Organisation und Business Analysis - Methoden und Techniken E-Book

Axel-Bruno Naumann

• Herausgeber: Schmidt, Götz
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schriftenreihe ibo
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 483

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Dieses Werk liegt nun in der 16. Auflage in wesentlich überarbeiteter und erweiterter Form vor. Mit mehr als 100.000 verkauften Exemplaren ist es zweifellos ein Standardwerk der Organisationsliteratur. Auch wenn ein weiterer Autor hinzugekommen ist, bleibt das Anliegen unverändert. Es geht den Autoren darum, konkrete Hilfen für eine professionelle Organisations- und Projektarbeit zu bieten. Die heute am weitesten verbreiteten methodischen Ansätze werden vorgestellt. Wesentlich vertieft und erweitert wurden Methoden und Techniken der agilen Bearbeitung von Vorhaben und Projekten. Das Wasserfallmodell und einige klassische Techniken, die sich bei einem agilen Vorgehen weniger eignen, wurden gestrafft. Darüber hinaus gibt es eine Fülle von Aktualisierungen in allen Kapiteln. Fast alle vorgestellten Instrumente gehören auch zum Standard-Werkzeugkasten von Experten des Business Process Management. Neben der Zielgruppe der klassischen Organisatoren und Prozessmanager ist Business Analysis in Unternehmen und Verwaltungen immer wichtiger geworden. So nehmen in dieser Auflage Instrumente der Ermittlung, Analyse und Verwaltung von Anforderungen einen noch größeren Raum ein. Die bewährte Grundstruktur folgt weiterhin einem Modell, das es leicht macht, jedes einzelne Kapitel in den Gesamtzusammenhang einzubetten. Die Instrumente und Methoden werden leicht verständlich und anwendungsorientiert dargestellt. Der Nutzen für die tägliche Arbeit war maßgeblich für die Auswahl der Techniken. Viele Beispiele und Grafiken fördern das Verständnis und die Umsetzung in der Praxis. Damit liegt ein bewährtes und gleichzeitig in die Zukunft weisendes Werk vor, das sich an alle wendet, die organisatorisch tätig sind, in Projekten mitarbeiten oder als Studierende sich mit dem Thema Organisation, Business Analysis und Business Process Management beschäftigen. Der erfahrene Praktiker, Trainer und Hochschullehrer Götz Schmidt hat die bewährten Stärken des Werkes bewahrt und ausgebaut. Axel-Bruno Naumann bringt langjährige praktische Erfahrungen speziell auf dem Gebiet Agilität und Business-Analyse ein.

Leseprobe

ibo Schriftenreihe

Band 1

Götz Schmidt • Axel-Bruno Naumann

Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken

16., vollständig überarbeitete Auflage

Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen

ISBN 978-3-945997-23-9

E-Book im Format Epub, basierend auf der 2020 erschienenen Druckausgabe (ISBN 978-3-945997-17-8)

Copyright © 2021

Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen

Vorwort

Dieses Werk liegt nun in seiner 16. Auflage vor; die Gesamtauflage hat die Grenze von 100.000 Exemplaren weit überschritten. Damit ist dieses immer wieder aktualisierte und überarbeitete Buch im Laufe von 40 Jahren zu einem Standardwerk geworden. Um auch langfristige Kontinuität sicherstellen zu können, konnte mit Axel-Bruno Naumann ein qualifizierter und engagierter Co-Autor gefunden werden, ein anerkannter Fachmann auf dem Gebiet Organisation und Business-Analyse.

Auch wenn sich mit dieser stark überarbeiteten und aktualisierten Auflage einiges geändert hat, ist das Anliegen unverändert geblieben. Nach wie vor geht es darum, Hilfen für eine professionelle Organisations- und Projektarbeit zu bieten. Das Werk wendet sich nicht nur an die klassischen Organisatoren, sondern an alle, die mit organisatorischen Veränderungen zu tun haben. Da sich die Rolle der Business-Analysten als Mittler zwischen Fachbereich und IT heute weitgehend etabliert hat, wurden die Instrumente für diese Zielgruppe in dieser Auflage noch einmal vertieft und aktualisiert.

Unverändert weist das Systems Engineering den roten Faden durch dieses Buch. Für alle Phasen eines Projekts und für alle Schritte im sogenannten Zyklus werden Hilfen in Form von Werkzeugen (Techniken) geboten. Allerdings wird nun deutlich größerer Wert darauf gelegt, auch die inzwischen bedeutsamen Formen der iterativen oder agilen Bearbeitung von Vorhaben angemessen zu berücksichtigen und dafür Hilfen anzubieten.

Neben vielen kleinen Änderungen wurden insbesondere die folgenden Themen neu gestaltet:

Ausbau der methodischen Ansätze zum iterativen und agilen

Vorgehen in Projekten und Vorhaben

Straffung des Wasserfallmodells

Straffung des Systemdenkens

Straffung der Techniken zu Analyse und Lösungsentwurf

Vertiefung und Aktualisierung des Kapitels zur

Anforderungsermittlung

Aktualisierung der Kapitel Techniken der Aufbau- und der Prozessorganisation.

Beim Vergleich mit früheren Auflagen wird aber sehr schnell ersichtlich, dass vieles Bewährte auch beibehalten wurde. Viele neuere Entwicklungen lassen sich gut mit den bewährten Methoden und Techniken vereinbaren oder bauen auf ihnen auf. Unverändert werden alle Teilthemen in ein umfassendes Modell eingebettet. Unverändert ist auch das Anliegen, lediglich praxiserprobte Instrumente darzustellen. Einige Werkzeuge, die in der Praxis nicht so intensiv genutzt werden, wurden herausgenommen bzw. gekürzt. Unverändert ist auch das Anliegen, die Inhalte möglichst klar und leicht verständlich darzustellen. Dazu dienen unter anderem mehr als 200 Begriffsübersichten, Beispiele und Grafiken. Trotz aller Neuerungen ist es gelungen, Übersichtlichkeit zu bewahren und das Werk schlanker zu gestalten.

Wir danken allen, die direkt oder indirekt zu diesem Buch beigetragen haben. Rückmeldungen von Lesern und Dozenten zu früheren Auflagen wurden ebenso berücksichtigt wie fachliche Hinweise und Ergänzungen. Ein besonderer Dank geht an unsere Kollegen in der ibo-Gruppe und der SGO Business School, deren Anregungen einen wertvollen Beitrag zu diesem Werk geleistet haben. Namentlich hervorheben möchten wir Dagmar Hofmann-Kahlke und Andreas Schmidt für die engagierte, kompetente und sorgfältige Umsetzung der Grafiken und Texte.

Wettenberg, Juni 2020

Götz Schmidt und Axel-Bruno Naumann

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

1Grundlagen

1.1Ausgangssituation

1.2Ziele der Abhandlung

1.3Begriffliche Grundlagen

1.4Gesamtmodell der Organisation

1.4.1Methode

1.4.2Projektmanagement

1.4.3Techniken

1.4.4Change Management

1.4.4.1Der Mensch im Projekt

1.4.4.2Widerstände – Ursachen und Maßnahmen

Literatur zu Kapitel 1

2Methoden

2.1Begriff

2.2Grundlagen

2.2.1Planbasierte, iterative und agile Ansätze

2.2.2Empirisches und konzeptionelles Vorgehen

2.3Ziele methodischer Arbeit

2.4Planbasiertes Vorgehen – Wasserfall-Modell

2.4.1Wasserfall-Modell und Projektarbeit

2.4.2Grundstruktur des Wasserfall-Modells

2.4.2.1Projektphasen

2.4.2.1.1Initiative

2.4.2.1.2Vorstudie

2.4.2.1.3Hauptstudie

2.4.2.1.4Teilstudien

2.4.2.1.5Systembau/Realisierung

2.4.2.1.6Einführung

2.4.2.1.7Erhaltung

2.4.2.2Planungszyklus

2.4.2.2.1Auftrag

2.4.2.2.2Erhebung/Analyse

2.4.2.2.3Ermittlung der Anforderungen

2.4.2.2.4Lösungsentwurf

2.4.2.2.5Bewertung und Auswahl

2.4.2.3Zusammenhang zwischen Projektphasen und Techniken

2.4.3Varianten zum Standardablauf von planbasierten Projekten

2.4.3.1Überlappende Projektphasen (Simultaneous Engineering)

2.4.3.2Zusammenlegen von Phasen

2.4.3.3Späterer Einstieg in die Projektphasen

2.5Iteratives Vorgehen

2.5.1Übersicht

2.5.2Zyklus als iteratives Vorgehensmodell

2.5.3V-Modell XT

2.5.4Versionenkonzept

2.5.5Haubentaucher-Modell

2.5.6Prototyping

2.6Agiles Vorgehen

2.6.1Historie zu agilen Prinzipien

2.6.2Agilität im organisatorischen Kontext

2.6.3Agile Werte

2.6.4Agile Prinzipien

2.6.5Agile Verhaltensweisen

2.6.6Agile Vorgehensmodelle

2.6.6.1Überblick ausgewählter agiler Vorgehensmodelle

2.6.6.2Scrum

2.6.7Weitere Vorgehensmodelle

2.6.7.1Kanban

2.6.7.2Kaizen

Literatur zu Kapitel 2

3Systemdenken

3.1Einordnung und Ziele

3.2Begriffe

3.3Bestandteile des Systemdenkens

3.3.1Systemgrenze bestimmen – Klärung des Gestaltungsbereiches

3.3.2Einflussgrößen (Randbedingungen) ermitteln

3.3.3Unter- und Teilsysteme abgrenzen – Isolieren übersichtlicher Lösungsbereiche

3.3.4Schnittstellen ermitteln – Integrationsfähigkeit von Teillösungen sichern

3.3.5Analysieren von Elementen, Beziehungen und Dimensionen

3.3.6Gemeinsamkeiten feststellen

3.3.7Zusammenfassung

3.4Der Zusammenhang zwischen Systemdenken und Projektablauf

Literatur zu Kapitel 3

4Projektmanagement

4.1Projektinitiative

4.2Funktionen

4.2.1Projektplanung

4.2.2Projektdiagnose und -steuerung

4.2.3Projektrealisation

4.2.4Projektführung und Zusammenarbeit

4.3Projektaufbau

4.3.1Beteiligte an Projekten und ihre Aufgaben

4.3.1.1Rollen in der Einzelprojektorganisation

4.3.1.2Rollen in der Rahmenprojektorganisation

4.3.2Aufbauorganisation von Projekten

4.4Projektabschluss

Literatur zu Kapitel 4

5Techniken der Auftragserteilung

5.1Grundlagen

5.2Systemabgrenzung (Scope)

5.3Ermittlung der Stakeholder

5.3.1Schichtenmodell der Stakeholder

5.3.2Systemdenken und Stakeholder

5.3.3Persona und Stakeholder

5.3.4Dokumentieren der Stakeholder

5.4Ermittlung der Ziele

5.4.1Grundlagen

5.4.2Einordnung in den Projektablauf

5.4.3Zielfindung

5.4.3.1Übersicht

5.4.3.2Ziele sammeln und Zielideen suchen

5.4.3.3Ziele prüfen

5.4.3.4Zielstruktur aufbauen

5.4.3.5Vervollständigen der Zielstruktur

5.4.3.6Ziele operationalisieren

5.4.3.7Ziele gewichten

5.4.3.8Zielentscheidung, Zieldokumentation und Zielanpassung

5.4.3.9Produktvision für agile Vorgehensweisen

5.5Business Case

5.5.1Anliegen und Problematik eines Business Case

5.5.2Die Schritte zu einem Business Case

5.5.3Der Aufbau eines Business Case

5.6Projektauftrag

Literatur zu Kapitel 5

6Techniken der Erhebung

6.1Einordnung des Themas

6.2Inhalte der Erhebung

6.3Erhebungstechniken

6.3.1Interview (mündliche Befragung)

6.3.1.1Auswahl eines geeigneten Interviewers

6.3.1.2Auswahl der geeigneten Auskunftspersonen

6.3.1.3Klärung des Zwecks und der Inhalte der Erhebung

6.3.1.4Klärung der technischen Merkmale von Interviews

6.3.1.5Beziehungen im Interview

6.3.1.6Interviewformen

6.3.1.7Interviewintensitäten

6.3.1.8Interviewphasen

6.3.1.9Technik der Frage

6.3.2Fragebogen (schriftliche Befragung)

6.3.2.1Durchführung einer Fragebogenaktion

6.3.2.2Technische Hinweise

6.3.2.3Fragebogen und Interview

6.3.3Beobachtung

6.3.3.1Typisierung der Beobachtung

6.3.3.2Beurteilung der Beobachtung

6.3.3.3Multimomentstudie

6.3.3.4Multimomentstudie mit Selbstnotierung

6.3.3.5Zeitaufnahme

6.3.4Dokumentenstudium

6.3.5Selbstaufschreibung

6.3.6Laufzettelverfahren

6.3.7Schätzung

6.3.8Erhebungsworkshop

6.4Erhebungsmix

6.5Einsatzmöglichkeiten der Techniken

Literatur zu Kapitel 6

7Techniken der Analyse

7.1Technik der Aufgabenanalyse

7.1.1Sinn der Aufgabenanalyse

7.1.2Ziele der Aufgabenanalysetechnik

7.1.3Aufgabenmerkmale und Aufgabenerfüllungsmerkmale

7.1.4Analyse der Aufgabenmerkmale

7.1.4.1Verrichtungsanalyse

7.1.4.2Objektanalyse

7.1.4.3Kombination der Merkmale

7.1.4.4Darstellung der Aufgabenanalyse

7.1.4.5Grenzen der Aufgabenanalyse

7.2Informationsanalyse

7.2.1Begriffe

7.2.2Ermittlung des Informationsbedarfs

7.3Analyse der Dimensionen

7.3.1Mengenanalyse – Kennzahlen

7.3.2Mengenanalyse – Verteilungen

7.3.3Mengenanalyse – ABC-Analyse (Pareto-Analyse)

7.3.4Zeitanalyse (Zeitreihen)

7.4Vernetztes Denken

Literatur zu Kapitel 7

8Techniken der Anforderungsermittlung

8.1Grundlagen

8.1.1Einordnung des Themas

8.1.2Ansätze zur Anforderungsermittlung

8.1.3Anforderungsarten

8.1.4Anforderungsermittlung – eine Herausforderung

8.1.5Ergänzende Schritte bei der Ermittlung von Anforderungen

8.2Dokumentationstechniken für Anforderungen

8.2.1Use-Case-Diagramm

8.2.2Use-Case-Beschreibung

8.2.3Textliche Beschreibung einer Anforderung

8.2.4User-Story

8.3Techniken zur Ermittlung von Anforderungen

8.3.1Erhebungstechniken

8.3.2Schnittstellenanalyse

8.3.3Reverse Engineering

8.3.4Kreativitätstechniken

8.3.5Techniken der Würdigung

8.3.5.1Prüffragenkatalog

8.3.5.2SWOT-Analyse

8.3.5.3Wertanalyse

8.3.5.4Benchmarking

8.3.5.5Problemanalyse

8.3.5.6Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)

8.4Gewichtung und Priorisierung von Anforderungen

8.4.1Präferenzmatrix

8.4.2Kano-Analyse

8.5Qualitätssicherung von Anforderungen

8.5.1Voraussetzungen

8.5.2Techniken

8.5.2.1Stellungnahme

8.5.2.2Walkthrough

8.5.2.3Inspektion

8.5.2.4Prototyping

8.6Anforderungsmanagement

8.6.1Management von Änderungen

8.6.2Nachvollziehbarkeit von Anforderungen (Traceability)

Literatur zu Kapitel 8

9Techniken des Lösungsentwurfs

9.1Einordnung

9.2Traditionelle Technik

9.3Kreativitätstechniken

9.3.1Brainstorming

9.3.2Methode 635

9.3.3Morphologische Analyse

9.3.4Synektik

9.3.5Sechs Hüte (DE BONO)

9.4Mindmap

9.5Entwurfstechniken

9.6FMEA – Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

9.7SCAMPER

9.8Zusammenfassung

Literatur zu Kapitel 9

10Techniken der Bewertung

10.1Probleme der Bewertung

10.2Vorprüfung

10.3Wirtschaftlichkeitsrechnungen

10.3.1Kostenvergleiche

10.3.2Gewinn- und Rentabilitätsvergleiche

10.3.3Amortisationszeit (Payback Period)

10.4Verbale Bewertung

10.5Nutzwertanalyse

10.6Kosten-Wirksamkeits-Analyse (= Kosten-Nutzen-Analyse)

10.7Visuelle Bewertung

10.8Sammlung negativer Auswirkungen und Absicherung der Lösung

Literatur zu Kapitel 10

11Techniken der Aufbauorganisation

11.1Inhalte der Aufbauorganisation

11.2Von der Aufgabenanalyse zur Aufbauorganisation

11.3Verbale Darstellungstechniken

11.3.1Stellenbeschreibung

11.3.2Rollenbeschreibung

11.3.3Verzeichnisse, Organisationsanweisungen, Geschäftsordnungen

11.4Grafische und tabellarische Techniken

11.4.1Leitungsbeziehungen (Organigramm)

11.4.1.1Symbole

11.4.1.2Erscheinungsformen

11.4.2Funktionendiagramm

11.4.3Anforderungsprofil

11.4.4Kommunikationsbeziehungen

11.4.5Darstellung hierarchiearmer Organisation

Literatur zu Kapitel 11

12Techniken der Prozessorganisation

12.1Inhalte der Prozessorganisation

12.2Ziele der Prozessorganisation

12.3Vorgehensweisen in der Prozessorganisation

12.4Gestaltung der Prozessorganisation

12.4.1Objekt- und Verrichtungsfolgen

12.4.2Grundformen von Prozessstrukturen

12.5Grundlegende Darstellungsformen von Prozessen

12.6Sichten in der Darstellung von Prozessen

12.7Techniken der Prozessdokumentation

12.7.1Verbale Beschreibung

12.7.2Grafisch-verbale Techniken

12.7.2.1Prozesslandkarte

12.7.2.2Geblockter Text

12.7.2.3Matrix

12.7.3Vorwiegend grafische Prozessdarstellungen

12.7.3.1Folgeplan, Prozessdiagramm

12.7.4Business Process Model and Notation (BPMN)

12.7.4.1Einsatz der BPMN

12.7.4.2Notationselemente der BPMN

12.7.5UML-Aktivitätsdiagramm

12.7.5.1Einsatz der Aktivitätsdiagramme

12.7.5.2Notationselemente der Aktivitätsdiagramme

12.7.6Entscheidungstabelle

12.7.6.1Grundlagen

12.7.6.2Grundaufbau, begrenzte und erweiterte Entscheidungstabelle

12.7.6.3Decision Model and Notation (DMN)

12.8Organisationshandbuch

Literatur zu Kapitel 12

13Managementtechniken

13.1Einordnung

13.2Projektprioritäten

13.2.1Kriterien für Projektprioritäten

13.2.2Rangziffernverfahren zur Vergabe von Prioritäten

13.3Aufgabenplanung/Projektstrukturplan

13.4Ressourcenplanung (-schätzung)

13.4.1Zeitschätzung

13.4.2Kostenschätzung/Budgetierung

13.5Ablaufplanung von Projekten

13.5.1Balkendiagramm

13.5.2Netzplantechnik

13.5.2.1Grundlagen

13.5.2.2Ablaufstrukturplanung

13.5.2.3Zeitplanung

13.5.2.4Kapazitätsplanung

13.5.2.5Kostenplanung

13.5.3Planung und Steuerung in agilen Projekten

13.6Präsentationstechnik

13.6.1Präsentation im Rahmen des Projektablaufs

13.6.2Vorbereitung der Präsentation

13.6.3Durchführung der Präsentation

13.6.3.1Einleitung

13.6.3.2Vortragsphase

13.6.3.3Diskussionsphase

13.6.3.4Abschluss

13.6.3.5Auswertung der Präsentation

Literatur zu Kapitel 13

14Einführung betrieblicher Neuerungen

14.1Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung

14.2Vorbereiten der Einführung

14.3Grundsätze der Einführung

14.4Übergabe in den Tagesbetrieb

Literatur zu Kapitel 14

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1Grundlagen

Ziele dieses Kapitels – Was können Sie erwarten?

Sie kennen das Anliegen dieses Buches und seine Adressaten

Sie wissen, welche organisatorischen Elemente und Dimensionen es gibt und durch welche organisatorischen Beziehungen sie miteinander verknüpft werden

Sie kennen ein ganzheitliches Modell der Organisationsarbeit

Sie wissen, welche Bedeutung der Mensch als Beteiligter und Betroffener in betrieblichen Projekten spielt

Sie wissen, wie Widerstände in Projekten entstehen und welche Maßnahmen zur Überwindung der Widerstände ergriffen werden können.

1.1Ausgangssituation

Die Bedeutung der Organisationsarbeit für Unternehmungen und Verwaltungen ist unbestritten. Managementkonzepte wie zum Beispiel Digitale Transformation, Sourcing, Lean Management, Continuous Improvement, Supply Chain Management etc. stehen nicht nur für strategische Veränderungen. Aus diesen strategischen Ausrichtungen leiten sich umfassende organisatorische Anpassungen ab. Gleiches gilt für strategisch-methodische Ansätze wie z. B. Balanced Scorecard. Auch hier spielt die Organisation eine zentrale Rolle. Die immer größere Dynamik der Märkte erfordert immer mehr und schnellere organisatorische Veränderungen. Damit steigen auch die Anforderungen an die organisatorische Kompetenz der Unternehmen und Verwaltungen.

Trotz dieser zunehmenden Anforderungen haben viele Unternehmen Experten für Organisation abgebaut. Organisationsarbeit wurde oft in die betroffenen Unternehmensbereiche oder Abteilungen verlagert. Damit sind immer mehr Mitarbeiter auf den unterschiedlichsten hierarchischen Ebenen mit organisatorischen Aufgaben befasst.

Außerdem wurden in der Wirtschaftspraxis weitere Rollenprofile entwickelt wie zum Beispiel Inhouse Consultants oder Unternehmensentwickler. Diese Rollen haben je nach Unternehmen unterschiedliche Zuständigkeiten und fachliche Anforderungen. Gemeinsam ist ihnen allerdings, dass sie auch für organisatorische Tätigkeiten zuständig sind.

In diesem Zusammenhang gewinnt ein Profil schärfere Konturen, das im angelsächsischen Sprachbereich als Business-Analyst bezeichnet wird und unter diesem Namen auch im deutschen Sprachbereich anzutreffen ist – deswegen soll dieser Begriff auch in dieser Schrift benutzt werden. Insbesondere in der Planung und Einführung von IT-Anwendungen spielen Business-Analysten eine wichtige Rolle. In solchen Projekten, die letztlich ebenfalls organisatorische Fragestellungen beinhalten, ist der Business-Analyst in der Mittlerrolle zwischen Fachabteilung und IT. Oft wird der Business-Analyst mit einem Requirements-Analyst gleichgesetzt, also mit einem Experten, der für die Anforderungen an neue Anwendungen zuständig ist. Dazu muss er die zu erledigenden Aufgaben aus der Benutzersicht heraus erheben und verstehen. Gemeinsam mit den Betroffenen, anderen Experten und mit eigenen Ideen soll er dann über bessere Wege der Aufgabenerledigung nachdenken und sie in Anforderungen umsetzen, die sowohl Anwender als auch Experten verstehen.

In einem weiteren Sinne ist der Business-Analyst auch für Projekte zuständig, in denen es um allgemeine betriebswirtschaftliche Fragestellungen geht. Dabei kann es sich um die Vorbereitung von Investitionsentscheidungen, die Mitwirkung bei Marktuntersuchungen für neue Produkte, die Auswahl von Standorten und viele andere Problemstellungen handeln. Die Organisationseinheit Business Analysis ist in der Regel eine Assistenzeinheit, die ähnlich wie eine Organisationsabteilung für Aufträge der Linie zuständig ist und damit Stabsaufgaben übernimmt. Business Analysis wird somit im Rahmen von Veränderungsvorhaben (Projekten) tätig, was die große Nähe zur klassischen Organisationsarbeit deutlich macht.

Nicht immer sind die mit organisatorischen und analytischen Aufgaben betrauten Mitarbeiter ausreichend vorbereitet worden, anspruchsvolle Projekte zu bearbeiten. Es gibt immer noch Entscheider, die den „gesunden Menschenverstand“ als ausreichende Qualifikation ansehen. Ohne jeden Zweifel ist ein gesunder Menschenverstand eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Analyse- und Organisationsarbeit, allerdings reicht er nicht aus. Das geistige Rüstzeug für das Management betrieblicher Projekte wie auch die Werkzeuge (besser „Denkzeuge“) der Organisationsarbeit können dazu beitragen, schneller und kostengünstiger zu besseren Ergebnissen zu kommen. Damit sind auch schon die Ziele skizziert, die mit diesem Buch angestrebt werden.

1.2Ziele der Abhandlung

Durch diese Schrift soll das Wissen vermittelt werden, das notwendig ist, um Organisations-, IT- und sonstige betriebliche Vorhaben möglichst erfolgreich abzuwickeln. Diese Schrift wendet sich hauptsächlich an:

Spezialisten der Organisation und Informationstechnik (IT)

Business-Analysten

Inhouse Consultants

Mitarbeiter in Fachabteilungen, die neben ihren Fachaufgaben organisatorische Aufgaben haben oder in Organisationsprojekten mitarbeiten

Führungskräfte, die in organisatorischen Vorhaben weisungsberechtigt sind

Fachbereichsbetreuer oder Benutzervertreter als Interessenvertreter der Anwender

Studierende der Wirtschaftswissenschaften und Informatik, die sich auf die genannten Funktionen vorbereiten wollen.

Diesem Buch liegen zwei wesentliche Annahmen zugrunde:

Projektarbeit ist Stabsarbeit

Projekte müssen den Anwendern bzw. dem Unternehmen dienen.

Projekte – auch solche, die in der Verantwortung der Fachabteilung liegen – werden in aller Regel arbeitsteilig bewältigt. Diejenigen, die planen, realisieren und einführen, sind normalerweise nicht diejenigen, die auch über die Planung, Realisation und Einführung entscheiden können. Projektarbeit erfordert damit immer auch die bewusste Übernahme von Rollen und die Beachtung von Regeln über das Zusammenspiel von Entscheidungsvorbereitern und Realisierern einerseits und Entscheidern andererseits. Diese Rollen und Regeln müssen nicht nur die Projektbeteiligten kennen. Sie müssen allen Mitgliedern des Managements, die von Projekten betroffen sind, bewusst sein.

Über die Qualität einer Lösung entscheidet der Kunde (Benutzer), nicht der Planer, Analyst oder Systementwickler. Nicht die technisch perfekte oder die IT-gerechte Lösung ist anzustreben, sondern die Lösung, welche die (internen oder externen) „Kunden“ zu vertretbaren Kosten möglichst gut unterstützt.

Aus diesen Überlegungen heraus werden in diesem Buch folgende Themenschwerpunkte behandelt: Es werden

Verfahren und Modelle vorgestellt, mit deren Hilfe situativ flexibel oder langfristig geplante, einfache wie auch komplexe Projekte oder Vorhaben bearbeitet werden können (Methoden)

die Aufgaben erläutert, die im Rahmen einer systematischen Projektbearbeitung wahrgenommen werden müssen (Funktionen im Projekt)

die Beteiligten an Projekten und deren Rollen dargestellt (Projektaufbau)

Werkzeuge angeboten, mit deren Hilfe betriebliche Sachverhalte erfasst, dokumentiert, ausgewertet, gestaltet und „verkauft“ werden können (Techniken)

Hinweise gegeben, dass nicht einfach die „perfekte“ Lösung anzustreben ist, sondern eine Lösung, die von den Betroffenen auch akzeptiert wird. Nur dann kann sie auch erfolgreich sein. Organisations- und Projektarbeit bedeutet, mit anderen Menschen und für andere Menschen tätig zu sein. Damit sind die Regeln des Change Management zu beachten. Erfolgreiche Projektarbeit setzt bei den Beteiligten eine hohe „soziale Kompetenz“ voraus. Eine fundierte Abhandlung zur „menschlichen Seite“ der Projektarbeit findet sich in BERGER, M.; CHALUPSKY, J.; HARTMANN, F.: „Change Management – (Über-)Leben in Organisationen“ (Band 4 dieser Schriftenreihe).

In dieser Schrift werden keine Lösungen der Aufbau- und Prozessorganisation behandelt. Diesen Themen sind zwei weitere Bände der Schriftenreihe gewidmet: SCHMIDT, G.; KONZ, C.: „Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen“ (Band 5) und FISCHERMANNS, G.: „Praxishandbuch Prozessmanagement“ (Band 9).

Die Schwerpunkte dieses Buches liegen in der methodischen Projektbearbeitung und in den Werkzeugen, die zusammengenommen den weitaus größten Teil dieser Publikation beanspruchen. Hier können und sollen nicht alle heute bekannten Verfahren und Ansätze berücksichtigt werden. Es werden jedoch für alle wesentlichen Aufgaben, die in betrieblichen Projekten zu bearbeiten sind, geeignete Instrumente angeboten.

Mit den hier behandelten Themen soll ein Beitrag dazu geleistet werden, insbesondere die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter zu steigern, die sich mit betrieblichen Projekten beschäftigen. Sie soll die professionelle Bearbeitung von Projekten fördern. Die Schrift wendet sich damit ebenso an den „alten Hasen“, der keine systematische Ausbildung erhalten hat, wie an den Berufsanfänger.

Aus den genannten Zielsetzungen heraus erklärt sich, dass hier keine theoretische Abhandlung angestrebt wird. Auswahlkriterium für alle dargestellten Inhalte ist deren praktische Verwertbarkeit. Dabei wurde allerdings versucht, auch theoretischen Ansprüchen gerecht zu werden.

Ein letztes Ziel sei hier noch erwähnt: Es wurde versucht, alle Teilthemen in einen Zusammenhang zu bringen und diesen Zusammenhang auch grafisch zu verdeutlichen. Dem Leser soll bewusst werden, dass nicht das Erlernen einzelner Teilgebiete oder Techniken ausreicht. Erst das Zusammenspiel aller hier behandelten Themen ermöglicht eine wirkungsvolle Organisations-, Analyse- und Projektarbeit.

Schließlich sei noch festgehalten, was diese Schrift nicht leisten kann. Projektarbeit erfordert zwar ein methodisches Vorgehen und sie kann durch Techniken wirkungsvoll unterstützt werden. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass eine schöpferisch-gestaltende Leistung darüber hinaus analytisches Denken, Vorstellungskraft, Kombinationsgabe und vor allem auch soziale Kompetenz voraussetzt, die durch dieses Buch nicht vermittelt werden können.

In dieser Schrift wird das Wissen dargestellt, das zur effizienten Bearbeitung organisatorischer Vorhaben notwendig ist. Sie wendet sich an Organisatoren, Business-Analysten und Systementwickler sowie an alle, die in betrieblichen Projekten in nennenswertem Umfang mitwirken. Dazu werden methodische Ansätze zur Projektplanung und -durchführung sowie ein umfangreiches Instrumentarium an Techniken dargestellt, mit deren Hilfe die praktische Arbeit unterstützt und verbessert wird.

1.3Begriffliche Grundlagen

Organisation – Was wird organisiert?

Organisieren heißt regeln oder gestalten. Im Kern geht es um zielorientierte Regelungen zur Erledigung von Aufgaben. Dabei ist es unerheblich, ob Menschen, Maschinen oder Computer eingesetzt werden. In diesem Sinne sind IT-Projekte ebenso Organisationsvorhaben wie beispielsweise Auswahlentscheidungen für Sachmittel. In allen diesen Fällen geht es letztlich um die gleichen Gestaltungsinhalte, allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Die Gestaltungsinhalte – das, was geregelt wird – beschreiben den Gegenstand der Organisation. Hier soll auf diese Inhalte nur kurz eingegangen werden. Weitere Details dazu finden sich in den oben erwähnten Bänden 5 und 9 dieser Schriftenreihe. Die Hinweise hier sollen lediglich helfen, Methoden und Techniken besser einordnen zu können.

Zur Verdeutlichung wichtiger Gestaltungsinhalte soll eine Arbeitsanweisung dienen. Eine Arbeitsanweisung zur Auftragsabwicklung regelt beispielsweise unter anderem:

Regelung Beispiel Aufgaben

Bestellung prüfen, Lagerauftrag erstellen, Lieferfähigkeit prüfen

Aufgabenträger

Zuständig ist der Sachbearbeiter im Vertrieb

Zeitliche Aufgabenerfüllung

Erst Bestellung prüfen, dann Bestellung ergänzen, dann Lieferfähigkeit prüfen, dann Lagerauftrag erstellen

Räumlicher Fluss

Weiterleiten der schriftlichen Bestellung an die Datenerfassung

Sachmittel

Bildschirmmaske 11.27 zur Erfassung des Lagerauftrags

Informationen

Lagerbestand „Dispo“ abfragen

Abb. 1.01: Beispiele für Inhalte der Gestaltung

Allgemein gesagt handelt es sich bei den Inhalten der organisatorischen Gestaltung um

Elemente (Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen), die durch

Beziehungen (Aufbau-, Ablaufbeziehungen) miteinander verknüpft werden, wobei die

Dimensionen (Zeit, Raum und Menge) zu regeln sind.

Organisatorische Elemente

Das Kernelement der Organisation ist die Aufgabe. Wenn es keine Aufgabe gibt, sind auch alle übrigen Elemente (Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen) entbehrlich. Insofern nimmt die Aufgabe eine ganz besondere Stellung ein. Die Kenntnis der zu bewältigenden Aufgaben ist eine notwendige Voraussetzung, um überhaupt eine Regelung schaffen zu können.

Aufgabenträger sind Menschen, die eingesetzt werden, um Aufgaben zu bewältigen. Normalerweise werden bestimmte typische Qualifikationen unterstellt, die ein Aufgabenträger besitzen muss – Berufsbilder –, um die Aufgabe wahrnehmen zu können. Es gibt aber auch Fälle, wo die Organisation für eine konkrete Person maßgeschneidert wird (gebundene Organisation).

Die Beurteilung der Qualifikation eines Menschen gehört in den Zuständigkeitsbereich der Spezialisten für Personal (Personalabteilung/Human Resources). Bei der organisatorischen Gestaltung müssen die Fähigkeiten, Neigungen und Erwartungen der Menschen berücksichtigt werden. Es ist nicht allein die Leistungsfähigkeit maßgeblich für die Leistung. Die Leistungsbereitschaft und die Arbeitszufriedenheit hängen auch von der gewählten Organisation ab. So bringt die „perfekte“ Vertriebsorganisation keinen Fortschritt, wenn die betroffenen Spezialisten den Eindruck haben, dass ihre Bedürfnisse nicht ausreichend berücksichtigt sind. Deswegen muss auch der Frage nachgegangen werden, was normalerweise motivationssteigernd und was motivationshemmend ist, was die Arbeitszufriedenheit fördert und was sie beeinträchtigt.

Sachmittel unterstützen die Aufgabenerfüllung oder übernehmen klar definierte Aufgaben „selbstständig“ (Automaten, Computer). Hier wird ein sehr umfassender Sachmittelbegriff verwendet. Das Spektrum reicht vom Schreibgerät über den Vordruck zu den Möbeln und Räumen bis hin zu Automaten und IT-Systemen. Wenn Menschen und Sachmittel (Technik) zusammenwirken wird auch von sozio-technischen Systemen gesprochen.

Die Bewältigung von Aufgaben setzt Informationen voraus. So muss ein Mitarbeiter im Vertrieb Informationen über Preise und Lagerbestände haben, um überhaupt arbeiten zu können. Darüber hinaus benötigt er vielleicht noch eine Hilfe-Funktion für die von ihm genutzte Software. Diese Hilfe beinhaltet ebenfalls Informationen. Die Aufgaben selbst, die er bewältigt, sind zu einem großen Teil Aufgaben der Informationserfassung und -verarbeitung: Auskünfte geben, Bestände ermitteln, Bestellungen erfassen usw.

Jede organisatorische Lösung wird aus den vier Elementen Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Information zusammengebaut.

Organisatorische Beziehungen

In Theorie und Praxis hat es sich durchgesetzt, von Aufbau- und Prozessorganisation (früher meistens als Ablauforganisation bezeichnet) bzw. von Aufbau- und Prozessbeziehungen zu sprechen. In IT-Projekten geht es um die Automatisierung von Arbeitsprozessen wie beispielsweise auch um die Gestaltung von Informationssystemen (z. B. Datenbankorganisation), also ebenfalls um die Aufbau- und Prozessorganisation.

Inhalte der Aufbauorganisation Stelle/Rolle

Bündeln von Aufgaben

Zuordnung von Kompetenzen

Leitungssystem

Über- und Unterordnung von Stellen/ Rollen und Abteilungen

Stellvertretung

Informationssystem

Bereitstellung von Informationen

Regelung des Zugriffs auf Informationen

Struktur von Datenbanken

Kommunikationssystem

Einrichtung von Wegen zum Informationstransport

Sachmittelsystem

Auswahl und Einsatz geeigneter Sachmittel

Abb. 1.02: Inhalte der Aufbauorganisation

Die Prozessorganisation regelt die Aufgabenerfüllungsprozesse, wie an den folgenden Beispielen kurz demonstriert wird.

Inhalte der Prozessorganisation – logische Folgebeziehungen Nacheinander von Aufgaben

Erst Sendung zusammenstellen, dann Lieferpapierkopie beifügen, dann Sendung verpacken, dann Sendung zum Versand geben

UND-Nebeneinander

Im Lager: Artikel zusammenstellenIm Rechnungswesen: Rechnung erstellen

ODER

Lieferfähigkeit prüfen; wenn lieferfähig, dann Auslieferung veranlassen; wenn nicht lieferfähig, Kunden informieren

Rückkopplung

Nach Eingang der Bestellung wird sie auf Vollständigkeit geprüft. Wenn eine Information fehlt, wird sie ergänzt; dann wird wieder geprüft, ob die Bestellung vollständig ist – dieser Zyklus wird so lange durchlaufen, bis alle erforderlichen Informationen vorliegen.

Abb. 1.03: Inhalte der Prozessorganisation

Die Trennung zwischen Aufbau- und Prozessorganisation ist nur gedanklich möglich. Faktisch handelt es sich um zwei Seiten derselben Sache. Veränderungen an aufbauorganisatorischen Beziehungen haben in aller Regel auch Veränderungen in den Prozessen zur Folge und umgekehrt. Beide Sachverhalte sind stark miteinander verwoben. Dennoch ist es sinnvoll, nach diesen Begriffen zu unterscheiden, weil man sich gedanklich nacheinander mit diesen Sachverhalten auseinandersetzen muss.

Viele Techniken, die in den folgenden Kapiteln behandelt werden, können der Aufbau- bzw. der Prozessorganisation zugeordnet werden.

Organisatorische Dimensionen

Zeit, Raum und Menge werden als organisatorische Dimensionen bezeichnet.

Die Prozessorganisation ist durch logisch-zeitliche Folgen von Aufgaben, räumliche (Wege) und quantitative (z. B. Größe von Bearbeitungsstapeln) Regelungen gekennzeichnet.

Auch in der Aufbauorganisation werden die Dimensionen Zeit, Raum und Menge geregelt. Durch aufbauorganisatorische Regelungen wird z. B. festgelegt, wie viel Platz (Raum) einem Stelleninhaber zugemessen wird und welche Menge von Aufgabenträgern für bestimmte Aufgaben benötigt werden. Vereinfacht ermittelt sie sich über die Menge von Aufgaben multipliziert mit der Zeit pro Aufgabenerfüllung geteilt durch die Zeit, die pro Aufgabenträger zur Verfügung steht. Das wird als Personalbemessung bezeichnet. Diese Beispiele zeigen, dass die Aufbauorganisation ebenfalls Regelungen über die Dimensionen erfordert.

Schließlich sind die Dimensionen auch noch Eigenschaften der Elemente, unabhängig von den gewählten Regelungen. So entstehen Aufgaben zu bestimmten Zeiten, an bestimmten Orten, in einer bestimmten Menge. Aufgabenträger stehen an bestimmten Orten nur in einer bestimmten Menge und auch nur zu begrenzten Zeiten (z. B. tarifvertraglich geregelt) zur Verfügung. Die Dimensionen der Elemente bilden den Bedingungsrahmen, innerhalb dessen sich die Organisationsarbeit bewegt.

Der Organisationswürfel (Gestaltungsinhalte)

Elemente, Beziehungen und Dimensionen der Organisation sind die Gestaltungsinhalte. Diese Gestaltungsinhalte können in der Form eines Würfels dargestellt werden. Etwas salopp kann man sagen, dass organisieren nichts anderes bedeutet, als „an dem Würfel drehen“.

Abb. 1.04: Organisationswürfel

Organisation ist die dauerhaft gültige Regelung von zielorientierten sozio-technischen Systemen. Lösungen werden aus den Elementen Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Information gestaltet. Zwischen diesen Elementen werden Aufbau- und Prozessbeziehungen hergestellt. Sowohl in der Aufbau- wie in der Prozessorganisation sind die Dimensionen (Zeit, Raum, Menge) zu regeln.

1.4Gesamtmodell der Organisation

Um den Würfel richtig „in den Griff zu bekommen“, muss der Organisationsplaner/Analyst

systematisch vorgehen (Methode)

die Aufbauorganisation des Projekts regeln (Projektmanagement)

geeignete Werkzeuge einsetzen (Techniken)

die betroffenen und beteiligten Menschen angemessen berücksichtigen (Change Management).

Abb. 1.05: Gesamtmodell der Organisation

Die Abbildung 1.05 soll diese Gesamtzusammenhänge verdeutlichen. Die Gliederung des Buches orientiert sich an diesem Modell. Lediglich der Bereich Change Management wird hier nicht näher behandelt, da er wie erwähnt in einer eigenständigen Schrift ausführlich dargestellt wird. Einige kurze Ausführungen zur Rolle des Menschen und seiner Bedeutung für die Projektarbeit finden sich unter dem Gliederungspunkt 1.4.4 „Change Management“ und in Kapitel 14.

1.4.1 Methode

Eine Methode regelt die Abwicklung (Organisation) betrieblicher Projekte oder Vorhaben1. Zur Methode gehört zum einen der zeitliche Ablauf von Projekten/Vorhaben – was wird in welcher Reihenfolge bearbeitet? Zum anderen gehört zur Methode das Systemdenken. Das Systemdenken bietet Hilfen zur Beschreibung, Analyse und Abgrenzung von Projekten und Teilprojekten und zur Integration von Teilergebnissen. Klassische und agile, dynamische Methoden bilden ein zentrales Thema dieses Buches. Methoden und Systemdenken werden in den Kapiteln 2 und 3 ausführlich behandelt.

1.4.2 Projektmanagement

Die Organisation einer Unternehmung oder einer Verwaltung ist normalerweise auf die wiederkehrenden Aufgaben ausgerichtet. Für einmalige Vorhaben wie betriebliche Projekte bestehen oft nur allgemeine Regelungen. Diese müssen für jedes Vorhaben situativ angepasst und maßgeschneidert werden. Die Gesamtheit dieser Regelungen wird hier unter dem Begriff Projektmanagement zusammengefasst. In diesem Zusammenhang ist festzulegen, wie Projekte überhaupt zustande kommen (Projektinitiative) und wer in dem Projekt welche Rolle übernimmt, z. B. als Projektleiter, als Projektmitarbeiter, als Entscheider usw., welche Rechte er hat und in welchem Ausmaß er mitarbeitet (Projektaufbau). Weiterhin ist zu bestimmen, welche Funktionen in dem Projekt wahrzunehmen sind. Dazu gehören beispielsweise Initiative, Planung, Führung, Zusammenarbeit und Ausführung, Projektdiagnose und -steuerung und der Abschluss. Dem Projektmanagement ist ebenfalls ein eigener Abschnitt (Kapitel 4) gewidmet (vertiefende Informationen finden sich in PFETZING, K.; ROHDE, A.: „Ganzheitliches Projektmanagement“, Band 2 dieser Schriftenreihe).

1.4.3 Techniken

Die Werkzeuge der Projektarbeit werden als Techniken bezeichnet. Hier wird unterschieden nach den sogenannten Arbeitstechniken und den Techniken des Projektmanagements.

Die Arbeitstechniken sind Instrumente, mit deren Hilfe direkt an dem Vorhaben gearbeitet wird. Sie unterstützen die Ermittlung der Benutzeranforderungen, Erhebung und Analyse von relevanten Informationen, die inhaltliche Auseinandersetzung mit einer geeigneten Lösung, die Bewertung von Lösungsvarianten usw. Mit diesen Techniken wird „am Würfel gearbeitet“.

Die Techniken des Projektmanagements unterstützen demgegenüber die Planung, Steuerung, Kontrolle, Dokumentation und Präsentation eines Projekts. Darüber hinaus können die Techniken der Gruppenarbeit und Moderation zu den Managementtechniken gerechnet werden. Diese Techniken unterstützen die oben genannten Funktionen der am Projekt Beteiligten.

Sollen hochwertige und akzeptierte Lösungen mit einem möglichst geringen Aufwand entstehen, sind Projekte planmäßig (methodisch) zu bearbeiten. Es ist eine geeignete Aufbauorganisation für das Projekt zu wählen und es sind wirkungsvolle Techniken einzusetzen, die sowohl die Arbeit an der Lösung als auch die Funktionen des Projektmanagements unterstützen.

In dieser Schrift werden die folgenden Techniken behandelt (Kapitel 5-14):

Abb. 1.06: Übersicht der Techniken

1.4.4 Change Management

1.4.4.1 Der Mensch im Projekt

Menschen sind Beteiligte und Betroffene betrieblicher Vorhaben. Es genügt normalerweise nicht, einfach in der Sache gute Lösungen zu erarbeiten. Ob eine Lösung gut oder schlecht ist, hängt ganz entscheidend auch von der Wahrnehmung der jeweiligen Menschen ab – also von einem ganz subjektiven Vorgang. Soll eine organisatorische Lösung gut funktionieren, setzt dieses voraus, dass die betroffenen Menschen die Lösung akzeptieren. Daraus folgt, dass der/die für die Organisation Zuständige sich mit den Menschen, ihren Zielen, Ängsten und Problemen auseinandersetzen muss, dass er/sie bewusst auf die vorhandenen sozialen Strukturen – z. B. informale Rollen – Rücksicht nehmen bzw. sie in seine Überlegungen einbeziehen muss.

Unter dem Begriff Change Management werden alle Strategien und Maßnahmen verstanden, die dazu beitragen können, Akzeptanz zu fördern bzw. Widerstände abzubauen, die Motivation der Beteiligten und Betroffenen zu erhalten oder auszubauen, Konflikte konstruktiv zu nutzen, vorhandene Machtstrukturen zugunsten des Projekts einzusetzen und möglichst störungsfrei miteinander zu kommunizieren, um die wichtigsten Beispiele zu nennen.

Abb. 1.07: Change Management als Erfolgsfaktor der Organisationsarbeit

Da dieses Anliegen nur bedingt durch Techniken unterstützt werden kann, sondern soziale Kompetenz und den bewussten Umgang mit den Betroffenen voraussetzt, werden hier keine Instrumente zur „Manipulation von Menschen“ angeboten. Die folgenden Ausführungen sollen lediglich das Bewusstsein für diese Seite der Projektarbeit fördern. Sie sind als Mahnung zu verstehen, betriebliche Probleme nicht ausschließlich technokratisch anzugehen, sondern den Menschen als einen wesentlichen und wichtigen Bestandteil jeder Veränderung anzuerkennen.

Am Beispiel von Widerständen gegen organisatorische Maßnahmen soll gezeigt werden, welche „menschlichen“ Ursachen es für Widerstände gibt und welche Maßnahmen dagegen ergriffen werden können.

1.4.4.2 Widerstände – Ursachen und Maßnahmen

Ursachen für Widerstände

Organisatorische Maßnahmen schaffen selten etwas völlig Neues. Normalerweise handelt es sich um Eingriffe in bestehende Strukturen. Bei solchen Reorganisationen, die nicht auf den ausdrücklichen Wunsch der Betroffenen zurückgehen oder die durch gesetzliche Vorschriften zwingend notwendig sind, treten gelegentlich erhebliche Widerstände auf, für die es eine Reihe möglicher Ursachen gibt.

Die wohl wichtigste Ursache für Widerstände ist eine allgemeine Neuerungsfeindlichkeit des Menschen. Er ist eher bereit, Unzulänglichkeiten zu ertragen als diese abzustellen. Vorhandene Probleme werden heruntergespielt und die Notwendigkeit der Umorganisation wird bezweifelt. „Das haben wir schon immer so gemacht, das hat sich im Großen und Ganzen bewährt“, so oder ähnlich lautet eine nicht sehr überzeugende, aber dennoch oft zu hörende Formulierung. Diese Änderungsfeindlichkeit beruht zu einem großen Teil auf dem elementaren Sicherheitsbedürfnis des Menschen. Organisatorische Neuerungen stellen neue Anforderungen; neue Aufgaben, neue Technologien müssen beherrscht werden. Die Betroffenen sorgen sich, sie könnten den Anforderungen unter Umständen nicht gewachsen sein. Häufig werden auch Einbußen an Ansehen, Kompetenzen, Statussymbolen usw. befürchtet. Aus diesem Blickwinkel erscheint es nur natürlich, dass Neuerungen als Bedrohung empfunden oder zumindest innerlich abgelehnt werden.

Häufig wird eine Neuerung, die von Dritten stammt und nicht von den Betroffenen vorgeschlagen wurde, als direkte oder indirekte Kritik empfunden. Gerade die Betroffenen, aber auch deren Vorgesetzte, empfinden Organisationsvorhaben als unterschwelligen Vorwurf, als Beanstandung eines Weges, den sie jahrelang gegangen sind und der ihnen auch als geeignet erscheint. Durch die Reorganisation wird die „bewährte Praxis“ kritisiert, was oft als Kränkung empfunden wird und leicht dazu führt, dass neue Vorschläge kategorisch abgelehnt oder als wenig praxisnah abqualifiziert werden.

Eine weitere Ursache für Widerstände liegt in der Neigung des Menschen, vorzugsweise solche Informationen wahrzunehmen, die die Richtigkeit früherer Entscheidungen bestätigen. Die bevorzugte Suche nach bestätigenden Informationen geschieht unbewusst, führt aber zu einer verstärkten Wahrnehmung (Selektion) positiver Erfahrungen und trübt den Blick für notwendige Änderungen. Auf der gleichen Ebene liegt auch die Erfahrung, dass eher „der Splitter im Auge des Nächsten“ als „der Balken im eigenen Auge“ gesehen wird. Störungen und Probleme werden eher in Nachbarbereichen als im eigenen Bereich gesucht und gefunden.

Nicht nur die von Neuerungen unmittelbar Betroffenen wehren sich gegen die Veränderungen. Widerstände sind auch bei Führungskräften zu erwarten, die ihre Einwilligung zu Organisationsvorhaben geben sollen. Bei vielen organisatorischen Projekten ist der Aufwand relativ leicht zu ermitteln, aber nur sehr selten kann der Nutzen quantifiziert oder „bewiesen“ werden. Wie groß ist beispielsweise der Nutzen, wenn Informationen schneller zur Verfügung stehen? Diese Frage ist kaum zu beantworten. Besonders schwierig wird es, wenn andere Bereiche einen wesentlich größeren Nutzen zu erwarten haben, der eigene Bereich aber einen großen Teil der Last (im Projekt oder durch die Umstellung) zu tragen hat. Auch in diesem Fall genügt es nicht, gute Ergebnisse zu erarbeiten; sie müssen „verkauft“ werden. Die Entscheider sollten von der Notwendigkeit der Maßnahme überzeugt werden.

Widerstände sind besonders dann zu erwarten, wenn die Betroffenen gerade erst eine Reorganisation hinter sich haben und noch unter den „Nachwehen“ leiden oder sie noch in frischer Erinnerung haben. Zu häufige organisatorische Eingriffe bringen für die Betroffenen hohe Belastungen mit sich, die oft unterschätzt werden. Unter diesen Umständen kann es besser sein, abzuwarten, bis der Bereich eine neue „Organisationsoperation“ ertragen kann.

Wenn schon zu Beginn eines Projekts deutlich wird, dass von betroffenen Mitarbeitern und deren Vorgesetzten massive Widerstände zu erwarten sind, wenn darüber hinaus keine ranghohen Personen als Sponsoren für das Projekt gewonnen werden können, sollte überprüft werden, ob das Projekt begonnen bzw. fortgesetzt werden soll. Viele Projekte versanden nach erheblichem Aufwand, weil sie „politisch“ nicht durchgesetzt werden können. Hier soll nicht dem Weg des geringsten Widerstandes das Wort geredet werden, aber Organisation ist auch Politik und damit die Kunst des Möglichen.

Widerstände resultieren u. a. aus einer allgemeinen Neuerungsfeindlichkeit, aus der empfundenen Kritik am Hergebrachten, aus der begrenzten Fähigkeit, eigene Fehler zu sehen und aus dem nicht erkennbaren eigenen Nutzen. Entscheider stehen Neuerungen oft ablehnend gegenüber, weil die Kosten offensichtlich sind, der Nutzen jedoch vielfach nur schwer zu messen ist.

Maßnahmen gegen Widerstände

Die genannten Vorbehalte und Widerstände lassen sich nicht immer völlig ausräumen. Es gibt aber mehr oder weniger geeignete Vorgehensweisen und Maßnahmen, die dazu beitragen können, Abwehrhaltungen abzubauen und eventuell sogar in eine konstruktive Zusammenarbeit umzuwandeln.

Beteiligung der Betroffenen

Mit der Einrichtung zentraler Stäbe und mit dem Einsatz externer Berater verloren in der Vergangenheit die Fachabteilungen immer mehr Einfluss auf die Organisation des eigenen Bereiches, auf die Regelungen, nach denen sie arbeiten müssen. Dritte zerbrachen sich den Kopf darüber, was für die Betroffenen gut oder schlecht sei. Es ist deswegen kaum verwunderlich, wenn solche Ergebnisse, die von Dritten erdacht wurden, von den Betroffenen als praxisfremd, nicht anforderungsgerecht, umständlich, zu aufwendig etc. abgewehrt wurden. Am Ende standen sich häufig verunsicherte, sich missverstanden fühlende Anwender und frustrierte Planer gegenüber.

Die Lösung des Dilemmas ist naheliegend: Miteinander statt gegeneinander, die Betroffenen zu Beteiligten machen sind altbekannte Schlagworte.

Vier unterschiedlich intensive Formen der Beteiligung lassen sich unterscheiden:

Betroffene werden punktuell beteiligt, z. B. in der Form von Interviews durch Mitglieder des Projektes

Betroffene arbeiten voll- oder nebenamtlich in der Projektgruppe mit

Die Fachabteilung übernimmt definierte Rollen und Funktionen, wie z. B. die Zuständigkeit für die Formulierung der funktionalen Anforderungen bei einer IT-Anwendung

Betroffene bearbeiten die Projekte selbst, Dritte sind „Berater“ der Fachabteilung und unterstützen die Fachabteilung in ihrer Projektarbeit.

Mit der Beteiligung tauchen allerdings meistens neue Probleme auf. Zum einen sind die Betroffenen so vom Tagesgeschäft belastet, dass sie sich kaum in der Lage sehen, „nebenbei“ auch noch im Projekt zu arbeiten. Zum anderen können – insbesondere in großen Unternehmen – immer nur einige wenige Repräsentanten in den Projekten mitarbeiten. Die übrigen Betroffenen bleiben „machtlos“.

Information der Betroffenen

Die wichtigste Vorkehrung gegen Widerstände ist eine umfassende, vorbehaltlose Information der Betroffenen – eine Politik der offenen Tür. Im Dunstkreis fehlender Information und mangelhafter „Öffentlichkeitsarbeit“ entstehen Gerüchte und Mutmaßungen, die fehlendes Wissen ersetzen. Je schlechter der Informationsstand desto breiter ist die Basis für Spekulationen. Pessimisten, Nörgler und Opponenten finden ein offenes Ohr; die subjektiv empfundene Bedrohung ist meistens sehr viel größer als die tatsächliche. Aus dieser Sicht ist es in aller Regel besser, selbst unbequeme Wahrheiten offenzulegen, als sie zu verschweigen.

Einführungsvorbereitung

Aus organisatorischer Sicht ist die Vorbereitung der Einführung wichtig für die Akzeptanz von Lösungen. Sorgfältige Schulung und Hilfestellung sollen die Angst vor dem Neuen nehmen, allmählich Selbstvertrauen aufbauen und damit emotionale Abwehrhaltungen beseitigen oder verhindern (siehe dazu auch Kapitel 14).

Organisation der Organisation

Schließlich muss die Organisationsarbeit selbst möglichst gut organisiert werden, die „Organisation der Organisation“ muss stimmen. Pannen, Terminverzögerungen, nicht eingehaltene Zusagen und ähnliche Probleme bestärken negative Erwartungen nach dem Motto: „Wenn die mit ihrer eigenen Arbeit nicht zurechtkommen, wie wollen sie uns dann helfen?“

Psychologische Maßnahmen gegen Widerstände

Neben der Beteiligung, der Information, der gezielten Einführungsvorbereitung und den erwähnten organisatorischen Maßnahmen gibt es noch einige psychologische „Regeln“, die helfen, organisatorische Lösungen zu verkaufen.

Eine griffige Beraterregel heißt „See and sell to everyone“. Frei übersetzt: „Suche Kontakt zu jedem, der irgendetwas mit dem Projekt zu tun hat und verkaufe ihm Deine Lösung“. Neben der sachlichen Information wird allein das Bemühen vom Angesprochenen als Aufwertung empfunden. Es gilt auch der Umkehrschluss: Wer nicht zum Kreis derer gehört, um die man sich bemüht, wird oft schon aus diesem Grund opponieren.

Bei der Information ist darauf zu achten, dass der subjektive Nutzen des Angesprochenen in den Vordergrund rückt, weil jedem Menschen die persönlichen Belange mehr am Herzen liegen als das Wohlergehen des Unternehmens. In diesem Sinne stimmt der Satz: Der Köder (das Argument) muss dem Fisch (Angesprochenen) schmecken und nicht dem Angler.

Weiterhin ist es wichtig, nicht nur die Betroffenen zu gewinnen, sondern auch die Vorgesetzten zu überzeugen. Aus dieser Einsicht wurde auch die Rolle von „Sponsoren“ oder „Paten“ geboren. Das sind ranghohe, angesehene Mitarbeiter, die sich für das Projekt stark machen. Sie verschaffen dem Vorhaben „Rückenwind“ und helfen in schwierigen Phasen mit ihrer Autorität weiter.

Viele Schwierigkeiten sind auf Kommunikationsprobleme zurückzuführen. Die Fachsprache von Spezialisten wird von Laien nicht (oder anders) verstanden. Fachchinesisch fördert die Verunsicherung.

Ein letzter Punkt auf der sicherlich nicht vollständigen Liste: Der Projektverantwortliche sollte sich mit seiner Arbeit und mit den Ergebnissen identifizieren, sie mittragen und sich engagieren.

Widerstände gegen organisatorische Neuerungen können verringert oder beseitigt werden, indem die Betroffenen beteiligt, alle Betroffenen möglichst persönlich und offen informiert und Einführungen gründlich vorbereitet werden. Projektarbeit muss – auch gegenüber der Hierarchie – verkauft werden. Dem Betroffenen muss der persönliche Nutzen besonders bewusstgemacht werden.

Abschließend soll das diesem Buch zugrunde gelegte Übersichtsmodell im Zusammenhang dargestellt werden.

Abb. 1.08: Organisation im Gesamtzusammenhang

Literatur zu Kapitel 1

Berger, M.; Chalupsky, J.; Hartmann, F.: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 7. Aufl., Gießen 2013

Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 10. Aufl., München u. a. 2004

Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. 12. Aufl., Gießen 2021 (in Vorbereitung)

IIBA® International Institute of Business Analysis (Hrsg.): BABOK® v3 – Leitfaden zur Business-Analyse. BABOK® Guide 3.0. 3. Aufl., Gießen 2017

Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 4. Aufl., Stuttgart 2004

Naumann, A.-B.: Business-Analyse – Systematisches Anforderungsmanagement für nutzerorientierte Lösungen. Gießen 2018

Rosenstiel, L. v.; Nerdinger, F. W.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 7. Aufl., Stuttgart 2011

Schmidt, G.: Organisatorische Grundbegriffe. 15. Aufl., Gießen 2014

Senge, P. M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11. Aufl., Stuttgart 2017

Vahs, D.: Organisation: Ein Lehr- und Managementbuch. 10. Aufl., Stuttgart 2019

Wenger, A. P.; Thom, N.: Organisationsarbeit – eine Tätigkeit im Wandel. Glattbrugg 2005

2Methoden

Ziele dieses Kapitels – Was können Sie erwarten?

Sie wissen, was Projekte sind und kennen die wichtigsten Phasen und Schritte im Projekt

Sie wissen, dass für organisatorische Vorhaben unterschiedliche methodische Vorgehensweisen gewählt werden können

Sie kennen die Unterschiede zwischen einem planbasierten, einem iterativen und einem agilen Vorgehen

Sie kennen Kriterien dafür, ob für Veränderungsvorhaben planbasierte oder eher agile Vorgehensweisen geeignet sind

Sie kennen die Ziele eines methodischen Vorgehens

Sie kennen ein Modell zum planbasierten Vorgehen

Sie kennen Varianten des planbasierten Vorgehens und wissen, welche Vor- und Nachteile damit verbunden sind

Sie kennen Modelle iterativer und agiler Vorgehensweisen und

Sie wissen, welche Ziele damit verfolgt werden

2.1Begriff

Eine Methode dient ganz allgemein dazu, ein zielführendes und wirtschaftliches Vorgehen zu gewährleisten. In betrieblichen Vorhaben bietet die Methode Hilfen sowohl für die Abwicklung von Projekten wie auch für die Bearbeitung von Vorhaben, die nicht die formalen Merkmale von Projekten erfüllen (siehe Kapitel 1.4)1.

Als Projekte werden Vorhaben bezeichnet, die in dieser konkreten Form einmalig sind. Darin unterscheiden sie sich von Aufgaben, die immer wieder gleichartig vorkommen. Jedes Projekt hat somit einen bestimmbaren Anfangs- und Endtermin – es beginnt zu einem Zeitpunkt und es ist zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt. Unerheblich ist, wie viel Zeit ein Projekt erfordert. So gibt es Projekte, die wenige Tage dauern, und solche, die etliche Mitarbeiterjahre beanspruchen.

In der Praxis spricht man normalerweise erst dann von Projekten, wenn sie einen Mindestumfang haben und für sie besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden (Zuständige und Entscheider werden festgelegt, ein Projektkonto wird eröffnet, Budgets werden bewilligt, Termine vereinbart etc.), wenn also eine formelle Projektorganisation installiert wird. Die Methoden können (und sollten) aber auch bei anderen Vorhaben genutzt werden, in denen geplant, umgesetzt und eingeführt wird.

2.2Grundlagen

2.2.1 Planbasierte, iterative und agile Ansätze

Unter planbasierten Ansätzen werden hier solche methodischen Vorgehensweisen verstanden, die unterstellen, dass eine umfangreiche und detaillierte Planung des gesamten Vorhabens vor der eigentlichen Umsetzung und Einführung notwendig und möglich ist. Dieses setzt voraus, dass Ziele und Anforderungen vorab eindeutig ermittelt werden können, dass alle Zusammenhänge erkannt und beherrscht werden können, dass sich alle notwendigen Informationen ermitteln lassen und dass das relevante Umfeld bekannt ist. Weiter wird unterstellt, dass sich weder Ziele und Anforderungen noch die Umfeldbedingungen im Verlauf des Projektes wesentlich ändern. In der heutigen Zeit gibt es vermutlich nur noch relativ wenige Vorhaben, auf die diese Voraussetzungen zutreffen. Bauprojekte oder die Ablösung eines Altsystems sind Beispiele, in denen ein planbasiertes Vorgehen sinnvoll sein kann.

Verändern sich die Ziele im Laufe des Vorhabens, ergeben sich neue oder andere Anforderungen, sind nicht alle Zusammenhänge bekannt und müssen schrittweise Wirkzusammenhänge „ausprobiert“ werden, verändern sich die Umfeldbedingungen sowohl innerhalb des Unternehmens wie auch in dessen Umfeld, dann kann eine langfristige, umfangreiche Planung schnell überholt und damit unbrauchbar sein. Insbesondere bei der Neuentwicklung von IT-Anwendungen ist es tatsächlich außerordentlich schwierig, frühzeitig alle funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen zu erkennen. Deswegen kommt es bei planbasierten Vorgehen immer wieder zu Nachbesserungen, Verzögerungen und Kostenüberschreitungen. Diese Probleme sind besonders gravierend, wenn wichtige Anforderungen der Anwender erst in der Einführung bewusst werden. Ein weiteres wesentliches Argument kommt hinzu. Ohne schnelle, greifbare Ergebnisse und Erfolge steigt das Risiko erheblich an, dass ein Projekt versandet oder dass die Kosten aus dem Ruder laufen. Außerdem wird an dem planbasierten Vorgehen (auch Wasserfall-Modell genannt) kritisiert, dass die späteren Benutzer viel zu wenig eingebunden werden, dass die Entwickler in ihrer eigenen Welt leben und zu wenig Verständnis für die eigentlichen Anforderungen der Anwender haben. Schließlich wird kritisiert, dass es viel zu lange dauert, bis Ergebnisse vorliegen und dass Kosten- und Terminüberschreitungen eher die Norm als die Ausnahme sind.

Einige der berechtigten Kritikpunkte lassen sich durch eine intelligente Anwendung des Wasserfall-Modells entkräften. Deswegen werden neben dem reinen Modell auch mehrere Modifikationen des Wasserfall-Modells vorgestellt.

Sind die Bedingungen für ein planbasiertes Vorgehen nicht gegeben, dann sollten andere methodische Ansätze gewählt werden, die hier als iterative und als agile Vorgehen bezeichnet werden. Diese Ansätze sind nicht ziel- und planlos. Vielmehr gehen sie schrittweise voran, setzen sich begrenzte Ziele und versuchen überschaubare Anforderungen zu erfüllen. Nach jedem Schritt – jeder Iteration – wird geprüft, wie erfolgreich dieser war und was als nächstes zu tun ist. Oft liegt sehr wohl ein grober Rahmenplan vor, der aber situativ erweitert, präzisiert oder auch geändert wird.

Die folgende Übersicht lehnt sich an das Cynefin-Framework von Dave Snowden an. Anhand der verwendeten Kriterien kann entschieden werden, ob ein eher planbasiertes, ein iteratives oder ein agiles Vorgehen geeignet erscheint.

Abb. 2.01 (Teil 1): Cynefin-Framework mit Kriterien für methodisches Vorgehen

Abb. 2.01 (Teil 2): Cynefin-Framework mit Kriterien für methodisches Vorgehen

Aus der Übersicht wird ersichtlich, dass die heutigen Bedingungen sehr oft für iterative oder agile Vorgehensweisen sprechen oder auch für Mischformen von planbasierten und agilen Ansätzen. Auf diese verschiedenen Modelle wird im Folgenden näher eingegangen.

Neben der Unterscheidung in planbasierte, iterative und agile Ansätze gibt es noch die Unterscheidung in empirisches und konzeptionelles Vorgehen. Diese Vorgehensweisen sollen nun kurz dargestellt werden.

2.2.2 Empirisches und konzeptionelles Vorgehen

Empirisches Vorgehen

Beim empirischen Vorgehen orientiert man sich am Istzustand und versucht, diesen Zustand (punktuell) zu verbessern. Die empirische Vorgehensweise wird auch im japanischen Kaizen genutzt (vgl. Kapitel 2.6.7.2). Sie kann auch als „Politik der kleinen Schritte“ bezeichnet werden. Kennzeichnend für das Kaizen ist darüber hinaus die Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Ziel einer kontinuierlichen, schrittweisen Perfektionierung.

Konzeptionelles Vorgehen

Bei einem konzeptionellen Vorgehen wird der vorgefundene Zustand grundsätzlich infrage gestellt. Man denkt über völlig andere Lösungen nach. Das ist bei vielen Digitalisierungsprojekten der Fall. Dabei soll nicht der alte – möglicherweise noch analoge – Zustand digitalisiert werden, sondern es soll eine neue Lösung auf einem „weißen Blatt Papier“ begonnen werden, was der Aufforderung gleichkommt, den Istzustand zu vergessen und sich ausschließlich auf die Anforderungen an die zukünftige Lösung zu konzentrieren.

Diese beiden Vorgehensweisen werden in der folgenden Übersicht skizziert und bewertet.

Empirisches Vorgehen Konzeptionelles Vorgehen Zielt primär auf die punktuelle Beseitigung von Schwachstellen des Istzustandes. Zielt primär auf grundlegend neue Lösungsmodelle zur Optimierung. Erfordert eine detaillierte Erhebung und Analyse. Erfordert nur die Erhebung und Analyse von allgemeinen, eher groben Informationen und Rahmenbedingungen. Ein empirisches Vorgehen wird gewählt, wenn

die Lösung prinzipiell funktioniert

punktuelle Verbesserungen gesucht werden

eine grundlegende Neuerung als zu riskant oder zu aufwendig erscheint

der Fachbereich das Projekt bearbeitet.

Oft werden Projekte intuitiv empirisch bearbeitet, wenn man sich also über das Vorgehen wenig Gedanken gemacht hat. Die Entscheidung für ein konzeptionelles Vorgehen fällt normalerweise bewusst am Ende einer Voruntersuchung, wenn

der Istzustand hoffnungslos überholt ist

Planer echte, attraktive Alternativen zum Istzustand kennen oder suchen

von vornherein Neuland betreten werden soll.

Vorteile:

Geringes Risiko

Niedrige Kosten

Schnell vorliegende Ergebnisse

Weniger Änderungswiderstand im Fachbereich

Leichtere Einführung, weniger Umstellungsprobleme

Weniger „anstrengend“.

Vorteile:

Große Chance für eine substanzielle Verbesserung

Ideallösung (zumindest gedanklich) möglich

Fremde Ideen können adaptiert werden

Vielfältige, innovative Ideen sind möglich.

Abb. 2.02: Empirisches und konzeptionelles Vorgehen

Empirische wie auch konzeptionelle Vorhaben können sowohl planbasiert als auch agil bearbeitet werden. Das gewählte Vorgehen hängt auch in diesen Fällen unter anderem von den oben (Abbildung 2.01) genannten Kriterien ab.

Empirisches Vorgehen orientiert sich an dem vorgefundenen Zustand und strebt punktuelle Verbesserungen an. Bei der konzeptionellen Arbeit wird der Istzustand grundsätzlich infrage gestellt.

2.3Ziele methodischer Arbeit

Ganz gleich ob es sich um formale Projekte oder um sonstige Vorhaben handelt, die planbasiert, iterativ oder agil bearbeitet werden, soll ein methodisches Vorgehen dazu beitragen, zielorientiert, d. h. effektiv (die richtigen Dinge tun) und effizient (die Dinge richtig tun) zu arbeiten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Ziele methodischer Arbeit, die letztlich für alle unten vorgestellten methodischen Ansätze gelten.

Wenn in der Abbildung 2.03 von Stakeholdern gesprochen wird, dann sind damit alle Personen oder Institutionen gemeint, die Interesse(n) mit dem Vorhaben verfolgen.

Ziele Erläuterungen Zielorientiertes Vorgehen Es soll sichergestellt werden, dass die Ziele der Verantwortlichen (Entscheider) und aller Stakeholder erkannt und verfolgt werden. Begleitende Steuerung sicherstellen Der oder die verantwortlichen Entscheider sollen kontinuierlich den Fortschritt steuern. Die Betroffenen und die übrigen Stakeholder sollen eingebunden werden, um deren Anforderungen so weit wie möglich zu erfüllen.

Die Qualität steht ständig auf dem Prüfstand

kostspielige Fehlentwicklungen können frühzeitig erkannt werden

Entscheider können den Fortschritt besser nachvollziehen.

Planungshilfen durch einen Vorgehensleitfaden Die Arbeit soll sich an einem Ablaufmodell orientieren, sodass

ein standardisiertes Vorgehen möglich ist, das die Koordination aller Beteiligten erleichtert

die Grundstruktur eines Vorhabens nicht jedes Mal wieder neu geplant werden muss.

Begrenzungen erkennen Es sollen nur für solche Bereiche Vorschläge erarbeitet werden, die auch verändert werden dürfen. Den Handlungsspielraum einengende Vorschriften – was ist zu beachten, welche Restriktionen sind einzuhalten, was darf nicht herauskommen, was muss unbedingt herauskommen – sollen so früh wie möglich bekannt sein. Beherrschen komplizierter Probleme Es soll gewährleistet werden, dass

die gedankliche Auseinandersetzung mit einem Problem systematisiert (geordnet) und vereinfacht wird

bei der Arbeit im Detail der Überblick erhalten bleibt

Einzellösungen miteinander verträglich sind, Insellösungen also vermieden werden.

Rationalisierungspotenziale nutzen Bei der Entwicklung komplizierter betrieblicher Lösungen soll sichergestellt werden, dass

mehrfach benötigte Faktoren (Informationen, Sachmittel, Programme etc.) möglichst nur ein- mal entwickelt oder bereitgestellt werden

Teilergebnisse möglichst standardisiert werden.

Dokumentation sicherstellen Parallel zum Vorhaben muss eine Dokumentation entstehen, die für alle Beteiligten und Betroffenen nachvollziehbar ist. Akzeptanz fördern Neben der formalen Qualität der Ergebnisse spielt die Akzeptanz eine wichtige Rolle für den späteren Erfolg. Soll die Akzeptanz gewährleistet werden, müssen

Plattformen zur Kommunikation bereitgestellt werden

Entwickler und Anwender partnerschaftlich miteinander umgehen.

Abb. 2.03: Ziele methodischer Arbeit

Im Folgenden werden hier vier verschiedene Gruppen von Vorgehensleitfäden vorgestellt, aus denen die jeweils wichtigsten Methoden detaillierter behandelt werden:

Planbasiertes Vorgehen – Wasserfall-Modell

Iteratives Vorgehen

Agiles Vorgehen

weitere Ansätze.

2.4Planbasiertes Vorgehen – Wasserfall-Modell

2.4.1 Wasserfall-Modell und Projektarbeit

Vorhaben, die nach dem Wasserfall-Modell abgewickelt werden, sind immer Projekte. Sie sind in der konkreten Form einmalig, haben eine hohe Bedeutung für das Unternehmen, betreffen in der Regel mehrere Bereiche, sind eher kompliziert und so umfangreich, dass sie eine eigene, zeitlich befristete (Projekt-)Organisation rechtfertigen. Es gibt also definierte Auftraggeber, Entscheider und Mitarbeiter.

2.4.2 Grundstruktur des Wasserfall-Modells

Das hier vorgestellte Wasserfall-Modell bietet ein Vorgehensmodell als zeitlichen Leitfaden der Projektarbeit und regelt somit die Prozessorganisation von Organisations- und anderen Projekten.

Das Vorgehensmodell ist ein Standardablauf, der situations- und aufgabengerecht modifiziert werden muss. Grundsätzlich hat er sich in der hier vorgestellten Form bewährt. Varianten dieses Modells und deren Anwendungsbedingungen werden weiter unten behandelt.

Neben dem Projektablauf gehört das Systemdenken zu dieser Methode. Da das Systemdenken aber nicht nur im Wasserfall-Modell, sondern prinzipiell bei jedem Vorhaben angewendet werden kann, wird es in Kapitel 3 getrennt behandelt.

Die folgende Übersicht zeigt die Bestandteile eines methodischen Vorgehens nach dem Wasserfall-Modell. Aus der Abbildung 2.04 wird deutlich, dass das allgemeine Modell des Projektablaufs (siehe Abbildung 1.08) in mehrere Planungsphasen (Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudien) unterteilt wird. Das Modell geht also von einem mehrstufigen Planungsprozess aus, in jeder Planungsphase wird ein Planungszyklus durchlaufen. Das soll im Weiteren näher erläutert werden.

Abb. 2.04: Bestandteile des Wasserfall-Modells

Die Projektphasen regeln die Grobstruktur des Ablaufs betrieblicher Projekte. Das Vorgehen in den einzelnen Planungsphasen strukturiert der Planungszyklus. Mit dem Phasenmodell werden folgende Ziele verfolgt:

Planungshilfe – durch einen Vorgehensleitfaden wird der Ablauf des Projekts strukturiert

Einbindung des Auftraggebers und der Anwender – es werden Ereignisse definiert, zu denen über das weitere Vorgehen entschieden werden muss

Erleichterter Umgang mit komplizierten Problemen – durch das Vorgehen vom Groben ins Detail ist eher möglich, den Überblick zu bewahren und Zusammenhänge zu erkennen.

In den folgenden Abschnitten sollen erst die Projektphasen im Projektablauf und daran anschließend der Planungszyklus behandelt werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass der Zyklus innerhalb der Planungsphasen durchlaufen wird, dass also eigentlich beide Aspekte gemeinsam behandelt werden müssten. Die Trennung wird hier deswegen gewählt, weil viele grundsätzliche Aussagen zu den Schritten des Zyklus für alle Planungsphasen gemeinsam gelten.

2.4.2.1 Projektphasen

2.4.2.1.1 Initiative

Projekte können durch eine strategische Neuorientierung, durch die Aufnahme neuer Produkte oder durch grundsätzliche Überlegungen einer zentralen Organisationseinheit (z. B. Organisation oder Inhouse Consulting) angestoßen werden (proaktive Organisationsarbeit). Sehr häufig kommt es auch vor, dass die Fachabteilung ein Problem hat, die Geschäftsleitung einen Auftrag gibt, oder dass der Gesetzgeber neue Anforderungen stellt (reaktive Organisationsarbeit).

Der Projektstart kann unterschiedlich formalisiert sein. Entweder

besteht ein geregeltes Projektantragsverfahren oder

die Anträge kommen mehr oder weniger ungeordnet und ungefiltert in die Organisations-/IT-Abteilung bzw. zu dem Mitarbeiter, der für dieses Projekt zuständig gemacht wird.

Bei einem geregelten Projektantragsverfahren müssen für alle Vorhaben, unabhängig von dem Verursacher, grundsätzlich schriftliche Projektanträge gestellt werden – Ausnahmen sind nur in besonders dringlichen und wichtigen Fällen etwa bei Pannen oder Störungen zulässig. Das geregelte Verfahren und die Rollen der daran Beteiligten werden in Kapitel 4 näher beschrieben.

Für den Fall, dass Projektanträge ungefiltert und nicht formalisiert eingereicht werden, ist eine gründliche Vorabklärung mit dem Auftraggeber unerlässlich.

In beiden Fällen muss zu Beginn eines Projekts versucht werden, die eigentlichen Ziele des Auftraggebers wie auch die Zielvorstellungen der übrigen Stakeholder und insbesondere der späteren Anwender zu erkennen. Zusätzlich braucht der Auftragnehmer weitere Informationen, die für jedes Projekt wieder neu festgelegt werden müssen und die zu einem vollständigen Projektauftrag gehören:

der Bereich, der organisatorisch verändert werden darf

Restriktionen wie Budgets oder Muss-Bestandteile der Lösung

das verantwortliche Entscheidungsgremium

die zur Mitarbeit im Projekt benannten Personen

der nächste Entscheidungspunkt und weitere Meilensteine im Projekt

Berichtspflichten (wann ist wem in welcher Form Bericht zu erstatten?).

Ein Muster für einen Projektauftrag findet sich in Kapitel 5.6.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass sehr häufig die Auftragnehmer keinen vollständigen Auftrag erhalten. Dann empfiehlt es sich, dass der Auftragnehmer einen vollständigen Projektauftrag nach bestem Wissen und Gewissen selbst formuliert. Dazu muss er versuchen, sich in die Lage des Auftraggebers zu versetzen, um dessen Vorstellungen gedanklich nachzuvollziehen (in Kapitel 5 wird gezeigt, wie die Suche nach den Stakeholdern und nach den Zielen unterstützt werden kann). Der so entstandene Entwurf für einen Projektauftrag wird dann mit dem Auftraggeber und möglichst auch mit den übrigen Stakeholdern abgestimmt. In der Sprache der Juristen handelt es sich bei einem Projektauftrag also um eine Holschuld des Projektleiters.

Die hier vorgeschlagene Formalisierung erscheint auf den ersten Blick sicherlich bürokratisch. Sollen aufwendige Missverständnisse und Fehlentwicklungen vermieden werden, ist jedoch ein formeller Projektauftrag als Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unverzichtbar. Nach der Abklärung des Auftrages ist das Projekt zu registrieren und nach der Vergabe der Projektpriorität (vgl. Kapitel 13.2) in den Gesamtbestand der Projekte einzuordnen.

Projektaufträge müssen vom Projektleiter überprüft, wenn nötig nach eigenen Überlegungen vervollständigt und mit dem Auftraggeber abgestimmt werden (Holschuld des Projektleiters).

2.4.2.1.2 Vorstudie

Die Vorstudie ist die erste Planungsphase im Projekt. In dieser Phase setzt man sich zwar nur sehr grob – ohne in Einzelheiten einzusteigen – aber dafür sehr breit mit dem Projekt auseinander. Alle überhaupt infrage kommenden Wege werden untersucht. Von dieser Regel sollte nur in den Fällen abgewichen werden, in denen bereits eindeutig feststeht, wie eine neue Lösung auszusehen hat, beispielsweise weil der Auftraggeber oder der Gesetzgeber klare und eindeutige Vorgaben gemacht haben.

Die Vorstudie hat den Zweck, unter anderem zu klären,

ob das richtige Problem angefasst wird

ob es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen

für welche Bereiche die Lösung erarbeitet werden soll

welchen Anforderungen die Lösung grundsätzlich genügen soll

ob die Lösung eher punktuelle Verbesserungen oder grundlegende Neuerungen bringen soll (vgl. Kapitel 2.2.2)

ob es Lösungen gibt, die in technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht realisierbar erscheinen (Machbarkeitsstudie)

ob die Realisierung solcher Lösungen aufgrund von Kriterien, die im Rahmen der Vorstudie zu erarbeiten sind, wünschenswert ist (positive und negative Wirkungen des Projekts).

Um zu diesen Punkten Aussagen machen zu können, muss der vorhandene Zustand in groben Zügen erhoben werden. Stärken und Schwächen im Istzustand und die ihnen zugrunde liegenden Ursachen sind zu ermitteln. Chancen, die in der Zukunft liegen, sind ebenso zu beachten wie zukünftige Risiken. Wie in der Auftragsklärung sind auch hier die späteren Anwender und die übrigen Stakeholder zu beteiligen. Aus den erarbeiteten Ergebnissen sind die zu verfolgenden Ziele und Kriterien zur Messung der Zielerreichung abzuleiten. Hier geht es um solche Ziele, die nicht schon bei der Abklärung mit dem Auftraggeber erkannt wurden. Da auch die späteren Anwender und die sonstigen Stakeholder befragt oder beteiligt werden, lassen sich deren Ziele besser erkennen und berücksichtigen. Aus diesen Zielen können dann die konkreten Anforderungen abgeleitet und bewertet werden. Das ist besonders wichtig, um praxisnahe Lösungen zu erarbeiten, die von den Betroffenen auch akzeptiert werden.

Ein besonderes Augenmerk wird in der Vorstudie auf die an das Projekt angrenzenden, nicht zum eigentlichen Gestaltungsbereich gehörenden organisatorischen Einheiten oder Systeme gerichtet. Auf diese Weise sollen die wichtigsten Nahtstellen ermittelt werden, um sicherzustellen, dass das neu zu gestaltende System sich später auch reibungslos in seine Umgebung einfügen lässt (vgl. Kapitel 3).

Um den Aufwand in Grenzen zu halten, sind die bisher genannten Sachverhalte nur grob zu ermitteln. Es ist also wichtig, sich auf das Notwendige zu beschränken und nicht bereits in Details einzusteigen.

Als nächstes sind Groblösungen für das Gesamtprojekt zu erarbeiten. Der Einstieg in das Projekt sollte so breit wie eben möglich gewählt werden, um frühzeitig das überhaupt denkbare Lösungsspektrum zu erkennen. Zu den möglichen Lösungen gehört grundsätzlich auch der Istzustand. Je mehr Lösungen erarbeitet werden, desto leichter fällt das Urteil über die Eignung einer bestimmten Variante.

Nach der Erarbeitung von Varianten ist ganz grundsätzlich zu prüfen, ob das Projekt überhaupt machbar ist (technische oder rechtliche Restriktionen können im Weg stehen), ob es durchsetzbar ist („politische“ Hindernisse oder Widerstände von mächtigen Interessengruppen können dagegen sprechen), ob es finanzierbar ist usw.

Sind Grobkonzepte erarbeitet und bestehen keine grundsätzlichen Zweifel an der Machbarkeit des Projekts, schließt sich eine Kosten-Nutzen-Schätzung an. Dazu werden die Ziele den Lösungsvarianten gegenübergestellt und die Kosten der einzelnen Varianten grob geschätzt. Es folgt ein Vorschlag an den Entscheider bzw. an das entscheidungsberechtigte Gremium, das Projekt in einer bestimmten Richtung weiterzuführen oder abzubrechen. Die hier allgemein dargestellten Bearbeitungsschritte in der Vorstudie werden in Kapitel 2.4.2.2 weiter detailliert und konkretisiert.

In der Vorstudie wird geprüft, ob es sich lohnt, das Projekt weiter zu verfolgen und in welcher Richtung es gegebenenfalls weitergehen soll. Dazu müssen Varianten erarbeitet, bewertet und zur Entscheidung vorgelegt werden.

2.4.2.1.3 Hauptstudie

In der Hauptstudie wird nur noch der Weg weiterverfolgt, der nach den Untersuchungen in der Vorstudie als der erfolgsträchtigste angesehen wird. In begründeten Fällen können auch zwei Varianten weiterverfolgt werden, das sollte jedoch die Ausnahme bleiben.

Die Hauptstudie unterscheidet sich also von der Vorstudie dadurch, dass sie sich nur noch mit einem eingegrenzten Gebiet auseinandersetzt, dieses Gebiet nun aber intensiver ausleuchtet.

Bei mittleren und größeren Projekten wird versucht, die Komplexität in den Griff zu bekommen, indem das Gesamtproblem in kleinere Problemfelder (Unter- und Teilsysteme) zerlegt wird. Das dazu notwendige Instrumentarium wird in Kapitel 3 behandelt.

Einer der Kernpunkte der Hauptstudie ist die detaillierte Ermittlung der Anforderungen der Nutzer und sonstigen Stakeholder. Dazu sollten die späteren Nutzer intensiv eingebunden werden. Die Interessen von Nutzer und Auftraggeber fallen oft auseinander. Der Bearbeiter muss deswegen versuchen, in dieser Phase so gründlich wie möglich die Anforderungen der späteren Nutzer und der sonstigen wichtigen Stakeholder herauszufinden, um gute Lösungen zu finden. Der Projektverantwortliche muss anschließend gegenüber den Anwendern wie auch gegenüber anderen Gruppen (Entscheider, Meinungsführer, Vertreter von Interessengruppen wie Arbeitnehmervertretungen etc.) die Projektergebnisse gut begründen und „verkaufen“ – eine Aktivität, die als Projektmarketing bezeichnet werden kann.

In der Hauptstudie werden Groblösungen für die abgegrenzten Problemfelder (Teilprojekte) erarbeitet. Dabei wird darauf geachtet, dass die Teilergebnisse mit den anderen Teilen und mit ihrer Umgebung verträglich sind (Beachtung der Schnittstellen). Für jedes Teilprojekt werden wiederum – soweit möglich und sinnvoll – Varianten konzipiert. Damit der/die Entscheider über das weitere Vorgehen beschließen können, müssen ihnen für jedes Teilprojekt Kosten-Nutzen-Analysen und Empfehlungen für die favorisierten Varianten vorgelegt werden.

Schließlich muss in der Hauptstudie das weitere Vorgehen für die nächste(n) Phase(n) geplant werden.

In der Hauptstudie werden für abgegrenzte Teilprojekte grobe Lösungsmodelle erarbeitet und anhand von Zielen bewertet.

2.4.2.1.4 Teilstudien

Der bisherige Ablauf in Vor- und Hauptstudie verdeutlicht, dass dieses Modell ein Vorgehen vom Groben ins Detail fordert. Man setzt sich erst mit den Details auseinander, wenn sichergestellt ist, dass die Entscheider die Lösung akzeptieren. Dadurch werden auch nur für solche Varianten Details erarbeitet, die wirklich realisiert werden sollen.

In den Teilstudien werden die Grobentwürfe