Négociation internationale E-Book

Jean-Pierre Coene

• Herausgeber: EdiPro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 198

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Un livre qui vous fournira les outils pour mieux connaître vos prospects et vous adapter à leur culture, et réussir là où vos concurrents vont échouer. L'interculturalité est inhérente aux relations internationales. Quelle est la meilleure manière de vendre à l'international ? Comment appréhender une négociation avec un Allemand, un Anglais ou un Chinois ?Le sujet n'a jamais été abordé de la sorte, il fallait l'écrire. Ce livre doit être lu par tout manager responsable des ventes à l'international. Sans langue de bois, l'auteur vulgarise ici des notions complexes. De manière ludique et intéressante, il prend le lecteur par la main pour l'initier à la méthode développée grâce au Professeur Geert Hofstede. Le manager expérimenté s'amusera à comparer les expériences de l'auteur avec les siennes. Comment ? Grâce au principe de la modélisation. Porté par ses 40 années d'expérience, Jean-Pierre Coene a rassemblé une série d'analyses : il élabore une typologie des profils culturels, il modélise l'entretien de vente, et il conclut sur la meilleure manière de vendre dans les différentes régions du monde. Cela vous aidera également à analyser vos performances et tenter de comprendre comment vous auriez pu mieux faire dans des situations que vous avez connues, pourquoi certains produits se vendent mieux dans certaines régions que d'autres, et pourquoi nous sommes naturellement plus efficaces dans certains pays que d'autres. Découvrez comment mener des négociations fructueuses à l'international grâce à ce guide pratique !CE QU'EN PENSE LA CRITIQUE :- « Ah, la vie aurait été plus facile si j'avais pu livre ce livre plus tôt », Pierre Marcolini - « Un livre à ne pas rater », Thierry BoutsenÀ PROPOS DE L'AUTEUR Né en 1952, Jean-Pierre Coene lance sa première entreprise à l'âge de 22 ans. Cette première expérience, couronnée de succès, marque le point de départ d'une carrière florissante. Aujourd'hui, en plus de ses missions pour l'entreprise Clairefontaine, Jean-Pierre Coene propose des formations dans le domaine de la négociation et de l'interculturalité.

Leseprobe

Mes plus vifs remerciements vont aux complices dont la lecture attentive et les conseils m’ont été fort précieux :

Jean-Marie Nusse, Karine Saverys, Julien Lever, Martina Pulver, Muriel Grosfils, Capucine Destailleurs, Celia Zanin, Jean-Louis Festeraerts, Marc Verhulst, Saïd El Bakkali, Marcus Gillioen, Valérie Servant, Guy Merkel, et bien entendu, Pierre Marcolini & Thierry Boutsen

Préface

par Pierre MARCOLINI

Sans doute l’ignorez-vous, mais un vrai chocolatier doit beaucoup voyager.

Mes exigeances de qualité m’ont emmené sur tous les continents, à la recherche des meilleurs produits.

Le fait d’ouvrir des boutiques dans différents pays, mais surtout de parcourir des continents différents, afin de dénicher la perle rare qu’est le cacao fin, m’a permis de me confronter à de nombreuses cultures.

A la lecture de ce livre, je me suis surpris à repenser à mes expériences personnelles lorsque je parcourais déjà le monde pour trouver la fève de mes rêves et me suis souvenu des discussions passionnées, passionnantes et passionnelles qu’elles occasionnaient.

C’est insensé que de partir à l’aventure du monde, sans connaître les usages, les pensées, la manière de réagir et la culture des autres. Comment réagir, comment comprendre le langage du corps, l’expression d’un visage, le oui qui veut dire non, mais qui ne se prononce pas !

Face à cela, nous nous sentons impuissants parce qu’ignorants des modes de pensées des pays et des civilisations différents de la nôtre.

Ah, la vie aurait été plus facile si j’avais pu lire ce livre avant !

Chers lecteurs, je suis sûr que ce « dictionnaire » de la compréhension de l’autre vous permettra de mieux agir. C’est grâce à une méthode soutenue pas une analyse anthropologique de la négociation que vous pourrez faire face chaque fois de manière particulière et spécifique au choc culturel.

Je vous souhaite le même plaisir de lecture que j’ai eu : celui de confronter ses expériences à la méthode proposée par Jean-Pierre Coene et d’imaginer où et quand on aurait pu mieux faire.. Bonne lecture !

Avertissement

Accepter la modélisation

Vous pouvez considérer cet ouvrage comme un manuel, ou comme un livre.

Dans le premier cas, lisez uniquement les chapitres 1 & 2 et allez ensuite à la page qui vous intéresse.

Dans le deuxième cas, installez vous confortablement, et allons-y !

J’ai écrit ce livre, parce que je ne l’ai pas trouvé en librairie quand, jeune commercial, je cherchais à m’informer sur les meilleures manières de procéder pour vendre à l’International. Durant plus de 40 années d’expérience1, j’ai pu rassembler les outils fondamentaux qui m’ont été fort utiles.

Acceptez, s’il vous plaît, d’entrée de jeu, le principe de la modélisation. Je combine dans ce livre plusieurs éléments délicats : les rapports humains lors de la négociation, et les rapports humains entre cultures différentes. J’ai modélisé les deux. Exercices discutables, qui ne peuvent être supportables que si vous jouez le jeu et acceptez – sans émotion – les modèles tels que je vous les présente.

Modélisation des cultures : le travail de Geert Hofstede à la base, et celui de mon collègue Huib Wursten, ont permis de créer une forme de « typologie » des cultures, et je vais m’en inspirer. Je vous décrirai donc un profil anglais, chinois, allemand ou pire… français et belge. Je ne pourrai apporter chaque fois toutes les nuances nécessaires, et je vous demande donc d’accepter les limites de l’exercice.

Modélisation de l’Entretien de vente : bien entendu, il y a différentes façons de vendre, mais un « modèle de référence » se dégage. Car le besoin universel de l’être humain de faire du négoce l’oblige à faire un exercice très similaire dans le monde entier : se mettre d’accord lors d’une transaction commerciale.

Je ne m’explique toujours pas le peu de cas que l’Histoire fait de ces commerçants, qui, depuis la nuit des temps, parcourent le monde. Quand les anthropologues nous expliquent que l’homme partant du Rift africain a conquis la planète entière, je ne peux m’empêcher de penser que, vraisemblablement, bon nombre d’entre eux étaient motivés par le besoin d’échanger, de troquer des biens et ont ainsi participé au développement des contacts humains, aux traductions des langues, bref aux échanges culturels. Ils sont les ancêtres de notre métier, devenus commerçants et vendeurs, et notre démarche est vraisemblablement fort similaire. Je reste d’ailleurs convaincu que « commercer » reste un des plus beaux métiers du monde, car c’est une des rares manières d’être « aventurier » dans notre monde moderne.

Etrangement, il semble que je sois le premier à m’être attelé à cet exercice qui consiste à décrire les transactions telles qu’elles se déroulent dans différentes régions du monde : je n’ai trouvé aucune publication comparable pour aider à négocier à l’international.

1. J’ai fait ma carrière aux Papeteries de Clairefontaine, responsable des ventes export, ce qui m’a permis de vivre des expériences dans de nombreux pays tels que la Grande-Bretagne, l’Allemagne, les Pays-Bas, le Moyen-Orient, la Scandinavie, les U.S.A., etc.

Quiz

Je vous propose de compléter ce quiz avant d’entamer la lecture de ce livre : fiez-vous à vos connaissances en répondant spontanément aux questions.

Les réponses vous seront fournies au fil de la lecture, et sur mon blog http://chocculturel.com

En général, les Allemands ont tendance à respecter aveuglément la hiérarchie

NON / OUI

En général, les Français n’obéissent que difficilement aux ordres

NON / OUI

En général, les Néerlandais sont assez arrogants et fiers

NON / OUI

En général, les Danois sont peu conciliants

NON / OUI

En général, les Chinois sont arrogants et fiers

NON / OUI

En général, les Brésiliens sont individualistes

NON / OUI

En général, les Suédois n’ont pas d’opinion

NON / OUI

En général, les Grecs passent leurs temps à discuter

NON / OUI

En général, les Américains sont émotifs

NON / OUI

En général, les Chinois n’ont pas d’opinion personnelle

NON / OUI

En général, seul le prix compte pour les Marocains

NON / OUI

En général, les Britanniques sont rudes et peu conciliants

NON / OUI

CHAPITRE 1

Les différentes cultures

Que connaît un poisson de l’eau dans laquelle il nage toute sa vie ?

Einstein

Préambule

Voilà plus de 40 ans que je pousse des portes pour vendre. La répétition des propositions, des réactions, des émotions, des succès et des échecs constitue cet ensemble de réflexes qu’on appelle l’« expérience ». Cela peut être la meilleure comme la pire des choses. Car durant les 10 premières années de ma carrière, travailleur consciencieux, j’ai constamment progressé, prenant confiance et dans mon expertise, et dans ce que je finissais par considérer comme un don. Le métier de la vente est et reste un métier de courageux, de personnes qui se lèvent le matin en sachant qu’elles vont prendre des coups. Car prospecter et négocier, c’est être capable de faire face à l’échec, c’est accepter que 5 à 9 fois sur 10, on ne conclura pas d’affaire. C’est dur. Quand on arrive à inverser cette statistique, on finit par penser qu’on est béni des dieux, doué, et qu’on a tout compris.

Mon expérience à l’international m’a forcé à prendre le recul de la réflexion et m’a permis de découvrir que la vente n’est pas seulement un « don », mais également une méthode. Cette même expérience à l’international m’a permis de prendre conscience que mes réflexes et mon expérience ne fonctionnaient pas avec des personnes d’autres cultures, et que le jeune compétent, inspiré et productif que j’étais dans ma culture se retrouvait bien incompétent et improductif une fois placé dans un autre environnement.

Ah l’international, quel miroir aux alouettes !

C’est par convention que j’ai utilisé le mot international, mais à partir d’ici, je ne l’utiliserai plus, car à mes yeux, il illustre mal la problématique de « l’Ailleurs ». Tout se passe comme si implicitement, il y avait d’une part notre culture, et d’autre part l’international, c’est-à-dire un grand-ailleurs-uniforme-différent-et-dangereux. Et encore aujourd’hui, on voit certaines personnes prétendre être compétentes à l’international parce qu’elles ont passé 6 ou 12 mois en stage à l’étranger. Comme si le fait d’avoir survécu ces quelques mois à l’épreuve de la confrontation à l’Autre était une garantie de succès pour toutes cultures. Je ne parlerai donc plus d’international, car pour moi, rien n’est international, sauf peut-être les eaux internationales, qui effectivement n’appartiennent à personne. Je pars donc du principe que chaque acheteur a SA culture, qui a SES racines profondément enfoncées dans SES terres. Mon objectif est de bien comprendre cet acheteur, pour mieux communiquer avec lui, et donc permettre la vente.

Le but de ma démarche ici est de faire profiter le monde francophone, en particulier français et belge, de ma découverte d’un anthropologue qui a fait un travail d’analyse transversale des cultures. J’ai imaginé une application pratique de sa méthode dans le domaine de la vente. Cette application devrait permettre à tout vendeur expérimenté dans son pays de prospecter efficacement dans d’autres pays. Je ne vous promets pas de couvrir de manière exhaustive le sujet, car je me limite à analyser la toute première étape de la démarche commerciale – la prospection – et espère développer dans un autre livre le « développement du compte » (Account Management). Je vous promets un voyage passionnant dans le monde de la vente en « B to B », observé au travers d’une lorgnette qui est notre métier : la vente.

Imaginez un Allemand, un Hongrois ou un Néerlandais, qui dominerait la langue de Molière : quelle performance aurait-il s’il devait vous remplacer demain ? Même si c’est un excellent vendeur dans son pays, il n’aura pas vos performances. J’ai connu une situation fort similaire dans ma jeunesse. Ayant réalisé de bonnes performances en Belgique durant 3 ans, j’ai postulé pour occuper le même poste en Grande-Bretagne.

Je suis parti m’y installer. Le but était clairement d’y accroître les ventes et la rentabilité, comme j’avais pu le faire en Belgique. Grâce à la qualité exceptionnelle de notre produit, nous étions pratiquement les seuls à l’époque à pouvoir fournir un papier apportant 100% de garantie pour les photocopieurs et j’avais réussi à convaincre les clients belges de s’approvisionner sous la marque d’usine, au lieu de nous demander des fabrications à leur propre marque. Cela leur apportait l’avantage de diminuer leur stock, mais fragilisait leur contrôle marketing sur le produit. Certains l’ont fait à contrecœur, mais dans l’ensemble, aucun client n’a refusé. Après avoir pris le temps de rencontrer les clients distributeurs anglais et d’analyser la situation, j’ai estimé pouvoir faire la même opération. Je fis ma première démarche auprès d’un distributeur de taille moyenne, un jeune indépendant dynamique qui avait monté en quelques temps une belle affaire. J’ose avouer que j’estimais la proie facile, car j’avais bien remarqué que son développement se faisait grâce à la qualité de notre produit, qui représentait 75% de son volume.

Quand je lui eus expliqué que je ne pourrais plus lui fournir mes produits sous sa marque, mais qu’il ferait une économie notable grâce à un stock réduit, il m’a répondu qu’il n’était absolument pas d’accord. Il reconnaissait volontiers que grâce à notre qualité, il avait établi sa notoriété qu’il n’aurait pas eue sans elle, mais il n’envisageait pas d’abandonner sa marque.

Après qu’il eut payé la note exorbitante du restaurant, nous nous quittâmes – comme on le fait chez nous, moi en disant qu’on allait se revoir pour en reparler, et lui en me confirmant avec un large sourire que je pourrais essayer encore longtemps. J’aurais dû m’inquiéter plus de la manière insistante qu’il avait de m’observer et de poser des questions à mon sujet.

Quelle ne fut pas ma stupéfaction quand je découvris en rentrant au bureau – 2 heures plus tard – qu’il annulait, par simple envoi d’un fax, toutes ses commandes en cours. Il mettait fin à notre relation d’un coup sec, en ajoutant le « PS » suivant : j’ai bien compris que tu irais jusqu’au bout ! Autant gagner du temps ! Chez moi en Belgique, nous aurions pris le temps de discuter, de nous engueuler, de nous réconcilier en transigeant, au lieu de quoi le Britannique courageux, fixé sur son objectif, n’a pas hésité à tailler dans le vif. Cette décision allait lui coûter cher, car je savais qu’il n’allait pas retrouver une qualité équivalente, que sa marque en prendrait un coup (j’ai d’ailleurs appris ensuite qu’elle avait disparu moins d’un an après). Alors qu’avec la solution que je lui apportais, il aurait perdu sa marque, tout en accroissant sa rentabilité. Mon incompétence était culturelle, j’avais réfléchi « en Belge » et appliqué une recette « maison ». Par la suite, j’ai agi différemment avec les autres clients britanniques, et nous verrons ensemble comment s’y prendre.

La culture belge – et également la culture française – est marquée par un besoin de certitude. L’incertitude est insupportable dans nos cultures respectives. Or, pas de chance pour moi, la culture britannique n’est pas du tout sensible à cet aspect des choses, je dirais même que c’est le contraire. Ma tactique de jeune vendeur ambitieux était inconsciemment empreinte de culture belge. Mon instinct n’était pas approprié pour la Grande-Bretagne et cette leçon m’a coûté cher.

Il me fallut encore beaucoup de temps pour découvrir la méthode qui me permit de ne plus tomber dans ce genre de piège, celle que j’utiliserai au cours de ce livre pour vous aider à ne pas commettre ce genre d’impair. Cette méthode, cette analyse a été développée par le Professeur néerlandais Geert Hofstede.

Geert Hostede – dont je détaille le travail dans l’Annexe 1 – est parti d’une idée simple et fondamentale pour comparer les cultures. Il s’est dit « si je prends 4 caractéristiques fondamentales, communes a tout être humain et que je mesure pour chaque culture l’importance de celles-ci, j’aurai un écart entre les mesures qui m’indiquera scientifiquement une différence culturelle ». Il a réalisé, avec l’aide de l’entreprise IBM, une étude couvrant dans un premier temps 70 pays. Il a déterminé, grâce à ses compétences d’anthropologue, 4 caractéristiques inconscientes et fondamentales, que nous appelons DIMENSIONS, auxquelles chaque être humain est attaché, mais qui varient en fonction de son environnement.

En d’autres mots, dans la méthode créée par ce chercheur, chaque culture sera représentée par 4 chiffres, illustrant l’importance de chaque DIMENSION dans une culture donnée. La méthode sera dès lors assez simple : il suffira de comparer « ses » propres mesures avec celles que nous allons rencontrer et il nous sera aisé d’anticiper les problèmes auxquels nous aurons à faire face. Cela demande un peu d’entraînement, car un ensemble de corrélations est attaché à chaque Dimension, et c’est bien ce qui rend la méthode si enrichissante.

Je vous propose donc d’imaginer un curseur, étalonné de 0 à 100, sur lequel on pourra placer le score de la Dimension choisie pour chaque pays :

Score de la culture britannique :

D’ailleurs, puisque ce livre s’adresse aux vendeurs français et belges, je demande aux lecteurs français de patienter, le temps de quelques pages. Je souhaite développer mon expérience britannique en comparaison avec la culture belge, et ensuite, nous verrons ensemble quels éléments – selon l’anthropologue – différencient Belges et Français.

A titre de test, voyons ce que donne l’analyse de ma « maladresse » avec ce distributeur britannique, dont voici les chiffres :

J’avais basé – inconsciemment – ma tactique sur le rapport à l’incertitude qui caractérise la culture belge (une des championnes au monde en ce domaine, soit dit en passant). Le distributeur belge placé dans une situation de forte incertitude (comment vont réagir mes clients si je réduis la qualité de ma marque ?) aura la prudence de préférer annoncer à ses clients une modification de la marque, mais de garantir une qualité identique. Et d’ailleurs, il aura bien raison car le consommateur belge, détestant l’incertitude, aurait mal réagi à cette modification de qualité. On observe immédiatement – grâce aux chiffres 35 / 94 – que la culture britannique est fort éloignée de ce genre de préoccupation. Ce distributeur britannique s’est contenté de trouver un autre fournisseur dans l’après-midi même, qui lui a offert une qualité moindre à un prix nettement inférieur. Il lui a suffi d’adresser un courrier auprès de sa clientèle pour lui faire part d’une rupture d’approvisionnement du produit standard, et de l’existence d’un autre fabricant offrant une baisse de 5% sur le tarif de ce produit.

Observons que les autres valeurs jouent également un rôle dans mon aventure. Et qui, malheureusement pour moi, vont renforcer encore les écarts dans une « dynamique exponentielle ».

L’individualisme

Oui, le Belge (75) – ou le Français (71) – est individualiste, mais son individualisme reste bien inférieur à celui d’un businessman britannique (89), de surcroît indépendant et aux commandes de sa propre entreprise.

La motivation

C’est le moment de développer ici cette Dimension particulière que seul, je pense, un chercheur néerlandais pouvait découvrir. Chaque individu a un « ressort » particulier sur la manière « d’arrêter une décision », sur la manière de « créer l’action » ou de « déterminer sa satisfaction ».

Dans ce cas, on parlera de « masculinité », qui peut être résumée par « Je sais ce qui est bon pour moi, je me battrai pour l’avoir » et « j’aime réussir et gagner ». Qui peut même être complétée par « Et ce qui est bon pour moi est bon pour ma (mon) conjoint(e), pour mes enfants, pour ma société, pour mon village et pour mon pays ».

Dans le cas opposé, on parlera de « féminité », qui peut être résumée par « J’ai besoin d’harmonie, et je souhaite trouver autour de moi un accord car je n’apprécie pas les conflits constants » et « réussir et gagner au détriment de mon environnement n’a aucun intérêt ». Cela ne veut pas dire qu’on ne bataillera pas ferme pour défendre son point de vue, mais qu’on recherchera l’accord, le consensus, le compromis final.

Dans l’exemple britannique à 66 et du belge à 54, on voit tout de suite que le Britannique est beaucoup plus « masculin », prêt à batailler, confiant dans son jugement.

La dénomination « masculinité » choisie par Geert Hofstede porte à confusion et je dois tout de suite préciser ici que, dans une culture donnée, homme et femme auront la même tendance. Ainsi, si nous disons que les Norvégiennes sont plus féminines que les Américaines, nous ne voulons pas dire qu’elles sont plus élégantes, mais bien qu’elles partagent cette recherche d’harmonie, ce besoin de consensus et ce besoin égalitaire qui caractérisent leur culture. Il est d’ailleurs piquant, pour nous, de noter que nous allons être surpris par l’attitude d’ailleurs peu féminine (ici dans l’acception traditionnelle latine) des femmes scandinaves qui nous estiment désuets lorsque nous leur proposons de porter leurs bagages, ou pire encore, lorsque nous leur cédons le passage devant une porte.

Dans l’exemple que j’ai évoqué avec mon client anglais, cette caractéristique a joué un rôle dans la PRISE DE DéCISION RAPIDE. Un client français ou belge placé dans la même situation pourrait également refuser ma proposition, mais en tout cas pas de la même manière, pas sans me mettre en garde, pas aussi rapidement.

Le rapport au pouvoir

Chaque société doit s’organiser et partager le pouvoir d’une certaine manière. Chaque culture a déterminé, au fil de son histoire, une « manière de faire » et arrêté un ensemble de comportements qui permettent de « partager le pouvoir ». Globalement, on peut déterminer deux grands groupes dans le monde : les cultures profondément égalitaires, où les individus ne cèderont leurs pouvoirs qu’à titre très précaire et où une hiérarchie de convenances sera tolérée pour un courte période (par exemple, la Grande-Bretagne et les Etats-Unis d’Amérique) et les sociétés fortement structurées, où la hiérarchie sera solidement ancrée dans les mœurs (parfois héréditaires) et où l’ensemble de la population acceptera une inégalité de fait. Dans l’exemple qui nous occupe, les Britanniques obtiennent un score assez bas (35), alors que celui des Belges est assez élevé (65).

La dynamique des Dimensions

Méfions-nous de l’apparente simplicité de la méthode Hofstede car elle recèle des richesses intéressantes ; par exemple, vous constaterez que la culture britannique est fort « cohérente » et tous les indices vont dans le même sens : ils n’apprécient pas l’autorité, sont fort individualistes, très masculins dans leurs choix et n’ont pas peur de l’incertitude. Il m’a semblé évident de les baptiser « les Compétiteurs ».

Les six grands profils

Pour faciliter notre travail d’analyse de l’entretien de vente aux travers des différentes cultures, nous allons utiliser une astuce géniale du Néerlandais Huib Wursten2 : regrouper les cultures en 6 groupes en fonction de la similitude de leurs profils généraux dessinés par leurs tendances dans les 4 Dimensions que nous avons passées en revue. Nous avons détaillé les caractéristiques de la culture britannique, et placerons sous cette image mentale de « COMPÉTITEUR » toutes les cultures qui, comme celle des Britanniques, ont rejeté l’autorité et la hiérarchie, sont individualistes, font des choix masculins et ne craignent pas l’incertitude.

Nous ferons de même pour toutes les cultures et constaterons qu’avec cette méthode, nous couvrons 98% des cultures du monde des affaires.

Le profil des « Compétiteurs ».

Le profil des « Diplomates ».

Le profil des « Connectés ».

Le profil des « Organisateurs ».

Le profil des « Grands Corps ».

Le profil des « Grandes Familles ».

Le profil des Compétiteurs3

(Pour la liste complète des pays.

Vous l’aurez deviné, c’est un groupe important dans le monde des affaires. C’est le groupe dont il est indispensable de bien comprendre la culture, ne fût-ce que parce qu’il domine largement le monde des affaires. J’ose même dire que ce groupe a inventé la manière moderne de faire des affaires, et qu’il l’invente d’ailleurs encore tous les jours. Management, marketing, vente, finance, stratégie sont des concepts et des inventions issus de cerveaux américains et britanniques. Je suis d’avis que trop de cultures – dont la nôtre – ont tendance à suivre et à appliquer trop docilement les méthodes anglo-saxonnes sans être capables d’avoir le recul nécessaire. Cela se ressent dans les méthodes de management, de formation, de vente, de récompense (« incentive ») qui sont toutes idéales pour les cultures de Compétiteurs, mais trop rarement adaptées aux autres (mais la réactivité de la culture américaine est telle qu’ils sont les premiers à identifier les problèmes et imaginer des solutions qui nous arrivent ensuite « prêtes à l’emploi ! »).

En France et en Belgique, de nombreux employeurs sont américains, et cela vous sera fort utile de bien comprendre leur mode de fonctionnement par rapport au nôtre.

Le profil des Diplomates4

Nous, Belges et Français, sommes des « Diplomates », c’est-à-dire des personnes sensibles, pourvues d’antennes tournées vers le monde et profondément mues par un besoin de créer des accords par la force du Verbe. Geert Hofstede aime à répéter que « la culture est la programmation mentale de notre cerveau ». Il est important à ce stade d’accepter la partie inconsciente de nos valeurs culturelles. Nos parents, l’environnement de notre tendre enfance, ont inconsciemment façonné les 4 Dimensions identifiées par Geert Hofstede. Nous touchons ici au cœur de la méthode que nous vous proposons. Cela vous demandera tant un effort intellectuel qu’émotionnel pour comprendre que ces valeurs influencent tout être humain. Mais votre force, votre différence résideront dans le fait que vous aurez conscientisé ces valeurs, et dès lors, vous vous surprendrez à être capable de les identifier chez vos interlocuteurs quand elles se manifesteront. Vous profiterez de toute la puissance de la méthode, en conscientisant ce qui est inconscient pour la majorité de vos collègues. C’est ce qui fera votre différence.

Vous gagnerez beaucoup à bien analyser la paire de lunettes que nous – Diplomates – portons sur le nez pour observer notre entourage. A bien connaître cette vision, vous vous en libèrerez quand le moment l’imposera. Observons les 4 Dimensions qui nous caractérisent :

Le rapport au pouvoir

Cela ne nous fait pas plaisir de le constater, mais nous avons un rapport très fort avec le pouvoir, un besoin vital de hiérarchie. Si nous sommes Français, bien que fiers des apports de 1789, nous sommes toujours en recherche de l’Homme Providentiel, responsable de notre malheur aussi bien que de notre bonheur et portant sur lui le poids du monde (comme le faisait le Roi).

Si nous sommes Belges, nous comprenons que nos aïeux visionnaires aient ressenti en 1830 le besoin d’avoir une famille royale pour donner de la prestance à notre petit pays ambitieux, et nous nous surprenons à être émus chaque fois qu’un événement important touche la famille royale, considérée comme le ciment du pays.