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- Herausgeber: Fundación Confemetal
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
¡No tengo tiempo! ¿Cuántas veces has dicho esta frase? ¿Y cuántas veces la has escuchado?, porque estas tres palabras forman una de las expresiones más comunes en cualquier entorno empresarial. Todos nos quejamos de no disponer de tiempo para hacer nuestras tareas pero, ¿realmente no tenemos tiempo o simplemente no sabemos gestionar ni el nuestro ni el de nuestros equipos? En este microensayo, Fernando Pasquín hace un análisis de la manera en que los responsables gestionan el tiempo en las organizaciones y llega a la conclusión de que decir «¡No tengo tiempo!» en realidad esconde dos situaciones muy distintas: o la existencia de una sobrecarga de trabajo o un desconocimiento de cómo optimizar la planificación de tareas. Partiendo de esa premisa, el autor nos hace ver la importancia de un recurso inmutable –el tiempo– que no se puede comprar, ni vender, ni adquirir de ninguna manera. De ese modo, para «ganar tiempo» en realidad lo único que cabe hacer es mejorar la gestión de tareas. Dado que el tiempo no se puede ganar o perder, disponer de más tiempo se logra perfeccionando la manera de realizar nuestro trabajo diario. El autor nos ofrece una serie de pautas aprendidas tanto en la rutinaria vida de los cuarteles militares como en las experiencias de gestión de combate real. Gracias a ellas sabrás cómo clasificar las tareas diarias, mejorar la propia gestión, capacitar para la delegación y empoderar a tus equipos. En una palabra: entenderás cuáles son los cimientos para ganar el único (y más valioso) recurso empresarial que no se puede obtener jamás de manera directa: el tiempo.
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Veröffentlichungsjahr: 2023
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SOBRE EL AUTOR
Fernando Pasquín Agero
Teniente coronel de artillería, 48.ª promoción de la Academia General Militar de Zaragoza, en 1993. Executive MBA por la escuela de negocios ISEAD, diplomado en Investigación Operativa y Sistemas por la UV, diplomado en Dirección y Gestión de Proyectos por la UV, DEA en Logística y Tecnologías de Defensa por la UPCT. Cursos de liderazgo, planificación estratégica, comercio exterior, régimen jurídico de las AA.PP., alta gestión logística, gestión del gasto y gestión operativa internacional. Habla inglés y francés.
Además, ha estado destinado en múltiples puestos operativos y logísticos, nacionales e internacionales tanto en España como en el extranjero, participando en procesos de planeamiento y dirección de operaciones. Cabe destacar sus destinos en los cuarteles generales de la OTAN de Bétera (Valencia), Estambul e Izmir (Turquía). Desde 2015 hasta 2022 ha sido Jefe del Área Logística de la Oficina de Programa VCR 8x8, dedicada a la obtención de un moderno vehículo de combate para dotar al ejército, donde ha creado las bases para el apoyo logístico del sistema 8x8 durante todo su ciclo de vida. En estos momentos es el Jefe de la Unidad de Formación en Transformación Digital de la Secretaría General Técnica del Ministerio de Defensa.
También ha participado en Operaciones en el Exterior en Bosnia-Herzegovina, Pakistán y Afganistán. Por último, cabe destacar que Fernando Pasquín es autor de los libros Tratado bélico de la empresa. El empleo de técnicas militares para la victoria empresarial, y coautor del Manual de inteligencia económica y competitiva, así como de otras publicaciones en revistas nacionales y extranjeras.
PRÓLOGO
Si la ciencia tiene como fin predecir el futuro, lo que va venir, mediante la extracción de patrones que se repiten en los hechos presentes, entonces el fin del pensamiento es ensayar ese futuro mediante la construcción de hipótesis posibles.
Queramos o no, como anticipó el premio Nobel Herbert Simon, vivimos en la era de la economía de la atención. Siglo veinte, cambalache, cantaba el tango, alocado y febril. Estos cambios en la historia tienen sus consecuencias, y una de ellas es que nuestra atención solo se mantiene poco tiempo antes de saltar, como un saltamontes, a otro tema. Carr escribió un libro en este aspecto, Superficiales, que se ha convertido en icónico. Podemos verlo en todas partes: el aprendizaje es ahora microlearning, las series de televisión son más cortas, la narrativa se interesa por los microrrelatos y los mensajes se hacen más directos. Incluso frases que podemos escribir de una sola vez en redes de mensajería instantánea (WhatsApp, Telegram), se fraccionan en trozos más pequeños, más inmediatos: «hola (enviar) qué tal estás? (enviar) Te puedo llamar? (enviar)». Ya ni usamos las interrogaciones de apertura, para ganar un tiempo que realmente es tan pequeño que ni existe.
El pensamiento se resiente con esta economía de la atención. El pensamiento siempre ha sido algo lento, vago, que se desparrama como engrudo y avanza a una lentitud exasperante pero eso sí, con una precisión y solidez sin igual. Kahneman también se ganó un premio Nobel, en la línea defendida por Herbert Simon, por demostrar esta propuesta en Pensar rápido, pensar despacio. Y si el pensamiento se resiente con estos nuevos tiempos, entonces, ¿cómo ensayamos ese futuro que podría venir?
Tras mucho tiempo dándole vueltas a este problema surgió la idea de Ensayando el futuro, una colección de microensayos. Este concepto es interesante y vamos a ver por qué. Desgranemos la idea:
Micro
: porque pueden leerse en un par de tardes, después de cenar, o en un viaje en tren de cercanías. Son píldoras de pensamiento adecuadas a la economía que requiere la atención de los lectores actuales.
Ensayo
: porque, como bien explicó A. Baricco en
Los bárbaros
y Rovelli en
El orden del tiempo
, un ensayo es un ejercicio de pensamiento, un planteamiento de una hipótesis que luego deberá demostrar (o no) la ciencia o el puro acontecer de la vida.
Ensayando el futuro, como colección de microensayos, como colección de ejercicios de pensamiento, no tiene ninguna pretensión de explicar el cómo de las cosas, sino que atiende al qué, al por qué y al hacia dónde. No es para nada una colección de libros técnicos, procedimientos o recetas, sino que busca incomodar las creencias del lector planteándole opciones inesperadas. Eso le da una riqueza formidable. Así entendido, se pueden presentar tantas hipótesis argumentadas como experiencias o visiones del futuro tengan sus autores. Este hecho nos ofrece un menú-degustación intelectual donde, en muy poco tiempo, podemos tener una idea de lo que alguien defiende y profundizar más en las referencias que nos aporta para poder seguir investigando por nuestra cuenta. O, quizá, para que comencemos a investigar Pero si algo nos ha enseñado la ciencia, y también la filosofía, es que lo teórico solo cobra relevancia cuando se convierte en práctico, confirmando la realidad lo que la teoría decía de modo abstracto. Por ese motivo, Ensayando el futuro se ha diseñado con un fin eminentemente útil, esto es: que sus propuestas sean de inmediata aplicación al entorno laboral en el que nos desenvolvamos, permitiéndonos hacer microexperimentos de poco riesgo y (posible) gran resultado.
Por último, recalcar que Ensayando el futuro presta especial atención al pensamiento orientado a ámbitos tecnológicos, técnicos, digitales y cibernéticos, aunque no exclusivamente. La era de la economía de la atención también es la era del bit. Baricco –una vez más–, nos advertía en The Game que, por primera vez en la historia, la vida dependía de dos motores, el real y el virtual. La tecnología tangible nació, quizá, con una punta de flecha o una palanca, y ha evolucionado hasta hacerse intangible, virtual. Su presente es el presente del bit, e ignorar cómo las abstracciones –todo aquello, al fin y al cabo, que vemos en una pantalla– se abstraen cada vez más, es, al fin y al cabo, ignorar el ritmo de la vida. El bit, de hecho, comienza a ser algo del pasado ante la llegada de las tecnologías cuánticas o biológicas.
No hay más que decir. Tanto el equipo de edición como los autores confiamos que disfrutes enormemente de este menú-desgustación de microensayos y deseamos que sus nuevas ópticas te permitan probar microexperimentos que hagan mejor tu vida personal y destacar más en la laboral.
Porque como anticipó Schumacher en su celebérrimo libro, Lo pequeño es hermoso.
Jacobo Feijóo
INTRODUCCIÓN
El tiempo, unidad de medida
¡NO TENGO TIEMPO!
¡NO TENGO TIEMPO!
¡NO TENGO TIEMPO!
La queja por la falta de tiempo es la frase más común entre los altos directivos y los grandes ejecutivos, y suele ser cierta. La mayoría de los directivos, presidentes, jefes de empresa y jefes de división o de departamento ven que les falta tiempo a lo largo del día para realizar la ingente tarea que tienen encomendada. Y todos ellos necesitan tiempo.
Durante nuestra vida laboral, e independientemente de nuestra posición en la organización empresarial, hay un aspecto que no cambia nunca. Y ese aspecto invariable es el tiempo. Es lo único que permanece estable en nuestras sucesivas modificaciones de tareas y cometidos: el tiempo disponible para hacer nuestro trabajo. Cuando cambiamos de función nunca vemos que en las características del puesto esté escrita la frase «Se disponen de 30 horas al día para desarrollar las tareas». El día sigue teniendo las mismas 24 horas, y todas nuestras tareas deben adaptarse a lo único que es inalterable: el tiempo.
Así, quien realmente dispone de nuestro trabajo y de nuestra vida es el tiempo. No es el dinero, ni el trabajo, ni la dedicación, ni siquiera nuestra familia. Todos estos aspectos se pueden ampliar, reducir, modificar o eliminar. Modificando un aspecto ampliamos otros… pero el tiempo es el mismo. El tiempo es la única medida que es fija e invariable, y en consecuencia, es la medida que tenemos que dividir entre las diferentes posibilidades de uso para sacar el máximo partido a nuestra vida.
Porque si no lo hacemos, si nos dejamos llevar por cualquier estímulo, al final descubriremos que estamos desperdiciando nuestro único recurso en cosas que no nos llenan, o no nos proporcionan ningún beneficio, incluso que nos perjudican, aparte de quitarnos la posibilidad de disfrutar haciendo cosas que verdaderamente queramos hacer.
Y el tiempo es algo tan importante en nuestras vidas que su gran valor nos lleva a pensar que solo se puede comprar con muchísimo dinero. Como expresó hace tiempo un participante del famoso concurso televisivo Pasapalabra, quien al ser preguntado sobre qué haría con el dinero del bote si lo ganara, respondió: «Comprar tiempo»; tiempo para relajarse, para disfrutar, para estar tranquilo, para disfrutar de la familia sin tensiones ni presiones, tiempo para…
¿Error de concepto? Este concursante no pretendía comprar tiempo, sino… «subcontratar todas las actividades que consumían su tiempo». Esa es la clave de este libro: cómo mejorar el uso de nuestro tasado tiempo.
Pero a pesar de que el tiempo es la principal medida de nuestra vida, y de que siempre hablamos de aprovechar el tiempo, no hay sesudos tratados sobre cómo utilizar nuestro tiempo, o sobre cómo obtener tiempo, o sobre cómo distribuir, maximizar o mejorar nuestro tiempo diario. Los grandes tratados empresariales se centran en mejorar procesos, mejorar la dirección empresarial, o la gestión industrial, o el liderazgo de equipos, pero no hay tratados empresariales que se centren en la mejora del uso del tiempo.
De eso trata este pequeño ensayo, de cómo debemos cambiar nuestro modo de observar la realidad empresarial y cómo enfocar la mejora de nuestros procedimientos hacia el objetivo de ganar tiempo.
Y eso requiere un cambio profundo de mentalidad.
Y aunque no lo creas, los cambios radicales de procedimientos empresariales pueden ocurrir, y suelen llevar a grandes descubrimientos en la teoría de la gestión, como los cambios ocurridos en la liga de béisbol norteamericana del año 2002, narrados en la película Moneyball (Bennet Miller, 2011), protagonizada por Brad Pitt.
Esta película se basa en el libro del mismo título, y narra la revolución que causó Billy Bean, gestor general de un equipo modesto de béisbol norteamericano, los Oakland Athletics. Bean, ante las limitaciones económicas y la imposibilidad de contratar jugadores de primer nivel por su alto coste, decidió cambiar por completo sus técnicas de selección de jugadores. Hasta ese momento, las elecciones eran realizadas según las recomendaciones de un grupo de ojeadores, quienes proponían los fichajes según sus subjetivas estimaciones sobre las características y capacidades de los jugadores que podían ser interesantes.
Bean decidió hacer los fichajes descartando las recomendaciones de los «expertos», basándose solo en las estadísticas de carreras terminadas que había realizado cada jugador. En el juego del béisbol gana el equipo que logra más carreras completas, siendo una carrera el recorrido desde la base de partida (o home, donde el jugador golpea con el bate) hasta su vuelta al mismo lugar, tras pasar por otros tres puntos llamados bases. Hasta la revolución de Bean, los fichajes se basaban en el análisis subjetivo de cinco características básicas de un jugador:
Porcentaje de bateo.
Fuerza de bateo.
Velocidad.
Defensa.
Y brazo.
Índice de contenido
SOBRE EL AUTOR
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
El tiempo, unidad de medida
El tiempo es limitado
La obligación de optimizar el tiempo
Los niveles de gestión y sus obligaciones
Haz lo tuyo, no lo de los demás.
Separa el tiempo propio del tiempo ajeno y optimízalos
La obtención de tiempo
LOS NIVELES DE GESTION Y SU UTILIZACION DEL TIEMPO
Los niveles de gestión y dirección
LOS TIPOS DE TIEMPO Y SU ESCASEZ
LA OPTIMIZACION DEL TIEMPO PROPIO
Gestión de tareas
Gestión de jornada
LA OPTIMIZACION DEL TIEMPO AJENO
Evitar la microgestión
No lo sé
Piensa y confía
Un entorno de decisiones
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
Bibliografía de interés
Vídeos de interés
Otras
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