New Management E-Book

Marcus Sassenrath

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 306

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die digitale Transformation ist schon lange kein "Wind of Change" mehr, sondern ein ausgewachsener Sturm, der an den Grundfesten von Unternehmen rüttelt, ihre Geschäftsprozesse ins Wanken bringt und jahrzehntelang gültige Erfolgsrezepte zerstört. Selten gab es so viel Bedrohung für das Etablierte und gleichzeitig so viel Chance für Neues. Marcus Sassenrath stellt neue Denkansätze vor, die den Blick auf die Funktionsweise von Unternehmen verändern. Anhand erfolgreicher Steuerungsinstrumente und Praxisanregungen zeigt er konkret, wie Sie neue, flexible Methoden in Unternehmen etablieren. Inhalte: - Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0: Defizite veralteter Management- und Steuerungssysteme - Neue Denkansätze, Instrumente und Praktiken für New Leadership - 60 praktische Vorschläge, wie Sie Ihr Unternehmen agiler machen - Lernen vom Gehirn: Vernetzung - Relevanz - Entscheiden - Die Kernkompetenzen für die digitale Transformation: Lernfähigkeit und Kreativität - Neu in der 2. Auflage: Wie die Coronakrise New Management vorantreibt  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Komplexität, Dynamik, Unsicherheit1.1 Einleitung1.2 Planung von gestern1.3 Digitale Transformation ‒ etwas Orientierung im Labyrinth der Verheißungen2 Management 1.0 trifft auf Industrie 4.02.1 Steuerungssysteme aus einer anderen Zeit ‒ das historische Argument2.2 Unterkomplexe Steuerung ‒ das systemische Argument2.3 Autonomie und Beziehung statt Zuckerbrot und Peitsche ‒ das sozialpsychologische Argument3 Vom Problem zur Lösung: Vorbild Gehirn3.1 Vernetzung ‒ das Erfolgsmodell komplexer Systeme3.1.1 Vernetzung im Gehirn3.1.2 Vernetzung in Unternehmen3.1.3 Umsetzung in die Praxis3.2 Relevanz ‒ nur das Wichtige bekommt Ressourcen3.2.1 Wie bewertet das Gehirn Relevanz?3.2.2 Relevanzbewertung in Unternehmen3.2.3 Umsetzung in die Praxis3.3 Entscheiden ‒ Erfolg hat viele Väter3.3.1 Wie wird im Gehirn entschieden?3.3.2 Entscheiden in Unternehmen3.3.3 Umsetzung in die Praxis3.4 Kernkompetenz Lernen ‒ die Halbwertzeit des Wissens sinkt3.4.1 Wie lernt das Gehirn?3.4.2 Wie lässt sich das auf Unternehmen übertragen?3.5 Kernkompetenz Kreativität ‒ neue Lösungen für neue und alte und neue Probleme3.5.1 Was ist Kreativität im Gehirn?3.5.2 Schlechte Voraussetzungen für Kreativität im Unternehmen3.5.3 Wie lässt sich Kreativität in Unternehmen fördern?4 Die Zukunft gehört New Management4.1 Kennen Sie den Wasa-Effekt?4.2 Sind Sie skeptisch?4.3 Größter Industrieskandal oder Meilenstein auf dem Weg zu New Management?Verzeichnis der PraxisanregungenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14400-8

Bestell-Nr. 10214-0002

ePub:

ISBN 978-3-648-14401-5

Bestell-Nr. 10214-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-14402-2

Bestell-Nr. 10214-0151

Marcus Sassenrath

New Management

2. Auflage, Dezember 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © radoma, Shutterstock

Grafiken: Heike Heeg, www.c-hochdrei.de

Produktmanagement: Anne Rathgeber

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[7]Vorwort

Die Coronapandemie hat in Wirtschaft und Gesellschaft von einem Tag auf den anderen grundlegende Gewissheiten im Umgang mit den relevanten Zukunftsfragen auf den Kopf gestellt. Die damit verbundene Krise konfrontiert die Verantwortlichen in fast allen gesellschaftlichen Bereichen mit einer ganz neuen Dimension von Unsicherheit. Am Beginn der Pandemie war über dieses neuartige Virus noch recht wenig geprüftes Wissen verfügbar. Wie kommt es überhaupt zu Ansteckungen? Was schützt dagegen? Lässt sich die offensichtlich exponentielle Dynamik des Infektionsgeschehens rasch genug bremsen? Kann eine flächendeckende Überforderung des Gesundheitssystems verhindert werden? Welche Maßnahmen braucht es dafür? Wie kann die Versorgung mit der notwendigen Schutzausrüstung sichergestellt werden? Was braucht es, um den dramatischen wirtschaftlichen Folgen des Lockdowns angemessen gegenzusteuern?

Die fundamentale Erfahrung im Umgang mit dieser weltweiten Krise hat einen für viele Entscheidungsträger völlig ungewohnten Steuerungsmodus erzwungen: Das konsequente Umsteuern auf ein iteratives Vorgehen. Das heißt im ersten Schritt eine interdisziplinäre, möglichst unterschiedliche Perspektiven einbeziehende Beurteilung der Lage, daraus ein überschaubares Bündel an Maßnahmen setzen, deren praktische Konsequenzen genau beobachten, und zeitnah die erzielten Wirkungen sorgfältig auswerten, um daraus Hinweise zu gewinnen, was nächste Schritte sein können. Mit diesem zirkulären, auf Versuch und Irrtum basierenden Vorgehen hat sich unsere ganze Gesellschaft (natürlich mit gewissen Ausnahmen) in einen Lernmodus begeben, mit dessen Hilfe schrittweise etwas mehr Sicherheit in der Bewältigung der nach wie vor enormen Risiken dieser Pandemie wachsen kann. Es war faszinierend zu beobachten, wie schnell und konsequent auch die allermeisten Unternehmen ihren Steuerungsmodus auf ein »Steuern auf Sicht« umgestellt haben. Urplötzlich waren die Budgets und Zielsetzungen für 2020 hinfällig. Es ging darum den Schutz der Beschäftigten, das Aufrechterhalten der operativen Leistungsfähigkeit, die Sicherung der Liquidität, die Intensivierung der Kommunikation und Abstimmung mit allen Partnern im eigenen Wertschöpfungswerk in ein kohärentes Vorgehen zu gießen und dieses laufend auf seine Tragfähigkeit zu überprüfen und wenn erforderlich zeitnah zu korrigieren.

Corona hat uns allen eine paradigmatische Erfahrung ermöglicht. Wie geht man mit Situationen um, in denen unter hohem Zeitdruck ausgesprochen weitreichende Entscheidungen gefällt werden müssen, ohne dabei auf die üblichen »Sicherheitsgurte« zurückgreifen zu können (das Wissen um die wesentlichen Einflussparameter, die Möglichkeit einer sorgfältigen Risikoabschätzung, die Beurteilung der erwartbaren Folgewirkungen, etc.)? Aber, seinen wir doch ehrlich! Sind solche Entscheidungslagen tatsächlich so außergewöhnlich? Ein genauerer Blick auf die bestimmenden [8]Rahmenbedingungen für unternehmerische Entscheidungsprozesse zeigt, dass die allermeisten der damit verbundenen Herausforderungen schon seit längerem ein vergleichbares Maß an Ungewissheit und Komplexität aufweisen. Die uns früher vertraute Welt des Wirtschaftens ist in vielerlei Hinsicht aus den Fugen geraten. Zu dieser sich beschleunigenden Veränderungsdynamik trägt der Prozess der digitalen Transformation zweifelsohne einen ganz wesentlichen Beitrag bei. Die nicht mehr zu leugnenden ökologischen Gefährdungslagen erhöhen auf ihre Weise zusätzlich den Druck. Ganz viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass ihre geschichtlich erworbene Veränderungs- und Innovationsfähigkeit nicht reicht, um mit Blick auf die neuen Gegebenheiten ihre Antwortfähigkeit auch in Zukunft aufrecht zu erhalten. An vielen Stellen wird mit neuen startup-förmigen Organisationslösungen experimentiert, agile Formen der Arbeitsorganisation sind in aller Munde, ein konsequenter Abbau der klassischen hierarchischen Strukturen wird forciert, eine neue Kultur des Führens soll Realität werden, etc. Vieles davon ist allerding leichter gesagt als getan.

Marcus Sassenrath bietet mit seinem schönen Buch einen gelungenen Leitfaden, eine Orientierung für die Art und Weise, wie Unternehmen sich selbst Schritt für Schritt mit jenem Ausmaß an Selbststeuerungsfähigkeit ausstatten können, die es in der heutigen Zeit für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung unbedingt braucht. Das Buch arbeitet in einer gut nachvollziehbaren Sprache jene absolut erfolgskritischen Eckpunkte heraus, auf die es bei einem so weitreichenden Umbau der tradierten Organisations- und Führungsverhältnisse unabdingbar ankommt. Dazu zählen:

das ganze Unternehmen vom Kunden und dem bei diesem zu stiftenden Nutzen her zu denken. Das bedeutet in letzter Konsequenz alle unternehmensinternen Aktivitäten in den Dienst dieser »Outside-In-Perspektive« zu stellen. Damit wird als allgemeine Maxime der Verhaltenskoordination ein Pullprinzip etabliert. Die beim Kunden zu lösenden Probleme gewinnen den »Lead« und verstärken damit im operativen Geschehen automatisch auch unternehmensintern ein horizontales Sich-abstimmen und ein Kooperieren auf Augenhöhe in der Prozesskette. Diese Führungsrichtung von außen nach innen stellt die eingespielten top-down-orientierten Steuerungsmechanismen des geschäftlichen Alltags (Budgeteinhaltung, Orientierung an den festgelegten Jahreszielen, etc.) radikal auf den Kopf.das Organisationsdesign kompromisslos auf eine durchgängige Prozessorientierung umzubauen. Damit erübrigt sich die übliche Abteilungslogik. Die Silos lösen sich auf. Die Verantwortung und Aufmerksamkeit gilt der durchgängigen Funktionstüchtigkeit der Geschäftsprozesse ausgehend vom Kundenproblem bis hin zu dessen Lösung.vertrauensgestützte Kooperationsnetzwerke im Inneren wie im Verhältnis zu allen relevanten Stakeholdern zu pflegen und laufend weiterzuentwickeln. Für den Kunden einen nachhaltigen Nutzen stiftende Produkte und Dienstleistungen und das laufende Innovieren derselben erfordern gezielt ausgewählte Kooperationspartnerschaften, die allen Beteiligten im Zeitverlauf Win-/Win-Situationen [9]ermöglichen. Um in solchen Wertschöpfungsnetzwerken als attraktiver Teil operieren zu können, dazu bedarf es unternehmensintern ganz charakteristischer Voraussetzungen, die nicht selbstverständlich gegeben sind.eine Kommunikationskultur wachsen lassen, die ein angstfreies Miteinander stimuliert, die jenseits der formellen Berichtslinien den Austausch miteinander fördert, Gelegenheiten zu wechselseitigen Anregungen bereitstellt und die Übernahme von Verantwortung für die jeweils anstehenden Problemfelder belohnt.

Der Autor ist der festen Überzeugung, dass es heute mehr denn je darauf ankommt, die »hierarchische Vorgesetztenführung« durch mehr Selbststeuerung in horizontal vernetzten Kooperationsbeziehungen zu ersetzen, um das gesamte Potenzial der im Unternehmen verteilten Intelligenz in Wirksamkeit zu bringen. In diesem Sinne impliziert sein »New Management« ein radikal anderes Verständnis dessen, was die Kernaufgabe von Management und Führung in heutigen Unternehmen letztlich darstellt. Seinen ganzen Mehrwert für den Praktiker entfaltet das Buch durch die enorme Fülle an konkreten Umsetzungsanregungen, die für den Leser/die Leserin sympathischer Weise als Werkzeugkasten bereitstehen und nicht als besserwisserische Vorgaben und Wundermittel, deren Einsatz das unternehmerische Heil versprechen.

Diesem Buch sei von Herzen, bei allen die professionell mit der Steuerung von Unternehmen zu tun haben, die verdiente Resonanz gewünscht.

Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Witten im September 2020

[11]1Komplexität, Dynamik, Unsicherheit

1.1Einleitung

Diese Zeilen schreibe ich in einem kleinen Café in der Nähe des Markusplatzes in Venedig. Es ist Juli 2020 und ich bin mit meiner Familie zum ersten Mal in Venedig. Die Vorstellung, mich mit Hunderttausenden Touristen durch die engen Gassen zu schieben, hatte uns bisher von einem Besuch in der »schönsten Stadt der Welt« abgehalten. Aber im Sommer 2020 ist alles anders. Nur wenige besuchen Venedig. Während sich die als Erstes getroffenen europäischen und asiatischen Länder langsam erholen und aus dem Corona-Koma erwachen, breitet sich die Pandemie im Rest der Welt immer rasanter aus.

Wenn Sie diese Zeilen lesen, werden vermutlich viele der heutigen Fragen geklärt sein: Wahrscheinlich wissen wir dann, ob es einen brauchbaren Impfstoff gibt; es zeichnet sich ab, ob die wirtschaftlichen Folgen »nur« kurzfristig desaströs sind oder ob sich eine weltweite Wirtschaftskrise dauerhaft eingräbt und die Zukunftsperspektiven für lange Zeit verdunkelt; es wird klar sein, ob der Amoklauf des amerikanischen Präsidenten ein Ende gefunden hat und ein Neuanfang politisch Hoffnung verheißt.

All diese Fragen sind heute, im Juli 2020, völlig offen, die Unsicherheit ist ein Zeichen dieser Zeit. Das Coronavirus setzt der Krone der Schöpfung eine Grenze. Das lateinische Wort »Corona« heißt sowohl Krone als auch Belagerungsring, was jedoch nicht der Keim einer neuen Verschwörungstheorie, sondern nur eine semantische Kuriosität ist ‒ aber eine bezeichnende.

Würden wir das Virus als einen Botschafter interpretieren, so wäre eine Botschaft wohl: Bis hierher und nicht weiter, denkt um! Macht nicht weiter wie bisher. Akzeptiert die Grenzen der Planbarkeit, akzeptiert Unsicherheit. Richtet Euch darauf ein, dass Ihr nicht alles planen und berechnen könnt. Baut Eure Systeme um, sodass sie mit Komplexität, Dynamik und Unsicherheit zurechtkommen. Baut Windmühlen, nicht Mauern.

Und man könnte ergänzen: Alles, was Ihr dafür braucht, hab Ihr in Eurem Kopf ‒ benutzt ihn! Euer Gehirn ist das Faszinierendste, Komplexeste und Leistungsfähigste, was die Evolution hervorgebracht hat. Nutzt seine Erfolgsprinzipien, denn es ist gebaut, um in einer komplexen, dynamischen und unsicheren Umwelt zurechtzukommen: Vernetzen, Bewerten, Entscheiden, Lernen, kreative Lösungen finden ‒ es gibt Euch nur, weil Eure Vorfahren diese Kompetenzen entwickelt haben.

[12]Corona ist das Thema diese Zeit und es hat natürlich auch die Überarbeitung dieses Buches beeinflusst. Die Überschrift über diesem Kapitel lautete in der ersten Auflage »Komplexität und Dynamik«, nun in dieser zweiten »Komplexität, Dynamik, Unsicherheit«.

Die Krise ist ein Beschleuniger der Veränderung. Sie legt offen, wo Veränderung überfällig ist, wo sich soziale Systeme wie Unternehmen oder öffentliche Organisationen nicht ausreichend an die sich verändernde Umwelt angepasst haben. Die Veränderungslücke wird augenscheinlich. Vordergründig geht es für Unternehmen um Themen wie die Digitalisierung der Zusammenarbeit, mobiles Arbeiten oder Multisourcing-Strategien.

Was ich aber viel spannender finde: Die Krise hat auch gnadenlos den Veränderungsstau im Management offengelegt. Unternehmen, die in den letzten Jahren Geist und Methodik im Management erneuerten, hatten Vorteile in der Krise: Sie konnten schneller reagieren und sich auf eigenverantwortliche, selbstdenkende Mitarbeiter verlassen, sie kamen schneller zu Entscheidungen und konnten diese auch schneller wieder anpassen.

Wer es in den letzten Jahren geschafft hat, das Unternehmen darauf auszurichten, die Umwelt besser wahrzunehmen und sich in kurzen Zyklen an Veränderungen anzupassen, wer es geschafft hat, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu entfalten und ihr Engagement zu entfesseln; wer also sein Unternehmen von der hierarchischen Abteilungsorganisation in Richtung einer selbstorganisierten dezentralen Netzwerkorganisation weiterentwickelt hat, der konnte auch in der Krise flexibel reagieren und ‒ noch viel wichtiger: Der wird auch in der wirtschaftlichen Krise, die der gesundheitlichen folgt, erfolgreicher sein. Denn mehr denn je wird es nun notwendig sein, auf Entwicklungen flexibel zu reagieren und sowohl Chancen zu nutzen als auch sich von dem zu trennen, was nicht mehr funktioniert. Das gelingt dem besser, der verstanden hat, dass das eigentliche Kapital in den Fähigkeiten der Mitarbeiter liegt und wie diese die Unternehmensressourcen einsetzen und in Kundennutzen verwandeln.

Die Corona-Krise hat offengelegt und wird weiter deutlich machen, wo Unternehmen sich weiterentwickeln müssen und wo sie ihr Management anpassen müssen. Dieses Buch möchte auch in seiner zweiten Auflage ein Wegweiser bei der Weiterentwicklung der Führungsinstrumente, -strukturen und -einstellungen sein, um Unternehmen dabei zu unterstützen, in einem komplexen, dynamischen und immer weniger vorhersehbaren Umfeld auch weiterhin ihren gesellschaftlichen Beitrag zu leisten.

[13]Die drei kleinen Wölfe und das große böse Schwein

Kennen Sie das alte Märchen von den drei kleinen Schweinen? In Kurzform geht es darum, dass drei Schweinchen drei Häuser bauen, eins aus Stroh, eins aus Holz und eins aus Stein. Der böse Wolf pustet das Stroh- und das Holzhaus um und frisst die Schweinchen, beim Steinhaus scheitert er an den Mauern, steigt daraufhin durch den Kamin ein und landet direkt im Kochtopf. Die Botschaft dieser Erzählung lautet: Nimm nicht den einfachen Weg, arbeite hart, dann können Dir die Widrigkeiten des Lebens nichts anhaben ‒ protestantisches Arbeitsethos in Märchenform.

Meine Kinder hatten ein Bilderbuch, dass die Geschichte ein wenig anders erzählt. Es hieß bezeichnenderweise »Die drei kleinen Wölfe und das große böse Schwein« und verkehrte auch sonst die Geschichte in ihr Gegenteil: Der erste Wolf baut sein Haus aus Stein, das Schwein zerschlägt es. Der zweite baut aus Stahl, das Schwein sprengt es. Und der dritte baut sein Haus aus Blumen. Das Schwein will es wegpusten, doch dabei verfällt es dem Duft der Blumen, besinnt sich und lebt fortan gemeinsam in Frieden mit den drei Wölfen im Haus aus Blumen. Und wenn sie nicht gestorben sind …

Sozialromantischer Flower-Power-Kitsch? Vielleicht. Aber die Botschaft passt besser in eine Zeit, in der die Bedrohungen sich geändert haben. Die Botschaft der modernen Variante: In einer Welt voll Unsicherheit und Dynamik gibt es zwei Möglichkeiten, mit Bedrohungen umzugehen: das Modell Festung und das Modell Offenheit.

Im Modell Festung werden so viele Sicherungen und Mauern gebaut, dass die Bedrohung des Bestehenden ‒ ob nun die erkennbare oder die unvorhersehbare ‒ vorerst außen vor bleibt. Doch vor den Festungsmauern wird der Veränderungsdruck immer größer und erhöht die Gefahr, dass die Mauern brechen, die Veränderungen sich ungebändigt Bahn brechen und die Menschen völlig unvorbereitet treffen.

Im Modell Offenheit werden die bestehenden, viel zu schwachen Mauern entfernt, dann kann jeder besser sehen, was kommt. Die in allen Menschen angelegte Kompetenz sich an Neues anzupassen, wird gefördert und entfaltet. Auf Bedrohungen kann früher reagiert werden, die Chancen, die Veränderung bietet, können aufgegriffen werden.

Viele Unternehmen richten sich nach wie vor auf das Modell Festung aus. Sie versuchen, am Alten festzuhalten, es zu schützen. Dies gilt ganz besonders für große Unternehmen: Besser über Lobbyarbeit und manchmal auch Betrug das schützen, was lange funktioniert hat, als sich der Veränderung stellen. Diese Aussage kann natürlich nicht generalisiert werden: Was für die Auto- und Finanzindustrie gilt, gilt weit weniger [14]für den Mittelstand und seine Produkte und Märkte. Da ist der Veränderungsdruck so groß, dass untergeht, wer die Zeichen der Zeit nicht versteht.

Sozialistische Planwirtschaft ist tot, es lebe die Planwirtschaft im Unternehmen!

Die Ausrichtung auf das Modell Festung gilt aber ganz sicher für die Weise, wie die meisten Unternehmen geführt werden: Ab-Teilung und Hierarchie, Command & Control, Dominanz und Planung sind die Mittel der Wahl seit Beginn der Industrialisierung, daran hat sich bis heute wenig geändert. In einer komplexen, dynamischen Welt soll Halt geben, was schon in der Vergangenheit nur teilweise funktioniert hat. Planwirtschaft hat dem Veränderungsdruck schon in den 80er-Jahren nicht standgehalten, in Unternehmen ist sie noch immer der Standard in der Ressourcenverwaltung. Die Berliner Mauer hat der Wind of Change umgeworfen, doch die Berliner Mauer ist nichts gegen die Mauer zwischen Marketing und Vertrieb, zwischen Accounting und Controlling, Produktion und Entwicklung. Der Kommunismus mag untergegangen sein, weil durch Pläne der Wohlstand nicht gesichert werden konnte, aber die Effizienzverluste der Abteilungsmauern bleiben. Warum? Zur staatlichen Planwirtschaft gab es eine Alternative, einen real existierenden Gegenentwurf, die zwar auch ihre Mängel hatte, aber wenigstens vorhanden war. Zur Hierarchie und Abteilung gab es diese lange nicht ‒ allenfalls theoretisch ‒, kaum ein Unternehmen hat von den althergebrachten Strukturen Abschied genommen. Aber das hat sich geändert. Immer häufiger machen agile, bewegliche Newcomer den etablierte Unternehmen die Beute streitig.

Dem Modell Festung steht heute ein Modell gegenüber, das Freiräume schafft, das die Menschen nicht von Veränderung abschirmt, sondern sie zu ihren Gestaltern macht. Innerhalb dieses neuen Modells gibt es nur noch einen Rahmen, in dem sie sich frei bewegen können und selbst ihr Umfeld mitgestalten können ‒ und müssen. Das Modell Offenheit fördert eine kontinuierliche Anpassung an die Veränderungen der Umwelt. Er ist anstrengender, verlangt den Menschen mehr ab als die vermeintlich schützende Festung, aber er ist weniger risikoreich, als die Hasardeure vorgeben, die den Menschen das »Weiter so« als dauerhafte Verheißung vorgaukeln.

Natürlich ist auch das Modell Offenheit kein Dogma, es gibt kein Schwarz-Weiß. So wie auch unser Körper ein Immunsystem hat, das Schädlinge bekämpft und eine Haut, die ihn schützt, müssen sich auch offene Systeme schützen ‒ alles andere wäre naiv und voller Risiken, als Beispiel sei der Untergang der Weimarer Republik genannt.

Am Ende drehen sich all die Konflikte und Spaltungen unserer Zeit um die Frage: Wie viel Veränderung muten wir den Menschen zu? Ob Brexit, Trump, Erdogan, Putin, AfD, FPÖ, Lukaschenko oder Macron, Papst, Merkel und all die Bewahrer und Veränderer in [15]den Unternehmen, Behörden, Schulen usw. ‒ es geht immer darum: Traue und mute ich den Menschen zu, dass sie sich an eine dynamische Umwelt anpassen, und biete Ihnen dabei Unterstützung an oder schotte ich sie von der Veränderung ab und suggeriere Ihnen, dass alles bleiben kann, wie es ist?

Unser Gehirn ist entstanden, um in einer Umwelt, die sich verändert, unser Überleben zu ermöglichen. Wir sind dafür ausgestattet, uns zu verändern, wenn sich unsere Umwelt verändert. Lassen Sie uns Organisationen schaffen, die diese überragende Eigenschaft des Menschen zum Glänzen bringen. Lassen Sie uns Organisationen so gestalten, dass sie den Menschen so viel sicheren Rahmen bieten, dass sie sich gerne weiterentwickeln. Jede Organisation, die den Menschen erleben lässt, dass er seine Umwelt mitgestalten und sich darin entwickeln kann, nimmt den Wind aus den Segeln derer, die den Sturm der Veränderung und die entstehenden Ängste dazu nutzen, ihr eigenes Spiel zu spielen, indem sie die Menschen täuschen und ihnen eine Sicherheit und Planbarkeit vorgaukeln, die es nicht mehr gibt. Jede Umgestaltung einer Organisationen ist auch ein Projekt zur Rettung der Demokratie.

1.2Planung von gestern

Wie zuverlässig sind Wettervorhersagen? Das Kapital von Wetterdiensten ist die Treffsicherheit ihrer Vorhersagen.

Die vorhergesagte Höchsttemperatur wich durchschnittlich wie folgt von der tatsächlichen ab bei einer Vorhersage für:1

denselben Tag1,4 °Cden nächsten Tag1,6 °Cdrei Tage1,7 °Cfünf Tage2,5 °Csieben Tage3,3 °Czehn Tage3,7 °C

[16]In ein Diagramm übertragen käme man zu einer Darstellung der folgenden Art:

Je weiter in der Zukunft eine Prognose wie z. B. die Wettervorhersage liegt, desto stärker wird die Realität davon abweichen. Die Prozentzahl gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Vorhersage zutrifft (schematische Darstellung).

Bei Wettervorhersagen haben wir seit Jahrzehnten eine zunehmende Prognosegenauigkeit. Das bedeutet, der Trichter wird enger. Während man in der Vergangenheit nur für ein bis zwei Tage das Wetter ziemlich zuverlässig vorhersagen konnte, ist das heute schon für vier bis fünf Tage möglich. Wir können uns immer besser auf die Wettervorhersage verlassen.

Das Gegenteil gilt für die Prognostizierbarkeit der Rahmenparameter unternehmerischer Tätigkeit: Vor allem Globalisierung und rasanter technischer Fortschritt machen Prognosen immer unzuverlässiger. Der Trichter wird weiter, Hypothesen über künftige Entwicklungen sind mit geringerer Wahrscheinlichkeit richtig. Oder anders ausgedrückt: Wenn man in den 90er-Jahren die Marktentwicklung einer bestimmten Branche vielleicht noch für drei Jahre halbwegs zuverlässig einschätzen konnte, so ist das heute nur noch für vielleicht zwei Jahre möglich.

[17]

Komplexität und Dynamik machen die Zukunft immer weniger vorhersagbar. Die Wahrscheinlichkeit, dass Vorhersagen zutreffen, sinkt. Mit anderen Worten: Verlässlich planen lässt sich nur noch auf sehr kurze Sicht.

Natürlich ist der Rückgang der Prognosegenauigkeit je nach Branche sehr unterschiedlich, als grundsätzlicher Trend ist er aber in allen Branchen relevant. Hinzu kommt ‒ nichts hat uns das deutlicher vor Augen geführt als die Corona-Krise ‒ der Faktor Unsicherheit. Unvorhergesehene Ereignisse können sich erheblich auswirken, Planungen komplett aushebeln.

Was folgt daraus? Ganz einfach: Wir müssen anders planen. Es geht nicht darum, Planung abzuschaffen ‒ wir ließen eine der herausragenden Fähigkeiten brachliegen, die unser Gehirn uns verleiht. Folgendes muss sich jedoch ändern: a) der Planungshorizont ‒ er muss deutlich kürzer werden; b) die Denkweise ‒ wir müssen viel mehr in Szenarien denken und planen; c) die Prüfmechanismen ‒ wir müssen immer wieder die Annahmen und Parameter prüfen, die der Planung zugrunde liegen. Die wichtigste Veränderung ist die Planung für kürzere Zeitabschnitte. Dies klingt einfach, ist es aber nicht. In unserer Businesswelt ist sehr viel auf den Jahreszyklus ausgelegt, allem voran die Planung von Ausgaben (Investitions- und Budgetplanung) und Erlösen (Vertriebsplanung). Doch das ist für die meisten Entscheidungen, die von Planung abhängen, viel zu lang. Wer kann tatsächlich bei den Budgetplanungen im Oktober halbwegs zuverlässig planen, was im Dezember des Folgejahres erforderlich ist und daher Ausgaben verursacht?

Vor diesem Hintergrund haben sich längst Methoden etabliert, die die kürzeren Planungshorizonte und schnelleren Veränderungen der Entscheidungsparameter [18]berücksichtigen. Agiles Projektmanagement, allem voran Scrum, greift genau das auf und sieht detaillierte Planungen nur noch für kurze Zyklen von zwei bis vier Wochen vor. Und auch andere Methoden und Ansätze wie Lean Startup oder Design Thinking setzen grundsätzlich darauf, nur noch kurzfristig zu planen und stattdessen schnell in die Umsetzung zu kommen. Dann können Zwischenergebnisse früh von den Adressaten der Leistung, also den internen oder externen Kunden, getestet werden. Aus dem Feedback wird gelernt und das Gelernte umgesetzt, und es beginnt sofort ein neuer Zyklus von testen, lernen, umsetzen …

Wie soll man sich auch anders in einem unbekannten, unsicheren Terrain bewegen? Wenn ich das Gelände nicht kenne und es dafür auch keine verlässliche Landkarte gibt, dann kann ich den Weg nur so weit vorausplanen, wie das Auge reicht. Und diese Sichtweite wird immer kürzer.

Es geht also immer um Vorantasten, Ausprobieren, Testen. Es geht um schnelles Feedback und darum, auf dieses Feedback schnell zu reagieren ‒ immer mit dem Ziel, schnell das wegzulassen, was dem Kunden keinen Nutzen bringt, und das herauszufinden und zu fördern, was ihm nutzt.

Die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation

Ohne Zweifel befinden wir uns in den meisten Branchen in einem Transformationsprozess. Aber geht es dabei wirklich vorrangig um Geschäftsmodelle und Technologien, wie man meinen könnte, wenn man sich die unzähligen Medienbeiträge rund um den digitalen Wandel ansieht?

Keine Frage, Technik treibt die digitale Transformation voran. Aber ist Technik auch die Herausforderung? Ist die Technik das, was Unternehmen heute oft überfordert, von einem Strategieprojekt ins nächste treibt, von einer Neuorganisation in die nächste? Was sie kopflos täglich neuen Trends hinterherlaufen lässt und ständig das Gefühl vermittelt, nicht schnell genug zu sein, sie immer öfter an ihre Grenzen bringt?

Komplexität und Dynamik

Was passiert, wenn man in einem Bruch den Zähler erhöht und den Nenner reduziert? Klar, der Quotient erhöht sich ‒ quasi von zwei Seiten. Sehen wir uns den folgenden Bruch an:

[19]Ich möchte ihn als Veränderungsrate bezeichnen, und es wird schnell klar, dass sich diese, von zwei Seiten getrieben, in den letzten Jahren beträchtlich erhöht hat: Nicht nur werden die entscheidungsrelevanten Parameter immer mehr ‒ die Komplexität steigt ‒, jeder Parameter ist auch noch für eine immer kürzere Zeit unveränderlich gültig ‒ die Dynamik steigt. Zusammen erhöht das den Veränderungsdruck auf Unternehmen erheblich.

Technik mag also der Treiber der digitalen Transformation sein, aber ihre Herausforderung ist sie nicht. Die Herausforderung ist die enorm gestiegene Veränderungsrate entscheidungsrelevanter Parameter.

Und diese Herausforderung bringt die Methodik, mit der Unternehmen heute gesteuert werden, an ihre Grenzen. Oder, um Klartext zu sprechen: Der Veränderungsdruck stellt die heute übliche Managementmethodik von Organisationen grundsätzlich infrage. Sie ist schlicht ungeeignet, Unternehmen zu steuern, die in einem dynamischen und komplexen Umfeld agieren.

Vorne ist da, wo keiner sich auskennt

Wenn sich die Umwelt immer schneller verändert, gibt es immer mehr Situationen, für die wir noch keine Lösungen und Patentrezepte haben. Es entsteht Unsicherheit, ein Raum, in dem sich keiner auskennt. Und genau da liegen die Chancen und Risiken der digitalen Transformation. Wer die Unsicherheit scheut, sich nicht in Räume begibt, in denen er sich nicht auskennt, der geht zwar nicht das Risiko von Fehlinvestitionen ein, der wird aber auch nicht die Chancen nutzen, die noch vom Nebel verborgen werden, gleichwohl aber vorhanden sind. Die deutsche Krämerseele will alles planen: Kosten, Umsätze, Innovation, Personal. Aber die Zukunft ist nicht planbar, heute weniger als je zuvor. Im Nebel kann man sich nur vorantasten, Schritt für Schritt, jederzeit bereit, wieder einen Schritt zurückzugehen, wenn er sich als Fehltritt erweisen sollte. Wer den Weg durch den Nebel über unsicherem Grund plant und dann eisern am Plan festhält, der wird untergehen.

Beim Thema Planung werden die Haudegen der Deutschland AG und ihre Nachfolger schizophren: Als aufrechte Liberale ist ihnen nichts so zuwider wie die »sozialistische Planwirtschaft«. Doch was haben sie in ihren Imperien errichtet? Bollwerke aus Pla[20]nung gegen ein Meer der Ungewissheit. Planwirtschaft ist das Patentrezept des Kapitalismus für den Umgang mit Unsicherheit.

Doch die Bezähmung der Urgewalten gelingt nicht mehr. Die Festungen gegen das Chaos werden geschliffen, die See ist rauer geworden und erobert sich Land zurück. Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. Wer zementieren will, was immer funktioniert hat, wird scheitern. Wer die Energie der Veränderung nutzt und sich selbst verändert ‒ transformiert ‒, der wird überleben.

Nichts hat das Versagen des Patentrezeptes Planung so deutlich vor Augen geführt wie die Corona-Krise. Realität ist das, was passiert, während wir eifrig andere Pläne machen. Die Corona-Pandemie hatte nichts mit den Transformationsprozessen unserer Zeit zu tun und doch wird sie zum Turboantrieb der Transformation. Es ist der Weckruf, Unternehmen endlich so aufzustellen, dass Veränderung und Unsicherheit nicht Störungen der Pläne sind, sondern selbstverständliche Parameter unternehmerischer Entscheidungen.

Keiner will in Schönheit sterben, kein Unternehmen an Effizienz ersticken, Robustheit gegenüber Veränderungen ‒ Corporate Resilience ‒ ist der neue Maßstab nachhaltiger Unternehmensführung, von New Management.

Management 1.0 passt nicht zu Industrie 4.0

Ich sage nicht, dass Manager generell unfähig sind; das wäre platt und populistisch. Es gibt ohnehin keine »Manager«, sondern nur Menschen, die Verantwortung übernommen haben. Allerdings ist die Methodik, derer sich der größte Teil der Führungskräfte in unseren Unternehmen bedient, nicht mehr geeignet, um Unternehmen durch die digitale Transformation, durch die Herausforderungen unserer Zeit zu führen.

Dies liegt daran, dass diese Methodik nach wie vor auf dem Paradigma der hierarchischen Organisation beruht, die nach den folgenden Prinzipien funktioniert:

Entscheidungen werden von Führungskräften getroffen.Entscheidungen werden durch Weisung und Kontrolle umgesetzt.Planung und Ausführung werden getrennt.gleiche Tätigkeiten werden in Abteilungen organisiert.

Diese Systematik ist in der Industrialisierung entstanden und wurde seitdem zwar in gewissem Umfang modernisiert, blieb aber in ihren Grundpfeilern in fast allen Organisationen erhalten.

[21]In einem komplexen und dynamischen Umfeld überfordert diese Methodik jedoch gerade die Personen, die die Verantwortung für alle Entscheidungen tragen: die Führungskräfte. Sie kommen an ihre Grenzen und damit die gesamte Methodik der Anpassung einer Organisation an ihre Umwelt.

Warum ist das so? Die Systemtheorie hat einen einfachen Grundsatz zur Steuerung von Systemen formuliert: Die Steuerung eines Systems kann nicht weniger komplex sein als das System selbst.2 Das Problem heutiger Unternehmen: Der Steuerungsmechanismus wendet eine einfache Steuerung auf ein komplexes System an.

Als das Managementparadigma von »Weisung und Kontrolle« entstanden ist, waren die zu steuernden Systeme einfach. Es wurden nicht die Köpfe, sondern der körperliche Einsatz der Arbeiter benötigt, und dieser war austauschbar und wurde auf das Ausführen klar definierter Tätigkeiten »programmiert« ‒ ganz wie die Maschinen und Roboter, durch die sie im Laufe der Jahrzehnte ersetzt werden sollten.

Mit der Abnahme einfach auszuführender Tätigkeiten wuchs die Bedeutung der Kopfarbeit der verbliebenen Mitarbeiter. Unternehmen wurden von einfachen zu komplexen Systemen. Was aber blieb, war das Steuerungssystem von Weisung und Kontrolle.

Ein einfaches Steuerungssystem soll ein komplexes System steuern? Das kann nicht funktionieren.

Und es funktioniert auch nicht. Kaum ein CEO, den nicht die Trägheit seiner Organisation frustriert. Kaum ein Großprojekt, das in Time & Budget und mit den gewünschten Ergebnissen beendet wird. Kaum ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter nicht über die Entscheidungsscheu ihrer Chefs lamentieren, überbordende Verwaltungsprozesse beklagen oder frustriert in die innere Kündigung gehen, weil Initiative und Engagement an den Klippen einer Organisation zerschellen, die sich in hyperaktiver Schockstarre befindet und nichts mehr fürchtet als Veränderung und die doch nichts mehr braucht als eben das, um zu überleben: Veränderung.

Never miss a good crisis

Wenn die Veränderungsgeschwindigkeit des Unternehmens hinter der der Umwelt zurückbleibt, entsteht eine Anpassungslücke, die, wenn sie nicht geschlossen wird, früher oder später zum Ausscheiden des Unternehmens aus dem Wettbewerb führt.

[22]

Wenn die Umwelt sich schneller verändert als das Unternehmen, entsteht eine Veränderungslücke.

Wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, die Veränderungslücke zu schließen, wird es untergehen. Wenn es ihm gelingt, muss es sich anschließend so organisieren, dass es sich schneller an Umweltveränderungen anpassen kann. Der Abbau der Veränderungslücke geschieht über Krisenmanagement und Projekte, die Sicherung der Anpassungsfähigkeit über New Management.

[23]Wie lässt sich diese Lücke schließen? ‒ Mit Change Management.

Wie lässt sich verhindern, dass eine neue Lücke entsteht? ‒ Mit New Management.

Das Schließen der Lücke bzw. der Abbau von Veränderungsstau geschieht ggf. über Krisenmanagement ‒ wenn der Anpassungsrückstand bereits die Existenz gefährdet ‒ vorrangig aber über Projekte.

Weil die notwendigen Anpassungen im Tagesgeschäft nicht mehr umgesetzt werden können, braucht es in Form von Projekten eine andere Organisationsform und die »überschreibt« die klassische Ablauf- und Aufbauorganisation, in der das Tagesgeschäft abgewickelt wird.

Wie die gelben Streifen auf der Straße zeitlich befristet die bisherige Fahrbahnführung solange aufheben, bis die Straße wieder instand gesetzt ist, so setzen auch Projekte die etablierten Organisationsregeln außer Kraft, bis die »Baumaßnahmen« am Unternehmen ausgeführt sind.

Das Problem: In vielen Unternehmen gibt es so viele Projekte, dass die Organisation gar nicht mehr im Normalmodus fährt. Projekte, eigentlich ein Notmittel, um Veränderungsstau abzubauen, werden zum Normalzustand. Aber ‒ und das kennen wir alle nur zu gut ‒ wenn sich Baustelle an Baustelle reiht, verringert sich die Geschwindigkeit, mit der wir vorankommen.

Hinzu kommt: Wenn das Tagesgeschäft auf der Strecke bleibt, wird damit die Basis gefährdet, die die Veränderungsprozesse ‒ die Transformation ‒ finanzieren muss. Wer den Punkt verpasst, bis zu dem die notwendigen Veränderungen aus dem Cashflow finanziert werden können, baut Veränderungsschulden auf, die er mit dem Verlust an unternehmerischer Autonomie bezahlen muss. Er wird zum Getriebenen. Denn dann braucht er Geld von außen und verliert Autonomie an Kapitalgeber und von denen haben nach wie vor die wenigsten das langfristige Überleben im Fokus.

So wie Baustellen kein Dauerzustand sein dürfen, kann ein Unternehmen nicht dauerhaft im Projektmodus fahren. Zu viele Baustellen im Unternehmen sind ein Zeichen, dass der Untergrund marode ist und sich etwas Grundlegendes ändern muss.

Projekte sind Change Management im weiteren Sinn, denn sie setzen notwendige Anpassungen um, und sie brauchen Change Management im engeren Sinn, also Aktivitäten, um die von den Veränderungen betroffenen Menschen »mitzunehmen«.

[24]Wenn sowohl die Methodik, zu Entscheidungen zu kommen ‒ Hierarchie ‒, als auch die Methodik, Veränderungsstau abzubauen ‒ Projekte ‒, von der heutigen Veränderungsgeschwindigkeit an ihre Grenzen geführt werden, dann braucht es offensichtlich neue Ansätze, um Unternehmen an ihre Umwelt anzupassen. Dann braucht es statt Change Management New Management.

1.3Digitale Transformation ‒ etwas Orientierung im Labyrinth der Verheißungen

Digitalisierung, Internet of Things, Disruption, cyber-physische Systeme, Industrie 4.0, digitale Transformation ‒ die Medien sind voller Buzzwords, die sich alle rund um ein Thema scharen: die Chancen und Risiken, die sich aus neuen informationstechnischen Möglichkeiten ergeben. Jeder der Begriffe setzt einen anderen Schwerpunkt, aber letztlich geht es um die Folgen von mehr IT in Unternehmen, in Produkten und bei Konsumenten.

Lassen Sie uns etwas Ordnung in die vielen Begriffe bringen und sie so in eine Systematik einordnen, die geeignet ist, auf Unternehmen angewendet zu werden und die Herausforderungen zu identifizieren, vor denen sie stehen.

Den Begriff Digitalisierung verwende ich als Überbegriff für alle Veränderungen, die sich daraus ergeben, dass Informationstechnologie immer mehr Möglichkeiten vermittelt.

Mit dem Begriff digitale Transformation bezeichne ich den Übergang eines Unternehmens von einer Organisation, die informationstechnische Möglichkeiten nur für die weitere Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse nutzt, zu einer, die diese Möglichkeiten auch in wesentlichem Umfang für ihre Produkte und Geschäftsmodelle einsetzt. In Unternehmen können wir Digitalisierung also nach der Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Produkten und Geschäftsmodellen differenzieren.

Die meisten Medienartikel, Beraterfolien und Dienstleisterverheißungen beziehen sich auf diese primären Leistungsfelder der Digitalisierung. Sie unterscheiden sich vor allem durch das Ausmaß, in dem sie ein Unternehmen verändern:

Die Digitalisierung der Prozesse ist das, was Unternehmens-IT seit Jahrzehnten vorrangig tut: Geschäftsprozesse durch Software automatisieren, vor allem, um so Pro[25]zesskosten zu senken. Beispielsweise ermöglichte der Einsatz von ERP-Systemen den Abbau von Stellen in Buchhaltung oder Lagerverwaltung. Das war und ist ein kontinuierlicher Prozess der Veränderung, der mit dem Einsatz von Computern in Unternehmen ab den 50er-Jahren begann, sich stetig fortgesetzt hat und mit der Digitalisierung weiter voranschreiten wird.

Das meiste, was sich hinter dem Begriff »Industrie 4.0« verbirgt, ist in diesem »Spielfeld« anzusiedeln, denn bei Industrie 4.0 geht es um eine zunehmende Vernetzung in Produktion und Logistik mit dem Ziel, die Prozesse zu verschlanken, zu beschleunigen und effizienter zu gestalten. Neu bei Industrie 4.0 ist vor allem, dass die Vernetzung immer mehr auch die Unternehmensgrenzen überschreitet und Systeme und damit Geschäftsprozesse unterschiedlicher Unternehmen verbindet.

Mit Digitalisierung der Produkte ist der wachsende Anteil des Kundennutzens gemeint, der aus Softwarefunktionen oder digitalen Inhalten entsteht.

Bei einem modernen Pkw wird der Kundennutzen aus dem Fahrzeug zu einem wesentlichen Anteil digital erzeugt, z. B. in Form von Assistenz- oder Sicherheitsfunktionen, verbrauchsarmer Motorsteuerung oder von Navigations- oder Unterhaltungssystemen.

Auch eine moderne Musikanlage erzeugt den Kundennutzen zunehmend digital, z. B. durch elektronisch optimierten Klang oder »multi-room«-Vernetzung.

Natürlich kann ein Produkt auch rein digital sein. E-Books, PC-Software, Smartphone-Apps, Businesssoftware, Informationsportale, Stellenbörsen, downloadbare Songs usw. wären Beispiele für solche rein digitalen Produkte.

Ein Gerät, das aus physischer Hardware, elektronischen Bauteilen (u. a. Sensoren) und einer Softwaresteuerung besteht und das sich mit anderen vernetzen lässt, z. B. über das Internet, nennt man ein cyber-physisches System. Anschauliche Beispiele wären das Smartphone, das »connected car«, ein Geldautomat oder eine moderne Produktionsanlage.

Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle bezieht sich in erster Linie darauf, dass der Nutzen, für den ein Kunde bezahlt, auf Wegen bereitgestellt wird, die durch die Digitalisierung möglich geworden sind.

Besonders augenscheinlich ist dieses Phänomen, wenn Unternehmen vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Services wechseln, wenn z. B. ein Anlagenbauer seine Produktionsanlage nicht als »Stück« verkauft, sondern die Laufzeit oder sogar die Produktionsleistung der Anlage in Rechnung stellt.

[26]Oder ein Beispiel aus dem B2C: Ein Kunde hat nicht wirklich Interesse daran, einen Staubsauger persönlich zu besitzen. Was er braucht, ist die Reinigungswirkung. Ein neues Geschäftsmodell bestünde also darin, ihm nicht ein Gerät zu verkaufen, sondern z. B. die Betriebsstunden in Rechnung zu stellen oder, noch besser, die Menge aufgenommenen Staubs (kein Problem für moderne Sensorik) oder ‒ am besten ‒ die Abrechnung an die Menge des Reststaubs zu knüpfen, also die tatsächlich erzielte Sauberkeit ‒ das, was den Kunden eigentlich interessiert. Ok., das ist wirklich Zukunftsmusik.

Beispiele für existierende rein digitale Geschäftsmodelle sind natürlich auch die von eBay, Google oder Apples Appstore. Das sind Plattform-Geschäftsmodelle, in denen unterschiedliche Marktteilnehmer zusammengebracht werden: bei Google die Nutzer, die Informationen oder Angebote suchen, beim Appstore die Nutzer und die Anbieter von Software.

Auch all die Geschäftsmodelle, die sich hinter »sharing economy« verbergen (z. B. Airbnb, Uber oder BlaBlaCar), sind meist rein digitale Geschäftsmodelle, die Besitzer von »irgendetwas« mit temporären Nutzern zusammenbringen. Der Übergang zwischen digitalen Produkten und digitalen Geschäftsmodellen ist mitunter fließend.

Zwischen kontinuierlicher und disruptiver Veränderung

Aus Sicht eines Unternehmens unterscheiden sich die drei primären Spielfelder der Digitalisierung darin, wie stark sie das Unternehmen verändern.

Das Automatisieren von Geschäftsprozessen ist eine eingeübte Praxis. Auch wenn es mit der Digitalisierung noch deutlich zunehmen wird, handelt es sich doch um eine kontinuierliche Veränderung. Dafür verfügen Unternehmen über erprobte Change-Instrumente, die es ihnen ermöglichen, notwendige Veränderungen umzusetzen, ohne das ganze Unternehmen neu aufstellen zu müssen.

Die Digitalisierung der Produkte stellt Unternehmen schon vor größere Herausforderungen. Hier ändern sich nicht nur Prozesse, sondern auch Methoden. Software wird auf eine andere Weise entwickelt als ein Getriebe oder ein Kühlschrank. Wenn immer mehr Wert des Produktes durch Software geschöpft wird, braucht man also andere Methoden und natürlich auch anderes fachliches Know-how. Doch die Veränderung geht noch weiter: Mit Software im Produkt ergibt sich z. B. auch die Möglichkeit, in wesentlich kürzeren Zyklen Produktinnovationen zu liefern. Eine Digitalkamera, die als Hardware bisher vielleicht nur alle drei Jahre durch ein neues Modell abgelöst wurde, lässt sich nun durch ein Firmware-Update alle paar Monate funktional oder qualitativ erweitern. Das Gleiche gilt für die intelligente Waschmaschine, ein Fahrzeug oder eine Produktionsanlage. Produktinnovationszyklen werden kürzer und das hat [27]