folgenden Seiten werden Sie erfahren, wie genau Ihre Organisation ganz unabhängig von ihrer Größe ein Teil dieser Revolution werden kann. Sie könnten der CEO eines Fortune-500-Unternehmens sein, der Gründer eines Start-ups, der Eigentümer einer mittelständischen Familienfirma, ein Angestellter auf dem Weg ins Management oder ein VWL- oder BWL-Student – egal, wo Sie leben und arbeiten, Sie können eine breite, sinnvolle Wirkung erzielen. Sie müssen nicht mit dieser Überzeugung geboren worden sein; tatsächlich ist das sogar bei sehr wenigen CEOs der Fall. Viele gelangen unterwegs zu dieser Überzeugung und werden nicht nur zu leidenschaftlichen Befürwortern, sondern auch zu Akteuren mit großer Wirkung. Es kommt auch nicht darauf an, in welcher Branche oder an welcher Position Sie tätig sind: Ihre heutigen Entscheidungen und Aktionen bestimmen Ihr Vermächtnis als nachhaltige Führungskraft noch weit in die Zukunft hinein.

Die Prinzipien und Prozesse nachhaltiger Führung, die Sie entdecken werden, sind universell, unabhängig von Geografie, Kultur und Sektor. Sie sind erlernbar, entwickelbar und lassen sich durch alle Unternehmensfunktionen kaskadieren. Sie werden ganz genau erfahren, was Sie brauchen, um die Nachhaltigkeit in den Wesenskern Ihrer Organisation zu integrieren. Sie werden erkennen, was die erfolgreichen Führungspersönlichkeiten auszeichnet, welche Aktionen sie unternommen und welche Lektionen sie gelernt haben.

Am Ende des letzten Kapitels werden Sie aufstehen und sich genauso fühlen wie ich, als ich nach jenem schicksalshaften Zusammentreffen zweier Geistesverwandter an einem verschneiten Wintertag in Davos zu meinem nächsten Termin aufbrach: voller Energie und Tatendrang und erfüllt mit neuer Hoffnung.

Notiz

1

.  Siehe dazu auch das Buch von Klaus Schwab: Stakeholder Kapitalismus, Wiley-VCH GmbH, 2021

Teil IWARUM DIE WELT NACHHALTIGE FÜHRUNG BRAUCHT

1Ein Gefühl der Dringlichkeit

Wir haben uns zu lange Zeit gelassen, um diesem Dilemma nun mit einer schrittweisen Reaktion zu begegnen. Notfallmaßnahmen, als würden wir die Wirtschaft in einen Kriegszustand versetzen, bleiben unverzichtbar.

Ian Dunlop, ehemaliges Vorstandsmitglied bei Royal Dutch Shell (2016)

Ein Fluss voller Kohlenasche. Damit wurde Lynn Good, CEO von Duke Energy, sechs Monate nach ihrem Amtsantritt als Leiterin des größten Energieversorgungsunternehmens in den USA konfrontiert. Am 2. Februar 2014 bemerkten Sicherheitsleute an der Dan River Steam Station von Duke Energy in Eden im US-Bundesstaat North Carolina, dass aus einem unterirdischen Entwässerungsrohr verflüssigte Kohlenasche austrat. Sie entsteht als graues, pulveriges Nebenprodukt bei der Verbrennung von Kohle zur Energieerzeugung. Aus dem Rohr waren bereits etwa 36 000 Tonnen dieses zähen Schlamms in den Dan River geflossen und dazu kamen noch rund 100 Millionen Liter Abwasser, die aus einem alten Kohlekraftwerk abgelassen worden waren, das ironischerweise bereits zwei Jahre zuvor stillgelegt worden war.

Das Ganze war ein ökologisches und menschliches Desaster. Es dauerte eine Woche, bis das gebrochene Rohr abgedichtet war, und in dieser Zeit war die Asche bereits rund 110 Kilometer weit geflossen. Der Fluss, der für die Gemeinden entlang seines Laufs das Trinkwasser lieferte und auch als Paradies für Angler und Naturliebhaber galt, führte nun Spuren von Arsen, Blei, Zink, Eisen, Selen und andere giftige Schwermetalle und Chemikalien mit sich. Glücklicherweise bewahrheiteten sich die schlimmsten Befürchtungen nicht, wonach Fische und andere Tiere aus zum Teil gefährdeten Arten massenweise sterben würden. Aber Duke Energy würde noch jahrelang mit einem furchtbaren Rufschaden zu kämpfen haben.

Lynn und ich sind seit vielen Jahren befreundet. Wir lernten uns kennen, als meine Firma das Board von Duke Energy bei der Frage der Nachfolgeregelung des CEO beriet. Lynn war damals CFO und wurde schließlich für den Posten des CEO ausgewählt. (Duke Energy zeichnete sich dadurch aus, dass das Unternehmen sowohl eine weibliche CEO als auch, mit Ann Gray, eine Vorsitzende des Boards hatte.) Als ausgebildete Bilanzbuchhalterin war Lynn Good zuvor eine der wenigen weiblichen Partnerinnen in zwei großen Rechnungsprüfungsgesellschaften, Arthur Andersen & Co. sowie Deloitte gewesen. Sie beschreibt sich selbst als »Numbers Girl« und ist vom Charakter her leidenschaftslos analytisch, aber gleichzeitig auch zutiefst empathisch gegenüber den Menschen, die für sie arbeiten.

»Wie fühltest du dich bei dem Anblick?«, befragte ich Lynn etwa sieben Jahre später zum Thema des Aschelecks. »Es muss den Start in den neuen Job ja fürchterlich erschwert haben!«

»Er hat einen tiefen Eindruck bei mir hinterlassen«, erklärte Lynn. Gegen den Rat vieler Leute fuhr sie augenblicklich zum Ort des Geschehens, um den Schaden selbst zu begutachten. »Das schiere Ausmaß dessen, was da geschehen war, wurde mir schon vor Augen geführt, bevor ich überhaupt aussteigen konnte.«

Der Leiter des Unternehmensbereichs Fossile Brennstoffe und Wasserkraft trat zu ihr ans Autofenster. Er wirkte sehr betroffen und Lynn Good hätte schwören können, dass in seinen Augen Tränen standen. Sie ließ sofort das Fenster herunter und blickte ihn an, während er mit vor Schock und Rauch heiserer Stimme sagte: »Wir werden das in Ordnung bringen, das verspreche ich.«

Lynn Good spürte die emotionale Verwüstung, die diese Umweltkatastrophe in ihrem Team hervorrief, sehr deutlich. Die Belegschaft strebte kontinuierlich nach operativer Exzellenz und absoluter Zuverlässigkeit. In diesem Moment wurde plötzlich sehr deutlich, wie dringend das Team von Duke Energy garantieren wollte, dass die Firma sowohl nachhaltig als auch verlässlich funktionierte. Duke Energy bestand aus Familienmitgliedern mehrerer Generationen, war stolz auf seine Kultur und das Zeitalter der Nachhaltigkeit hätte eigentlich den Stolz des Unternehmens noch verstärken sollen.

Ganz unerwartet stand das Unternehmen nun jedoch im Kreuzfeuer von Umweltaktivisten, Bundesbehörden und Medien. Der tragische Vorfall bestärkte und beschleunigte den eingeschlagenen Kurs in Richtung der Entwicklung zu einem Branchenführer in der Produktion sauberer, grüner Energie. Von der C-Suite abwärts verstärkte Duke Energy mit Lynn Goods konstanter Unterstützung und Führung die seit Langem bestehende Fokussierung auf Nachhaltigkeit.

***

Duke Energy vernahm unter Lynn Goods Leitung den Weckruf und machte sich an die schwierige Aufgabe, das »schmutzige Gesicht der Kohle abzuwaschen« – sieben Jahre vor den meisten anderen leitete das Unternehmen die Umstellung auf einen nachhaltigeren Betrieb ein. Man entwickelte einen Plan zur (oft schmerzhaften) Schließung fossil betriebener Kraftwerke, zum schrittweisen Auslaufen der Kohlenutzung und zum Übergang auf mehr erneuerbare Energiequellen. Die Teams in den betroffenen Unternehmenseinheiten sollten dabei die Gelegenheit zur Weiterbildung, Versetzung und zu einem persönlichen Wachstum erhalten, im Einklang mit dem Unternehmen.

Darüber hinaus schuf Duke Energy mit eigenen finanziellen Mitteln ein Innovationszentrum, das unter anderem grüne Energielösungen für die Kunden testet. Zudem rief das Unternehmen (in Partnerschaft mit Accenture und Microsoft) ein Programm zum Kauf von Satellitenbildern und zum Einsatz von Drohnen ins Leben, die Methanlecks wesentlich effizienter aufspüren als manuelle Detektoren. Lynn Good behielt ihre Teamleiter in allen Unternehmensbereichen genau im Auge und achtete darauf, ob sie sich wahrhaftig für die Dinge engagierten, ohne die das Unternehmen seine doppelte Mission der Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit und gleichzeitig das Ziel der Erschwinglichkeit der Leistungen für die Kunden nicht erfüllen konnte. Ich werde später in diesem Buch noch genauer auf Lynn Goods Transformationsstrategie eingehen. Hier soll zunächst die Feststellung genügen, dass es sich um eine mehrgleisige Anstrengung handelte, die zu gleichen Teilen Hartnäckigkeit, Geduld sowie unerschütterlichen Willen und Einsatz erforderte.

»Aus meiner Sicht muss man eine Belegschaft aufbauen, die den Wandel herbeiführen kann – in diesem Fall eben zufällig einen Wandel zu Klimaschutz und Nachhaltigkeit«, erklärte Lynn mir. »Ich will Leute, die den Status quo infrage stellen, die sich mehr dafür interessieren, wie man etwas anders machen könnte, als dafür, wie es schon immer gemacht wurde. Menschen, die ständig nicht nur intern, sondern auch extern nach Lösungen suchen. Menschen, die in einem Team als Katalysator wirken und es dazu bringen, eine große, komplexe Aufgabe in Angriff zu nehmen, bei der wir nicht genau wissen, wie das Ergebnis aussehen wird, und dabei trotzdem immer weiter Fortschritte machen. Dann stoppt man eben früh, wenn es sich als Fehlschlag erweist, wechselt die Richtung und versucht es mit etwas Neuem.«