New Pay Journey E-Book

Stefanie Hornung

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 514

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Viele Unternehmen befinden sich in herausfordernden Transformationsprozessen. Doch oft fehlt es an gelebten Strukturen und Prozessen der Entlohnung, die diese unterstützen und erleichtern. New Pay füllt diese Lücke. Auf welche Art und Weise – das zeigt dieses Buch. Es ist ein Reiseführer mit Einblicken aus Wissenschaft und Praxis, Landkarten sowie Orientierungshilfen für zentrale Weggabelungen. Die Autor:innen schlagen Reiserouten vor, mit der Unternehmen das für sie passende Vergütungssystem gestalten, implementieren und flexibel weiterentwickeln können. "New Pay Journey" ist die Fortsetzung von "New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle". Inhalte: - Warum New Pay eine Reise ist – und was für eine! - Gründe für den Aufbruch und konkrete Reisetipps - Reiseziele: auf dem Weg in die Zukunftsfähigkeit - Die sieben Dimensionen in Forschung und Praxis - Landkarten: Denkmodelle für die Reise - Reisekompass: Das New Pay Manifest - In sieben Phasen die eigene Reiseroute finden

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+Impressum1 Ein Vorwort über Geld und Tabu2 Unsere New-Pay-Reise3 Gründe für den Aufbruch und allgemeine Reisetipps4 Was ist New Pay?4.1 Im Hörsaal: New Pay in der Forschung4.1.1 Gastbeitrag: Wie New Pay und Unternehmenskultur zusammenhängen4.2 Pack Deine Siebensachen: Die 7 Dimensionen im Praxisblick4.2.1 Partizipation4.2.1.1 Partizipation bei der Systemgestaltung4.2.1.2 Partizipation in Vergütungsprozessen4.2.2 Transparenz4.2.2.1 Transparenz bei der Systemgestaltung4.2.2.2 Transparenz in Vergütungsprozessen4.2.3 Wir-Denken4.2.3.1 Wir-Denken bei der Systemgestaltung4.2.3.2 Wir-Denken in Vergütungsprozessen4.2.4 Selbstverantwortung4.2.4.1 Selbstverantwortung bei der Systemgestaltung4.2.4.2 Selbstverantwortung in Vergütungsprozessen4.2.5 Flexibilität4.2.5.1 Flexibilität bei der Systemgestaltung4.2.5.2 Flexibilität in Vergütungsprozessen4.2.6 Permanent Beta4.2.6.1 Permanent Beta bei der Systemgestaltung4.2.6.2 Permanent Beta in Vergütungsprozessen4.2.7 Fairness5 New-Pay-Landkarten: Denkmodelle für die Reise5.1 Immer im Handgepäck: New-Pay-Kommunikation5.1.1 Vergütungskommunikation im New Pay Style5.1.2 Kommunikation aus Sicht der 7 Dimensionen5.1.3 Ebenen der Vergütungskommunikation5.2 Holistic Pay: Vergütung ganzheitlich betrachten5.2.1 Die drei Felder ganzheitlicher Vergütung5.2.2 Das New-Payige an Holistic Pay5.2.3 Theoretischer Unterbau des Holistic-Pay-Modells5.2.4 Holistic Pay in der Praxis nutzen6 Verkehrsknotenpunkte: Richtungsweisende Entscheidungen6.1 Benchmark: Der Markt ist der Markt ist der Markt?6.1.1 Geschichtlicher Blick auf den Arbeitsmarktwert6.1.2 Mythos Marktgehalt6.1.3 Top-of-Market-Strategie: Alle überbieten6.1.4 Kulturstrategie: Mit guten Jobs punkten6.1.5 Die Markt-Zwickmühle und mögliche Auswege6.2 New Grading: Die Wertdebatte gehört uns6.2.1 Was New Grading ist6.2.2 Partizipative Systemlogik: Was daran neu ist6.2.3 Im Projektteam: Kulturadäquate Arbeitsweise finden6.2.4 Im Prozess: Von Kriterien zu Gehältern und Karrierewegen6.2.4.1 Schritt 1: Wertbeitrag definieren und Kriterien auswählen6.2.4.2 Schritt 2: Wertesystem bauen und Zusammenhänge herstellen6.2.4.3 Schritt 3: Gehaltsbänder und Karrierewege definieren6.2.4.4 Schritt 4: Wertesystem in die Organisationsarbeit einbinden6.2.5 Grading-Kommunikation: Eine Frage des Timings6.2.6 Permanent Grading6.2.7 Neuvermessung der Arbeit: Rückschritt oder Revolution?6.3 Leistungsdiskussion: Das soll sich doch lohnen!6.3.1 Eine kleine Geschichte des Performance Managements6.3.2 Die Krux mit der Motivation: Was sie fördert und behindert6.3.3 Leistung als Frage der Führung6.3.4 Die Macht der Ziele6.3.5 Leistungsbewertung: Ist das Kunst oder kann das weg?6.3.6 Start with the Team!6.4 Im Krisenmodus: Wie New Pay in schweren Zeiten geht6.4.1 Das ABC der Krisenkommunikation6.4.2 Krisenresistente Vergütungssyteme: Gibt es das?6.4.3 Personalabbau mit New Pay7 Eure New-Pay-Reise7.1 Reisekompass: Das New Pay Manifest7.2 Hands on: 7 Phasen der New Pay Journey7.2.1 Aufbruchstimmung: Los geht’s7.2.2 Reiseplanung: Reiseziel, Projektteam, Ausrüstung7.2.3 Am Start: Das Projektteam bricht auf7.2.4 Erkundungstouren: Land & Leute7.2.5 Mittendrin: Work & Travel7.2.5.1 Route 1: Weiterentwicklung des bestehenden Systems7.2.5.2 Route 2: Neugestaltung mit Gehaltsbausteinen7.2.5.3 Route 3: Neugestaltung auf der grünen Wiese7.2.5.4 Route 4: Prozesse erneuern7.2.6 Am Reiseziel: Fit für den Alltag7.2.6.1 Kassensturz: Reicht das Budget?7.2.6.2 Am Ziel: Tage der Wahrheit7.2.7 Nachher ist vorher: Fotoalbum und neue Reiseträume8 Weltreise: New Pay und das große Ganze8.1 Im Parlament: Warum Vergütung politisch ist8.2 Auf der Couch: Was Zeit und Geld für Menschen bedeutet8.3 Im Eigenheim: Was Besitzverhältnisse bewirken8.4 Auf dem Campus: Warum es finanzielle Bildung brauchtLiteraturangabenÜbersicht BeispielunternehmenWir sagen DankeÜber die Autor:innenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ISBN 978‐3‐648‐15013‐9

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Sven Franke / Nadine Nobile / Stefanie Hornung

New Pay Journey

1. Auflage, September 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © leadohle.de

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Juliane Sowah

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1 Ein Vorwort über Geld und Tabu

Als der 17-jährige Georg Forster als Reisebegleiter von Weltumsegler James Cook auf dem Archipel Tonga ankam, mag er schon eine Besonderheit dieser »freundlichen Inseln« bemerkt haben. Die Bewohnerinnen und Bewohner zeigten im Vergleich zu denen auf manch anderer Nachbarinsel keinerlei Anzeichen von Feindseligkeit, vollführten gar ein großes Freudengeschrei zur Ankunft der Fremden. Doch sie wollten sich nicht zu Neuankömmlingen setzen und mit ihnen essen. Sie erklärten, die aufgetischten Speisen seien »tabu«1. Ihre Erklärung: Tabu sei etwas, das sie nicht essen oder benutzen durften. Gleichzeitig verbanden sie damit Dinge, die ihnen heilig waren. So nannten sie die Hauptinsel des Königreiches Tonga »Tongatabu«, was so viel bedeutet wie »heiliger Süden«.

Heute gilt Georg Forster als erster Vertreter der wissenschaftlichen Reiseliteratur. Sein Buch »Reise um die Welt«2 über die zweite Entdeckungsreise James Cooks, an der er teilnahm, begeisterte die Zeitgenoss:innen. Er wusste die fremden Landstriche für damalige Verhältnisse mit ungewöhnlicher Objektivität zu beschreiben. Deshalb beauftragte man den jungen Erfolgsautor mit einer deutschen Übersetzung von ausgewählten Passagen der eher trögen Schilderungen James Cooks zu seiner dritten Reise und veröffentlichte dazu ein Vorwort aus Forsters Feder. In dem Werk tauchte das beobachtete »Tabu« auf3 und verbreitete sich fortan im deutschsprachigen Raum. Vor allem in den Religionswissenschaften stieß dies auf großes Interesse. Der exotische Klang passte zur archaischen und irrational erscheinenden Herkunft. Gleichzeitig schloss der Begriff eine Wortschatzlücke in den Sprachen der westlichen Zivilisation. 1851 ging er in Meyers Konversations-Lexikon ein.4 Dass das Wort Anfang des 20. Jahrhunderts immer gebräuchlicher wurde, hat mit Sigmund Freud zu tun. In seinem Werk »Totem und Tabu« von 1913 lieferte er eine erklärende Begriffsdefinition. »Die Tabuverbote entbehren jeder Begründung, sie sind unbekannter Herkunft; für uns unverständlich, erscheinen sie jenen selbstverständlich, die unter ihrer Herrschaft leben.« Laut Freud ist ein Tabu etwas zutiefst Verbotenes und anders als herrschende Gesetze auch etwas Unaussprechliches. Dadurch wird es zu einer Art magischem Schutz für die bestehende und als lebenserhaltend empfundene Ordnung. Allen Tabus ist eines gemeinsam: Sie basieren auf einer nonverbalen gesellschaftlichen Übereinkunft. Diejenigen, die über die Tabus wachen, haben einen enormen Einfluss. Tabus schränken den Aktionsradius der Menschen ein. Diese empfinden das Tabu jedoch als Schutz, als eine Art Abwehrzauber.

Das führt uns zur Ausgangsfrage dieses Buchs: Was sind die heiligen Inseln der modernen Gesellschaft und der Arbeitswelt? »Über Geld spricht man nicht«, heißt es in unserem Kulturkreis häufig. Geld hat etwas Anrüchiges, offen damit zu prahlen noch mehr. »Ich habe […] Angst, wenn ich mich zu viel um Geld kümmere, dass mir das die Unschuld der Kunst raubt«5, bringt es der Sänger und Buchautor Thees Uhlmann auf den Punkt. In dieser Aussage spiegelt sich eine zentrale Grundannahme: Geld verändert Menschen. Wem es ums Geld geht, dem kann man nicht trauen. Die christliche Tradition wirkt hier fort. »Es ist leichter, dass ein Kamel durch ein Nadelöhr geht, als dass ein Reicher in das Reich Gottes komme«6, heißt es etwa in einem Gleichnis von Jesus. In der deutschen Sprache gibt es für Geld Begriffe wie Sand am Meer. Knete, Kohle, Kröten – es handelt sich dabei meist um bildliche Umschreibungen. Das spiegelt die Faszination und die vielfältigen Funktionen von Geld wider: »Geld ist Macht. Geld ist Zeit. Und umgekehrt. […] Geld schafft Freiräume. Geld eröffnet Möglichkeiten. Vor allem schenkt Geld Unabhängigkeit.«7 Das Gehaltstabu verhindert aufrüttelnde Fragen wie: Welche Wertigkeit steckt hinter einem bestimmten Gehalt? Warum verdienen manche mehr als andere? Was sagt das Gehalt einer Person über ihre Stellung in einer Organisation aus? Wie stark motiviert Geld, Dinge zu tun und andere zu lassen?

Es ist nicht so, dass nicht über Geld geredet würde. Der Punkt ist nur, wie dies geschieht. Zuletzt sind immer mehr Magazine und Rubriken zum Thema Geld entstanden. Die Süddeutsche Zeitung hat schon lange das Interviewformat »Reden wir über Geld«. Das Medienportal Turi2 brachte in 2022 ein Sammelwerk mit vielen Interviews heraus, in denen Prominente über Geld sprechen. Und auch in der Karrierepresse sind Geld- und Gehaltsthemen sehr beliebt. Doch es gibt viele Geld-Narrative, die Menschen als völlig normal betrachten:

Wer viel verdient und wenig arbeitet, ist auf der Gewinnerseite. Umgekehrt: Nur wer zu doof ist, verdient zu wenig (siehe etliche Medien, die in verschiedenen Varianten zu titeln pflegen: »In diesen Jobs verdienst Du am meisten und arbeitest am wenigsten«).

Das Gehalt stellt den Wert von Menschen dar. Wenn sie viel verdienen, heißt das, ihre Arbeitskraft und letztlich sie selbst sind viel wert. Die Bewertungen, die zu unterschiedlichen Gehältern führen, bleiben dabei unhinterfragt. Es geht nicht um Alternativen, wie man sonst Wertschätzung erfahren könnte.

Wer gut verhandeln kann, bekommt mehr. Deshalb boomen Trainingsangebote für geschickte Gehaltsverhandlungen. Das kann für Menschen hilfreich sein, die ohne Verhandlungsgeschick von Arbeitgebenden oder Auftraggebenden über den Tisch gezogen werden. Es hinterfragt aber nicht generell Gehaltsverhandlungen mit ungleichen Ausgangspositionen.

Letztlich gibt die Dauerbeschallung mit dem Thema Geld das gute Gefühl, irgendwie das Tabu aufzubrechen, ohne dass es wehtut – ganz nach dem Motto: »Wasch mich, aber mach mich nicht nass!« Mehr noch, Gespräche über Geld, die sich nur auf diesem Niveau bewegen, können wunderbar den Status quo erhalten.

Wenn Menschen in Organisationen über Geld und Gehalt reden, kommt es also darauf an, wie sie es tun. Sind sie wirklich ehrlich, geht es ans Eingemachte. Bei Vergütungsfragen bewegen sich die Beteiligten immer zwischen Psychologik und Systemlogik. Sie sind oft extrem aufgewühlt, weil sie gleichzeitig in zwei Bahnen denken: Wer leistet hier eigentlich welchen Wertbeitrag für das Unternehmen oder darüber hinaus und woran macht man das fest? Und was bedeutet eine mögliche Veränderung beim Vergütungssystem für mich ganz persönlich? Was ist, wenn plötzlich alle wissen, was ich verdiene?

Das Gehalt ist als Wert der Arbeit in den Köpfen vieler Beschäftigter mit dem eigenen Selbstwert verknüpft. Menschen, die weniger verdienen, haben in der Gesellschaft einen geringeren Status, der wiederum dazu führt, dass sie weniger verdienen. Ein Teufelskreis, der sich auch von Eltern auf ihre Kinder überträgt. Darüber zu sprechen, hinterfragt die gesellschaftlichen Verhältnisse. Wie Wert verteilt wird, hat deshalb Sprengkraft. Hinzu kommt: Wer über Gehaltsstrukturen spricht, macht Spannungsfelder in Organisationen sichtbar. Plötzlich stehen ganz grundsätzliche Fragen im Raum und nicht immer können Menschen gut damit umgehen. Kaum jemand hat in unserem Kulturkreis gelernt, über Geld zu sprechen. Wer es dennoch tut, wird zum Tabubrecher. Tabus zu missachten, ist immer eine Kritik an den Verhältnissen. Jede Revolution bricht Tabus. Aber auch kleinste Abweichungen sind dazu in der Lage.

»Du bist so radikal!«, sagte auf einer Veranstaltung in Wien eine Teilnehmerin nach einer New-Pay-Diskussion zu Nadine Nobile, die mit auf dem Podium gesessen hatte. Es ging hier lediglich um Annahmen über Vergütungssysteme, die sie hinterfragte, nicht um revolutionäre Forderungen zur Umverteilung. Doch jedes Gespräch, das hinter die Oberfläche blickt, rüttelt am Gehaltstabu. Für Menschen, die für gewöhnlich nicht über Geld und Gehalt sprechen, ist der offene Austausch verstörend, aufwühlend und verunsichernd. Deshalb erscheinen Themen, die über übliche Floskeln hinausgehen, bereits radikal. Die Radikalität kommt aus dem Blick des Tabus.

Im beruflichen Kontext, also wenn es um Vergütung, Lohn und Gehalt geht, wirkt das Tabu besonders stark. Klauseln in Arbeitsverträgen, die es untersagen, über das eigene Gehalt zu sprechen, sind zwar meist nicht rechtskräftig – das müssen sie auch nicht sein. Das unausgesprochene Tabu ist stärker als jedes Verbot. Wer öffentlich über sein Gehalt spricht, übertritt eine unsichtbare Grenze und muss gegebenenfalls auch mit Sanktionen rechnen. Das wissen Beschäftigte sehr genau und haben das ungeschriebene Gesetz verinnerlicht. Daran ändert auch die Veröffentlichung von Gehaltsdaten in sozialen Netzwerken wenig. Sie bieten rein statistische Vergleichsdaten, die oft mit der persönlichen Situation und dem Umgang mit Geld und Gehalt wenig zu tun haben. Die Basis der Arbeitsstrukturen und das Referenzsystem bleiben größtenteils außen vor.

»Die wirklich harten Dinge sind die, über die wir nie reden, weil wir sie für normal halten«, sagt der deutsch-österreichische Journalist und Autor Wolf Lotter in Anlehnung an den Philosophen Slavoj Žižek. Das sei das Infame an der Kultur in Organisationen und einer sogenannten Normalität: Sie funktioniere als Dogma. »Das ist wie eine Wand, die niemand wahrnimmt. Diese hintergründige Erwartungshaltung, die wir in vorauseilendem Gehorsam erfüllen, indem wir uns anpassen.« Nur wenn Unternehmen Regeln aushandeln, die eine vermeintliche Normalität entnormalisieren, können implizite Dinge explizit werden. Wer Vergütungssysteme verändern möchte, sollte also mit den Grundannahmen beginnen, die sich dahinter verbergen. Sich diese Annahmen bewusst machen, heißt: Veränderung gestalten.

1 Cook, J. (1821). The Three Voyages of Captain James Cook Round the World… (Vol. 6). Longman, Hurst, Rees, Orme, and Brown. books.google.de/books?id=h6UFAAAAMAAJ&hl=de&pg=PA462#v=onepage&q&f=false (letzter Abruf 07.08.2023).

2 Forster, G. (2021): Reise um die Welt. Frankfurt am Main: Insel Verlag, 12. Auflage.

3 Cook, J. et al (1789): Des Capitain Jacob Cook dritte Entdeckungs-Reise in die Südsee und nach dem Nordpol, mit einem Vorwort von Georg Forster, Publiziert von Haude und Spener (Bd. 1, 1789). www.digitale-bibliothek-mv.de/viewer/image/PPN781998328/543/LOG_0034/ (letzter Abruf 07.08.2023).

4 Kulturwissenschaftliche Fakultät Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) (2007): Herkunft und Rezeption. www.kuwi.europa-uni.de/de/lehrstuhl/ehemalige_professoren/sw2/forschung/tabu/herkunft/index.html (letzter Abruf 07.08.2023).

5 Gröbener, T. & Ratzesberger, P. (2019): »Girokonto for life«: Reden wir über Geld mit Thees Uhlmann. Süddeutsche Zeitung. www.sueddeutsche.de/wirtschaft/thees-uhlmann-reden-wir-ueber-geld-1.4589024?reduced=true (letzter Abruf 07.08.2023).

6 Lutherbibel Standardausgabe mit Apokryphen (1985), Deutsche Bibelgesellschaft Stuttgart, Markus 10,25, neues Testament, S. 57.

7 von Platen, H. (2020): Über Geld spricht man: Der schnelle Weg zur Gleichstellung. Nicolai Publishing & Intelligence GmbH, S. 7.

2 Unsere New-Pay-Reise

Alles fing mit New Work an: Auf Augenhöhe zusammenarbeiten, Hierarchien abbauen, Kollaboration und Kooperation fördern – diese Wunschbilder prägten in den vergangenen zehn Jahren immer mehr Menschen und Unternehmen. In einer Wissensgesellschaft, in der Beschäftigte seltener körperlich arbeiten, suchen Organisationen nach neuen Formen der Zusammenarbeit und die Mitarbeitenden neue Entwicklungsmöglichkeiten. Doch uns fiel auf: Die dazugehörige Kulturveränderung blieb meist lückenhaft, isoliert, auf kleine Organisationen und New-Work-Inseln beschränkt. Es hakte irgendwo.

Der Aufbruch und die Reiselust

2017 saßen wir zu dritt in Tübingen am Küchentisch und dachten über die Entwicklung von Organisationen nach. Wir diskutierten darüber, dass viele Unternehmen ihre Arbeitsmethoden anpassten, aber keine Veränderungen an ihren Vergütungssystemen vornahmen. Unsere Neugierde war geweckt, die Hintergründe zu erforschen. Zunächst starteten wir eine Blogparade, die dem Kind einen Namen gab: #NewPay lautete der Hashtag. Die Artikel der Blogparade brachten vor allem klassische Dauerbrenner aufs Tapet wie etwa Sinn und Unsinn von individuellen Boni – ein Thema, das Reinhard K. Sprenger bereits vor mehr als dreißig Jahren in seinem Bestseller »Mythos Motivation« anprangerte8: Systeme der Arbeit sind so aufgebaut, dass sie Menschen als Nutzenmaximierer und »Reiz-Reaktionsautomaten«9 betrachten. Diese Herangehensweise ist so weit verbreitet, dass viele sie kaum mehr wahrnehmen. Doch in der New-Work-Welt erzeugten individuelle Prämien und klassische Statussymbole wie schicke Dienstwagen Störgefühle. Die Frage war nur: Warum hat sich so wenig verändert, wenn schon vor langer Zeit klar war, dass diese Praxis wenig bringt? War der ökonomische und gesellschaftliche Druck für eine Veränderung noch nicht groß genug? Gab es andere Gründe, weshalb Unternehmen daran festhielten? Inzwischen – so zeigte unsere Blogparade – waren immer mehr Leute bereit, klassische Arbeitssettings zu hinterfragen. Dazu gehörte auch die Gleichung »Arbeitszeit ist gleich Leistung ist gleich entsprechender Lohn«. In einem agilen Arbeitsumfeld bedeutet Leistung häufig etwas ganz anderes als zu Zeiten der Industrialisierung. Eine echte Idee, wie Wege hin zu neuen Vergütungssystemen aussehen können, die dem gesellschaftlichen Wandel gerecht werden, hatte aber kaum jemand. Die Diskussion ging noch nicht tief genug. Wir waren bereit, den Finger in die Wunde zu legen. Doch vorher wollten wir selbst die Veränderungsprozesse beim Thema Vergütung noch mehr durchdringen.

Wir besuchten verschiedene Organisationen, die sich über das Gehaltstabu hinwegsetzten oder eine andere Herangehensweise an Vergütung versuchten. Unsere Analysen förderten Muster und Prinzipien zu Tage, wir nannten sie »Dimensionen«, die all diese Organisationen in gewissen Ausprägungen berücksichtigten – in der Zusammenarbeit und in den Vergütungssystemen.

Die 7 Dimensionen von New Pay waren geboren: Partizipation, Transparenz, Wir-Denken, Flexibilität, Selbstverantwortung, Permanent Beta und Fairness.

Der Ursprungsgedanke von New Pay war, dass die Vergütung zur Unternehmenskultur passen muss, um wie gewünscht wirksam zu sein. VergütungssystemeVergütungssystem begriffen wir von Anfang an als Informationssysteme und Wegweiser, welches Verhalten in Organisationen gewünscht ist und welches nicht. Erst später fanden wir die Bestätigung bei den Ansätzen von Edgar Scheins Kulturebenen-Modell10: Grundlegende Annahmen in Bezug auf die Vergütung zeigen sich in der Zielsetzung und Struktur der Gestaltung von Vergütungssystemen und letztlich auch in der gelebten Umsetzung, die Unternehmenskulturen formt.

Im Wilden Westen

Seither lernen wir immer mehr Unternehmen kennen, die ihr Vergütungssystem auf neue Beine stellen, oder begleiten sie dabei. Zugegeben, es war etwas vermessen, als Neulinge in einer Spezialdisziplin zu wildern, die sonst nur Eingeweihten vorbehalten bleibt. Viele Vergütungsberatungen verdienten jahrzehntelang gut an ihrer Geheimwissenschaft und tun es noch. Viele Vergütungssysteme sind so kompliziert, dass sie kaum noch jemand – außer die Beratungen selbst – durchschaut. Sie sind meist die Hüter:innen des Gehalts(geheimnisses). Schließlich dreht sich Vergütung nicht nur um Prinzipien der Motivation, sondern auch um die Attraktivität als Arbeitgebende, den Cash-Flow, den Wert einer Unternehmung am Finanzmarkt und vor allem um Macht. Den Begriff New Pay, der vorher nur in der englischsprachigen Forschung rudimentär im Sinne neuer Formen der Vergütung auftauchte, nahmen viele jedoch dankbar auf. Vergütungsberatungen machten New Pay auf Konferenzen zum Thema oder nutzten den Begriff für ihre Gehaltsstudien, um den neusten Trend nicht zu verpassen. Auch in den Medien ist New Pay seither ein beliebter Aufhänger – vor allem, wenn es um Gehaltstransparenz, Gehaltsspannen oder ganz allgemein um Fairness geht.

Doch Pionier:innen haben es oft nicht leicht: Sie tragen das Gepäck der alten Welt mit sich und wagen sich vor ins Ungewisse. Da geht es nicht immer nur aufwärts. Es braucht Kreativität und Durchhaltevermögen. Das erfuhren wir auch bei der Arbeit mit Freiwilligenteams: Die neue Arbeitswelt und die New-Work-Kultur erfordern Aushandlungsprozesse, an denen die betroffenen Beschäftigten als Akteur:innen beteiligt sind. Als externe Begleiter:innen konnten wir diese häufig mit organisieren und Gesprächsanlässe schaffen. Der Mehrwert kann dabei jedoch nur aus der eigenen Organisation heraus entstehen. Geschäftsführung, Führungspersonen und HR – viele Menschen in Unternehmen sind dazu theoretisch bereit, aber in der praktischen Umsetzung hapert es häufig.

Der Startpunkt, die Schmerzpunkte, die Erwartungen, der Kontext, Ressourcen und Rahmenbedingungen – jeder Prozess ist anders. Unternehmen, die mit Selbstorganisation liebäugeln oder die verteilte Führung praktizieren, erscheint häufig das WunschgehaltWunschgehalt attraktiv, bei dem die Beschäftigten frei über ihr Gehalt entscheiden können. Doch wenn Unternehmen sich für ein selbstgewähltes Gehalt entscheiden, müssen sie sicher sein, dass Beschäftigte die Geldströme in der Organisation kennen und verstehen. Auch Unternehmensbeteiligungen erfordern von Beschäftigten einen höheren Grad an Unternehmertum – mit allen Risiken und Entscheidungen, die dabei zu treffen sind: Zahlt man sich einen höheren Betrag als Gehalt aus oder investiert man lieber in neue Kolleg:innen oder in zukunftsweisende Technik? Die unternehmerische Brille ersetzt schwierige persönliche Entscheidungen nicht: Braucht man überhaupt so viel Geld zum Leben oder wo sind Menschen aus Nachhaltigkeitsgründen bereit, auf monetäre Vorteile zu verzichten?

Viele dieser Fragen lassen sich nicht losgelöst vom sozialen Umfeld betrachten. Menschen möchten anschlussfähig sein und imitieren andere. Sie vergleichen sich und ihre eigene Position – intern und extern. Wenn in einem New-Work-Unternehmen Hierarchien aufweichen, verschwinden häufig auch klassische Karrierewege. Was im Unternehmen noch funktionieren mag, kann im Umgang mit Geschäftspartner:innen, Kund:innen, Freund:innen und Familie zum Problem werden. Woran können Beschäftigte ihre persönliche Entwicklung ablesen, wenn es weniger Differenzierung über Geld und Statussymbole gibt?

Für viele Organisationen und für uns selbst waren und sind die Fragen, die im New-Pay-Kontext entstehen, ein kontinuierliches Lernen, gekennzeichnet von Auseinandersetzungen und schwierigen Herausforderungen. Vergütung unterstützt die Entwicklung hin zu einem neuen Zukunftsbild. Sie dreht sich um Fairness. Doch meistens ist es gar nicht so entscheidend, ob sie motiviert. Der Knackpunkt ist vielmehr, dass sie nicht demotiviert, also vorhandene Motivation nicht zerstört. Oft fehlt es nicht an Einsicht, dass gewisse Dinge nötig sind. Aber es wird das eine gepredigt und das andere bezahlt. Und wenn Beschäftigte schlechte Führung erleben oder keine Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb vorfinden, kann auch Vergütung wenig ausrichten. So bedeuten New-Pay-Prozesse, über den Tellerrand schauen und ehrliche Standortbestimmungen vornehmen: Wo hat ein Unternehmen sich in der Vergangenheit falsch entschieden? Wo sollten die Verantwortlichen eine Umkehr einleiten, auch wenn der Preis und die Anstrengung hoch sind? Nicht immer können Menschen damit gut umgehen und ohne Eigeninteresse auf die Notwendigkeiten der Organisation schauen.

Neueste Mode: Was trägt man gerade so?

Bei allen Schwierigkeiten, die der Wandel mit sich bringt, sehnen sich viele nach klaren Handlungsempfehlungen. Einmal fragte uns ein Geschäftsführer, welche Praxisbeispiele wir ihm präsentieren könnten. Wenn er ein Modegeschäft betrete, wüsste er auch gerne, was man gerade so trägt, ob Blau oder Gelb die Farbe der Saison sei. Dieser Wunsch ist nur zu verständlich. »If we can see it, we can be it«: Wenn man etwas bei anderen beobachtet, kann man sich leichter vorstellen, es selbst einmal auszuprobieren. Und von den Erfahrungen anderer kann man profitieren – nicht alle Fehler muss man selbst machen. Doch die Modenschau birgt auch eine Gefahr: Modelle auszuwählen, die für den eigenen Betrieb nicht passen, weil sie aus einem anderen Kontext kommen. In den Medien und Fachdiskussionen rund um neue Formen der Vergütung dominiert ein derartiger Diskurs. Da heißt es: Bei New Pay sprechen Kolleg:innen über ihr Gehalt oder da darf der Chef oder die Chefin nicht viel mehr verdienen als alle anderen. Nicht falsch verstehen: Das hat natürlich auch mit New Pay zu tun, ist aber nur ein kleiner Ausschnitt. New Pay kann viel mehr sein.

New Pay sorgte mit Aufkommen des Begriffs für viel Wirbel und für einige Missverständnisse. Jetzt macht man New Pay, sagten sich da manche, dachten dabei aber nur an ein paar nette Ergänzungen bei den Zusatzleistungen. Ein bisschen Wahlfreiheit und neue Benefits und die Sache ist geritzt. Von wegen. Dass das mit New Pay so umfassend ist, das war bei Weitem nicht allen Unternehmen klar. Veränderung legt man sich nicht im Vorbeigehen in den Warenkorb – und wenn es ums Geld geht, schon zweimal nicht.

Gleichwohl überraschte uns, dass zu unserem Konzept bisher keine kritischen Stimmen laut wurden. Das mag zum einen daran liegen, dass in Publikumsmedien nicht die Expert:innen sitzen, die das Know-how hätten, um sich kritisch damit auseinanderzusetzen – Stichwort Geheimwissenschaft. Andererseits erleben wir auch, dass potenzielle Kritiker:innen, die über die Fachexpertise verfügen, von den Möglichkeiten fasziniert sind, die New Pay bietet. In ihren Augen überwiegt der neue Blick, der Compensation & Benefits aus der Rechenstube in den Personalabteilungen herausholt, die Wechselwirkungen mit Führung, Personal- und Organisationsentwicklung aufzeigt und ihr Thema im Zuge gesellschaftlicher Trends hochrelevant macht.

Doch auch die Expert:innen haben sich oft noch nicht intensiv mit New Pay auseinandergesetzt. So steht oft die Frage im Raum: Was ist New Pay eigentlich, wenn es sich nicht einfach um ein Sammelsurium alternativer Entlohnungsmodelle handelt? Auf diese Frage werden wir in diesem Buch immer wieder eingehen. Zunächst konnten wir uns nur zu einer »Antidefinition« durchringen11. Denn von Anfang an war uns klar, dass New Pay ein individueller Prozess hin zu einem Vergütungssystem ist, das zur eigenen Unternehmenskultur und dem Zukunftsbild einer Organisation passt. Fast mantraartig wiederholen wir immer wieder: Es gibt keine Blaupause. Das heißt nicht, dass New Pay beliebig wäre. Mit den 7 Dimensionen haben wir das Spielfeld klar umrissen. Herauszufinden, wie sich diese Dimensionen allerdings im einzelnen Unternehmen am besten ausprägen, ist Teil des Prozesses. Mit dem New Pay Manifest liefern wir nun in diesem Buch erstmals einen zusätzlichen Kompass – Leitlinien und Prinzipien, die bei der Entscheidungsfindung helfen können und dennoch genügend Raum für das Individuelle lassen.

In der Praxis und Begleitung von Organisationen hat sich Partizipation als zentrales Prinzip erwiesen. Vor allem, weil viele Entscheider:innen diesen Aspekt bei New Pay noch immer übersehen. Wir machen gute Erfahrungen mit Freiwilligenprojekten und diversen Projektgruppen für New Pay. Doch das heißt nicht, dass es das zwingend braucht. Partizipation beim Designen von Vergütungssystemen kann auch heißen, dass sich Projektverantwortliche bei den Betroffenen laufend informieren, ihre Meinungen in persönlichen Gesprächen einholen und deren Resonanz in die Aushandlungsrunden einbringen. Nicht jede Organisation braucht ein Freiwilligenteam oder ein gewähltes Sounding Board, das Feedback zu geplanten Änderungen gibt. Auch in anderen Dimensionen ist die Spannbreite groß. Beim Wir-Denken etwa lassen wir uns nicht auf ein Modell festnageln. Ansätze wie die Gemeinwohlbilanzierung wählen hier einen anderen Weg. In der Zertifizierung ist zum Beispiel klar festgelegt, dass ein Verhältnis von 1:5 vom niedrigsten zum höchsten Gehalt in einem Unternehmen als höhere Erfahrungsstufe gilt.12 Aus unserer Sicht ist das für manche Organisationen zu viel und für andere zu wenig – es kommt auf die Aufgaben, die Risiken und die Größe der Organisation an.

Das heißt: Auch wenn Unternehmen sich Beratung und Begleitung ins Haus holen – die Verantwortung darüber, wie sie sich bezüglich der New-Pay-Dimensionen aufstellen möchten, kann ihnen niemand abnehmen. Arbeitgebende, die New Pay ernst meinen, müssen sich mit den Möglichkeiten und Alternativen einzelner Dimensionen auseinandersetzen. Das ist unbequem. New Pay stellt den klassischen Beratungsansatz auf den Kopf: Begleitung ist hier Hilfe zur Selbsthilfe. Auf neue Herausforderungen, die Unternehmen unterwegs begegnen, in einer kooperativen und partizipativen Weise einzugehen – das ist Neuland und manchmal äußerst anstrengend.

Wunde Füße, weiter Ausblick

Der Publizist Wolf Lotter hat den Zustand der Arbeitswelt in seinem Buch »Strengt Euch an!« trefflich beschrieben. Hierzulande erleben wir eine besondere Herausforderung, die gerade deshalb eine ist, weil sie so gar nicht als solche daherkommt. Wenn er von den Mühen der Ebenen spricht, meint er genau das: Warum sollte man etwas verändern, wenn es einem oder einer doch gut geht? Früher war der Druck klarer, in Zeiten der Industrialisierung, als Menschen nicht in einem derartigen Wohlstand lebten. Sie standen vor Bergen. Umso schwerer ist es in einer Wissensgesellschaft herauszufinden, was man »wirklich wirklich« tun will – um es mit den Worten des 2021 verstorbenen New-Work-Begründers Frithjof Bergmann zu sagen. Das ist auch unsere Challenge: »Uns ehrlich machen, so gut das geht.«13

Mit New Work ist es so wie mit der Gentrifizierung: Alle möchten da hin, wo die coolsten Leute abhängen. Doch dort angekommen und etabliert, ist der Reiz verflogen. Was bleibt, ist Hipster Work statt New Work. »Die einen wählen gelb, die anderen grün. Die einen wollen Bitcoins und Maserati und misstrauen dem Staat, die anderen suchen ein vermeintlich natürliches Leben außerhalb der wirtschaftlichen Verwertungsstrudel. Aber keiner will ›Lohnarbeit‹. Zumindest nicht als Zentrum des Lebensentwurfs«14, schreibt Philipp Bovermann in der Süddeutschen Zeitung über die nachrückenden Generationen. So war das bei Frithjof Bergmann auch nie gedacht. Zwar war für ihn Lohnarbeit ein noch notwendiges Übel – aber ein Drittel der Lebenszeit, mehr wollte er ihr nicht zugestehen. Das Zentrum seiner Philosophie, das Wirklich-Wirklich-Wollen, scheitert auch heute noch – an der »Armut der Begierde« der Arbeitnehmenden, aber auch dem Versagen von Arbeitgebenden, das Wirklich-Wirklich-Wollen mit der Lohnarbeit zu verbinden. Um Missverständnissen vorzubeugen: Ein Frithjof Bergmann hatte mit Purpose und Sinn wenig am Hut. Aber in Zeiten von Klimakrise, Krieg und sonstigen Katastrophen wird kaum jemand einen Job wollen, der zur Krisenlage beiträgt oder sie nicht aktiv verhindert. Viele arbeitende Menschen sind in einer Sinnkrise – darunter auch einige New Worker der ersten Stunde.

Wie kommt da New Pay ins Spiel? Nicht alles kann man durch die Art und Weise erklären, wie Organisationen Arbeit bewerten und was sie Menschen für ihre Arbeit bezahlen. Doch oft steht die Vergütung Veränderung, Sinn und Berufung im Weg. Sie verhindert all das, weil sie andere Dinge belohnt als das, was Menschen tun wollen. Umgekehrt hat New Pay einen großen Anteil daran, was Organisationen wirklich anziehend macht, sodass Menschen gerne ein Teil davon sein und in ihnen wirksam werden möchten. Denn New Pay umfasst nicht nur eine gute Bezahlung oder die Frage, wie ein Gehaltstopf fair auf alle verteilt wird. Im Fokus stehen vor allem die gelebten Prozesse. Immer wieder fällt uns auf, dass Beschäftigte teils richtig gut verdienen oder eine Gehaltserhöhung bekommen und trotzdem nicht zufrieden sind. Es ist der blinde Fleck der klassischen Vergütung und der bisherigen Forschung, den New Pay erhellen möchte: die ganzen Unstimmigkeiten, die sich ergeben, wenn Menschen die formellen und informellen Regeln einer Unternehmenskultur ausführen.

Die 7 Dimensionen geben eine Richtung vor, die davon geprägt ist, was Organisationen heute aus unserer Sicht wirksam werden lässt. Wir hielten sie 2019 erstmals schriftlich fest. Und bis heute haben sie sich als die wesentlichen Schwerpunkte von Zusammenarbeit und Vergütung erwiesen. Wir liefern also ein Framework, aber innerhalb der Dimensionen gibt es viel Spielraum – und den lassen wir uns nicht nehmen. An Vorschlägen mangelte es nicht, präskriptiver zu werden, genauer einzugrenzen, was New Pay ist.

Eindeutiger werden wir aber im umgekehrten Fall, was New Pay nicht ist – nämlich ein fixes Modell. In einer komplexen Welt wäre das zu kurz gesprungen. Nehmen wir das Beispiel Boni, individuelleindividuelle Boni, das noch unsere Blogparade 2017 so sehr prägte: Das ist und bleibt eine Dauerdiskussion. Und ganz ehrlich: Wir sind keine Fans davon, weil Anreizmechanik nicht unserem Menschenbild entspricht. Auf der Grundlage monetärer Anreize würden wir keine Organisation gestalten, sondern immer auf eine vertrauensvolle Kultur bauen. Aber monetäre Anreize sind nur ein Phänomen von etwas, das tiefer liegt: Sie sind Ausdruck einer anderen Denkweise. Und wir möchten niemand bekehren. Wir möchten dazu beitragen, dass Menschen ihre Glaubenssätze prüfen und herausfinden, ob sie heute noch tragfähig sind. Diese Offenheit fehlt uns oft in der New-Work-Debatte, die auf vermeintlich guten oder schlechten Erscheinungsformen von Unternehmenskulturen herumhackt.

Trotz aller Individualität von Organisationen: Von den Erfahrungen der First Mover auf ihrer New Pay Journey können nun auch die Nachzügler:innen profitieren. Gleichzeitig hat die Vorhut noch zu tun. Zuletzt haben sich die Aussichten nicht wirklich erhellt. Corona, Diversity-Debatten, demografischer Wandel, Klimawandel – die vergangenen Jahre spülten neue Themen an die Oberfläche der Unternehmensagenda. Wie Arbeitgebende ihre Beschäftigten entlohnen, hat nicht zuletzt eine politische und gesellschaftliche Dimension. Deshalb werden wir zum Abschluss dieses Buchs den Blick noch einmal aufs große Ganze weiten.

Warum jetzt dieses Buch?

Nach unserer bisherigen New Pay Journey tun uns zwar etwas die Füße weh. Wir wissen, welcher Weg noch vor uns liegt und dass wir noch oft aufbrechen werden. Für uns persönlich war und ist es aber eine besondere Motivation, wenn wir von Unternehmen hören, dass sie mit unserem ersten New-Pay-Buch arbeiten. Daraus speist sich die Triebkraft, mit einem zweiten Buch die Reise fortzusetzen und weiterhin organisationale und persönliche Entwicklungen anzuregen. Wir erleben immer wieder, wie hilfreich es ist, vermeintliche Gegebenheiten zu hinterfragen und die vorhandenen Grundannahmen auszusprechen. Nur wenn wir in Organisationen mit guten Fragen Gesprächsanlässe schaffen, können wir Schritt für Schritt ein Stück auf der New Pay Journey weiterkommen.

Auf unserer eigenen New Pay Journey hat sich unser Blick auf Vergütung erweitert und vertieft. Wir sind ganz schön rumgekommen. Zeit, die Learnings der letzten Jahre in diesem Buch zu teilen und zu systematisieren. Wir werden viele Beispiele aus Unternehmen bringen und Geschichten von ihnen erzählen. Diese Erlebnisse und Erkenntnisse präsentieren wir in komprimierter Form. Manche davon sind in unsere Denkmodelle für Kommunikation und ganzheitliche Vergütung eingeflossen, die wir als Hilfsmittel für Eure Reise anbieten.

Diese Modelle sind wie Landkarten. »Karten veranschaulichen gedankliche Modelle«15, erklären Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger und Francis de Véricourt in ihrem Buch »Framers«. Topografische Karten etwa projizieren eine Kugel auf eine zweidimensionale Fläche – und es gibt verschiedene Möglichkeiten, das zu tun. Alle haben ihre Vor- und Nachteile. Die einen nutzen die Mercator-Projektion. Solche Karten sind winkeltreu und eigenen sich deshalb gut für die Seefahrt. Allerdings verzerren sie die Flächenverhältnisse und lassen Grönland so groß wie Afrika erscheinen. So können sie ein falsches Bild von der Welt prägen. Landkarten sind typischerweise zweidimensional – Höhenunterschiede kann man nur durch Konturlinien und Farben erkennen. Wie lange man für diese Strecken braucht, weiß man aber damit noch lange nicht.

Eine Karte des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV) hingegen ist auf minimalistische Informationen reduziert und die Abstände müssen nicht der Realität entsprechen. Mithilfe von Linien und Haltestellen kann man gut weite Strecken in einer Stadt zurücklegen. Allerdings sagen sie nichts darüber, wie lange man von A nach B braucht. Und für einen Spaziergang zu einem genauen Ziel wären sie zwecklos, da keine Straßen enthalten sind. Alle Landkarten haben ihre Stärken und Schwächen. Entscheidend ist, wofür man sie braucht. Deshalb sollten wir sie »gemäß unseren Bedürfnissen und der zu treffenden Entscheidungen auswählen«16. So ist es auch mit Modellen für die Vergütung: Sie müssen zum Kontext, zum Verwendungszweck und zur Unternehmenskultur passen. Wichtig ist uns: Kein Ansatz eignet sich für alle. Es gibt kein Best-Practice-Modell, aber Good Practice für den Prozess zum eigenen Modell. Wir schlagen Euch eine Reiseroute vor, die Ihr individuell für Euch anpassen könnt.

So ist dieses Buch ein Reiseführer für New Pay geworden. Und dabei geht es um mehr als Sightseeing. Wir bieten eine Art von Reiseliteratur, die darüber berichtet, dass Menschen anderswo Dinge anders betrachten – und möchten so Möglichkeitsräume eröffnen. Wer sich um einen unvoreingenommenen Blick bemüht, erkennt in Menschen an vermeintlich abgelegen Orten sich selbst, wie einst der Reisende Georg Forster, von dem wir im Vorwort erzählen. Denn Tabus gibt es in jeder Gesellschaft, auch wenn sie sich für noch so aufgeklärt hält.

Das ist die eine Seite. Die New-Pay-Welt ist aber auch bunt und vielfältig. Damit möchten wir die Sehnsucht nach der Trauminsel wecken. Die braucht es für den Aufbruch. Die New Pay Journey führt hoffentlich dorthin, wo mehr Fairness herrscht und die Vergütung Menschen und Organisationen Potentialentfaltung und eine gute Zukunft ermöglicht. Doch damit ist nur das Reiseziel beschrieben, nicht die Route. Einmal unterwegs werdet Ihr Eure eigenen Eindrücke sammeln, eigene Erfahrungen machen und persönliche Begegnungen haben. »Es gibt keinen Weg, der Weg entsteht beim Gehen«17, heißt es in einem Gedicht von Antonio Machado. Wir können Dich und Dein Unternehmen ein Stück weit auf der Reise begleiten. Reisen musst Du selbst.

8 Sprenger, R.K. (2021): Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Eine Sonderausgabe zum 30. Jubiläum. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

9 Hornung, S. (2021): Selbstorganisation. »Motivation wird Massiv überschätzt«, New Management. newmanagement.haufe.de/leadership/interview-mit-richard-k-sprenger (letzter Abruf 07.08.2023).

10 Schein, E. H. & Schein, P. (2018): Organisationskultur und Leadership. Verlag Franz Vahlen. 5. Auflage. doi.org/10.15358/9783800656608 (letzter Abruf 07.08.2023).

11 Franke, S., Hornung, S. & Nobile, N. (2019): New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle. Freiburg im Breisgau: Haufe.

12 Matrix-Entwicklungsteam (Hrsg.): Arbeitsbuch zur Gemeinwohlbilanz 5.0. Vollbilanz. Gemeinwohlökonomie: Ein Wirtschaftsmodell mit Zukunft. S. 56. web.ecogood.org/media/filer_public/73/da/73dab961-6125-4f69-bf7a-3c8613a90739/gwoe_arbeitsbuch_5_0_vollbilanz.pdf (letzter Abruf 07.08.2023).

13 Lotter, W. (2021): Strengt Euch an! Warum sich Leistung wieder lohnen muss. Ecowin. S. 17.

14 Bovermann, P. (2023): Arbeitskultur: Warum der Rückzug ins Private auch keine Lösung ist. Süddeutsche Zeitung Online. www.sueddeutsche.de/kultur/lohnarbeit-selbstverwirklichung-arbeitswelt-1.5744055?reduced=true (letzter Abruf 07.08.2023).

15 Cukier, K., Mayer-Schönberger, V. & de Véricourt, F. (2021): Framers. Wie wir bessere Entscheidungen treffen und warum Maschinen uns um diese Stärke immer beneiden werden. Frankfurt am Mail: Redline Verlag.

16 Ebd., S. 37.

17 Machado, A.: Caminante no hay camino. (ins Deutsche übersetzt). www.point-zero.de/projekte/Spuren/spuren_1.html (letzter Abruf 07.08.2023).

3 Gründe für den Aufbruch und allgemeine Reisetipps

Wer sich auf die New Pay Journey begibt, erlebt meist SpannungsfelderSpannungsfelder zwischen dem, was sich bei der Verteilung von Geld richtig anfühlt, und der Unternehmensrealität. Wir beobachten vor allem folgende Gründe für den Aufbruch:

Fehlende Regeln und unklare Prozesse für die Vergütung. Unternehmen möchten erstmals ein klares System einführen.

Das Vergütungssystem passt nicht mehr zur Organisation – etwa aufgrund von Wachstum, Organisationsumbau, Hierarchieabbau oder Kulturveränderungen.

Fehlende oder nicht wahrgenommene Arbeitgebendenattraktivität. Bedürfnis, das eigene Vergütungssystem an den gesellschaftlichen Wertewandel und die Anspruchshaltung der Beschäftigten anzupassen.

Hohe Fluktuation der Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen, weil sie sich nur so (vergütungsbezogen) entwickeln können.

Der Wunsch, gehaltsbezogene Diskriminierung von Mitarbeitenden zu erschweren oder zu vermeiden (Stichwort: [Gender] Pay Gap).

Fehler, falsche oder veraltete Annahmen im System führen zu Fairnesskonflikten, die korrigiert werden sollen.

Das Gehaltsgefüge im Unternehmen genügt durch fehlende Anpassungen oder starke Orientierung an Verhandlungskunst der Beschäftigten nicht mehr den Ansprüchen an Fairness.

Mitarbeitende, Führungspersonen und Organisationen wollen weniger Zeit und Energie für Gehaltsverhandlungen aufwenden.

Demotivation durch das Vergütungssystem reduzieren.

Oder einfach: ein laues Gefühl in der Magengegend, allein wenn man an das Thema Vergütung denkt. »Da müsste man mal draufschauen!«

Reflexion: Was sind Deine Treiber, Dich mit New Pay zu befassen? Was sind Deine Beweggründe oder die Deiner Organisation, eine New Pay Journey anzutreten?

Die beste Reisezeit: Sie ist dann, wenn die Gründe dringlich genug sind und Du oder Ihr den Mut dazu aufbringt. Die New Pay Journey beruht auf partizipativen Prozessen und ist iterativ. Stelle Dich also auf eine längere Reisezeit ein. Auch in Krisenzeiten kann man mit New Pay starten oder muss es sogar, wenn man trotz finanzieller Schwierigkeiten fair bleiben möchte.

Reiseziele: Sie sind die Antwort auf die Frage, wo eine Organisation in Zukunft hinmöchte und was Organisationsmitglieder über die Vergütung sagen sollen, zum Beispiel: Vergütung ist … fair, menschenwürdig, verständlich, nachvollziehbar, transparent, angemessen, verlässlich, konsequent, attraktiv, konkurrenzfähig, teamorientiert, leistungsgerecht, demotivationsverhindernd, verantwortungsfördernd, selbstbestimmt, entwicklungsfördernd, impactorientiert, nachhaltig, gleichwürdig, flexibel, veränderbar, rechtskonform ...

Das heißt: Reiseziele sind so vielfältig wie Organisationen selbst.

Reiserouten: Wir schlagen keine spezifischen Touren vor, machen aber Vorschläge, wie man in Organisationen die eigene Route zusammenstellen kann (Kapitel 7). An bestimmten Verkehrsknotenpunkten (Kapitel 6) kommen Organisationen fast immer vorbei. Dort gilt es, Entscheidungen zu treffen, wie es weitergehen soll. Die Reiseroute der New Pay Journey kann sich laufend ändern.

Kartenmaterial: Wir verwenden in diesem Leitfaden vorhandenes Kartenmaterial und bieten Dir unsere selbst zusammengestellten Landkarten an. Dabei handelt es sich um Denkmodelle, die einen bestimmten Fokus haben, wie etwa Kommunikation (Kapitel 5.1) oder ein ganzheitliches Entlohnungskonzept (Kapitel 5.2). Außerdem findest Du eine Hindernis- und Aussichtslandkarte von unserer Illustratorin Lea Dohle zwischen Kapitel 6 und 7.

Land & Leute: Die New Pay Journey führt teilweise durch unwirtliches Gelände und Neuland. Da kann die Geografie überraschend und das Klima rau sein. Menschen ticken unterschiedlich. Deshalb wirken Vergütungssysteme auf jeden anders – auch wenn manche psychologischen Effekte wie VerlustaversionVerlustaversion und Geldfixierung viele Menschen betreffen können (Kapitel 6.3, Leistungsdiskussion). Um sich über Geld und Vergütung verständigen zu können, braucht es eine gemeinsame Sprache, aber auch das Gespür für organisationsspezifische Dialekte (Kapitel 5.1, New-Pay-Kommunikation).

Reisegruppe: ProjektteamNew-Pay-Projektteams sind idealerweise divers – etwa in Bezug auf unterschiedliche Blickwinkel, Geschlecht, Alter, Job, Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen (Kapitel 7). Jede Gruppenreise ist dabei auch ein persönliches Erlebnis (Kapitel 8.4, Auf dem Campus).

Wissenschaftliches, Geschichtliches und Politisches: Die New Pay Journey verläuft entlang evidenzbasierter Erkenntnisse (Kapitel 4.1, New Pay in der Forschung, und weitere Hinweise in vielen Kapiteln). Gesellschaftlicher und politischer Wandel (Kapitel 8.1, Im Parlament und 8.2, Auf der Couch) erfordern aber auch Experimentier- und ständige Veränderungsbereitschaft (Kapitel 4.2, Permanent Beta).

Spektakuläre Ausblicke und außergewöhnliche Erlebnisse: Die New Pay Journey ist anstrengend, belohnt aber mit vielen überwältigenden Momenten. New Pay ist em­powernd, aber auch schmerzhaft – neue Erkenntnisse können wehtun wie Blasen an den Füßen (Kapitel 7 und 8).

Sicherheitshinweise: Vorsicht Gefühle! Wer über Vergütung spricht, öffnet die Büchse der Pandora. Es kommen Dinge ans Licht, für die sich Menschen schämen oder die andere neidisch machen. Zum Survival Kit gehören deshalb sichere Räume (Kapitel 6.3, Leistungsdiskussion und 6.4, Krisenmodus).

Noch gut zu wissen: Bevor es mit der Reise losgeht, muss man zuhause aufräumen und klar Schiff machen. Auf der Reise sollte man auch nie vergessen, wo man herkommt (Unternehmensgeschichte) und was im eigenen Geschäft zu erwarten ist (Budget- und Ressourcenplanung). Bei aller Geschichtsbeflissenheit braucht es genauso den Zukunftsblick. Und auf jeder Reise fragt man sich mal: »Und wenn wir doch noch eine Nacht bleiben?«. Verweilen oder durchbrettern – vom Reisetempo hängt die Größe der Veränderungsschritte ab (Kapitel 7).

Diesen Leitfaden als Reiseführer nutzen: Lesen kannst Du diesen Guide für Dich persönlich. Meistens ist die New Pay Journey aber eine Gruppenreise. Tipps haben wir extra gekennzeichnet und weitere Arbeitshilfen wie etwa passende Fragenkataloge findest Du auf www.new-pay.org.

4 Was ist New Pay?

Kennst Du das auch, dass Du Dich in einem Thema bestens auskennst, es aber nicht so leicht ist, die wesentlichen Aspekte in ein paar Sätzen zusammenzufassen? Manchmal sind die einfachsten Fragen die schwierigsten, selbst wenn man die Materie in der Tiefe durchdrungen zu haben glaubt. So geht es uns mit der Frage: Was ist eigentlich New Pay? Wenn sie uns gestellt wird, neigen wir dazu, sie kontextabhängig zu beantworten – je nachdem, wo zum Beispiel ein Unternehmen in Bezug auf Vergütung steht und welche Pain Points es dabei verspürt.

2019, als wir das Buch »New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle« schrieben, standen wir jedoch vor der Herausforderung, dass wir nicht wussten, wer unser Buch genau lesen würde. Wie konnten wir umreißen, was New Pay ausmacht? Wir hatten ein gemeinsames Bild. Uns war aber wichtig, dass die Beschreibung niemand als Dogma versteht. Uns ging es um eine grobe Skizze, um ein Spielfeld, das wir abstecken, in dem jedoch viel Bewegungsspielraum bleibt. Deshalb stellten wir zunächst eine Antidefinition auf, die sich einer zu genauen Beschreibung verweigert.

Antidefinition von New Pay 2019

»Der Begriff New Pay umschreibt Prozesse rund um die Entwicklung neuer Gehaltsprozesse, die die Bedürfnisse der Menschen in einer sich dynamisch wandelnden Organisation unterstützen. Die Gehaltsfindung richtet sich an der Branche und der Position aus (dem Wofür). Sie durchbricht fast immer alte Muster, Rituale und Regeln und hinterfragt klassische Entgeltinstrumente. New Pay ist ein System, das lebt, atmet und sich nach Bedarf selbst anpasst. Ziel ist die eigene, individuelle Lösung.«18

Auf dem Weg ins Lexikon: Eine Definitionssuche

Während wir tiefere Einblicke in Organisationen bekamen, die New Pay für sich entdeckten, reifte die Überzeugung, dass wir präziser werden wollen, was New Pay alles umfasst. Für uns machen letztlich nicht die jeweiligen VergütungsmodelleVergütungsmodelle New Pay aus. Der Weg dorthin ist es, der für uns maßgeblich ist – mit den 7 Dimensionen als Orientierungsmarken. Außerdem sollte New Pay nicht jede:r einfach so als Marketingbegriff nutzen können – ein Los, das New Work oft anheimfällt. Deshalb formulierten wir es 2021 in unserem ersten New-Pay-Report etwas ausführlicher.

New-Pay-Definition 2021

»New Pay stellt im Vergleich zu klassischer Vergütung einen neuen Gestaltungsansatz dar.

Folgende Aspekte machen New Pay aus:

New Pay berücksichtigt die Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta.

New Pay verstärkt die Unternehmenskultur und liefert eine unternehmensspezifische Vergütungslösung, die das Zukunftsbild einer Organisation wirksam unterstützt.

New Pay beleuchtet Wechselwirkungen in einer Organisation ganzheitlich – und hinterfragt Entlohnungsformen, Vergütungsprozesse und Entscheidungsmuster nach ihrem Beitrag zu Personalentwicklung, Motivation, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.

New Pay berücksichtigt die Bedarfe der Organisation und der Mitarbeitenden gleichermaßen und führt sie in wertschätzenden Gehalts- und Entwicklungsprozessen zusammen.«19

Damit in einem Lexikon zu landen, ist nicht unser Ziel. Wichtiger ist uns, dass diese Beschreibung von New Pay selbst Permanent Beta ist. Wir werden sie immer wieder überprüfen und bei Bedarf an neue Entwicklungen und Erkenntnisse anpassen. Das hängt damit zusammen, was sich in der Forschung tut und was sie zu New Pay noch herausfindet. Für dieses Buch bleibt es bei diesen (Anti-)Definitionen. Wir gehen aber trotzdem noch einen Schritt weiter, fokussiert darauf, was Unternehmen für ihre New Pay Journey konkret hilft. Mit dem New Pay Manifest komprimieren wir unsere wichtigsten diesbezüglichen Learnings zum Einstieg in den Praxisteil (siehe Kapitel 7).

18 Franke, S., Hornung, S. & Nobile, N. (2019): New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle. Freiburg im Breisgau: Haufe.

19 New Pay (2021): New Pay Report 2021. www.new-pay.org/inspiration/new-pay-report/ (letzter Abruf 07.08.2023).