Organisatorische Grundbegriffe E-Book

Götz Schmidt

• Herausgeber: Schmidt, Götz
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schriftenreihe ibo
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 232

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Hiermit wird nun die sechzehnte Auflage dieses Werkes vorgelegt. Seit mehr als 40 Jahren sind die „Grundbegriffe“ ein Standardwerk in vielen Aus- und Weiterbildungen. Dabei wurde dieses Werk immer wieder an die aktuellen Entwicklungen angepasst, ohne allerdings auf jede „Managementmode“ einzugehen. So wurde die klassische Organisationsmethode um die Thematik der Projektorganisation erweitert, als diese Thematik in der Wirtschaftspraxis immer wichtiger wurde. In der nächsten Entwicklungsstufe wurde die klassische Ablauforganisation zur Prozessorganisation weiterentwickelt. Das bedeutete nicht nur einen neuen Begriff, sondern ein neues, umfassenderes Verständnis für die herausragende Bedeutung betrieblicher Prozesse für den Erfolg von Unternehmen und Verwaltungen. Damit einher ging die Neubewertung von Aufbau- und Prozessorganisation. Jahrzehnte lang stand im Verständnis der Theorie wie der Praxis die Aufbauorganisation an erster Stelle. Erst wurden die Hierarchien gebildet, die Zuständigkeiten verteilt, dann wurden die Prozesse in diesen Rahmen gepresst. Heute wird vom „Primat der Prozessorganisation“ gesprochen. Dazu wird hierarchieübergreifend gedacht, um bestmögliche Strukturen zu erhalten, in denen die Beziehungen vom Kunden zum Kunden optimiert werden. Daraus leiten sich dann die geeigneten Formen der Aufbauorganisation ab. Mit der sechzehnten Auflage wird eine grundlegend überarbeitete Fassung vorgelegt. Die Inhalte wurden erneut aktualisiert und um Themen erweitert, die in den letzten Jahren in Theorie und Praxis diskutiert und praktiziert werden und die aus heutiger Sicht keine vorübergehenden „Modeerscheinungen“ sind. So wird in dieser neuen Auflage noch stärker als bisher berücksichtigt, dass die schnelle Reaktion auf veränderte Anforderungen, also eine hohe Flexibilität, zu einem existenziell wichtigen Erfolgsfaktor geworden ist. Agilität ist heute ein zentraler Begriff, der sowohl massive Auswirkungen auf Veränderungsprozesse hat wie auch auf betriebliche Strukturen. Außerdem wurden und werden Organisationsformen immer wichtiger, in denen die Mitarbeiter sich entfalten und in großem Umfang Verantwortung übernehmen können. Zu all diesen Themen werden hier wichtige Hinweise gegeben. Mit dieser Schrift wird der Versuch gemacht, eine allgemeine Einführung in das Fachgebiet der Organisation zu geben. Damit wendet sie sich nicht nur an den spezialisierten Organisator oder Analytiker, sondern an alle, denen organisatorische Zuständigkeiten übertragen wurden. Es soll der Tatsache Rechnung getragen werden, dass organisatorische Aufgaben heute vorwiegend in den betroffenen Fachbereichen stattfinden und nicht nur von Spezialisten wahrgenommen werden. Deswegen müssen sich heute wesentlich mehr Menschen mit organisatorischen Themen auseinandersetzen als in zurückliegenden Zeiten, in denen Organisationsarbeit fast ausschließlich die Angelegenheit von Spezialisten war, die oftmals in Stäben angesiedelt waren. Mit dieser Einführung werden im Wesentlichen fünf Ziele verfolgt: 1. Standortbestimmung der Organisation - Was bewirken organisatorische Regelungen? 2. Einheitliche Sprache - Wie kann die Verständigung über organisatorische Sachverhalte verbessert werden? 3. Ganzheitlicher Ansatz - In welchem Zusammenhang stehen die Teilgebiete der Organisation? 4. Grundlegende organisatorische Lösungen - Wie sehen klassische und aktuelle Aufbau- und Prozessstrukturen aus? Was soll damit erreicht werden? 5. Abwicklung von Organisationsprojekten - Wie werden Organisationsvorhaben klassisch oder agil bearbeitet und welche Funktionen sind dabei zu erfüllen? In einem solchen Überblick über die Organisation müssen die verwendeten Begriffe eindeutig, klar und abgrenzbar sein, damit lässt sich ein gewisser Abstraktionsgrad nicht immer vermeiden. Ich habe mich aber bemüht, den Stoff so verständlich wie möglich darzustellen. Schließlich sollte bedacht werden, dass man über Begriffe, Voraussetzungen, Vor- und Nachteile organisatorischer Regelungen trefflich streiten kann. Organisation ist keine naturwissenschaftliche Disziplin, mit „richtigen“ und „falschen“ Ergebnissen. Organisatorische Lösungen beruhen immer auf individuellen Zielen, Wertungen und Prognosen über zukünftige Entwicklungen. Das erklärt, warum organisatorische Lösungen häufig so umstritten sind, und warum immer wieder neue Schlagworte in die Diskussion geworfen werden, die oft nichts anderes bieten als „alten Wein in neuen Schläuchen“. So kann es nicht überraschen, dass der einzelne Leser oder die Leserin zu bestimmten Aussagen eine andere Meinung haben kann und auch haben soll. Der Autor sieht seinen Beitrag nicht darin, etwas völlig Neues zu schaffen. Vielmehr versucht er, ein Lehrbuch vorzulegen, in dem der heutige Stand in Wissenschaft und Praxis verdichtet, geordnet und möglichst verständlich aufbereitet wird.

Leseprobe

ibo Schriftenreihe

Band 3

Prof. Dr. Götz Schmidt

Organisatorische Grundbegriffe

16., vollständig überarbeitete AuflageVerlag Dr. Götz Schmidt, Gießen

ISBN 978-3-945997-32-1

E-Book im Format Epub, basierend auf der 2022 erschienenen Druckausgabe (ISBN 978-3-945997-30-7)

Copyright © 2022

Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen

Webshop: https://shop-goetz-schmidt-verlag.de

Vorwort zur 16. Auflage

Hiermit wird nun die sechzehnte Auflage dieses Werkes vorgelegt. Seit mehr als 40 Jahren sind die „Grundbegriffe“ ein Standardwerk in vielen Aus- und Weiterbildungen. Dabei wurde dieses Werk immer wieder an die aktuellen Entwicklungen angepasst, ohne allerdings auf jede „Managementmode“ einzugehen.

So wurde die klassische Organisationsmethode um die Thematik der Projektorganisation erweitert, als diese Thematik in der Wirtschaftspraxis immer wichtiger wurde. In der nächsten Entwicklungsstufe wurde die klassische Ablauforganisation zur Prozessorganisation weiterentwickelt. Das bedeutete nicht nur einen neuen Begriff, sondern ein neues, umfassenderes Verständnis für die herausragende Bedeutung betrieblicher Prozesse für den Erfolg von Unternehmen und Verwaltungen.

Damit einher ging die Neubewertung von Aufbau- und Prozessorganisation. Jahrzehnte lang stand im Verständnis der Theorie wie der Praxis die Aufbauorganisation an erster Stelle. Erst wurden die Hierarchien gebildet, die Zuständigkeiten verteilt, dann wurden die Prozesse in diesen Rahmen gepresst. Heute wird vom „Primat der Prozessorganisation“ gesprochen. Dazu wird hierarchieübergreifend gedacht, um bestmögliche Strukturen zu erhalten, in denen die Beziehungen vom Kunden zum Kunden optimiert werden. Daraus leiten sich dann die geeigneten Formen der Aufbauorganisation ab.

Mit der sechzehnten Auflage wird eine grundlegend überarbeitete Fassung vorgelegt. Die Inhalte wurden erneut aktualisiert und um Themen erweitert, die in den letzten Jahren in Theorie und Praxis diskutiert und praktiziert werden und die aus heutiger Sicht keine vorübergehenden „Modeerscheinungen“ sind.

So wird in dieser neuen Auflage noch stärker als bisher berücksichtigt, dass die schnelle Reaktion auf veränderte Anforderungen, also eine hohe Flexibilität, zu einem existenziell wichtigen Erfolgsfaktor geworden ist. Agilität ist heute ein zentraler Begriff, der sowohl massive Auswirkungen auf Veränderungsprozesse hat wie auch auf betriebliche Strukturen. Außerdem wurden und werden Organisationsformen immer wichtiger, in denen die Mitarbeiter sich entfalten und in großem Umfang Verantwortung übernehmen können. Zu all diesen Themen werden hier wichtige Hinweise gegeben.

Mit dieser Schrift wird der Versuch gemacht, eine allgemeine Einführung in das Fachgebiet der Organisation zu geben. Damit wendet sie sich nicht nur an den spezialisierten Organisator oder Analytiker, sondern an alle, denen organisatorische Zuständigkeiten übertragen wurden. Es soll der Tatsache Rechnung getragen werden, dass organisatorische Aufgaben heute vorwiegend in den betroffenen Fachbereichen stattfinden und nicht nur von Spezialisten wahrgenommen werden. Deswegen müssen sich heute wesentlich mehr Menschen mit organisatorischen Themen auseinandersetzen als in zurückliegenden Zeiten, in denen Organisationsarbeit fast ausschließlich die Angelegenheit von Spezialisten war, die oftmals in Stäben angesiedelt waren.

Mit dieser Einführung werden im Wesentlichen fünf Ziele verfolgt:

Standortbestimmung der Organisation

Was bewirken organisatorische Regelungen?

Einheitliche Sprache

Wie kann die Verständigung über organisatorische Sachverhalte verbessert werden?

Ganzheitlicher Ansatz

In welchem Zusammenhang stehen die Teilgebiete der Organisation?

Grundlegende organisatorische Lösungen

Wie sehen klassische und aktuelle Aufbau- und Prozessstrukturen aus? Was soll damit erreicht werden?

Abwicklung von Organisationsprojekten

Wie werden Organisationsvorhaben klassisch oder agil bearbeitet und welche Funktionen sind dabei zu erfüllen?

In einem solchen Überblick über die Organisation müssen die verwendeten Begriffe eindeutig, klar und abgrenzbar sein, damit lässt sich ein gewisser Abstraktionsgrad nicht immer vermeiden. Ich habe mich aber bemüht, den Stoff so verständlich wie möglich darzustellen.

Schließlich sollte bedacht werden, dass man über Begriffe, Voraussetzungen, Vor- und Nachteile organisatorischer Regelungen trefflich streiten kann. Organisation ist keine naturwissenschaftliche Disziplin, mit „richtigen“ und „falschen“ Ergebnissen. Organisatorische Lösungen beruhen immer auf individuellen Zielen, Wertungen und Prognosen über zukünftige Entwicklungen. Das erklärt, warum organisatorische Lösungen häufig so umstritten sind, und warum immer wieder neue Schlagworte in die Diskussion geworfen werden, die oft nichts anderes bieten als „alten Wein in neuen Schläuchen“. So kann es nicht überraschen, dass der einzelne Leser oder die Leserin zu bestimmten Aussagen eine andere Meinung haben kann und auch haben soll.

Der Autor sieht seinen Beitrag nicht darin, etwas völlig Neues zu schaffen. Vielmehr versucht er, ein Lehrbuch vorzulegen, in dem der heutige Stand in Wissenschaft und Praxis verdichtet, geordnet und möglichst verständlich aufbereitet wird.

Dagmar Hofmann-Kahlke und Andreas Schmidt möchte ich für die wie immer bewährte Zusammenarbeit bei der Umsetzung ganz herzlich danken. Auch Axel-Bruno Naumann gilt mein besonderer Dank, er hat sich um die Durchsicht der Endfassung verdient gemacht.

Gießen 2022,

Götz Schmidt

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

1Grundlagen

1.1Begriffe

1.1.1Organisation

1.1.2Disposition

1.1.3Improvisation

1.2Organisation im Gesamtzusammenhang

1.3Organisatorische Zuständigkeiten

1.4Auslöser organisatorischer Vorhaben

1.5Organisationsarbeit und Projektarbeit

1.6Organisation als integraler Bestandteil im Tagesgeschäft

1.7Bedeutung organisatorischer Regelungen in einer dynamischen Welt

1.8Gesamtmodell der Organisation

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

2Elemente der Organisation

2.1Aufgaben und Aufträge

2.1.1Sinn der Aufgabenanalyse

2.1.2Verrichtungsanalyse

2.1.3Objektanalyse

2.1.4Aufgabenstruktur

2.2Aufgabenträger

2.3Sachmittel

2.4Informationen

2.4.1Grundlegende Begriffe

2.4.2Informationsprozess

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

3Organisatorische Beziehungen

3.1Grundlagen

3.2Aufbaubeziehungen (Aufbauorganisation)

3.2.1Stellenbildung/Rollenbildung

3.2.1.1Grundlagen und Begriffe

3.2.1.2Formen der Spezialisierung

3.2.1.3Stellenarten

3.2.2Leitungssysteme – Hierarchische Modelle der Primärorganisation

3.2.2.1Definition

3.2.2.2Leitungsspanne und Leitungstiefe

3.2.2.3Grundmodelle des Leitungssystems

3.2.2.4Primärorganisation

3.2.2.5Sekundärorganisation

3.2.3Hierarchiearme Strukturen – Agile Organisationsformen

3.2.3.1Grundlagen

3.2.3.2Agile Vorgehensweisen

3.2.3.3Agile Strukturansätze

3.2.4Aufbauorganisatorische Entwicklungen

3.2.4.1Entwicklungen in der Binnenorganisation

3.2.4.2Entwicklungen in der Rahmenorganisation

3.2.5Informationssystem

3.2.6Kommunikationssystem

3.2.7Sachmittelsystem

3.3Prozessbeziehungen (Prozessorganisation)

3.3.1Grundlagen

3.3.2Ziele der Prozessorganisation

3.3.3Prozesse − Grundformen

3.3.4Prozessorganisation − Darstellungsformen

3.3.5Prozesse − Analyse und Würdigung

3.3.6Gestaltung von Prozessen (Prozessdesign)

Weiterführende Literatur zu diesem Kapitel

4Methode

4.1Einordnung der Methode

4.2Ziele methodischen Vorgehens in Projekten

4.3Planbasiertes Vorgehen im Projektablauf

4.3.1Planungszyklus

4.3.1.1Auftrag

4.3.1.2Erhebung/Analyse

4.3.1.3Anforderungsermittlung/Würdigung

4.3.1.4Lösungsentwurf

4.3.1.5Bewertung und Auswahl

4.3.2Projektphasen

4.3.2.1Anstoß zur Vorstudie

4.3.2.2Vorstudie

4.3.2.3Hauptstudie

4.3.2.4Teilstudien

4.3.2.5Systembau

4.3.2.6Einführung

4.3.2.7Erhaltung

4.4Agiles Vorgehen bei Änderungsvorhaben

4.4.1Abgrenzung zu Projekten

4.4.2Agile Lösungsentwicklung

4.4.3Agile methodische Ansätze

4.4.3.1Kanban

4.4.3.2Scrum

4.4.3.2.1Bestandteile von Scrum

4.4.3.2.2Der Scrum-Prozess

4.5Systemdenken

4.5.1Einordnung

4.5.2Begriffliche Grundlagen

4.5.3Bestandteile des Systemdenkens (SEUSAG)

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

5Projektmanagement

5.1Projektinitiative

5.2Funktionen

5.3Projektaufbau

5.3.1Projekte – Beteiligte und ihre Aufgaben

5.3.1.1Rollen in der Einzelprojektorganisation

5.3.1.2Rollen in der Rahmenprojektorganisation

5.3.2Projekte – Aufbauorganisation

5.4Projektabschluss

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

6Techniken

6.1Einordnung

6.2Arbeitsstechniken

6.2.1Technik in der Anstoßphase

6.2.2Techniken − Erhebung

6.2.3Techniken − Analyse

6.2.4Techniken − Anforderungsermittlung

6.2.5Techniken − Lösungsentwurf

6.2.6Techniken − Bewertung

6.2.7Zyklusübergreifende Techniken

6.3Managementtechniken

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

7Change Management

7.1Einordnung

7.2Projekt − Konflikte

7.3Macht

7.4Widerstände in der Organisationsarbeit

Weiterführende Literatur zu diesem Abschnitt

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1Grundlagen

1.1Begriffe

1.1.1 Organisation

Der Begriff „Organisation“ wird im täglichen Sprachgebrauch sehr unterschiedlich verwendet. „Organisiere mir mal ein Notebook“ kann z. B. bedeuten, beschaffe mir ein Notebook, unter Umständen sogar mit dem Unterton „nicht auf dem formell vorgesehenen Weg“. Die Formulierung „er ist organisiert“ bedeutet in Deutschland nicht etwa, dass dieser Mensch seine Belange geordnet hält, sondern dass er Mitglied einer Gewerkschaft ist.

Wiederum anders verstehen normalerweise Soziologen den Organisationsbegriff. Sie bezeichnen jede zielorientierte Institution − eine Behörde, eine Unternehmung oder eine Gewerkschaft − als Organisation. Organisation im soziologischen Sinne ist also ein Oberbegriff für Institutionen, in denen Menschen zu einem bestimmten Zweck zusammenarbeiten, beispielsweise um Bürgern Dienste zu erbringen, Produkte herzustellen oder Interessen von Mitgliedern zu vertreten.

Von all diesen Begriffsverwendungen soll der für die Organisationsarbeit zweckmäßige Organisationsbegriff abgegrenzt werden. Die Inhalte der Organisation sollen an einem Beispiel verdeutlicht werden.

Eine Einzelhandelskette, die am Markt sehr erfolgreich gearbeitet und hohe finanzielle Überschüsse erwirtschaftet hat, beschließt aus Gründen der Risikostreuung, sich in weiteren Geschäftszweigen zu engagieren. Ein solches Engagement ist die Gründung eines eigenen Verlages. Das liegt insofern auf der Hand, als schon bisher für interne Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen umfangreiches Material entwickelt, hergestellt und verteilt wurde.

Ein qualifizierter Mitarbeiter aus dem zentralen Vertrieb, Herr Buch, der eine Lehre als Verlagskaufmann abgeschlossen hat, wird zum Geschäftsführer einer neu gegründeten Gesellschaft gemacht. Das vorhandene Manuskriptmaterial wird eingebracht. Das Management der Einzelhandelskette erwartet von Herrn Buch, dass er nach einer Anlaufphase von ein bis zwei Jahren eine Rendite von ca. 10 % nach Abzug der Steuern auf das eingesetzte Grundkapital erwirtschaftet. Außerdem wird ein jährliches Umsatzwachstum von 10-12 % erwartet.

Herr Buch ist völlig frei in seinen Entscheidungen, wie er diese Ziele erreicht. Er stürzt sich in die Arbeit und beschafft Räume, stellt Mitarbeiter ein und weist ihnen Aufgaben zu, kauft Einrichtungsgegenstände, besucht Druckereien und Buchbindereien, baut den Einkauf auf usw.

Anhand dieser Beispiele soll die Frage geklärt werden, was denn eigentlich Organisation ist. Das folgende Schema (Abbildung 1.01) möchte dazu eine Hilfe bieten.

Organisatorische Aufgaben Sonstige Fachaufgaben Räume beschaffen

Bedarf ermitteln

geeigneten Standort bestimmen

sachliche Anforderungen, z. B. An- und Abfahrten von Fahrzeugen festlegen

Vertrag abschließen

Umbauten oder Renovierung vergeben, überwachen, bezahlen

Einstellen von Mitarbeitern

Bedarf nach Anzahl und Qualifikation feststellen

Werben, auswählen, einstellen, aus- und weiterbilden, betreuen

Druckereien besuchen

Verhandlungen und Vertragsabschlüsse

Mitarbeitereinsatz

Zuteilen von Aufgaben und Kompetenzen, Weisungsrechte festlegen

Informationsrechte und -pflichten bestimmen

Stellenbewertung (Lohn- bzw. Gehaltsfindung)

Mitarbeiterführung (laufende zielgerichtete Steuerung und Motivation)

Einkauf aufbauen

geeignete Software auswählen

Befugnisse verteilen

Prozess von der Bedarfsermittlung bis zur Bezahlung der eingegangenen Ware regeln

Art und Menge des Bedarfs festlegen

Art und Zeitpunkt der Bezahlung bestimmen

Abb. 1.01: Organisation versus Fachaufgaben

Allgemein − und ein wenig abstrakt − gesagt, werden Menschen, Sachmittel und Informationen eingesetzt, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Alle Maßnahmen sollen dazu beitragen, das vorher bestimmte Ziel bzw. die Ziele möglichst gut zu erreichen.

Werden derartige Regelungen getroffen, und zwar solche Regelungen, die nicht nur einen Einzelfall betreffen, sondern dauerhaft wirksam sind, wird das als Organisation bezeichnet. Dauerhaft wirksam heißt nicht ewig. Die Regelung gilt so lange, wie sie zweckmäßig ist. Sie ist jedoch weder von vornherein befristet noch gilt sie nur für einen Einzelfall.

Organisatorische Regelungen betreffen die in Abbildung 1.02 aufgeführten Sachverhalte.

Aus den Beispielen wird deutlich, dass organisatorische Regelungen immer die gleichen Elemente betreffen, nämlich

Aufgaben

Aufgabenträger

Sachmittel

Informationen.

Diese Elemente werden durch Beziehungen miteinander verknüpft.

Auf die Inhalte der Aufbau- und Prozessorganisation wird später ausführlich eingegangen (Kapitel 3). Verallgemeinernd kann gesagt werden, dass in der Aufbauorganisation eine Unternehmung oder Verwaltung statisch (im Ruhezustand) betrachtet wird, wohingegen in der Prozessorganisation die Aufgabenerfüllung dynamisiert wird. Beide Seiten gehören jedoch inhaltlich zusammen, sie können nur gedanklich voneinander getrennt werden.

Sowohl in der Prozessorganisation wie auch in der Aufbauorganisation sind die sogenannten Dimensionen Zeit, Raum und Menge zu regeln. So ist in der Aufbauorganisation beispielsweise festzulegen, wie viel Zeit für eine Aufgabenerfüllung zur Verfügung steht. In der Prozessorganisation ist eine Folgebeziehung räumlich zu konkretisieren. Es wird also z. B. festgelegt, in welcher Reihenfolge bestimmte Bearbeitungsorte durchlaufen werden.

Elemente, Beziehungen und Dimensionen können in dem sogenannten Organisationswürfel dargestellt und miteinander verbunden werden (Abbildung 1.04). Dieser Würfel beschreibt zwar abstrakt, aber dennoch vollständig alle Sachverhalte, die inhaltlich geregelt werden, wenn von Organisation gesprochen wird.

Abb. 1.04: Organisationswürfel

Organisatorische Regelungen gibt es in Unternehmungen, Behörden, Schulen, karitativen Vereinigungen, kurz in allen Institutionen, in denen Menschen zusammenwirken, um Ziele zu erreichen. Derartige Institutionen werden auch als Systeme bezeichnet. Es müssen Regeln aufgestellt werden, an denen sich die Beteiligten orientieren können. Wenn in einem System Menschen und Sachmittel zusammenwirken, wird von sozio-technischen Systemen gesprochen. Dieser Hinweis ist insofern wichtig, als das Ordnen rein technischer Systeme den technischen Disziplinen (Ingenieurberufen) übertragen und normalerweise auch nicht als Organisation, sondern z. B. als Konstruktion bezeichnet wird.

Wenn heute von agilen Organisationen bzw. von agilen Strukturen die Rede ist, wird gerade die oben genannte Dauerhaftigkeit von Regelungen infrage gestellt. So treffen sich beispielsweise die Mitarbeiter eines Bereichs oder einer Gruppe in kürzeren Abständen (z. B. alle zwei Wochen) und legen dann gemeinsam fest, wer für die nächsten Bearbeitungsschritte/-pakete zuständig sein soll – oft derjenige, der sich dazu freiwillig meldet. Diese Vereinbarungen können damit nur wenige Tage gültig sein, erweitert, eingeschränkt oder anderweitig verändert werden. Dann sind diese Regelungen sehr „vergänglich“. Dennoch soll hier von Organisation gesprochen werden, denn auch bei agilem Vorgehen gibt es – zeitlich nicht von vorneherein begrenzte – Regelungen, die allerdings sehr kurzzyklisch überprüft und geändert werden können. Für diese möglicherweise sehr kurzen Zeiträume sind sie aber wirksam.

Organisation ist die nicht von vornherein befristete Ordnung (Regelung) von zielorientierten sozio-technischen Systemen. Die Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Information werden durch statische (aufbauorganisatorische) und dynamische (prozessorganisatorische) Beziehungen miteinander verbunden. Dabei werden die Dimensionen festgelegt, d. h. zeitliche, räumliche und mengenmäßige Regelungen getroffen.

Der Begriff Organisation kann einmal als Tätigkeit und einmal als Zustand (Ergebnis) gesehen werden (Abbildung 1.05).

1.1.2 Disposition

Von Organisation wird nur dann gesprochen, wenn die Regelungen auf längere Sicht angelegt oder zumindest nicht von vornherein befristet sind – dauerhaft wirksame Regelungen. Daneben gibt es Regelungen, die nur einmalig gültig sind; diese werden als Disposition bezeichnet.

Herr Buch hat in der Zwischenzeit eine Reihe großer Kunden gewonnen. Er beschließt, diese Kunden, die über das gesamte Land verteilt sind, einmal jährlich persönlich aufzusuchen. Anhand einer Landkarte versucht er, einen optimalen Reiseplan aufzustellen, der die Wege und damit die Reisezeiten möglichst kurz hält. Er beabsichtigt, auch in den nachfolgenden Jahren diesen Plan einzuhalten. Hier handelt es sich um eine organisatorische Regelung. Bei einer seiner Rundreisen, die Herr Buch mit dem Auto unternimmt, streikt unterwegs der Wagen. Herr Buch studiert die Fahrpläne der Bahn und ändert kurzfristig seine Route, da er einen günstigen Anschluss findet. Hier liegt eine Disposition vor. Er beabsichtigt nicht, zukünftig nach dem gleichen Muster zu verfahren.

Daraus leitet sich die folgende Definition ab:

Disposition ist eine einmalig gültige Regelung (ein einmalig gültiges Regeln), eine Regelung, die nur für einen Einzelfall gilt.

Dispositive Entscheidungen sind im Alltag sehr häufig. Organisatorische Regelungen bestimmen oft nur den Rahmen, der durch Dispositionen ausgefüllt werden muss.

So hat Herr Buch eine Stelle für den Einkauf eingerichtet und dem Mitarbeiter Einkaufsrichtlinien vorgegeben (Organisation). Die einzelnen Entscheidungen des Mitarbeiters innerhalb der Richtlinien sind Dispositionen.

Generell bewirkt Disposition Flexibilität, da auf jeden Fall „individuell“ eingegangen werden kann, wohingegen Organisation zwar Stabilität, aber unter Umständen auch Starrheit mit sich bringen kann. Deswegen finden sich in agilen Organisationen häufig auch große Freiräume für Dispositionen – situatives Handeln. Darauf wird weiter unten noch näher eingegangen (Kapitel 3).

1.1.3 Improvisation

Neben der Organisation als dauerhaft wirksamer und der Disposition als einmalig gültiger Regelung gibt es vorläufige Regelungen, die nur für eine begrenzte Zeit gültig sind. Diese Art der Regelung wird als Improvisation bezeichnet. Die allgemeine Formulierung für eine Improvisation könnte z. B. lauten: „Das wollen wir vorläufig so machen.“ Das Dauerhafte tritt gegenüber dem Vorläufigen zurück.

Improvisation kann aus verschiedenen Gründen sinnvoll oder sogar notwendig sein.

Alles ist noch im Fluss − eine dauerhafte Lösung ist wegen der sich ständig verändernden Bedingungen nicht möglich.

Herr Buch möchte seine Besuchsroute noch nicht endgültig festlegen, da sich der Kreis der Kunden noch verändern kann. Er beschließt, nach zwei bis drei Jahren den Plan noch einmal zu überarbeiten.

Es soll auf jeden Fall anders werden − nur sieht man im Augenblick dafür noch keine Möglichkeit. Dann wird die Lösung als Provisorium tituliert, um möglichst wenig festzuschreiben.

Herr Buch möchte z. B. gerne seinen Vertrieb nach Produktgruppen gliedern. Das Volumen der Verkäufe lässt im Augenblick eine derartige Arbeitsteilung noch nicht zu. Solche „vorübergehenden“ Lösungen können beispielsweise durch Gewöhnung oder aus anderen Gründen „ewig“ währen.

Wegen fehlender Zeit konnte bisher noch keine Lösung erarbeitet werden, die den Anforderungen gerecht wird. Man behilft sich mit einer − vorläufigen − Notlösung.

So hat Herr Buch bis heute seine Vorsätze noch nicht in die Tat umsetzen können, die Verkaufsaktivitäten systematisch zu analysieren. Er lässt sich lediglich die Umsätze je Titel melden, strebt aber eine gründliche Auswertung nach Abnehmern, Marktgebieten, Verkaufskanälen usw. an.

In der Praxis haftet dem Begriff Improvisation häufig der Makel an, nicht gründlich durchdacht zu sein. Das trifft jedoch nur für einen Teil der Improvisationen zu, wie die Beispiele zeigen. Da Organisation zwar auf Dauer angelegt, aber auch nicht ewig gilt − organisatorische Lösungen müssen mit zunehmender Dynamik der Umwelt immer häufiger überarbeitet werden − ist die Grenze zur Improvisation fließend. So könnten auch viele Regelungen oder Vereinbarungen in einer agilen Organisation als Improvisation angesehen werden.

Improvisation ist eine vorläufig gültige Regelung (ein vorläufig gültiges Regeln). Die zeitliche Befristung fordert dazu auf, die Regelung nach Ablauf der Frist zu überprüfen bzw. zu überarbeiten.

Die drei bisher definierten Begriffspaare stehen in folgender Beziehung zueinander (Abbildung 1.06):

Abb. 1.06: Beziehung zwischen Organisation, Improvisation und Disposition

1.2Organisation im Gesamtzusammenhang

Unternehmen und Verwaltungen sind dazu da, bestimmte Leistungen für den Markt oder für die Bürger zu erbringen. Das sind ihre primären Aufgaben. Im Verlag von Herrn Buch bedeutet das, vom Markt gewünschte Publikationen herzustellen und zu vertreiben. Um diese primären Aufgaben bewältigen zu können, sind weitere Aufgaben zu erledigen, wie z. B. Personal einstellen und verwalten oder Rechnung legen. Organisatorische Regelungen sollen dazu beitragen, dass die primären wie die abgeleiteten Aufgaben möglichst wirkungsvoll und möglichst kostengünstig erledigt werden können.

Seit langem ist die Bedeutung der sogenannten weichen Faktoren der Unternehmensführung bekannt. Dazu zählt insbesondere die Unternehmenskultur. Darunter werden gemeinsam gelebte Normen und Wertvorstellungen verstanden, die sich auf die Strategie wie auch auf die Organisation auswirken können. So kann beispielsweise eine kulturelle Norm wie hohe Achtung vor der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Menschen zu weitreichender Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen oder zu agilen Strukturen führen.

Die Technik als Sammelbegriff für Sachmittel bzw. Verfahren ist als weiterer Faktor anzusehen. Es bestehen beispielsweise wechselseitige Beziehungen zwischen der Struktur und der Technik – so erlauben heutige Kommunikationstechniken dezentrale Lösungen. Ohne Internet und mobile Endgeräte wäre Homeoffice oder mobiles Arbeiten gar nicht denkbar. Auch sind Beziehungen zwischen der Technik einerseits und der Kultur bzw. der Strategie andererseits möglich. Es bleibt allerdings bei dem Grundsatz, dass die Technik nicht die Organisation steuert, sondern die Organisation die verfügbare Technik bestmöglich nutzen sollte − Organisation vor Technik.

Damit ergeben sich die in Abbildung 1.07 dargestellten wechselseitigen Beziehungen.

Abb. 1.07: Zusammenhang Strategie, Kultur, Struktur, Technik

Strategie ist die Gesamtheit aller Entscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren einer Unternehmung oder Verwaltung (Produkte, Märkte, Qualität, Marktanteile, Vertriebswege usw.).

Kultur ist die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen der Hierarchie prägen.

Struktur ist ein Sammelbegriff für aufbau- und prozessorganisatorische Regelungen.

Technik ist ein Sammelbegriff für Sachmittel, die im Rahmen organisatorischer Lösungen eingesetzt werden.

1.3Organisatorische Zuständigkeiten

Es gelten folgende Grundsätze:

Organisation ist eine Leitungsaufgabe − für den gesamten Verlag ist also Herr Buch, für organisatorische Regelungen, die nur den Vertrieb betreffen, der Vertriebsleiter zuständig usw. Allgemein gesagt ist die hierarchische Ebene verantwortlich und damit entscheidungsberechtigt, für deren Bereich organisatorische Regelungen getroffen werden, oder eine darüber liegende Ebene.

Entscheidungsvorbereitung, Realisation und Einführung können auf Mitarbeiter, auf spezialisierte Stäbe oder auch auf Externe übertragen werden.

Zu fachlich begrenzten Sachverhalten kann auch die Entscheidungskompetenz delegiert werden.

So kann Herr Buch seinem Organisationsleiter die Gesamtzuständigkeit für den Einsatz der IT übertragen, einschließlich der verbindlichen Entscheidung über zu nutzende Standardsoftware und Hardware, über die Freigabe von Beschaffungsanträgen usw.

In der Praxis finden sich organisatorische Zuständigkeiten bei verschiedenen Trägern. Meistens liegen Mischformen vor, d. h. verschiedene Zuständige teilen sich Organisationsaufgaben.

Organisatorische Aufgaben finden sich bei folgenden Stellen/Abteilungen Spezialisten für Organisation Organisation durch betroffenen Fachbereich

Zentrale oder dezentrale Organisatoren, Organisationsabteilungen

Systementwickler

Business-Analysten

Inhouse Consulting, Betriebswirtschaftliche Abteilung

Benutzerservice

Externe Berater

Leiter der Fachbereiche

Mitarbeiter der Fachbereiche

Nebenamtliche Prozessverantwortliche

Abb. 1.08: Wer macht Organisation?

Gegenwärtig sind verschiedene Ansätze erkennbar:

Dezentralisation der Organisationsarbeit – Zentrale Einheiten werden verkleinert oder aufgelöst zugunsten von Spezialisten vor Ort.

Verlagerung von Organisationsaufgaben in die Fachabteilungen. Unter dem Schlagwort Lean Organisation wird unter anderem verstanden, grundsätzlich möglichst wenige Stäbe zu haben. Wird dieser Grundsatz konsequent umgesetzt, bedeutet dies, dass die Fachabteilungen selbst für ihre Organisation sorgen müssen.

Selbstorganisation als zentraler Bestandteil einer agilen Organisation.

Integration der Organisationsarbeit in sogenannte Inhouse-Consulting-Einheiten, die umfassende Beratungsleistungen erbringen und dabei auch für die Organisation mit zuständig sind.

Organisationsarbeit durch ad hoc gebildete Projektgruppen, die sich aus Mitarbeitenden der Fachabteilungen und internen und/oder externen Spezialisten zusammensetzen.

Zuvor abgeschaffte zentrale Organisationsabteilungen werden neu eingerichtet.

Die Verlagerung der Organisationsarbeit zurück in die Fachabteilungen bringt Vor- und Nachteile mit sich.

Werden Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen, dürfte in vielen Fällen eine kombinierte Lösung sinnvoll sein, in der Fachbereiche die Gesamtverantwortung für ihre Projekte übernehmen, sich dabei aber von Spezialisten unterstützen lassen. Daneben ist noch eine Vielzahl zentraler oder bereichsübergreifender Projekte zu bearbeiten, die bei zentralen Spezialisten besser aufgehoben sein dürften. Schließlich gibt es Projekte, die auch gegen den Wunsch von Fachbereichen durchgesetzt und die deswegen zumindest von dritter Seite betreut werden müssen − das gilt beispielsweise für viele Rationalisierungsvorhaben.

In dem noch relativ kleinen Verlag von Herrn Buch wird vermutlich die Mehrzahl der Organisationsvorhaben von den direkt Betroffenen selbst übernommen. Wenn sie an ihre Kapazitäts- oder Wissensgrenze stoßen, dürften sie sich externer Spezialistenberater bedienen.

Organisation durch den Fachbereich Vorteile Nachteile

Praxisnahe Lösungen. Der Fachbereich weiß, was er benötigt

Höhere Akzeptanz, da der Fachbereich selbst entwickelt oder zumindest maßgeblich beteiligt ist

Schnellere Ergebnisse, da der Fachbereich sich nicht erst in die Warteschlange zentraler Projekte einordnen muss

Weniger Erhebungsaufwand, da der Ist-Zustand bekannt ist.

Bereichsdenken. Bereichsoptimierung kann den Interessen des Gesamtunternehmens zuwiderlaufen

Tagesgeschäft verdrängt Organisationsarbeit. Organisationsvorhaben bleiben auf der Strecke

Mehr punktuelle Verbesserungen (Kaizen) als grundlegende Neuerungen. Das ist allerdings nur dann ein Nachteil, wenn es eigentlich besser wäre, etwas ganz Neues zu schaffen

Weniger Erfahrung im Umgang mit Projekten, was zu Reibungsverlusten und hohem Aufwand führen kann

Weniger Übung beim Einsatz von Organisations-Werkzeugen.

Abb. 1.09: Bewertung „Organisation durch Fachbereich“

1.4Auslöser organisatorischer Vorhaben

Organisatorische Vorhaben können eher reaktiv – als Antwort auf eingetretene Probleme oder auf Anforderungen Dritter – oder proaktiv angegangen werden. Die folgende Übersicht (Abbildung 1.10) zeigt einige typische Ursachen für reaktive bzw. proaktive Auslöser für organisatorische Projekte.

Auslöser organisatorischer Vorhaben Reaktiv Proaktiv

Aufgetretene Probleme erfordern Maßnahmen

Entscheider folgen aktuellen Trends (Moden)

Anstöße aus einem betrieblichen Vorschlagswesen

Forderungen aus Revisionsfeststellungen

Umsetzung von gesetzlichen Vorschriften

Strategische Entscheidungen werden gezielt auf ihre organisatorischen Konsequenzen untersucht

Systematische Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten

Vergleich mit den „Besten“ (Benchmarking)

Abb. 1.10: Auslöser organisatorischer Vorhaben

Normalerweise gibt es mehr mögliche Vorhaben als dafür Ressourcen bereitstehen. Welche Vorhaben dann mit welcher Priorität bearbeitet werden, hängt zum einen von der Machtposition derjenigen ab, die solche Vorhaben durchführen oder verhindern wollen, zum anderen auch von formalen Einrichtungen wie z. B. einem geregelten Projektantragsverfahren, in dem auf der Grundlage nachvollziehbarer Kriterien alle Vorhaben auf den Prüfstand gestellt und priorisiert werden.

1.5Organisationsarbeit und Projektarbeit

Als ein Projekt wird ein abgegrenztes Vorhaben bezeichnet, das in dieser Form einmalig ist, d. h. einen bestimmbaren Start- und einen ebenfalls bestimmbaren Endtermin hat. Damit unterscheiden sich Projekte von den dauerhaften Aufgaben in einem Unternehmen oder einer Verwaltung. Der Begriff des Projekts ist somit prinzipiell unabhängig von der Größe eines Vorhabens.

Wenn Herr Buch das Abrechnungsverfahren mit Großkunden überarbeiten lässt, dann handelt es sich um ein einmaliges Vorhaben, selbst wenn derartige Untersuchungen schon früher stattgefunden haben und später wieder stattfinden werden.

Abb. 1.11: Projektdefinition

Grundsätzlich ist Organisationsarbeit mit Projektarbeit gleichzusetzen. Das trifft insbesondere in den Fällen zu, in denen organisatorische Aufgaben auf Spezialisten delegiert werden, bzw. wenn dafür zeitlich befristete Strukturen (Projektgruppen) eingerichtet werden. Der Projektstart wird durch einen Auftrag und das Projektende durch die Abnahme des eingeführten Ergebnisses oder durch einen planmäßigen Ausstieg bestimmt.

Organisationsarbeit kann jedoch auch kontinuierlich stattfinden, also nicht in der Form von Projekten. Das ist beispielsweise der Fall, wenn die Mitarbeiter in einer Fachabteilung sich in bestimmten Abständen immer wieder zusammensetzen, um über organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren. Diese Philosophie wird auch als

Qualitätszirkel bzw. als

Kaizen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

bezeichnet.

In einer agilen Organisation wird ebenfalls kontinuierlich organisiert. Abhängig von den gerade anstehenden Aufgaben werden Zuständigkeiten und Arbeitsergebnisse vereinbart. In kurzen Zyklen wird dann überprüft, ob sich die Regelungen bewährt haben und gegebenenfalls angepasst werden müssen.

In der IT wird von Slowly Growing Systems (langsam wachsenden Anwendungen) gesprochen. Auch hier kann unterstellt werden, dass eher ein permanentes Vorhaben − und nicht eine Kette einzelner Projekte − vorliegt.

In der Praxis wird der Begriff des Projekts häufig nur auf „größere“ Vorhaben angewendet, die beispielsweise mindestens ein halbes Mitarbeiterjahr zur Planung, Realisation und Einführung beanspruchen. Diese Eingrenzung geschieht meistens vor dem Hintergrund, dass nur bei „großen“ Vorhaben ein formelles Projektantragsverfahren durchlaufen, eine formelle Aufbauorganisation für das Projekt eingerichtet, ein formelles Projektberichtswesen installiert wird etc.

Projekte sollten immer dann auch formell als Projekte behandelt werden, wenn einzelne oder mehrere der folgenden Voraussetzungen gegeben sind (in Klammern werden mögliche Kriterien für die Voraussetzungen angegeben):

Hohe Bedeutung

(nach Art und Umfang der Auswirkungen)

übergreifende Wirkung

(Anzahl der betroffenen Bereiche)

hoher Aufwand

(notwendige finanzielle Mittel)

hoher Zeitbedarf

(erforderliche Mitarbeitertage).

In Kapitel 5 wird diese Thematik noch ein wenig vertieft, dort wird der Weg von der Projektinitiative über die Funktionen und die Aufbauregelungen im Projekt bis zum Projektabschluss behandelt.

1.6Organisation als integraler Bestandteil im Tagesgeschäft

Projekte setzen voraus, dass besondere, größere Vorhaben aus dem Tagesgeschäft ausgegliedert und in Projektform bewältigt werden. Die Erfahrungen mit Projekten haben aber auch gezeigt, dass sie ein eher schwerfälliges Instrument sind. Vom Antrag bis zur Bereitstellung einer Leistung können Monate, Jahre, im Extremfall sogar Jahrzehnte vergehen. So viel Zeit lässt der Wettbewerb den Unternehmen aber nicht immer. Oft sind schnelle Reaktionen oder Aktionen erforderlich. Damit ist die Projektarbeit nicht mehr die „Allzweckwaffe“, wenn Lösungen schnell benötigt werden oder Probleme zu lösen sind. Heute werden immer mehr agile Ansätze genutzt, die ins Tagesgeschäft integriert sind. Die geforderte Flexibilität ist oft nur zu erreichen, wenn sich die Betroffenen in kurzen Abständen (Zyklen) immer wieder mit der Frage auseinandersetzen, ob die bestehenden Regelungen geeignet sind, die Herausforderungen und die Anforderungen des Marktes zu bewältigen. Ist das nicht der Fall, wird versucht, auf dem schnellsten Weg, mit kleinen Verbesserungsschritten – statt großer ganzheitlicher Vorhaben – voranzukommen. Dabei geht Schnelligkeit vor Perfektion