Negociando al límite E-Book

Alejandro Zamprile

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 443

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Negociando al límite cierra la trilogía de temáticas de negociación y resolución de conflictos iniciada con gran éxito con el best seller El arte de la negociación (2003) y con el segundo volumen Negociaciones complejas (2012). En este tercer libro, Roberto Luchi y Alejandro Zamprile se proponen con maestría e ingenio compartir con el lector las metodologías y procesos de negociación y el manejo de conflictos utilizados en los desafíos más complejos de la vida real que los autores han tenido que enfrentar en CONSENSUS. Abarcan una gama muy amplia de situaciones —el mundo sindical; el consenso en sectores de la economía; los conflictos con impacto en el medioambiente, las tensiones en empresas familiares y la construcción de diálogo eficaz entre empresas, ámbitos políticos y en la vida cotidiana, como es la negociación en la pareja— con gran detalle de casos reales y de los enfoques, estrategias y métodos que permitieron llegar a resultados exitosos. También ponen a disposición del lector las hojas de ruta más innovadoras en el ámbito de las negociaciones para fortalecer el autoconocimiento negociador y el plan de mejora a futuro.

Leseprobe

Luchi, Roberto

Negociando al limite / Roberto Luchi ; Alejandro Zamprile ; Editado por María Vidiri. - 1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2025.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8387-80-2

1. Negociaciones Economicas. 2. Negociaciones Políticas. 3. Negociaciones Colectivas. I. Zamprile, Alejandro II. Vidiri, Maria, ed. III. Título.

CDD 330.01

© Luchi, Roberto, 2024

© Zamprile, Alejandro, 2024

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2025.

Cerrito 136 Piso 3o A, CABA (1010) Argentina

Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336

www.editorialtemas.com

www.editorialtemasdigital.com

ISBN 978-987-8387-80-2

1ra. edición, julio de 20241ra. edición digital, septiembre de 2025

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección editorial: Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Editora general: María Vidiri

Diagramación editorial: Cali Hernández y Vero Lara

Conversión a formato digital: Numerikes

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de copyright.

Índice

Cubierta

Portada

Créditos

Agradecimientos

Capítulo 1. Negociando al límite. Las bases firmes para encarar el desafío

Capítulo 2. ¿Conoce su perfil de negociación a la hora de resolver conflictos?

Estilo competitivo

Estilo colaborador

Estilo de compromiso

Estilo evasivo

Estilo complaciente

La combinación de los modelos y su aplicación a la negociación posicional

Propuesta de trabajo sobre autodiagnóstico de negociador y plan de mejora sugerido

1- Por Carlos Fernando Guillen Boland

Conclusiones

2- Por Gonzalo Iriso

Capítulo 3. Gestionar conflictos

Negociación: la única salida real y sostenida para la resolución del conflicto

Partes visibles y no visibles (

stakeholders

) en el conflicto

Boletín oficial n.° 2877 - 25 de febrero de 2008

Caso tripartito: comunidad de sarayaku, cgc y empresa de petróleo del ecuador

CGC y el bloque 23 (B23) en Eecuador

Aprendizajes de ambos casos

Licencia social para operar (lso)

Confianza

Decálogo resumen de la gestión de conflictos

Capítulo 4. El desafío de las relaciones de empresas y sindicatos

Casos de éxito y fracaso en la búsqueda de relaciones sustentables entre empresa y sindicato

Hoja de ruta para alcanzar una relación sustentable entre empresas y sindicatos

El protocolo proes de relación sustentable entre empresas y sindicatos

Capítulo 5. Negociación y gestión de conflictos en las empresas de familia y en las familias empresaria

La negociación y la gestión de conflictos en las empresas familiares y familias empresarias

La importancia de la comunicación para lograr una mejor relación personal en la familia empresaria

Mediación o gestor de consenso

Separación de bienes

Planificación estratégica familiar

Capítulo 6. Construcción de consensos. Estrategia y metodología

Presentación de visiones para la construcción de consensos en el sector automotor argentino

Asociación de fábricas de automotores (ADEFA)

Sindicato de mecánicos y afines del transporte de la República Argentina (SMATA)

Asociación de fábricas argentinas y componentes (AFAC)

El desafío de los nuevos acuerdos comerciales y la renegociación del MERCOSUR

La industria enfrenta un cambio tecnológico muy acelerado

¿Qué podemos hacer?

Asociación de concesionarios de automotores de la República Argentina (ACARA)

Corto y mediano plazo: mejora en el acceso al financiamiento

Corto y mediano plazo: incentivos permanentes a la renovación del parque automotor

Largo plazo: reconversión del modelo de negocios del eslabón comercial

1. Construcción de consenso y alineación de visiones al 2030 sector automotor argentino- propuesta para el desarrollo sustentable

Capítulo 7. Negociar en la crisis: un ejemplo de la industria petrolera

Introducción

Instrucciones generales para todas las partes

Temas de la negociación

Instrucciones confidenciales para el CEO de SEAL S.A.

Temas de la negociación

Instrucciones confidenciales para el negociador del gobierno nacional

Temas de la negociación

Instrucciones particulares para el intendente de Puerto Madryn

Temas de la negociación

Instrucciones particulares para el gerente general del puerto

Instrucciones particulares para el presidente de la asociación patagonia verde

Capítulo 8. Matrimonios: una negociación win-win para mejorar la relación (recargado)

La negociación en el entorno conyugal

Bases para poder llevar adelante una relación altruista

1) Fortalezas y debilidades

2) Estilos de pensamiento

3) Hombres y mujeres

Atributos para una buena relación

¿Cómo superar los momentos de crisis?

Alguien tiene que ceder… ¿alguien tiene que ceder?

Cosas pequeñas, detalles de cariño y saber corregir

Consejos prácticos para el ciclo de vida de los matrimonios

Conclusión

Capítulo 9. Aprendiendo y mejorando como negociador desde la historia y el cine

Epílogo

Bibliografía

Sobre este libro

Sobre Roberto Luchi

Sobre Alejandro Zamprile

Hitos

Tabla de contenidos

Agradecimientos

Siempre culminar un proyecto como es la escritura de un libro dispara reflexiones y agradecimientos.

En primer lugar, quiero agradecer a Mónica, mi esposa, compañera efectiva de tantas negociaciones que hemos librado juntos.

También quisiera hacer una mención especial a las «joyas» invalorables de esta etapa de abuelo: Alfonso (Toto), Fini (Josefina), Indalecio y Juanita, que le dan tanto valor a la experiencia de vida.

A mis colegas del Centro CONSENSUS del IAE Business School, que conforman un ámbito de inspiración y creatividad para facilitar el diálogo y la construcción de acuerdos en la sociedad.

Al querido Jorge Scarfi, responsable de Editorial TEMAS que ha sido nuestro compañero de aventuras en innumerables y desafiantes proyectos. Y a María Vidiri, por su valioso aporte en la edición final del proyecto.

Roberto Luchi

Haber finalizado este último libro, que completa un gran ciclo desde lo herramental a lo más complejo, recogiendo las experiencias de tantos años en negociación y gestión de conflictos, ha sido para mí como un objetivo soñado y alcanzado.

Por eso, quisiera agradecer a mis colegas del Centro CONSENSUS que fueron parte de este recorrido, y al IAE Business School, por permitir desarrollarnos en este campo tan amplio del management.

Mi agradecimiento a mi querida compañera de la vida, mi esposa, María Mercedes, por compartir tantos desafíos de la vida matrimonial, con nuestros cinco tesoros de la vida: Tobías, Mechita, Marcos, Juan y Pilar.

Un especial agradecimiento al querido Jorge Scarfi, fundador de Editorial TEMAS, y gran promotor de nuestros libros desde el mismo inicio de la editorial.

Y a María Vidiri, gran centinela de la edición del libro.

Alejandro Zamprile

CAPÍTULO 1 NEGOCIANDO AL LÍMITE. LAS BASES FIRMES PARA ENCARAR EL DESAFÍO

Negociando al límite. No fue instantáneo llegar a este nombre cuando lo conversábamos en múltiples encuentros con mi colega Alejandro y nuestro socio editorial, Jorge Scarfi, de Editorial TEMAS.

Veníamos en una trayectoria de distintos proyectos de publicaciones. Nuestro primer hito, El arte de negociar, intentó plasmar en base a nuestra investigación y experiencia práctica los fundamentos y herramientas esenciales del negociador eficaz. Aparecen ahí el decálogo del negociador eficaz, los guiones de preparación previa, las hojas de ruta para la evaluación y mejora, y los estilos y psicología de la negociación. Nos llenó de satisfacción verlo transformarse en un best seller y que actualmente va por la edición número 11, siendo una referencia para distintas empresas y ámbitos políticos y sindicales para encaminar la gestión de negociaciones y conflictos. La segunda publicación, Negociar: entre el arte y el talento pretendió transformarse en una edición abreviada y orientada a la acción de la anterior.

El tercer hito fue el libro Negociaciones complejas. Surgió a partir de nuestra experiencia e involucración en resolver conflictos donde aparecen variables y dimensiones que ponen la vara mucho más alta a la hora de probar métodos y estrategias de negociación. Conflictos societarios con mucha carga emocional, conflictos con implicancias ecológicas, las negociaciones internas en la organización con juegos de poder y divisiones entre el establishment interno, conflictos sindicales y negociaciones multipartes donde 6 o más stakeholders distintos tienen divergencias profundas en sus mapas de intereses.

No nos imaginábamos en ese momento que, a partir de la actividad intensa del Centro CONSENSUS del IAE Business School, se nos iban a presentar todavía montañas más difíciles y complejas para escalar en nuestra actividad como negociadores y mediadores. Esto incluyó desafíos enormes como haber podido conciliar los intereses de todo un sector industrial como el automotriz y haber alcanzado las bases de un convenio de visión conjunta hacia el futuro, que se plasmó en leyes aprobadas en el Congreso y que apuntalan al sector hacia el futuro y a la presencia más intensa del vehículo eléctrico y el auto como una PC con ruedas.

Son este tipo de situaciones —donde la creatividad, adaptabilidad, dominio emocional y disciplina de método llevadas al límite— las que inspiran este libro.

Una negociación al límite requiere un dominio absoluto de la valija de herramientas del buen negociador, además de su probada y larga experiencia en resolución de conflictos. Es volver al debate esencial de siempre. ¿Se nace buen negociador? ¿Se puede aprender a negociar mejor? ¿Aun no teniendo destrezas naturales singulares es posible una mejora continua en nuestra performance?

Vamos a volver a responder estos interrogantes claves de modo de entrar al mundo de Negociando al límite (NAL) con bases firmes.

Negociar es talento natural. Pero es mucho más ciencia y arte. Ciencia porque hay conocimientos, herramientas y estrategias ya demostradas por su eficacia. Pero también tiene asociado un fuerte componente de arte. De aquellas disciplinas que se mejoran por experimentación, por prueba y error, por aprendizajes sistemáticos después de traspiés o fracasos.

Invitamos al lector a que reflexione sobre una simple pero clara analogía. Conducir un auto. Pensemos un instante cuántas variables están vinculadas con esta acción. Por citar algunas: reflejos adecuados, prudencia, no distraerse, respetar normas, hacer señalizaciones ante cada maniobra, no «pegarse al auto de adelante» y podríamos seguir con varias más. Sin embargo, todos los días conducimos autos y no hacemos un repaso exhaustivo o ponderación de cada una de las variables. Las damos por asimiladas. Son fruto de la práctica, la experiencia, y los aprendizajes ante fallos. Hemos creado un hábito. Desde la perspectiva de arte, esto es lo mismo para la negociación. Para negociar bien hay que contemplar también muchas variables distintas: preparación adecuada, elección de una estrategia, contemplar la dimensión personal y cultural de la contraparte, manejar los tiempos, construir o no a largo plazo en la relación, abordar dimensiones éticas. La perspectiva de arte en la negociación implicaría ir aprendiendo sistemáticamente de nuestras experiencias para poder negociar a pesar de tantas variables asociadas con la fluidez y naturalidad que tenemos al manejar nuestro vehículo.

Figura 1: Proceso de negociación

Fuente: Elaboración propia

En la figura 1 se muestra claramente el proceso esencial del negociador y que, sin duda, es la base fundacional para enfrentar las negociaciones al límite. Preparación ordenada y sistemática previa, negociar y, para cerrar el ciclo, el aprendizaje formalizado a partir del «Diario íntimo del negociador», un diario que debe llevar el registro de nuestras experiencias en negociaciones y resolución de conflictos. Lo que hicimos bien, lo que hicimos mal, las oportunidades de mejora identificadas. Muchos empresarios y directivos que se han entrenado con nosotros o hemos asesorado han incorporado este sorprendentemente eficaz hábito, y tener como norma habitual 10 o 15 registros mensuales de experiencias negociadoras con sus respectivos aprendizajes y propósitos de mejora. Estos registros mensuales al ser revisados, releídos y meditados previo a nuevas negociaciones que encaran constituyen la hoja de ruta para consolidar la dimensión de arte.

Como segunda reflexión y puesta a punto antes de abordar las dimensiones de las negociaciones al límite, queremos compartir con el lector las variables o tips que, por nuestra experiencia, son esenciales para el negociador eficaz (ver figura 2).

Figura 2: La valija del buen negociador

Fuente: Elaboración propia

Veamos cada una de estas variables:

1. La preparación previa es clave siempre - uso de un guion

Veamos la figura 3 donde se presenta un esquema de preparación que hemos utilizado en innumerables proyectos de asesoramiento y mediación. Es clave el orden y la visión sistémica en la preparación, como también la secuencia: se comienza con precisar objetivos a alcanzar y luego se sigue con la medición de poder en la mesa de negociación y la estrategia. Sugerimos prestar atención al detalle de las dos columnas, mi parte y su parte: un llamado a ser siempre en la preparación negociadores 2D (dos dimensiones) y pensar desde esta fase en que hay otra parte enfrente nuestro con sus propios objetivos y paradigmas.

Figura 3: Guion de preparación

Fuente: Elaboración propia

2. Etapas y actos en el proceso

. Fase 1: Romper el hielo

. Fase 2: Generar ambiente-contexto

. Fase 3: Posiciones numéricas

. Fase 4: Alternativas

. Fase 5: Concesiones

. Fase 6: Cierre

Siempre hemos insistido en que estructurar la negociación en etapas o fases, algo similar a los distintos actos en una obra de teatro, contribuye mucho al orden, la eficacia y el manejo de tiempos. Las dos primeras fases son claves: descontracturar y generar un adecuado marco preliminar (set up), previo a la negociación en sí. En esta segunda fase, recomendamos compartir intereses en un sentido amplio, más macro, antes de volcarse a los detalles y cifras específicas; compartir una visión a corto o largo plazo en la relación, y también consensuar tiempos para negociar y la dinámica grupal a establecer. También recomendamos fijar las variables claves que deben ser discutidas. Negociadores amateurs no contemplan estas primeras dos fases y van directamente, como se dice, «al grano». ¡Error garrafal! El establecer un adecuado marco previo facilita enormemente el proceso posterior de negociación.

La fase 3 (posiciones numéricas) es la clásica de una negociación. Acá se comienza a definir cifras, pretensiones, variables negociables y no negociables. Las fases que siguen (4 y 5) son la perspectiva creativa y de creación de valor del negociador, en las que siempre se alienta a una amplia divergencia en alternativas y opciones previo a decidir, en las que se irán dando concesiones mutuas para alcanzar un punto final de equilibrio. La fase final 6 (cierre) es relevante. Es el punto de control final del proceso. Es el momento para revisar lo acordado y validarlo. En más de una ocasión, surgen en esta etapa diferencias por errores de interpretación o malos entendidos. También es el momento para diseñar los hitos futuros que permitirán evaluar el avance de lo acordado y que sea sustentable el acuerdo alcanzado.

3. Crear una posición colaborativa y generar ambiente que aliente el diálogo y apertura en la fase 2 del proceso

Reforzando el punto anterior y especialmente la importante fase 2 descripta.

4. Ponernos en los zapatos del otro - Empatía

Siempre empatizar, siempre ponernos en el lugar del otro, siempre buscar conexiones a nivel personal y emocional por fuera de los intereses técnicos de la negociación.

5. Escucha activa previa para identificar intereses en la mesa de negociación

Realmente escuchar bien es algo muy poco común, lamentablemente, en los negociadores. Distintos motivos conspiran contra esto. Personalidad, inseguridad, carácter. Nuestra capacidad de escucha activa, sin interrumpir al otro, tomando apuntes y notas es un indicador de haber llegado a una madurez como negociador, haciendo breves resúmenes y compartiéndolos con la contraparte cada tanto. Hay un caso histórico interesante al respecto: Ralph Bunche (ver figura 4).

Figura 4: Administrar la información

Fuente: Elaboración propia

6. Ser negociadores por intereses y no por posturas

Perspectiva filosófica y genuino «mantra» esencial de un negociador que apunta a resolver conflictos al límite. Es una actitud casi de vida en las negociaciones. Todo el foco, toda la energía se focalizan en comunicar adecuadamente intereses propios y comprender los de las contrapartes, dando un marco de racionalidad y de legitimidad a los enfoques negociadores, así como también evitando excesiva teatralidad y posturas extremas, y la personalización o prejuicios negativos en el proceso.

7. Clarificar intereses y luego poner cifras en la mesa

Definición para reforzar y poner en práctica lo presentado en los ítems 2 y 6.

8. Clarificar los objetivos cuando también hayamos visto la perspectiva del otro

Recordar que el «juego de negociación» es un juego de a dos. Es un «danza» de a dos. Por eso, es esencial —como lo señala el guion de preparación— la actitud 2D: dos dimensiones. Poder dar un ajuste final a mis objetivos previos una vez hayamos escuchado y comprendido los intereses de la otra parte.

9. Explorar mucho e indagar siempre

El negociador actúa como periodista o detective. Sabe que indagando, preguntando se abren perspectivas que son superadoras para el proceso. Que siempre prepara una lista exhaustiva de preguntas previas. Y que también planifica la información a compartir, verificar y contrastar.

10. Ser multivariables y clarificar la agenda de variables

(flete, almacenaje, financiación, plazo de entrega, servicios, especificación de producto o servicio, etc.)

Un negociador que pretenda resolver dilemas al límite deberá siempre incorporar este importante paradigma: ser multivariable. Este enfoque nos ha permitido destrabar y resolver los conflictos más complejos que serán detallados a lo largo del libro. Implica siempre abrir la cabeza y la imaginación para poder, en cualquier negociación, expandir el mapa de variables en juego. Es lo que comúnmente llamamos «agrandar la torta». Se potencian las chances de encontrar acuerdos y soluciones una vez que hay más «monedas de cambio» en juego.

11. «Podría haber obtenido más»: siempre anclaje alto. Siempre tener un escenario de máxima

Con más de 35 años entrenando negociadores, hemos visto un aspecto que sale siempre como aspiración de mejora y con una pregunta clave asociada que se hacen los participantes: ¿por qué no soy más ambicioso?, podría haber obtenido más del acuerdo, tuve temor de una aspiración más alta. Para esta situación y dado que hay personalidades que por muy cooperativas tienden a caer en este dilema, es esta variable del buen negociador. Siempre anclaje alto, pero fundamentado y legitimado. Llevar siempre 3 cartas en la manga. El escenario de máxima, uno de media y finalmente el de mínima o piso de la negociación. Y siempre jugar primero el escenario de máxima, habrá tiempo después para conceder.

12. Aplicar como guía para conciliar el modelo ZOPA

La zona de posibles acuerdos (ZOPA) es una opción de acercamiento cooperativo muy eficaz. Implica invitar a la contraparte a compartir rangos y no entrar en disputa de cifras específicas. Una vez consensuado un rango con su techo y piso, el proceso se orienta a buscar un equilibrio de acuerdo dentro de ese rango consensuado.

13. Argumentos convincentes y trabajados previamente. También manejo de objeciones

Esencial aspecto de la preparación previa y casi diríamos un test para validar la calidad de nuestro trabajo. Resumirlos en frases cortas, concretas, con ejemplos de apoyo e imágenes clarificadoras. Practicarlos además en voz alta para escucharnos y poder corregir repeticiones o párrafos confusos.

14. Concesiones de bajo costo y alto impacto

El negociador eficaz planifica, prepara concesiones con anticipación. Se imagina posibles flexibilidades durante el proceso. Categoriza las concesiones por su inferencia de importancia para la otra parte. Son muy útiles aquellas concesiones bastante frecuentes de aspectos de bajo costo para nosotros y de alto impacto para la otra parte.

15. Tensar la cuerda sin romper puentes, que se doble pero que no se rompa

Definición que resume el «drama vivo» de la negociación. Poder transcurrir por instancias de fuerte tensión sin que esto bloquee el proceso. Explorar en ocasiones límites sin que esto anule la posibilidad de un acuerdo posterior. Es donde se pone en juego el dominio emocional y racional de nosotros como negociadores.

16. Hacer acting pero no ser víctima de las postura

Para finalizar, recomendamos otra definición o variable de conducta negociadora clave para enfrentar las situaciones más complejas. Aceptar el acting en el proceso como algo natural. Pero es clave que no termine siendo la esencia de nuestra estrategia. Evitar que «nos coma el personaje». El acting puede darle el toque de drama y narrativa eficaz a nuestra estrategia, pero debe ir atenuándose paulatinamente a medida que vamos avanzando hacia el acuerdo.

A modo de resumen final, nuestro análisis se complementa con algunos elementos y reflexiones que en términos prácticos han surgido mucho en nuestros trabajos como negociadores y mediadores.

Muchas veces el rol negociador requiere, además de lo técnico, una dimensión que podríamos decir «actoral» que en ocasiones lleva a que uno tiene que poder con su narrativa y su lenguaje corporal «angustiar» a la otra parte. Pero la gran sabiduría para el negociador cooperativo eficaz cuando hace esto es siempre tender un puente a la otra parte para poder volver de la angustia a avanzar en el proceso con eficacia.

Un detalle a mirar en la etapa final de armado de acuerdos es el tener mucho cuidado con obviar contingencias que puedan afectar la confianza y el largo plazo, pensando que ambos conceptos —construir confianza y el largo plazo— son uno de los activos más importantes de un negocio eficaz.

Siempre tenemos a mano una frase que usamos mucho en nuestros trabajos de mediación para generar un clima proactivo y poder avanzar en los acuerdos. Tiene mucho que ver con un cambio de paradigma: «Procurar más construir acuerdos que pelearnos por los acuerdos», siempre con una adecuada narrativa y con un preámbulo inicial previo a negociar como forma de generar un marco para poder avanzar en el proceso.

CAPÍTULO 2 ¿CONOCE SU PERFIL DE NEGOCIACIÓN A LA HORA DE RESOLVER CONFLICTOS?

La negociación es algo inherente al ser humano, la negociación existe desde que el hombre existe. De hecho, en el libro más importante para las religiones judía y católica, La Biblia, en su primer libro llamado «Génesis», capítulo 18, versículo 206, aparece una negociación perfecta entre Dios y el patriarca judío Abraham, donde Abraham trata de persuadir a Dios para que no destruya la ciudad de Sodoma. Veamos:

20 «Entonces Jehová le dijo: Por cuanto el clamor contra Sodoma y Gomorra se aumenta más y más, y el pecado de ellos se ha agravado en extremo,

21 descenderé ahora, y veré si han consumado su obra según el clamor que ha venido hasta mí; y si no, lo sabré.

22 Y se apartaron de allí los varones, y fueron hacia Sodoma; pero Abraham estaba aún delante de Jehová.

23 Y se acercó Abraham y dijo: ¿Destruirás también al justo con el impío?

24 Quizá haya cincuenta justos dentro de la ciudad: ¿destruirás también y no perdonarás al lugar por amor a los cincuenta justos que estén dentro de él?

25 Lejos de ti el hacer tal, que hagas morir al justo con el impío, y que sea el justo tratado como el impío; nunca tal hagas. El Juez de toda la tierra, ¿no ha de hacer lo que es justo?

26 Entonces respondió Jehová: Si hallare en Sodoma cincuenta justos dentro de la ciudad, perdonaré a todo este lugar por amor a ellos.

27 Y Abraham replicó y dijo: He aquí ahora que he comenzado a hablar a mi Señor, aunque soy polvo y ceniza.

28 Quizá faltarán de cincuenta justos cinco; ¿destruirás por aquellos cinco toda la ciudad? Y dijo: No la destruiré, si hallare allí cuarenta y cinco.

29 Y volvió a hablarle, y dijo: Quizá se hallarán allí cuarenta. Y respondió: No lo haré por amor a los cuarenta.

30 Y dijo: No se enoje ahora mi Señor, si hablare: quizá se hallarán allí treinta. Y respondió: No lo haré si hallare allí treinta.

31 Y dijo: He aquí ahora que he emprendido el hablar a mi Señor: quizá se hallarán allí veinte. No la destruiré, respondió, por amor a los veinte.

32 Y volvió a decir: No se enoje ahora mi Señor, si hablare solamente una vez: quizá se hallarán allí diez. No la destruiré, respondió, por amor a los diez.

33 Y Jehová se fue, luego que acabó de hablar a Abraham; y Abraham volvió a su lugar».

Claramente vemos aquí en este pasaje cómo el estilo personal de Abraham con sus técnicas de persuasión y su semántica han intentado convencer a Dios de no destruir la cuidad de Sodoma.

Hoy estamos viviendo en el mundo de los negocios un proceso disruptivo que cambia en muchos casos la forma y los modelos de negocios típicos o estándar que generalmente conocíamos. Este proceso está dado, sobre todo, por la disrupción tecnológica, la conectividad, los entornos colaborativos, la elaboración de nuevos materiales, etc.

Ahora la forma que tenemos los hombres de negociar y de enfrentarnos a la resolución de conflictos no ha cambiado mucho, excepto por la búsqueda y velocidad de la información que la tecnología nos acerca. Por eso decimos que la negociación es algo inherente al ser humano y, por ahora, esta disrupción y sus softwares no han podido reemplazar al hombre en su faz negociadora.

Por ello es tan importante descubrir cuál es tu estilo de negociación, autoconocerte y responderte algunas cuestiones como: ¿cómo actuar a la hora de resolver o encarar la gestión de un conflicto?, ¿debo mantener siempre mi perfil o me puedo adaptar según cada tipo de negociación?, ¿cómo contrarrestar a personas que tienen un estilo distinto al mío?, ¿cómo funcionan los estilos cuando negociamos en equipo?

En este capítulo veremos y analizaremos cuáles son los rasgos y características que describen los perfiles de negociadores que cada uno llevamos dentro de nuestro ADN, profundizaremos los estilos de Bulldog, Zorro y Ciervo vistos en el capítulo 3 de nuestro primer libro1, analizaremos estos estilos combinándolos con la gestión de conflictos de Thomas y Kilmann, veremos cómo se comportan estos estilos cuando aparece la venganza y, por último, expondremos un par de ejemplos reales de nuestros alumnos del EMBA (Executive MBA).

Nuestro estilo para negociar y resolver conflictos está alimentado por nuestro propio carácter y personalidad que traemos desde la cuna y que vamos desarrollando en nuestra vida, por nuestras fortalezas y debilidades que tenemos a la hora de negociar, por nuestros antecedentes con buenos y malos resultados en las negociaciones y por nuestros valores que iluminan nuestro comportamiento.

Detallamos, a manera de ejemplo en los trabajos de nuestros alumnos, algunos rasgos de personalidad, fortalezas y debilidades:

Personalidad

EmpáticoConciliadorHablar muchoSer frontalElevada autoestimaMuy enfocado al resultadoTemeroso a los conflictosPoca flexibilidad

Fortalezas

Adaptarse fácilmente a situaciones adversasRápido manejo de los númerosEmpatía para permitir que la otra parte se abra y se sienta cómodaLenguaje corporal amigableEscuchar antes que responderSer serenoNo escalar ante amenazas en situaciones donde hay lugar para crear valorSer conciliador cuando el escenario lo amerita

Debilidades

No preparase adecuadamenteSer desordenadoNo conocer mi perfil de negociaciónNo investigar el o los perfiles de las otras partesHablar demásNo ser locuaz en las expresionesSer demasiado expresivo con mi lenguaje corporal relevando demasiada información a través de los gestosTener demasiada autoestimaPoca experienciaNo tener pacienciaNo cuestionar los prejuicios

Cada uno deberá hacer su propia lista de rasgos de personalidad, fortalezas y debilidades —como les pedimos a nuestros alumnos que lo hagan antes de comenzar un curso— a fin de que puedan luego compararse con su propia realidad y sacar un plan de mejora en los puntos que detectaron para alimentar su propio autoconocimiento.

A estas 3 características que van delineando el perfil de cada uno, ahora hay que agregarle los estilos personales que hemos descripto en nuestros libros, donde la historia de Carlos saca a relucir los estilos que Karl Albrecht denomina «Bulldog, Zorro y Ciervo» y el agregado del negociador eficaz.

Así como es muy importante conocer el estilo propio de negociación, también es de suma importancia conocer el estilo de los demás, ya sea el de una o varias personas, como decía Sun Tzu es su libro El arte de la guerra:

«Si uno se conoce a sí mismo pero no a su oponente, ganará la mitad de sus batallas.

Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo, ganará la mitad de sus batallas.

Solo cuando uno se conoce a sí mismo y conoce a su oponente podrá ganar todas sus batallas».

Claro que él lo decía para la guerra, pero también estas definición es aplicable a la negociación y a la gestión de conflictos.

Dentro de los estilos personales antes descriptos, analizamos ya en este libro los rasgos más destacados de estos estilos y agregamos características.

Los Bulldogs, suelen ser «duros y agresivos»; pueden llegar a ser voluminosos, intimidantes e impetuosos; muchas veces su propio físico los ayuda a ser como son. A veces invitamos a un secretario general de un gremio a clase, donde trabajamos todo lo que tiene que ver con la relación entre empresas y sindicatos cuando tratamos un caso que nos tocó vivir y participar desde nuestro Centro de Negociación y Resolución —CONSENSUS—. Cuando vemos venir a este personaje grandote, voluminoso e impetuoso, nos preguntamos «¿Dónde dejó el bozal?», pues es lo más parecido a nuestro personaje Bulldog.

Es probable que el Bulldog haya elegido una mayor cantidad de actividades físicas en la vida, es probable que no sea tan educado o sofisticado como el Zorro.

Ahora la pregunta sería «¿cómo negociar con ellos?» y aquí van algunas de las recomendaciones:

No personalice o cargue de emoción la negociación. Ellos buscan sacarlo emocionalmente.No tome los ataques del Bulldog como algo personal. No caiga víctima de la represión o de los insultos. Hay que saber poner un límite aquí.Si puede, trate que el Bulldog no juegue de local, pues va a utilizar todos las tácticas competitivas que conoce.Haga preguntas sobre la base de sus reclamos o exigencias indignantes, pues no les gusta racionalizar sus pedidos o reclamos.A veces resulta eficaz darle al Bulldog algo de entrada para que sienta esa sensación de victoria que él tanto busca afanosamente, para que luego se ablande, es como darle un hueso en la política de concesiones para que se entretenga.A veces, puede ser necesario «torear» al Bulldog y contestarle en su mismo tono; incluso puede haber situaciones donde es necesario redoblar la apuesta pues, en el fondo, muchas veces el Bulldog es débil y su forma de negociar es pura actuación.Si el Bulldog se siente amenazado, desairado o derrotado, pueden variar hacia el estilo de Zorro solo por un sentido de autoprotección.En cambio, el Zorro es «reservado y cerrado», lo que puede ser más atractivo para la gente con un mayor nivel de educación o para los intelectuales; se pueden sentir más orgullosos de su astucia, su percepción y su capacidad para analizar a la gente y las situaciones, pues son muy perceptivos y con un gran olfato.

¿Y cómo negociar con ellos?

Reúna la mayor cantidad de información acerca de las necesidades de la otra parte y haga cierto número de preguntas que apunten a los hechos. Aquí la preparación debe ser cuasiperfecta.Escuche, escuche y escuche, y no hable por demás, dándole información que el Zorro utilizará a su favor. Tener mucha serenidad y timing.Ratifique en forma escrita lo ya acordado para evitar malos entendidos y escaladas de último momento, pues si el Zorro se da cuenta que cedió demás, no lo va a reconocer.Indague cuál es la agenda oculta del Zorro. Puede llegar a descubrir que es sorprendentemente similar a sus intereses. La agenda del Zorro es como un iceberg, solo va a mostrar lo que quiere utilizando la estrategia de ocultar lo que realmente necesita.Prepare muy bien la estrategia de concesiones, para tener siempre un as bajo la manga y entregarlo como última concesión para cerrar el acuerdo. Es como darle un caramelo de salida.Si los Zorros sienten que los están apresurando, a fin de mostrarles un camino de beneficio mutuo, pueden mostrar una tendencia a cambiar a Bulldog para proteger sus flancos, siempre y cuando tenga la capacidad de poder cambiar de traje.

Por último, el Ciervo tiene un estilo «pasivo y acomodaticio», que busca no generar conflictos o tensiones pero, aunque los ciervos no suelen mostrar signos externos de agresividad, pueden manifestar cierta agresión que afirma: «Aunque no me movilizaré como el Bulldog, tampoco haré nada para que obtengas lo mejor de mi parte», pues toda persona tiene su límite y su amor propio.

¿Y como negociar con el Ciervo?

Mantenga al Ciervo dentro de su zona de comodidad. Trate de ser directo en sus explicaciones y muestre claro respeto de la posición de la otra parte, para que no se espante.Controle su vocabulario y su terminología con cuidado, asegurándose de no emplear las típicas frases que pueden inducir a la otra parte a concluir que usted es un negociador win-lose.Tranquilícelo constantemente en el sentido de que usted solo está interesado en obtener un buen trato para todos, y no en ganar la negociación.La gente con característica de Ciervo tiende a retroceder hacia el tipo Zorro o, con menos probabilidades, hacia Bulldog, cuando se sienten inseguros o amenazados por cualquiera de los otros dos estilos.

Transcribimos algunos tips de nuestros alumnos en sus propuestas de plan de mejoras de algunos de los estilos personales antes mencionados:

Plan de mejora de un Ciervo

«El dar concesiones importantes hace que obtenga resultados debajo de mis necesidades. Debo desarrollar una estrategia de concesiones de manera de tener bien claro hasta dónde puedo ceder...».

«A menudo suelo brindar demasiada información. Si bien este hecho genera confianza en la otra parte, también es cierto que me quita espacios de poder...».

«Soy demasiado apresurado y pretendo cerrar la operación lo antes posible. Siento temor por perder el negocio por el hecho de enfriar la cosa...».

Plan de mejora de un Bulldog

«Trataré de dejar de lado las cuestiones personales y emocionales que me llevan a adoptar permanentemente una posición competitiva...».

«Prepararé un buen diagnóstico previo a cada negociación para identificar si la actitud a adoptar debe ser cooperativa o competitiva...».

«En toda negociación será fundamental que mantenga la confianza con la otra parte, teniendo como objetivo preservarla, ya que si la pierdo será muy difícil recuperarla...».

«Debo concentrarme en mayor medida en el beneficio que le puedo dar a la empresa a través de mi negociación y no exclusivamente en cerrar un precio con el que pueda alcanzar un bonus, ya que el no cerrar negociaciones sería perjudicial al momento en que evalúen mi performance...».

«Intentaré tener un análisis previo con un espectro de alternativas creativas por si la negociación se situara en un punto muerto...».

Plan de mejora de un negociador eficaz reciente, que inicialmente era Bulldog, luego fue Zorro y, una vez que se supo, Ciervo

«Soy una persona exigente conmigo y con los demás, y con una autoestima baja. Esta situación provoca una sensación de inseguridad que me lleva a planificar profundamente una negociación...».

«Por otro lado, soy una persona muy analítica, basando mis decisiones en un análisis exhaustivo de la información disponible... busco que la otra parte no me sorprenda con cuestiones que no hayan sido investigadas y analizadas por mí antes de la negociación...».

«No me gusta el conflicto, pero si tengo que afrontarlo, lo hago sin ningún problema. A veces suelo sentir una sensación de vacío en el estómago, pero esta situación casi nunca es percibida por la otra parte en la negociación. La gente me ve como un negociador fuerte, analítico y seguro, claro y directo...».

«Me gusta la competencia, en la medida en que la misma sea leal y transparente. Me gusta ganar, pero con las cartas sobre la mesa...».

«Al momento de encarar una negociación, busco siempre que ambas partes salgan satisfechas. Sin embargo, si una negociación cooperativa se torna competitiva, suelo ser muy duro, y cambio mis prioridades: ya no importa el objetivo que perseguía antes de la negociación, sino que ahora busco destruir al adversario...».

«Al comienzo de mi experiencia laboral, tenía actitudes similares a las de un Ciervo, evitaba la confrontación y estaba más dispuesto a ceder que a poner límites. Luego, a medida que fui expuesto a situaciones de más responsabilidad, pasé a ser algo semejante a un Bulldog. Finalmente, cuando estaba cerca de lograr un puesto gerencial, me orienté más a un negociador eficaz...».

El análisis de los estilos para manejar conflictos

A todo lo dicho anteriormente para que cada uno pueda descubrir su propio perfil a la hora de negociar y resolver conflictos, vamos a agregarle el análisis que elaboraron Kenneth Thomas y Ralph Kilmann (TKI) que evalúa la conducta del individuo en situaciones de conflicto, es decir, situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles.

En las situaciones de conflicto, podemos describir la conducta de la persona según dos dimensiones básicas2: asertividad, la medida en que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses y cooperación, la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona.

Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco métodos para resolver los conflictos. A continuación, se muestran estos cinco modos de manejo de conflictos:

Figura 5: Los estilos para manejar los conflictos

Fuente: Elaboración propia

Las características de estos estilos de manejo de conflicto en cada uno de los cuadrantes son las siguientes:

ESTILO COMPETITIVO

Objetivo: Preocupación por ganar

Rasgos característicos

Toma el conflicto como una situación ganar/perder, donde la voluntad de ganar supera cualquier otra consideración.Disfruta controlando; tiene las metas claras; se siente responsable del resultado; le gusta ser líder; puede ser impaciente; disfruta luchando por otros y para él.

Cuándo se utiliza

Cuando la acción rápida y decidida es vital, por ejemplo, en emergencias.En asuntos importantes en los que es necesario aplicar una línea de acción no popular, por ejemplo: reducción de costos, hacer cumplir reglamentos no populares, la disciplina.En asuntos esenciales para los intereses de la empresa cuando sabe que tiene razón.Para protegerse de personas que se aprovechan del comportamiento colaborativo.Cuando la relación con la/s otra/s parte/s tiene características de puntual y apunta al corto plazo.

Cuándo su uso es excesivo

¿Está rodeado de incondicionales? De ser así, es probable que se deba a que ellos han aprendido que es inconveniente no estar de acuerdo con usted o que han renunciado a poder influenciarlo. Esto lo cierra a la información.

Señales de poco uso

Las personas que usan poco el modo competitivo puede que no sean conscientes del poder que tienen, no están habituados a utilizarlo, o les resulta incómoda la idea de hacerlo. Esto puede reducir su eficacia al restringir su influencia.¿Experimenta problemas para adoptar una postura firme, aun cuando uno sabe que es necesario?Algunas veces la preocupación por los sentimientos ajenos o la aprehensión para ejercer el poder nos hacen vacilar y puede resultar en aplazar una decisión y así aumentar el sufrimiento o resentimiento de los demás.

ESTILO COLABORADOR

Objetivo: Preocupación por solucionar conjuntamente problemas

Rasgos característicos

Procura encontrar una solución que satisfaga completamente las necesidades de las partes.Focaliza el problema; cuando enfrenta conflictos, le gusta ser creativo e inventar nuevas opciones.Disfruta trabajando en colaboración con gente que piensa distinto y acepta razonar de manera diferente.

Cuándo se utiliza

Cuando necesita encontrar una solución integradora y los intereses de ambas partes son demasiado importantes para hacer concesiones profundas.Cuando desea combinar los puntos de vista de personas con distintas perspectivas sobre un problema, donde hay más valor para crear.Cuando desea lograr un compromiso incorporando las preocupaciones de todos en una decisión de consenso.Para solucionar resentimientos que han estado interfiriendo en una relación interpersonal.

Cuándo su uso es excesivo

¿Pierde tiempo en discutir en profundidad asuntos que no parecen justificarlo?La colaboración consume tiempo y energía. Los problemas triviales no requierensoluciones óptimas y no se deben resolver todas las diferencias personales.¿Produce su conducta de colaborador respuestas de colaboración por parte de los demás?La naturaleza exploratoria de algunas conductas de colaboración puede facilitar que los demás menosprecien su disposición al diálogo o se aprovechen de su confianza.

Señales de poco uso

Tener dificultad para ver las diferencias como oportunidades para lograr beneficios mutuos, para aprender o resolver problemas.

ESTILO DE COMPROMISO

Objetivo: Preocupación por la justicia y el resultado.

Rasgos característicos

Procura encontrar una posición intermedia en la cual todas las partes cedan algo y ganen algo.Desea ceder equitativamente; tiende a focalizar en lo justo para ambas partes; disfruta compartiendo.No le gusta parecer egoísta o interesado; no le resulta cómodo apoyar exclusivamente un punto de vista.

Cuándo se utiliza

Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente empeñados en el logro de objetivos mutuamente excluyentes, como en el caso de negociaciones obrero-patronales.Cuando desea obtener acuerdos temporales en asuntos complejos, que sirvan de base para un acuerdo futuro superador.Cuando necesita llegar a soluciones expeditas cuando hay presiones de tiempo para ambas partes.Como un movimiento táctico cuando falla la colaboración o la competición. (Reposicionamiento).

Cuándo su uso es excesivo

¿Se concentra tanto en los detalles y tácticas de compromiso que a veces pierde de vista asuntos más importantes?El hacerlo puede llevarle compromisos involuntarios y costosos olvidándose de los objetivos a largo plazo.¿El énfasis en las negociaciones e intercambios ha creado un clima de desconfianza en la/s otra/s parte/s?Un ambiente de este tipo podría socavar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos de los asuntos que se discuten.

Señales de poco uso

¿Se siente alguna vez demasiado susceptible o incómodo cuando participa en los intercambios de una negociación?Esta reserva puede impedir que obtengan de la negociación lo que justamente le corresponda a usted, su equipo o su empresa.¿Le resulta difícil algunas veces hacer concesiones?Sin esta válvula de seguridad, puede tener problemas para encontrar una salida airosa en discusiones mutuamente destructivas, luchas por poder, etc.

ESTILO EVASIVO

Objetivo: Preocupación por evitar conflictos.

Rasgos característicos

Decide no encarar el conflicto; lo evade, da un paso al costado, procede como si no existiera.No le gustan las disputas; siente que el conflicto no es productivo; no le gusta el desacuerdo explicitado; cuando está en conflicto, tiende a irse de la discusión.No le gusta tomar iniciativas; puede parecer desinteresado.

Cuándo se utiliza

Cuando un asunto es trivial o cuando urgen asuntos más importantes.Cuando no se perciben oportunidades para lograr los objetivos propios. Por ejemplo, cuando se cuenta con escaso poder o le frustra algo que sería muy difícil de cambiar.Cuando los costos potenciales de afrontar un conflicto sobrepasan los beneficios de su resolución.Para permitir que las personas se calmen, reducir la tensión a un nivel productivo y recobrar la perspectiva y compostura.Cuando los demás pueden resolver el conflicto más eficazmente.

Cuándo su uso es excesivo

Crear la sensación de «andar de puntillas».A veces se utiliza una cantidad desproporcionada de energía para evitar los conflictos, lo que indica que es necesario abordarlos y resolverlos.

Señales de poco uso

¿Le ocurre frecuentemente que lastima los sentimientos de otras personas o despierta hostilidades?Posiblemente tenga que ejercitar mayor discreción al afrontar un conflicto o utilizar más tacto, presentando los problemas en forma más comprometida.¿Se siente a menudo acosado o agobiado por una multitud de problemas?Quizás deba dedicar más tiempo a establecer prioridades, o sea que debe decidir quá asuntos son menos importantes y tal vez delegarlos a otras personas.

ESTILO COMPLACIENTE

Objetivo: Preocupación por mantener una buena relación.

Rasgos característicos

Apacigua a las partes cambiando de posición, en su propio detrimento.Es sensible a los sentimientos de otros. Tiende a brindar apoyo y ayuda.Es receptivo; se ajusta a la situación y ante los conflictos desea preservar las buenas relaciones con la otra parte.En las discusiones, se comporta de modo contemporizador, preocupado por que pueda afectarse la relación.

Cuándo se utiliza

Cuando se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor postura y aprender de los demás.Cuando un asunto es mucho más importante para la otra persona que para uno mismo, para satisfacer las necesidades de los demás o como gesto de buena voluntad para mantener una relación de cooperación.A fin de «acumular puntos» socialmente para futuras ocasiones cuando se discutan otros problemas de mayor importancia para uno.Cuando es especialmente importante preservar la armonía y evitar controversias.

Cuándo su uso es excesivo

Creer que las ideas y objetivos de uno no obtienen a veces la atención que merecen. Diferir demasiado sus objetivos puede restarle influencia, respeto y reconocimiento a las personas. También priva a la empresa de las contribuciones potenciales del complaciente.Ver que existe una falta de disciplina y no actuar en consecuencia. Aunque la disciplina como un fin en sí misma tiene escaso valor, algunas reglas y procedimientos son cruciales y deben cumplirse. El ser complaciente es estos asuntos puede perjudicarle a usted, a los demás y a la empresa.

Señales de poco uso

¿Le resulta difícil a veces lograr la buena voluntad de los demás?¿Los otros le consideran a veces una persona poco razonable?¿Le cuesta reconocer a veces que está equivocado?

La combinación de los modelos y su aplicación a la negociación posicional

Si observamos los modelos de Albrecht y Thomas y Kilmann, vamos a concluir que se pueden combinar en los distintos estilos de la siguiente manera:

Cuando el ámbito competitivo tiene dos formas de abordaje, ya sea el del Bulldog o del Zorro, el ámbito colaborador es el cooperativo; el ámbito de compromiso es nuestro modelo de negociación posicional; el evasivo, ejemplificado por el Ciervo, y el complaciente, ilustrado por el Bambi o el Altruista, modelo que hemos detallado en nuestro libro de negociaciones avanzadas en el capítulo de «Negociación en la familia»3.

Figura 6: Los estilos para manejar los conflictos. Combinación de modelos

Fuente: Elaboración propia

A partir de la experiencia de vivir casos reales con alumnos, individuos, instituciones y empresas, y en gestionar conflictos de alta complejidad, podemos agregar al eje que se denomina «Intenta satisfacer intereses de la otra parte» un ítem que se llama «Que le vaya MAL al otro».

Nos ha tocado vivir estas situaciones en que las partes estaban muy enfrentadas con realidades de venganza o destrucción. Muchas veces, gestionando conflictos entre familiares o dentro de las generaciones de la empresas familiares, hemos escuchado frases como estas: «Mi hermano me debe una desde que era chico, y ahora me la voy a cobrar», «Hace 20 años que estoy esperando este momento, todo va y vuelve, y esta es la mía», «No se van a salir con la suya, si me hundo yo, nos hundimos todos», o la frase de un fundador de una empresa que, cuando tenía que planificarse la sucesión a la generación siguiente y él se resistía a perder poder, llegó a decir «Y si la empresa se muere conmigo, ¿cual es el problema?». Podríamos seguir relatando frases como estas, en las cuales aparece el factor venganza y destrucción. Una vez, un alumno que era abogado penalista, nos comentó: «He visto más violencia en situaciones de divorcio y conflictos familiares que en situaciones de asesinato o suicidio».

Figura 7: Los modos de manejar los conflictos

Fuente: Elaboración propia

Evidentemente, estas son situaciones en las que aparece un factor emocional sobre el racional y el conflicto toma caracteres de subjetividad. En estas situaciones es difícil separar el problema de la persona y la situación de venganza —resumida en «que me vaya bien a mí y le vaya mal al otro»— es para ser abordada casi desde un tratamiento psicológico, mientras que en el cuadrante «como a mí me va mal, también quiero que el otro se hunda» representado por el Cínico o Destructor, ya es para un tratamiento psiquiátrico. A veces, los alumnos —sobre todo los más jóvenes— dicen «Pero, profesor, eso es difícil que se dé», y les decimos que no es tan difícil.

Todos los hombres poseemos miserias humanas, en las que el egoísmo, la venganza, la destrucción y la ira aparecen como situaciones de revancha en nuestra vida. Para ilustrar este punto, aquí va un ejemplo que vivimos en una empresa familiar, en la que un miembro de la segunda generación boicoteaba a la tercera generación —aunque todos trabajaban en la misma empresa familiar— porque no quería que a la tercer generación la fuera bien en la gestión con un cliente del exterior a quien le exportaban gran parte de la producción. Entonces, este señor de la segunda generación iba al Área de Fabricación y, como tenía ascendencia por la historia de relación con el jefe de Producción, le ordenaba bajarle la calidad de los productos que se exportaban a este cliente clave, para así tener conflicto con este cliente y generar una situación difícil para la empresa: si este cliente se perdía, causaría un gran problema a la tercera generación que estaba al frente de la dirección de la empresa, sabiendo que era un cliente clave para el desarrollo de la empresa en el exterior. Real ejemplo de perfil Destructor.

Claramente, un estilo competitivo y/o agresivo solo puede funcionar en el corto plazo, en negociaciones spot o cuando el poder de una parte es casi total, pero este estilo no debe olvidar «que el mundo es redondo», y que si fuiste competitivo o agresivo, esperar que nunca te digan «¿Te acordás de mí?», porque el retorno puede ser terrible.

En conclusión, como dijimos al principio, es muy importante conocerse a sí mismo y conocer a la otra u otras partes. Lo ideal para un negociador sería tener la versatilidad para adaptar y adoptar un estilo según cada negociación y resolución de conflictos, pero no siempre esto es fácil, ya que cada uno tiene un ADN propio con tendencias a estilos más competitivos o cooperativos, y en general somos un híbrido de estos estilos que fuimos describiendo. Además, no es tan fácil cambiar los estilos, pues cuando negociamos y donde negociamos dejamos nuestras huellas digitales de nuestro propio estilo. Es muy importante que cada uno pueda practicar en negociaciones triviales o sin mucha importancia los estilos que más le cuestan o que no le salgan tan naturalmente, de forma de poder ir logrando un músculo más versátil de este estilo que más nos cuesta. Una vez un alumno comentó: «Profesor, yo en mi oportunidad de mejora, me propongo hacer un curso de teatro para poder adoptar estilos que más me cuestan». Por eso, lo ideal es que cada uno pueda analizar a qué tipo de conflicto se enfrenta y qué estilo de negociación debería adoptar para ponerse un traje a la medida de cada situación.

A modo de resumen y aplicación de lo que hemos comentado, veamos una propuesta de trabajo que presentamos a los alumnos en la que se ilustra un ejemplo de autoconocimiento y de análisis del perfil como un plan de mejora y dos situaciones reales de negociación.

Propuesta de trabajo sobre autodiagnóstico de negociador y plan de mejora sugerido

Introducción

Como definición técnica, la negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cual dos o más partes, que tienen intereses comunes y divergentes, intentan llegar a un acuerdo.

La negociación se utiliza en todos los ámbitos de la vida, tanto personal como profesional, y con el tiempo se ha convertido en un arte, porque para negociar —y negociar bien— se debe haber estudiado al respecto todo lo relacionado al objetivo que se quiere lograr, pero más importante aún, tratar de interpretar el objetivo de la contraparte.

La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no solo por la intención que tengamos en la misma.

Es por esto que es importante tener los conocimientos y habilidades necesarias para ser un buen negociador y, por ende, tener negociaciones efectivas. En resumen, un buen negociador tiene conocimiento pleno de su negocio y de la contraparte, y desarrolla excelentes habilidades de relación interpersonal, como es saber escuchar y comunicar, generar confianza, crear un clima de cooperación, siempre enfocado en solucionar conflictos, con cierto grado de flexibilidad para ponerse en el lugar del otro, dando a conocer sus fortalezas, pero sin mostrar sus debilidades.

Antes de entrar en una negociación, debemos tomar en cuenta la planificación previa, hacer un diagnóstico de la situación, establecer estrategias y las tácticas a utilizar; luego viene la negociación cara a cara, donde se ponen todas las cartas sobre la mesa a medida que va avanzando el proceso y, por último, siempre se debe tomar en cuenta el análisis posterior, es decir, evaluar las experiencias adquiridas y el seguimiento de resultados pero, sobre todo, establecer el plan de mejora y realizar la autoevaluación (qué hicimos mal y qué debemos mejorar).

Y de esto se trata esta propuesta: de realizar un autodiagnóstico de mi persona como negociador y de establecer un plan de mejora.

Autodiagnóstico de negociador

Ser negociador implica tener ciertas aptitudes que nos permitan influenciar en la otra persona al punto que la otra persona ceda ante sus demandas pero, a la vez, ser flexible, teniendo la capacidad de cambiar estrategias y tácticas durante la negociación para llegar a un acuerdo con la contraparte habiendo realizado solo las concesiones necesarias.

Para realizar un autodiagnóstico, debemos empezar por hacer una autoevaluación de las habilidades interpersonales y luego caer en una autoevaluación técnica. Para la primera parte, hemos tomado como referencia una guía de autoevaluación4 para medir las capacidades personales para negociar bajo las siguientes pautas:

1. Debe responderse en forma individual y lo más objetiva posible.

2. Para cada pregunta se espera una calificación de 1 a 10. Entendiendo que 1 es la nota mínima y 10 es la nota máxima.

3. Las calificaciones de cada pregunta serán sumadas.

4. El total obtenido se aplicará a la tabla que se muestra al final.

Veamos un ejemplo en la tabla de la figura 8.

90 y más puntos: Ud. tiene las características de un magnífico negociador. Reconoce lo que la negociación requiere y está dispuesto a actuar en consecuencia.

80 a 89 puntos: Podría ser un buen negociador, pero tiene que mejorar algunas áreas.

70 a 79 puntos: Comprende a grandes rasgos la negociación, pero debe mejorar aspectos relevantes.

0 a 70 puntos: Examine de nuevo las preguntas. Pudo haber sido muy duro consigo mismo. También puede ser que haya identificado muchas áreas claves en la que necesita capacitarse.

Figura 8: Autoevaluación de las habilidades personales

Pregunta

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Disfruto haciendo tratos con otras personas y me comprometo a obtener los mejores resultados.

X

Me gusta resolver problemas y aportar soluciones creativas.

X

Realizo las preguntas necesarias para obtener la información que requiero para tomar decisiones.

X