11,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Бомбора
- Kategorie: Ratgeber
- Serie: Психология общения
- Sprache: Russisch
Как повлиять на поведение начальника, если он придирается к вам по мелочам? Как поговорить с мужем об охладевших отношениях? Как объяснить ребенку, что покупка нового компьютера откладывается на неопределенный срок? Мы пытаемся избежать неудобных разговоров и даже хвалим себя за стойкость. Но мы теряем больше, если молчим и терпим. Эта книга, основанная на 15-летнем исследовании в Гарварде, поможет вам плодотворно общаться с разными людьми в разных ситуациях. Она научит вас: - сосредотачиваться на том, что вы слышите, а не на том, что говорите; - смотреть на ситуацию с разных сторон и занимать позицию "и", а не "или"; - блокировать нападки и ухищрения собеседника; - искренне слушать, проявлять эмпатию и наконец перестать откладывать неудобные разговоры на потом!
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 456
Veröffentlichungsjahr: 2025
Ähnliche
Дуглас Стоун Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы
© Наумова В., перевод на русский язык, 2021
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021
Отзывы о книге «Неудобные разговоры»
«Удобное руководство по ведению переговоров, которых мы так боимся… По-настоящему стоит места на ваших книжных полках».
«О применении эмоционального интеллекта в самые трудные моменты жизни».
«Единственные люди, которым не нужно читать «Неудобные разговоры», – это те, кто никогда и ни при каких обстоятельствах не работает с другими людьми».
«Как общаться с бывшим супругом, который не в состоянии вовремя забрать детей из школы или детского сада? Как сказать клиенту, что работа над его проектом заняла больше времени, чем ожидалось, а счет за услуги получился в два раза больше? Как сказать: «Мне очень жаль»? Начните с прочтения книги «Неудобные разговоры».
«Неудобные разговоры» оценят по достоинству те читатели, которые хотят улучшить навык устного общения во всех сферах повседневной жизни».
«Стоун, Пэттон и Хин иллюстрируют свои тезисы шутками, диалогами и знакомыми примерами в понятном, удобном для чтения формате».
«Основные идеи «Неудобных разговоров» настолько перекликаются со здравым смыслом, что легко упустить из виду, насколько замечательна эта книга… Обязательно к прочтению».
«Невероятно ясные примеры и точные советы, каких мы никогда не видели раньше».
«Стоун, Пэттон и Хин чрезвычайно понятным и непредвзятым языком изложили то, как следует развивать навыки эффективного общения, а также предоставили руководство о том, как достичь открытости и конструктивности в ходе диалога… Эта книга задает тон отдельному научному направлению».
Дуглас Стоун – преподаватель Гарвардской школы права и основатель консалтинговой фирмы Triad Consulting Group (www.triadcon-sultinggroup.com). Среди его клиентов – Citigroup, Honda, HP, Merck, Shell и Turner Broadcasting. Стоун работал с журналистами, педагогами, врачами, дипломатами и политическими лидерами в Южной Африке, Кашмире и на Ближнем Востоке, а также с ВОЗ и Объединенной программой ООН по ВИЧ/СПИД в Женеве. Он обучал высокопоставленных политических деятелей Белого дома и руководителей Министерства юстиции и Комиссии по ядерному регулированию. Его статьи появлялись во многих изданиях, включая The New York Times и Harvard Business Review, а в 1999 году он появился на шоу Опры[1]. Стоун является выпускником юридического факультета Гарвардского университета, где в течение многих лет он занимал должность заместителя директора Гарвардской школы переговоров. Вместе с Шейлой Хин он написал и издал книгу «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» (Попурри, 2015). С Дугласом Стоуном можно связаться по адресу [email protected].
Брюс Пэттон – соучредитель и выдающийся сотрудник Гарвардской школы переговоров, а также основатель и партнер компании Vantage Partners, LLC (www.vantagepartners.com), клиентами которой являются некоторые из крупнейших корпораций мира. Вместе с Роджером Фишером Пэттон стал одним из первых, кто начал преподавать искусство ведения переговоров в Гарвардской школе права, где он работает с 1981 года. На общественной арене он участвовал в разрешении конфликта с Захватом американских заложников в Иране 1979–1981 гг., сотрудничая с правительствами обеих стран. Также он работал с Нобелевским лауреатом Оскаром Ариасом над автоматическим осуществлением плана по установлению мира в Центральной Америке. Брюс Пэттон сотрудничал со всеми сторонами конфликта в Южной Африке, организовывал и обучал посредников, которые работали над развитием конституционного процесса, положившего конец апартеиду. Он продолжает работать над улучшением системы урегулирования конфликтов на Ближнем Востоке и в других точках планеты. Выпускник Гарвардского колледжа и Гарвардской школы права, Пэттон вместе с Роджером Фишером и Уильямом Юри является автором бестселлера «Переговоры без поражения. Гарвардский метод». С ним можно связаться по адресу [email protected].
Шейла Хин – преподавательница права на юридическом факультете Гарвардского университета и основательница консалтинговой фирмы Triad Consulting Group (www.triadconsultinggroup.com). Ее клиентами являются Time Warner, Федеральный резервный банк, высокопоставленные политические деятели Белого дома, HSBC, MetLife, Novartis, PwC, Standard Chartered и Unilever, New England Organ Bank, Верховный суд Республики Сингапур. Хин часто работает с высшим исполнительным руководством над налаживанием продуктивного взаимодействия, восстановлением рабочих отношений, принятием обоснованных решений и успешным внедрением изменений в крупных организациях. Более того, Хин успела поработать с религиозными деятелями, которые борются с разногласиями относительно сути Истины и Бога. Она публиковала статьи в The New York Times и Harvard Business Review, а также появлялась на шоу Опры, Fox News, Power Lunch на канале CNBC и на NPR[2]. Вместе с Дугласом Стоуном она стала автором книги «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» (Попурри, 2015). Выпускница Гарвардской школы права, Шейла Хин ежедневно практикуется в искусстве ведения переговоров, воспитывая троих детей. С ней можно связаться по адресу [email protected].
Нашим семьям с любовью и благодарностью, а также нашему другу и наставнику Роджеру Фишеру за его видение и целеустремленность
Предисловие ко второму изданию
Когда десять лет назад мы закончили писать книгу «Неудобные разговоры», мы надеялись, что она поможет представителям бизнеса в работе и простым людям в построении личных отношений. К счастью, ей удалось и то, и другое.
Мы регулярно получаем по электронной почте рассказы о судьбоносных разговорах, а также письма с содержанием вроде следующего: «Жена подарила мне эту книгу, и она оказалась очень даже неплохой». Мы слышим истории о спасении браков, трещавших по швам, о восстановлении отношений между братьями и сестрами, о разговорах с детьми о ночных кошмарах и с умирающими друзьями о смерти, любви и тех, кто остался позади. С помощью этой книги родителям удается разобраться, как отличаются друг от друга разные стратегии воспитания, а также достучаться до своих детей-подростков. Соседи тем временем благодаря этой книге выясняют, что считать «слишком громким», а что – нет. Мы чрезвычайно благодарны всем тем, кто нашел время рассказать нам свои истории.
Реакция бизнес-сообщества оказалась невероятно теплой. Нашу маленькую книгу по искусству ведения переговоров читатели восприняли как руководство по урегулированию самых сложных задач – начиная ситуациями, когда разные стороны с противоположными интересами принимают жесткие, но мудрые решения, заканчивая опытом деликатной критики собеседника и умением добиться нужных результатов от того, что разваливается на ходу, а хорошие команды сделать великолепными. От недавно нанятых сотрудников до генеральных директоров – эта книга помогла многим сломить барьеры и поднять моральный дух людей, показав, как перейти от культуры хорошего к культуре эффективного, к атмосфере открытости и уважения.
Самым удивительным оказался охват аудитории «Неудобных разговоров». Инструктор по танцам использовал книгу для обучения аргентинскому танго. Палестинские преподаватели выстроили целые программы коммуникации вокруг арабского издания книги. Израильские посредники использовали издание на иврите для помощи в разрешении внешних и внутренних конфликтов. Послевоенные лидеры народов хуту и тутси в Бурунди собрались вместе, чтобы разработать программу урегулирования конфликтов для своей молодежи, используя при этом французское издание. Международные организации использовали эту книгу для решения проблем в рамках взаимодействия различных культур и работы с каждой из них по отдельности. Эта книга, переведенная на двадцать пять языков (и это число постоянно растет), как нам сказали, была загружена даже на борт Международной космической станции, где пребывание в замкнутом пространстве запросто может породить конфликт.
«Неудобные разговоры» использовали для обучения операторов нефтяных вышек в Северном море. К ее помощи также обратились переговорщики с инупиатами в богатом нефтью регионе Аляски под названием Норт-Слоуп и бизнес-лидеры компании Saudi Aramco. Эта книга пригодились в Бостонском кризисном центре по борьбе с насилием, а также в штаб-квартире и региональных отделениях Объединенной программы ООН по ВИЧ/СПИД. Врачи, медсестры и администраторы в больницах по всей территории США использовали эту книгу для того, чтобы улучшить качество ухода за пациентами и создать более человечную обстановку на рабочих местах. В правительстве США ее распространяют в Министерстве юстиции, Налоговой и Почтовой службах, а также в Федеральном резервном банке. Во время работы одной из администраций Белого дома чтение «Неудобных разговоров» стало обязательным условием для 1600 главных политических фигур Америки. В качестве домашнего задания эту книгу дают преподаватели юридических факультетов, бизнес-школ и колледжей, а также учителя старших классов, коучи, психологи и священники.
Как все это можно объяснить? Очень просто: люди есть люди.
Мы обладаем восприятием, у нас есть мысли и чувства, и мы работаем и играем с другими человеческими существами, которые обладают собственным восприятием, у которых есть свои мысли и чувства:
• Организация, в которой вы работаете, подходит вам по всем параметрам, но вы все равно терпеть не можете своего начальника.
• Вы пролетаете почти пять тысяч километров на самолете и еще два часа едете на машине, чтобы навестить своего престарелого овдовевшего отца, и первое, что вы слышите из его уст: «Ты опоздал!»
• У вас четыре адреса электронной почты, два аккаунта голосовой почты, ваше рабочее место расположено всего в паре метров от пяти ваших ближайших коллег, но ни один из них не придумал, как поговорить о вашем «конфронтационном стиле», как они его, по-видимому, называют.
• Как бы вы ни старались, у вас не получается заставить отделы продаж, производства и разработки продуктов своей компании считать друг друга членами одной команды.
Люди есть люди. Так было десять лет назад, так есть сейчас и, вероятно, десять тысяч лет назад обстановка была примерно такой же: «После всего, что я сделал, чтобы устроить эту охоту и добиться ее успешного исхода, я получаю всего лишь такую долю добычи? И это вы считаете справедливым?!»
Необходимость в ведении неудобных разговоров не проходит с возрастом, и мы не становимся выше них. Неудобные разговоры приходится вести даже на самой лучшей работе на свете и в самых эффективных организациях. Они случаются в семьях, которые выглядят идеальными. С ними сталкиваются и любящие пары, и лучшие друзья. На самом деле мы можем с уверенностью сказать, что погружение в неудобные разговоры (а именно основательное погружение) – это признак здоровых отношений. Отношения, которые успешно справляются с неизбежными жизненными неурядицами, длятся значительно дольше. Люди, которые хотят и могут «продержаться вместе даже в самые трудные времена», сильнее доверяют друг другу и верят в свои отношения, потому что после таких моментов у них появляется целый послужной список тех препятствий, которые они прошли вместе и поняли, что их союз выжил.
Таким образом, главным объяснением такого обширного интереса к данной книге является обыкновенный восторг каждого отдельно взятого человека, который счастлив найти выход из лабиринта взаимоотношений – дома или на работе. Но мы полагаем, что существует более широкая организационная потребность, определяющая интерес в бизнес-сообществе: признание того факта, что долгосрочный успех и даже выживание многих организаций могут зависеть от их способности вести неудобные разговоры.
Почему? Потому что это умение является необходимым условием организационных изменений и адаптации. А также потому, что глобальная конкуренция в сочетании с технологическим развитием сделала быстрые изменения и адаптацию неотъемлемыми факторами выживания организации.
Конечно, представители делового мира проявляют определенный цинизм, когда речь заходит об «очередной большой инициативе по внедрению изменений». В последнее время заметна тенденция к усиленному обучению работников различных организаций, тотальному управлению качеством, реинжинирингу и многим другим инновационным движениям, и мы, слыша обо всем этом, непроизвольно закатываем глаза. Консультанты предлагают исследования, которые показывают огромную потенциальную ценность очередного инновационного подхода. Огромные усилия тратятся на его внедрение, но в конце концов эта затея растворяется в воздухе, а участникам удается достичь лишь небольшой доли обещанного успеха.
На наш взгляд, это происходит не потому, что исследования оказались ошибочными или их слишком переоценили. Ценность действительно есть, однако критически важно ее уловить. Также причиной нельзя назвать тот факт, что вовлеченные в это дело люди ленятся или не уделяют должного внимания цели. Многие из нас страстно заботятся о каждом своем детище и вкладывают в него массу усилий.
Мы считаем, что главная причина, по которой усилия по внедрению изменений так часто идут насмарку, заключается в том, что их успешная реализация в конечном итоге требует от людей проведения неудобных разговоров, но не все могут умело ими управлять. Люди неизбежно по-разному смотрят на приоритеты, уровни инвестиций, показатели успеха и на то, что именно должна повлечь за собой правильная реализация плана.
Поскольку каждый считает само собой разумеющимся, что его собственная точка зрения правильна, и охотно допускает, что несогласие других людей эгоистично по своей природе, прогресс в скором времени сходит на нет. Момент принятия решения откладывается в долгий ящик, а когда он все-таки наступает, то в нем не участвуют люди, которым впоследствии придется взять на свои плечи осуществление поставленных задач. Отношения портятся. В конце концов люди впадают в отчаяние и сдаются, а те, кто стоит у руля, отвлекаются на новые вызовы или на следующее большое дело.
Таким образом, способность эффективно справляться с неудобными разговорами является основой для достижения практически любых существенных изменений.
И, помимо поддержки крупных инициатив по внедрению таких изменений, эти навыки все более необходимы просто для поддержания бизнеса в нормальном состоянии. Безжалостное давление конкуренции заставило большинство предприятий вырасти в масштабах, чтобы стать эффективнее и иметь возможность посоревноваться с ближайшими соперниками. Многие отрасли промышленности к настоящему времени обрели глобальный масштаб. В то же время потребность быть чутким к изменениям рынка – проворным, гибким, способным адаптироваться – привела к тому, что иерархия во многих организациях начала разрушаться. Теперь они работают в матрице, которая все более усложняет процесс принятия решений и уменьшает возможность добиться поставленных целей.
Это рецепт приготовления более крупного конфликта – и более неудобных разговоров.
Только задумайтесь: справляются ли сотрудники вашей организации с конфликтами напрямую, в штатном режиме и без нареканий? Или же их болтовня по электронной почте и возле кулера продолжает вращаться вокруг проблем организации, даже когда при этом избегаются действительно важные темы? Поработав с бесчисленным количеством компаний, мы склонны полагать, что единственная причина, по которой некоторые из них выживают, заключается в том, что соревнование, в котором они участвуют, не затрагивает самого важного.
А давление, которое подталкивает к тому, чтобы работать эффективнее и результативнее, только растет. Предприниматели потратили последние двадцать лет на совершенствование процессов и технологий, а также на снижение издержек, так что к настоящему моменту урезать уже практически нечего. В течение следующих десяти (или пятидесяти) лет пробивной рост производительности будет зависеть от того, научатся ли люди более эффективно справляться с конфликтами и использовать их для обретения конкурентных преимуществ. В идеале конфликты и различные точки зрения, если с ними хорошо и эффективно работать, должны стать конкурентоспособным преимуществом – двигателем быстрого обучения и внедрения инноваций.
В этом и кроется обратная, положительная сторона: компании, которые способствуют развитию подобных коммуникативных навыков в качестве основной компетенции своих лидеров, заткнут за пояс своих конкурентов.
* * *
Во втором издании мы решили не трогать основной текст оригинала. Однако мы опирались на то, что узнали от читателей этой книги, а также на свой собственный опыт в области коучинга и консультирования, поэтому мы включили несколько дополнительных комментариев по ряду ключевых тем. Они представлены в виде ответов в разделе «Десять вопросов, которые люди задают о «Неудобных разговорах»». Надеемся, что новый материал поможет углубить и расширить ваше понимание и способность справляться с потенциально неудобными разговорами, и с нетерпением ждем новых вопросов, которые возникнут после прочтения книги.
Хотелось бы выразить особую благодарность Рику Коту, редактору издательства Viking Penguin, который всегда восхищал нас своим умом, чувством юмора и кулинарными талантами. Каждый раз, когда какая-нибудь неясная мысль или неуместное слово проникали в нашу рукопись, Рик вылавливал каждую из них. Мы завершаем предисловие ко второму изданию рассказом об одной из многочисленных переписок с читателями, которые тронули нас сильнее всего за последние несколько лет. Мы стараемся отвечать на каждое полученное письмо, а в некоторых случаях вступаем в довольно оживленный разговор, как вы сможете заметить далее.[4]
В начале 2002 года Шейла получила электронное письмо от Али, который не знал, как разрешить сложившуюся ситуацию со своим одиннадцатилетним сыном. Его сын, как он полагал, крал у него деньги, а когда его на этом ловили, мальчик все отрицал. Что же делать в такой ситуации? «Из вашей книги я понял, – писал он, – что попытки найти виноватого – это не совсем правильный подход. Я с этим согласен, но бывают моменты, когда отцу и сыну просто необходимо выяснить правду».
Сначала Шейла хотела просто подбодрить родителя и заверить его, что да, иногда родителям приходится открыто говорить со своим ребенком и/или призывать его к порядку, особенно если ребенок ворует и обманывает. И она действительно так и написала, однако добавила еще пару предложений: чтобы Али продолжал расспрашивать своего сына о его чувствах и взглядах на мир и допускал возможность, что он, Али, еще не знает всей правды.
Несколько дней спустя Шейла получила вот такое письмо:
«Здравствуйте, Шейла!
Я очень ценю то время, которое вы потратили на ответ…
С большим трудом я завел разговор с сыном и смог выяснить причину случившегося. Судя по всему, после теракта 11 сентября над ним начали издеваться в школе и, чтобы избежать неприятностей, его заставляли платить.
Он боялся нам рассказывать об этом по двум причинам: во-первых, поскольку мы с женой дружили и регулярно общались со своими американскими друзьями, и сыну казалось, что мы этого не поймем. Во-вторых, эти хулиганы его просто запугали, и он боялся, что ему не поздоровится, если он на них настучит.
После событий 11 сентября мы правда пытались объяснить ему всю ситуацию и понять его чувства, но он всегда отмахивался от подобных разговоров и говорил, что все в порядке. К сожалению, я поверил ему на слово и не стал копать глубже…
Изначально я колебался из-за того, что знаю, какой он любящий, заботливый и честный ребенок, и даже после нескольких инцидентов с кражей мне казалось неправильным выставлять его преступником. Мы провели долгую беседу и теперь пытаемся внушить ему уверенность в том, что он может обратиться к нам за помощью, какой бы сложной ни была ситуация.
Мы искренне благодарим вас за помощь.
С наилучшими пожеланиями,
Спасибо тебе, Али, за то, что поделился с нами этим прекрасным опытом разговора с сыном. Мы посвящаем это второе издание тебе и всем тем, кто поделился своим мужеством и своими историями.
Предисловие
Гарвардская школа переговоров наиболее известна благодаря книге о ведении переговоров и решении проблем «Переговоры без поражения», которая разошлась тиражом более трех миллионов экземпляров. С момента ее публикации в 1981 году читатели со всего мира узнали, что переговоры проходят наиболее эффективно, когда стороны не занимают оборонительных позиций по отношению друг к другу, а работают сообща, стремясь удовлетворить интересы всех участников процесса.
Гарвардский метод, как его иногда называют, основывается на важности открытого двустороннего общения. Тем не менее, как во время переговоров, так и в повседневной жизни, по тем или иным причинам, мы зачастую не разговариваем друг с другом и даже не хотим это делать. А иногда, когда мы все-таки решаем поговорить, все становится только хуже. Наши чувства – гнева, вины, обиды – накаляются все сильнее и сильнее. Мы все более уверяемся в своей правоте, как и наши оппоненты.
И здесь на сцену выходит книга «Неудобные разговоры» – полезная и такая необходимая в подобной ситуации. В ней исследуются причины, почему именно разговоры становятся трудными, почему мы их избегаем и зачастую довольно плохо с ними справляемся. Изначально авторы стремились помочь людям, которым приходится часто вести переговоры, однако сфера применения этой книги оказалась гораздо более широкой, чем ожидалось. «Неудобные разговоры» затрагивают важнейший аспект человеческого взаимодействия. Книга применима к тому, как мы общаемся с детьми, родителями, арендодателями, арендаторами, поставщиками, клиентами, банкирами, брокерами, соседями, членами команды, пациентами, подчиненными и коллегами.
В этой книге мои коллеги, Дуг, Брюс и Шейла, берут каждого из нас за руку и показывают путь к достижению максимального удовлетворения в отношениях любого рода. Они задают нужный настрой для ума и сердца, а также обучают навыкам самовыражения, необходимым для эффективной коммуникации, которые помогают преодолеть пропасть реальных различий в опыте, убеждениях и чувствах, идет ли речь о личных, деловых или международных отношениях.
Эти навыки необходимы для того, чтобы побороть серьезные разногласия внутри организации и превратить препятствия, тормозящие развитие, в двигатель инноваций. Именно эти навыки помогают сделать брак приятнее и крепче и улучшить отношения между родителями и подростками, которые часто напоминают зону военных действий. Эти навыки помогут залечить раны, которые порой отдаляют нас друг от друга. Каждому из нас они обещают лучшее будущее.
Во время Второй мировой войны я несколько лет служил в ВВС США и, вернувшись домой, узнал, что мой сосед по комнате, два моих самых близких друга и десятки одноклассников погибли в боях. С тех пор я неустанно работаю над совершенствованием навыков, которые помогают людям справляться с различиями, над улучшением перспектив для наших детей и над привлечением других людей к этому важному делу. Эта блестящая и убедительная книга, написанная моими молодыми коллегами по Гарвардской школе переговоров, наполняет меня оптимизмом и уверенностью в успехе всех наших начинаний.
Слова благодарности
Эта книга опирается на множество источников.
Истории и беседы, которыми мы делимся на ее страницах, были взяты из нашей собственной жизни и из нашего опыта работы с группами студентов, коллег и клиентов. Для создания разнообразия и защиты личных данных некоторые истории представляют собой смесь опыта разных людей, которых объединяет определенное сходство, в том числе и с точки зрения динамики развития. Большинство фактов, которые позволили бы идентифицировать авторов, были изменены. Мы до глубины души благодарны тем людям, с которыми нам удалось посотрудничать, за то, что они так бесстрашно делились своими проблемами. Именно благодаря их открытости и желанию попробовать что-то новое мы узнали много того, о чем раньше не догадывались.
В дополнение к нашим собственным исследованиям и размышлениям эта работа включает и развивает некоторые идеи из других дисциплин. Изначально мы занимались переговорами, посреднической деятельностью и юриспруденцией, но эта книга как минимум в той же мере опирается на такие сферы познания, как организационное поведение, когнитивная, клиент-центрированная и семейная психотерапия, социальная психология, теория коммуникации и на бурно развивающиеся исследования идеи «диалога».
Эта работа началась в образовательном сотрудничестве с преподавателями Кембриджского института семьи, которые внесли неоценимый вклад в наше детище. Доктор Ричард Чейзин и доктор Ричард Ли совместно с Брюсом Пэттоном и Роджером Фишером разработали так называемое «упражнение на развитие навыков общения». На это их вдохновила демонстрация, предложенная специалистами по психодраме Карлом и Шерон Холландерами. Данный метод подразумевает, что участники тренируются проводить самые сложные переговоры. Это упражнение уже более десяти лет служит основой семинара по ведению переговоров Гарвардской школы права и нашего курса обучения. Обучая нас этому упражнению, Дик, Рик, Саллиан Рот, Джоди Шайер и их коллеги из Института семьи рассказали нам о динамике семейных отношений, влиянии, общих причинах, по которым люди «оказываются в тупике», и о том, как заботиться о людях, которые страдают.
Также мы благодарны Крису Аргирису и партнерам Action Design: Дайане Маклейн Смит, Бобу Патнэму и Филу Макартуру. То, как они трактуют дилеммы организационной жизни и межличностных структур, внесло бесценный вклад в наше восприятие бесед – как они идут наперекосяк и как вернуть их в прежнее русло. Многие интересные концепции, представленные в этой книге, например идеи совместного вклада, противопоставления намерений реальным действиям и межличностных пересечений, вытекают из их работ. Кроме того, они являются источником двухколоночного метода, метафор лестницы и следа, а также методологии составления карт. Боб Патнэм, в свою очередь, – автор двух правил выражения чувств. Благодаря трудам Дона Шена и Дайаны Смит о фрейминге и представлению Джона Ричардсона о ролях мы смогли значительно глубже понять, как человеку лучше всего рассказать свою историю и начать разговор. Дайана и наши коллеги из Vantage Partners предложили множество полезных примеров, которые иллюстрируют, как эти идеи объясняют проблемы организационной жизни и помогают их решать.
В области когнитивной терапии мы извлекли пользу из исследований и трудов Аарона Бека и Дэвида Бернса. Больше всего мы обязаны им за исследования о том, как когнитивные искажения влияют на наше представление о себе и на наши эмоции. Основатель направления семейной терапии и Института семьи Дэвид Кантор помог нам разобраться в вопросе так называемого Разговора об идентичности и его роли в групповой динамике.
Невозможно перечислить количество идей, которые мы почерпнули из социальной психологии и теории коммуникации. Главным свидетельством силы этих инсайтов является то, что многие из них вышли за пределы деятельности узконаправленных специалистов. Однако мы в большом долгу перед покойным Джеффом Рубином за то, что он привлек наше внимание ко многим идеям, а также за его неустанную поддержку и вдохновение. Карл Роджерс, Шейла Рейндл и Сюзанна Репетто оказали огромное влияние на наше исследование о силе аутентичности и важности умения слушать. Джон Гриндер познакомил нас с концепцией трех точек зрения, или «позиций», к которым относятся ваше мнение, мнение вашего собеседника и мнение стороннего наблюдателя.
Что касается правил ведения диалога, то мы в долгу перед Лаурой Чейзин и ее коллегами по Проекту публичных бесед, нашими друзьями из Группы управления конфликтами и Эрикой Фокс. От них мы узнали, какой преобразующей силой наделено умение рассказывать свою историю и трогать до глубины души. Огромную работу по этой теме проделали Билл Айзекс, Луиза Даймонд, Ричард Мун и многие другие.
За моральную поддержку с самого начала нашей научной деятельности и предоставленную возможность обучать тому, чему научились сами, мы хотим поблагодарить Роджера Фишера, Боба Мнукина, Фрэнка Зандера и Дэвида Гервица из Гарвардской школы права; Роба Ричильяно, Джо Стэнфорда и Дона Томпсона из Группы управления конфликтами; Эрика Корнхаузера из отделения Управления конфликтами Австралазии[5]; Ширли Найт из канадского банка CIBC; Арчи Эппса, декана Гарвардского колледжа; полковников Дэнни Карпентера и Джо Треза из военного колледжа «Цитадель» в Южной Каролине; Гэри Джузелу и Нэнси Энн Стеббинс из компании Boeing (и Кэролин Геллерман, которая нас с ними познакомила); Дебору Колб из Программы по ведению переговоров; а также наших коллег из компании Confl ict Management, Inc. Наш друг и партнер Стивен Смит помог нам расширить рабочие связи со многими семейными предприятиями и фондами. Он же познакомил нас с нашим литературным агентом Эстер Ньюберг, которая вместе со своей командой из компании ICM проделала потрясающую работу. Мы благодарны им за доверие и поддержку на протяжении многих лет.
Нам необычайно повезло с талантливыми и заботливыми друзьями и коллегами, которые откладывали все свои срочные дела, чтобы пробежаться по нашим черновикам, внести свои предложения и поддержать нас морально на этом нелегком пути. Роджер Фишер, Эрика Фокс, Майкл Моффит, Скотт Пеппет, Джон Ричардсон, Роб Ричильяно и Дайана Смит прожили с нами и нашей работой, возможно, дольше, чем им бы этого хотелось. Критикуя, переписывая, предлагая альтернативные разделы или целые главы, каждый из них вносил значительный вклад в развитие этой книги и оказывал воздействие на получившийся труд. За рассказы, отзывы и поддержку мы благодарны Денису Ачакозо, Лайл Бейкер, Бобу Бордоне, Биллу Бреслину, Скотту Брауну, Стивенсону Карлбаху, Тони Чейзу, Дайане Чигас, Эми Эдмондсон и Джорджу Дейли, Элизабет Ингленд, Дэнни Эртелю, Киту Фитцджеральду, Рону Фортгангу, Брайану Гэнсону, Лори Голденталь, Марку Гордону, Шерлоку Грэму-Хейнсу, Эрику Холлу, Терри Хиллу, Эду Хиллису, Теду Джонсону, Хелен Ким, Стю Климану, Линде Клуз, Дайане Коскинас, Джиму Лоуренсу, Сьюзен Маккафферти, Шарлотте Маккормик, Патрику Маквинни, Джейми Моффиту, Линде Нетш, Монике Паркер, Роберту и Сьюзен Ричардсонам, Дону Рубенштейну и Сильви Карр, Кэрол Рубин, Джеффу Сьулу, Дрю Тулумелло, Робину Уэзериллу, Джеффу Вайсу, Джиму Янгу, Луизе Хакетт и многим другим.
Наши родственники годами ждали момента, когда эта книга появится на свет. Они читали наши черновики и критиковали их, давали ценные советы, морально поддерживали нас, а также вежливо соглашались с нашими версиями семейных историй. За это мы им глубоко благодарны и с тех пор полюбили их еще больше. Среди них Робби и Дэвид Блэкетты, Джек и Джойс Хин, Джилл и Джейсон Греннан, Стейси Хин, Билл и Кэрол Пэттон, Брайан Пэттон и Девра Сисицки, Джон и Бенджамин Ричардсон, Дайана Смит, Дон и Энн Стоун, Джулия Стоун и Деннис Доэрти, Рэнди Стоун.
Лучшего редактора и лучшей команды, чем те люди, с которыми мы работали в издательстве Viking Penguin, и представить себе трудно. Наш редактор, Джейн фон Мерен, не только умна и проницательна, с ней увлекательно и просто работать. Джейн, Сьюзен Петерсен, Барбара Гроссман, Айвен Хельд, Алиса Уайатт и вся остальная команда сразу поняли, над чем мы трудимся, и мы очень ценим их стремление передать этот труд в руки как можно большего числа людей. Наш линейный редактор Бина Камлани и выпускающий редактор Джанет Ренар набрались смелости поработать над нашей рукописью, от чего она стала только лучше, даже несмотря на то что мы настаивали на использовании слов, поддерживающих гендерную нейтральность всего текста. (Поскольку в последнее время этот прием распространяется в речи все активнее, молодые читатели сочтут его вполне естественным. Однако мы заранее приносим извинения тем, кому это кажется необычным или даже раздражает.) Наконец, мы выражаем благодарность Мэгги Пайетт и Франческе Белангер, нашим дизайнерам, которые сделали обложку и текст выделяющимися, понятными и красивыми.
Как это обычно бывает, всем хорошим в этой книге мы во многом обязаны другим людям, а все ошибки и упущения лежат исключительно на наших плечах.
Введение
Попросить о повышении заработной платы. Сообщить партнеру о разрыве отношений. Подвергнуть критике эффективности работы подчиненного или коллеги. Отказать тому, кто нуждается в вашей помощи. Ответить на проявление неуважения или оскорбление. Не согласиться с большинством. Попросить прошения.
На работе, дома и во дворе – неудобные разговоры поджидают нас повсюду, и только за нами остается выбор: решиться и поговорить или до последнего избегать этого момента.
Неудобный разговор – это любая беседа на тему, которую вам непросто обсуждать
Что такое «неудобная тема»? Наверняка первым делом у вас в уме всплывут вопросы сексуальности, расы, пола, политики и религии – и для многих из нас они действительно являются сложными. Но дискомфорт и неловкость не ограничиваются темами первой газетной полосы. Всякий раз, когда мы чувствуем себя уязвимыми, когда наша самооценка оказывается под угрозой, когда речь идет о важных вопросах, а исход неясен, когда мы до глубины души озабочены обсуждаемой темой или судьбой людей, о которых идет речь, мы считаем такой разговор потенциально трудным.
Все мы время от времени сталкиваемся с необходимостью обсудить те темы, которые нас пугают и вызывают неприятные чувства. Мы стараемся их избегать, как горькое лекарство, либо смело встречаемся с ними лицом к лицу:
Один из старших инженеров вашей компании, ваш старый друг, перестал справляться со своей работой. Руководство поставило перед вами задачу сообщить ему об увольнении.
Вы случайно услышали, как ваша теща (или свекровь) говорит соседке, что ваши сыновья избалованы и не умеют себя вести. Вам предстоит провести отпуск у нее дома, и вы не уверены, что сможете прожить с ней целую неделю без ссор.
Проект, над которым вы работаете, занял вдвое больше времени, чем было обещано клиенту. Вы не можете не выставить счет за затраченное сверх нормы время, но боитесь сообщить об этом заказчику.
Вы хотите сказать своему отцу, как сильно вы его любите, но боитесь, что эта близость заставит вас обоих чувствовать себя неловко.
Недавно вы узнали, что несколько ваших темнокожих коллег из полиции называют вас Дядей Томом. Вы в бешенстве, но не уверены, что разговоры об этом дадут хоть какой-то результат.
И конечно же, не стоит забывать о мелочах повседневной жизни, разговорах и ситуациях, которые кажутся более привычными, но тем не менее вызывают беспокойство: когда вам необходимо вернуть купленный товар без чека, попросить секретаря сделать несколько копий документа, потребовать от строителей не курить в подъезде. Это те взаимодействия, которых мы избегаем настолько долго, насколько можем, но они все равно происходят в нашей жизни, и мы, запинаясь и смущаясь, ждем их окончания. Мы снова и снова репетируем их в своей голове, пытаясь заранее решить, что лучше сказать, а после придумываем еще сотню вариантов того, как еще можно было выразиться.
Что же настолько усложняет восприятие подобных ситуаций? Наш страх перед последствиями – перед тем, что произойдет после того, как мы поднимем насущный вопрос, и что произойдет, если мы этого не сделаем.
Дилемма: драться или уклоняться? Кажется, лучшего выхода не существует
Нам всем знакома эта дилемма. Снова и снова в голове возникает один и тот же вопрос о том, как лучше поступить. Стоит ли вообще поднимать волнующую тему? Или лучше придержать язык?
Допустим, вам не дает спать по ночам лай соседской собаки. «Может, мне стоит поговорить с соседями?» – думаете вы. Сначала вы решаете этого не делать: «Возможно, лай скоро прекратится. Может быть, я даже сам к нему привыкну». Но тут собака снова начинает лаять, и вы решаете завтра же пойти к соседям и раз и навсегда решить этот вопрос.
Теперь вам не спится по другой причине. Мысль о том, чтобы ввязаться в ссору с соседями из-за собаки, заставляет вас нервничать. Вам хочется, чтобы они вас любили. Возможно, вы просто слишком остро реагируете. В конце концов, вы возвращаетесь к мысли, что лучше ничего никому не говорить, и это успокаивает ваши нервы. Но как только вы засыпаете, эта проклятая собака снова начинает выть, и ход ваших мыслей повторяется заново.
Кажется, будто нет такого варианта, который позволил бы вам спокойно заснуть. Почему же так трудно решить, стоит ли поднимать волнующий вас вопрос или лучше с ним повременить?
Потому что подсознательно мы знаем истину: если мы попытаемся убежать от проблемы, пострадает наше самолюбие, мы начнем задаваться вопросом, почему мы не можем постоять за себя, и лишим оппонента возможности исправить ситуацию. Но если мы столкнемся с этой проблемой, все может стать только хуже. Нас могут отвергнуть, на нас могут накинуться. Мы можем нечаянно причинить человеку боль, и наши отношения от этого пострадают.
Не бывает дипломатичных ручных гранат
Отчаявшись найти выход из сложившейся ситуации, мы задаемся вопросом, возможно ли быть настолько тактичным и донельзя приятным человеком, чтобы все закончилось хорошо.
Тактичность – хорошее качество, но оно не поможет найти выход из неудобного разговора. Тактичность не сблизит вас с отцом и не убережет вас от гнева клиента, которому придется выложить больше денег, чем предполагалось. Не существует и простого, и дипломатичного способа уволить своего друга, дать понять теще, что она сводит вас с ума, или противостоять обидным предрассудкам коллег-полицейских.
Начало неудобного разговора похоже на бросок ручной гранаты. Как бы вы ее ни бросили, она все равно нанесет урон, даже если вы покроете ее сахарной глазурью. Как бы вы ни старались, последствий этого броска избежать невозможно. Но и при себе ее лучше не держать: уклоняться от неудобного разговора сродни тому, чтобы крепко зажать в руках гранату с вытащенной чекой.
Поэтому мы оказываемся в тупике. Нам нужен более действенный совет, чем фразы вроде «Будьте дипломатичнее» или «Старайтесь сохранять позитивный настрой». Проблемы кроются гораздо глубже. Там же прячутся и ответы.
Эта книга вам поможет
Надежда есть. В рамках Гарвардской школы переговоров нам удалось поработать с тысячами людей над всеми видами неудобных разговоров, и мы придумали, как сделать их менее напряженными и более продуктивными. Нужно творчески подходить к решению проблем, относясь к людям со всей порядочностью и честностью. Такой подход пойдет на пользу вашему душевному спокойствию, независимо от того, захотят ли к вам присоединиться другие люди.
Мы поможем вам забыть об этих «гранатах», избавив вас от необходимости доставлять (и получать) неудобства. Мы покажем, как превратить разрушительную битву противоборствующих посланий в более конструктивный диалог, который мы называем познавательным диалогом.
Награда стоит затраченных усилий
Конечно, подобные перемены потребуют от вас немалых усилий. Пробуете ли вы изменить замах во время игры в гольф, привыкаете к езде по другой стороне дороги или изучаете новый язык – поначалу всегда чувствуешь себя неловко. Вам даже может быть немного страшно: вырваться из зоны комфорта зачастую бывает нелегко. Это всегда подразумевает под собой некоторую долю риска. От вас потребуется пристально приглядеться к самому себе, а иногда измениться и начать расти. Но лучше уж боль в мышцах от непривычно тяжелых тренировок, чем жжение ссадин после бессмысленной драки.
А потенциальные выгоды порадуют своей щедростью. Если вы начнете следовать шагам, описанным в этой книге, то обнаружите, что неудобные разговоры становятся легче и вызывают меньше беспокойства. Вы станете эффективнее в общении и счастливее от достигаемых результатов. По мере снижения тревожности и роста удовлетворенности вы начнете понимать, что вам даже нравится вступать в дискуссии и решать накопившиеся проблемы.
На самом деле люди, которых мы обучили новым подходам к разрешению самых сложных ситуаций, сообщают, что они стали меньше беспокоиться, и теперь все их разговоры оказываются гораздо продуктивнее. Они осознают, что теперь они меньше боятся того, что скажут люди. Они свободнее действуют в сложных ситуациях, обладают большей уверенностью в себе и более сильным чувством целостности и уважения к себе. Также они узнали, что чаще всего конструктивное отношение к неудобным темам и неловким ситуациям укрепляет взаимоотношения между людьми. А такую хорошую возможность наладить контакт грех упускать.
Настроены скептически? Вот еще несколько мыслей
Ваш возможный скептицизм вполне объясним. Возможно, вас уже несколько недель, месяцев или даже лет мучают какие-то проблемы. Они весьма сложны, а с теми, кто в них замешан, нелегко иметь дело. Как чтение книги может что-то изменить?
Безусловно, мы не сможем раскрыть перед вами все тонкости человеческих взаимоотношений. Мы не знаем специфики сложившейся в вашей жизни ситуации, что поставлено на карту и в чем заключаются конкретно ваши слабые и сильные стороны. Но мы обнаружили, что, независимо от контекста, то, что делает разговоры трудными, и еще больше осложняющие их ошибки в мышлении и действиях – по сути одно и то же. Мы все разделяем одни и те же страхи и попадаем в одни и те же ловушки. Независимо от того, с чем или с кем вам прошлось столкнуться, в этой книге есть методы и идеи, которые могут помочь.
Стоит признать, что некоторые ситуации не станут лучше, сколько бы навыков вы ни приобрели. Участники процесса могут быть настолько эмоционально неустойчивы, ставки могут быть настолько высоки, а конфликт настолько напряжен, что ни книга, ни какое-либо профессиональное вмешательство не смогут помочь. Однако на каждый действительно безнадежный случай приходится тысяча таких, которые лишь кажутся безнадежными. Люди, которые к нам обращаются, часто говорят: «Мне нужен совет, но я должен предупредить вас, что ситуация сложилась просто непоправимая». И они ошибаются. Вместе мы сможем найти хотя бы какой-то путь к изменениям, которые в конечном итоге окажут значимое положительное влияние на разговор.
Конечно, возможно и такое, что вы не готовы или не в состоянии целиком и полностью вникнуть в возникшую сложную ситуацию или отношения. Вы можете горевать, зализывать раны или просто нуждаться в отдыхе. Возможно, ваши желания повергли вас в гнев или сбили с толку. Но даже если вы еще не готовы вступить в настоящий разговор, эта книга поможет вам разобраться в своих чувствах и найти свой путь к более здоровому самоощущению.
Нужно поискать где-нибудь еще
Что мы можем предложить такого, что вам еще не приходило в голову? Наверное, совсем немного. Потому что вопрос не в том, достаточно ли усердно вы искали «ответ», а в том, где вы его искали. По сути проблема заключается не в ваших действиях, а в вашем мышлении. До тех пор, пока вы сосредоточены только на том, что нужно изменить в своих поступках, вы не сможете начать новую жизнь.
В этой книге вы найдете множество советов о том, как лучше вести неудобный разговор. Но, что самое важное, она поможет вам понять, с чем именно вам пришлось столкнуться и почему имеет смысл перейти от «позиции доставки сообщений» к «позиции обучения». Только тогда вы сможете понять, из каких шагов состоит «познавательный разговор», и внедрить их в свою жизнь.
Неудобные разговоры – это нормально
Независимо от того, насколько вы хороши, неудобные разговоры всегда будут следовать за вами по пятам. Авторы познали это на своем собственном опыте. Мы знаем, каково это – до глубины души бояться причинить человеку боль или испытать боль самому. Нам знакомо всепоглощающее чувство вины за то, как наши действия повлияли на других людей, или за наше собственное поведение. Мы знаем, что человеческие отношения могут разрушиться или зайти в тупик, даже если обе стороны будут руководствоваться самыми лучшими намерениями. И, положа руку на сердце, мы сами не всегда ими руководствуемся. Мы знаем, насколько хрупкими могут оказаться сердце и душа.
Так что лучше всего оставаться реалистами. Избавиться от страхов и тревог насовсем – нереалистичная цель. А вот уменьшить уровень страхов и тревог и научиться с ними справляться – вполне реально. Невозможно достичь идеальных результатов без риска. В то время как задача улучшить свои результаты имеет неплохие шансы на успех.
И для большинства из нас этого вполне достаточно. Ведь при всей нашей хрупкости мы удивительно живучи.
Часть 1. Проблема
Три разговора
Джеку предстоит неудобный разговор.
Вот что он рассказал: «Однажды поздно вечером мне позвонил Майкл, мой хороший друг, который по совместительству стал моим клиентом. «У меня кое-какие проблемы, – сказал он мне. – К полудню завтрашнего дня мне нужно подготовить и напечатать финансовую брошюру». Он объяснил, что дизайнер, к которому он обычно обращается, сейчас временно не работает, а сроки поджимают.
У меня в тот момент шла работа над другим проектом, но Майкл – мой друг, поэтому я бросил все и работал над его брошюрой до поздней ночи.
На следующий день рано утром Майкл просмотрел макет и дал добро на печать. К полудню копии уже лежали у него на столе. Я был измотан, но рад, что помог другу.
Однако, вернувшись в свой офис, я обнаружил голосовое сообщение от Майкла:
«Что ж, кажется, ты все испортил! Послушай, Джек, я знаю, что ты работал под давлением времени, но… [вздох]. График доходов вышел нечетким и плохо читается. Это просто катастрофа. Буклет нужен для очень важного клиента. Надеюсь, ты сможешь быстро все поправить. Позвони мне, как только окажешься на работе».
Можете себе представить, как я отнесся к такому сообщению. Да, график был немного расплывчатым, но всего лишь чуть-чуть. Я сразу же позвонил Майклу».
Разговор развивался примерно так:
Джек: Привет, Майкл, я получил твое сообщение…
Майкл: Да, послушай, Джек, все это надо переделать.
Джек: Подожди секунду. Я согласен, что вышло не идеально, но график виден четко. Всем все будет понятно…
Майкл: Да ладно тебе, Джек. Ты не хуже меня знаешь, что мы не можем отправить все в таком виде.
Джек: Ну, я думаю, что…
Майкл: Здесь даже спорить не о чем. Слушай, мы все облажались. Просто исправь этот недочет и давай двигаться дальше.
Джек: Почему ты ничего не сказал об этом сегодня утром, когда принимал макет?
Майкл: Я не корректор, это не моя работа. Джек, я нахожусь под огромным давлением. Мне просто нужно сделать это и сделать правильно. Либо ты в команде, либо нет. Мне нужен четкий ответ. Ты собираешься переделывать или нет?
Джек: [пауза] Хорошо, хорошо. Я все сделаю.
Этот обмен репликами демонстрирует все признаки неудобного разговора, который вот-вот готов сорваться с катушек. Несколько месяцев спустя Джек все еще чувствовал себя паршиво из-за этого разговора, а его отношения с Майклом оставались напряженными. Он решил выяснить, что можно было сделать по-другому и как ему вести себя дальше.
Но прежде чем перейти к делу, давайте подумаем, как разговор Джека и Майкла может раскрыть нам схему работы неудобных разговоров.
Разбор структуры сложных разговоров
Удивительно, но, несмотря на бесконечные вариации, все неудобные разговоры можно свести к общей структуре. Когда вы с головой окунаетесь в подробности конкретного неудобного разговора, и вас охватывает волна беспокойства, эту структуру бывает трудно разглядеть. Однако понимание этой структуры очень важно для улучшения навыка ведения самых сложных бесед.
Все не так просто, как кажется на первый взгляд
В представленном выше диалоге между Джеком и Майклом слова лишь поверхностно раскрывают то, что происходит на самом деле. Чтобы обнажить структуру неудобного разговора, нужно понимать не только то, что было сказано напрямую, но и то, что не было высказано. Нужно понимать, о чем думают и что чувствуют люди, участвующие в процессе, но не говорят вслух. Именно там, между строк, прячется настоящее действие.
Взгляните, что думает Джек и что он чувствует, но не произносит во время беседы:
Между тем Майкл тоже о многом переживает, но не говорит вслух. Майкл размышляет, что, может быть, ему вообще не следовало нанимать Джека. В прошлом он был не очень-то доволен работой Джека, но решил пойти на риск, вопреки мнению своих партнеров, и дать своему другу еще один шанс. Теперь Майкл разочарован в Джеке и сомневается в том, разумным ли было его нанимать – как с личной, так и с профессиональной точки зрения.
Итак, первый вывод очень прост: в разговоре Джека и Майкла происходит ужасно много того, о чем не говорят вслух.
Это типичная ситуация. На самом деле разрыв между мыслями и словами – одна из причин, по которым разговор становится трудным. Все, что происходит внутри человека, отвлекает его внимание. Он не уверен в том, что можно высказать, а что лучше оставить при себе. Всем известно, что, если просто говорить все, что приходит на ум, разговор вряд ли станет легче.
Каждый неудобный разговор на самом деле состоит из Трех разговоров
Изучая сотни всевозможных бесед, мы обнаружили, что существует некая глубинная структура происходящего, и понимание этой структуры само по себе является мощным первым шагом в улучшении навыка, который помогает нам справляться с такими разговорами. Оказывается, независимо от обсуждаемой темы, наши мысли и чувства можно разделить на одни и те же три категории, или «разговоры». В каждом из этих разговоров мы совершаем предсказуемые ошибки, которые искажают наши мысли и чувства и приносят нам неприятности.
Все, что говорят, думают и чувствуют Майкл и Джек, попадает в категорию одного из этих Трех разговоров, как и все, что происходит во время ваших неудобных разговоров.
1. Разговор о том, что случилось. Самые неудобные разговоры связаны с разногласиями по поводу того, что уже произошло или что должно произойти. Кто что сказал и кто что сделал? Кто прав, кто что имел в виду, и кто виноват? Джек и Майкл бьются над этими вопросами как вслух, так и про себя. Нужно ли переделывать график? Неужели Майкл пытается припугнуть Джека? Кто должен был взять на себя вину?
2. Разговор о чувствах. Любой неудобный разговор содержит в себе вопросы и ответы на тему чувств. Обоснованы ли мои чувства? Уместны ли они? Стоит ли мне признать их или лучше отвергнуть, открыться им или выставить за дверь? Что я делаю с чужими чувствами? А что, если мой собеседник рассердится или обидится? Мысли Джека и Майкла переполнены чувствами. Например, вопрос «И это я получаю вместо благодарности?!» сигнализирует о боли и гневе, а утверждение «Я нахожусь под огромным давлением» – о тревоге. Об этих чувствах не говорят, но они все равно просачиваются наружу.
3. Разговор об идентичности. Это разговор каждого из нас с самим собой о том, что эта ситуация означает для нас. Мы ведем внутренний спор о том, что означает эта ситуация: что мы компетентны или, наоборот, некомпетентны, что мы – хорошие люди или плохие, достойные любви или недостойные? Какое влияние это может оказать на наше самовосприятие и самоуважение, на нашу жизнь и благополучие? Наши ответы на эти вопросы в значительной степени определяют то, насколько «гармонично» мы чувствуем себя во время разговора, на своем ли мы месте находимся, не испытываем ли мы чувство тревоги. В вышеупомянутом разговоре Джек борется с ощущением своей некомпетентности, что выбивает его из колеи. А Майкл задается вопросом, не поступил ли он глупо, попросив Джека выполнить работу.
Любой неудобный разговор неизбежно делится на эти три категории, поэтому успешное их окончание требует умения работать эффективно в каждой из них. Это может показаться чем-то трудным, однако все же гораздо легче приобрести этот навык, чем сталкиваться с последствиями слепого участия в неудобных разговорах.
Что мы не можем изменить, а что можем
Какими бы навыками мы ни обладали, как бы много ни учились, каждый из Трех разговоров будет неизменно вызывать у нас те или иные непреодолимые трудности. Мы неизбежно будем сталкиваться с ситуациями, когда происходящее будет оказывается гораздо запутаннее и сложнее, чем изначально предполагалось. Мысли и чувства человека навсегда останутся загадкой для собеседника. Выяснить и понять чувства друг друга всегда было и будет нелегкой задачей. В жизни то и дело происходят эмоционально сложные события, которые, на первый взгляд, могут нести угрозу, подвергая риску важные аспекты вашей личности.
Однако мы можем изменить свою реакцию на каждую из этих проблем. Как правило, вместо того чтобы разобраться, какой новой для нас информацией обладает собеседник, мы делаем вид, что знаем все, что нам нужно, чтобы понять сложившуюся ситуацию. Вместо того чтобы конструктивно управлять своими эмоциями, мы либо пытаемся их скрыть, либо даем волю чувствам, о чем впоследствии сожалеем. Вместо того чтобы изучить проблему идентичности, которая может оказаться очень важной, в том числе и для других людей, мы продолжаем разговор так, будто он нас не касается, и не приходим к пониманию, что лежит в основе нашей тревоги.
Разобравшись в этих ошибках и том хаосе, который они сеют, мы сможем вырабатывать более удачный подход. Давайте рассмотрим каждый разговор более подробно.
Разговор о том, что случилось: в чем суть?
Разговор о том, что случилось, – это то, на что мы тратим большую часть своего времени в ходе неудобных разговоров, пытаясь разобраться в том, кто прав, кто что имел в виду и кто виноват. На каждом из этих трех фронтов – поиска правды, изучения намерений и установления виновников – мы руководствуемся общими и весьма ограниченными предположениями. Исправляя каждое из таких предположений, мы учимся справляться с неудобными разговорами все лучше и лучше.
Предположение о собственной правоте
Когда мы громогласно отстаиваем свою точку зрения, зачастую нам не удается поставить под сомнение одно важнейшее допущение, на котором строится вся наша позиция: я прав, а ты – нет. Это простое предположение вызывает бесконечное множество неприятностей.
В чем же я прав? Я прав в том, что ты едешь слишком быстро. Я прав в том, что ты не способен выступать в роли наставника для своих младших коллег. Я прав в том, что твои замечания в День благодарения были неуместны. Я прав, что после такой болезненной операции пациенту нужно было дать более высокую дозу лекарства. Я прав в том, что подрядчик выставил мне завышенный счет. Я прав в том, что заслуживаю повышения зарплаты. Я прав в том, что брошюра и так хороша. Список того, в чем я прав, вышел бы длиной в целую книгу.
Есть только одна загвоздка: я не прав.
Как такое могло случиться? Кажется, будто это невозможно. Конечно же, иногда я бываю прав!
А вот и нет. Суть вот в чем: неудобные разговоры почти никогда не сводятся к поиску правды. Речь идет о конфликте представлений, интерпретаций и ценностей. Не о том, что указано в контракте, а о том, какое значение несет его содержание. Не о том, какая книга по воспитанию детей самая популярная и советам какой книги на подобную тему мы должны следовать. Не о том, что истинно, а о том, что важно.
Давайте вернемся к Джеку и Майклу. Спор идет совсем не о том, испорчен ли график. Они оба признают, что так оно и есть. Спор идет о том, стоит ли беспокоиться об этой ошибке, и если да, то как с ней нужно поступить. Здесь нет места разговорам о том, кто был прав, а кто – нет, вопрос лишь в восприятии толкований и суждений. Очень важно их тщательно изучить. Стремление определить, кто прав, а кто нет, напротив, заводит в тупик.
В разговоре о том, что случилось, нужно отказаться от мыслей о собственной правоте, чтобы избавиться от необходимости ее доказывать. На самом деле следует понять, как обе стороны воспринимают и интерпретируют происходящее и каковы их ценности. Это позволяет отойти от подхода «донесения истины» и начать задавать вопросы, при этом изучая, как каждый человек воспринимает мир. Тогда мы сможем представлять свои взгляды в форме своего собственного восприятия, своих интерпретаций и ценностей, а не «абсолютной истины».
Выдуманные намерения
Второй конфликт в разговоре о том, что случилось, касается намерений – ваших и моих. Вы кричите на меня, чтобы задеть мои чувства или просто хотите подчеркнуть свою точку зрения? Вы выбросили мою пачку сигарет, потому что пытаетесь контролировать мое поведение или всего лишь хотите помочь мне бросить курить? Мои мысли о ваших намерениях влияют на то, что я думаю о вас и в конечном счете на ход нашего разговора.
Когда дело касается намерений, мы совершаем простую, но серьезную ошибку: нам кажется, что мы знаем, каковы намерения другого человека, хотя на самом деле это не так. Что еще хуже: когда мы не уверены в том, каковы намерения человека, мы часто приходим к выводу, что они исключительно плохие.
Правда заключается в том, что намерения невидимы. Мы делаем выводы из поведения людей. Другими словами, мы их изобретаем, придумываем их самостоятельно. Однако эти выдуманные истории о чужих намерениях соответствуют реальности гораздо реже, чем мы думаем. Почему? Потому что намерения людей, как и многое другое из того, что приводит к сложным разговорам, запутанны и многогранны. Иногда люди руководствуются смешанными намерениями. Иногда у них и вовсе нет никаких намерений или их злой умысел не имеет никакого отношения лично к нам. А иногда они действуют из добрых побуждений, которые тем не менее причиняют нам боль.
Необоснованные выводы могут обернуться катастрофой, поскольку наш взгляд на чужие намерения (как и чужой взгляд – на наши) очень важен при ведении неудобных разговоров.
Установка на обвинение
Третья ошибка, которую люди совершают во время разговора о том, что случилось, касается обвинений. Мишенью самых неудобных разговоров чаще всего становятся люди, виновные в том, как сложилась ситуация. А винят обычно те люди, которые в ней оказались. Например, когда компания теряет своего самого крупного клиента, мы знаем, что вскоре начнется безжалостная игра в рулетку обвинений. Не важно, кому кинут мяч – главное, чтобы не нам. В личных отношениях все то же самое. Не ладите с мачехой? Это она во всем виновата. Она должна прекратить приставать к вам из-за того, что вы не убрали свою комнату или тусуетесь с детьми, которые ей не нравятся.
В конфликте между Джеком и Майклом первый считает, что проблема возникла по вине Майкла: о своей обостренной чувствительности к ошибкам в форматировании нужно говорить до того, как брошюра уйдет в печать, а не после. А Майкл, конечно же, считает, что проблема возникла по вине Джека: он сделал макет, и за ошибки отвечает тоже он.
Но разговоры о том, кто виноват, подобны разговорам о правде: они только усугубляют разногласия, заставляют оппонентов принять позицию отрицания и мало чему учат. Из-за них у людей возникает страх наказания, они ищут ответ в формате «или-или». Никто не любит, когда его в чем-то обвиняют, особенно если обвиняют беспочвенно, поэтому наша энергия уходит на самозащиту.
Родители маленьких детей хорошо с этим знакомы. Когда близнецы начинают ссориться и кричать, сидя на заднем сиденье машины, нужно понимать, что попытка вменить им чувство вины всегда приводит к бунту: «Но она ударила меня первой!» или «Я ударил ее, потому что она назвала меня плаксой». Каждый из них будет отрицать свою вину не только ради того, чтобы не лишиться десерта в обед, но и из чувства справедливости. Никто из детей не готов признать, что виноват только он, потому что это и правда не так.
Оглядываясь назад с переднего сиденья, легко заметить, какой вклад оба ребенка внесли в эту ссору. Гораздо труднее понять, что мы сами подливаем масла в огонь тех проблем, которые напрямую касаются нас. Однако в ситуациях, которые приводят к неудобным разговорам, произошедшее почти всегда оказывается результатом того, что сделали или, наоборот, не сделали оба человека. А наказание редко бывает уместным или хотя бы справедливым. Когда компетентные, здравомыслящие люди совершают глупый поступок, самым разумным выходом для них будет выяснить, во-первых, что помешало предотвратить сложившуюся ситуацию и, во-вторых, как не допустить ее повторения в будущем.
Разговоры о том, кто прав, а кто виноват, отвлекают нас от сути: разобраться, почему все пошло не так и как можно это исправить. Если вместо этого сосредоточиться на понимании, что каждая сторона конфликта поучаствовала в его развитии, мы поймем реальные причины и сможем поработать над его разрешением. Разница между перекладыванием вины с одного человека на другого и попытками разобраться, какой вклад в возникновение проблемы внесла каждая из сторон, может показаться еле различимой. Но эту разницу стоит постараться понять, потому что она существенно влияет на вашу способность вести неудобные разговоры.
Разговор о чувствах: что нам делать с эмоциями?
Неудобные разговоры связаны не только с тем, что произошло, но и с эмоциями. Вопрос не в том, возникнут ли сильные чувства, а в том, как с ними справиться, когда это произойдет. Следует ли вам рассказать своему начальнику, как вы на самом деле относитесь к его стилю управления или к коллеге, который украл вашу идею? Стоит ли делиться с сестрой своими переживаниями из-за того, что она продолжает общаться с вашим бывшим? И что делать с гневом, который вы, вероятно, испытаете, решившись высказать тому продавцу свое возмущение относительно его сексистских реплик?
Обуреваемые сильными чувствами, многие из нас упорно стараются не потерять рассудок. Не стоит слишком глубоко погружаться в чувства – ни к чему хорошему это не приведет. Чувства иногда затуманивают разум, а в некоторых случаях, например на работе, они просто неуместны. Изливая душу, можно испытать неприятные чувства дискомфорта, страха и уязвимости. В конце концов, что, если наши чувства окажутся не нужны собеседнику, если он будет слушать нас, не стараясь понять по-настоящему? Либо он может принять наши чувства слишком близко к сердцу, и это ранит его или безвозвратно испортит наши отношения? И едва мы выплеснем свои эмоции, настанет черед собеседника сделать то же самое. Готовы ли мы принять на себя его гнев и боль?
Все эти рассуждения подводят нас к выводу, что лучше вообще держаться в стороне от разговоров о чувствах: что Джеку лучше было не делиться своим гневом и обидой, а Майклу – своим разочарованием. Лучше ограничиться обсуждением самой брошюры. Лучше не отходить от «темы разговора».
Или нет?
Опера без музыки
Главная проблема этих рассуждений заключается в том, что в них не учитывается один простой факт: неудобные разговоры не просто связаны с чувствами, они по своей сути и являются обсуждением
