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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Die Zunahme von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität in Wirtschaft und Gesellschaft stellt viele Führungskräfte vor die Frage, welche Fähigkeiten sie anpassen oder neu erlernen müssen, um als Führungskraft zukünftig wirksam agieren zu können. Die Autoren zeigen Ihnen, dass der Schlüssel dafür gerade nicht im Erlernen von neuen Führungskonzepten liegt. Wirksame Führung basiert im Gegenteil auf einer Reduktion und Fokussierung auf das, was sich nicht verändert, auf zentrale, dem Menschen innewohnende Haltungen und Handlungsmuster. Inhalte: - Führung als Transformationsprozess - Grundgerüst menschlicher Selbstkonzepte und Handlungsmuster als Basis für wirksame Führung und Persönlichkeitswachstum - Moral als innere Orientierung und Grundlage von ökonomisch nachhaltiger Führung - Mut als Katalysator
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Seitenzahl: 167
Veröffentlichungsjahr: 2019
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumProlog1 Einleitung2 Transformation3 Prototypen3.1 Der Goal Getter3.2 Der Träumer3.3 Der Teamplayer 3.4 Das goldene Kind4 Archetypen 4.1 Der Krieger4.2 Der Magier4.3 Der Liebhaber4.4 Der König4.5 Die Rolle der Archetypen in der Persönlichkeitsentwicklung5 Vier5.1 Historische Vierer-Theorien5.2 Zeitgenössische Vierer-Theorien5.3 Die Vierklänge6 Vier+16.1 Selbstführung6.2 Purpose 6.3 Implementation6.4 Relationship 6.5 Awareness6.6 Mindfulness 6.7 Kernaussagen 7 Orientierung7.1 Fehlt noch etwas?7.2 Was ist überhaupt Moral?7.3 Wie entsteht Moral?7.4 Moral in Unternehmen7.5 Führungsteams als moralische Autorität8 Mut8.1 Was verstehen wir unter Mut?8.2 Mut als Katalysator für zugleich Selbstführung, wirksame Führung anderer, moralische Führung und PersönlichkeitswachstumLiteraturverzeichnisAutorenHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Gorbach / Dannath-Schuh / Cusumano
Orientierung für Führungskräfte
1. Auflage 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Bettina Noé
Lektorat: Gabriele Vogt
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
[7]Prolog
In a time of universal deceit, telling the truth is a revolutionary act.
George Orwell
Seit langer Zeit bildet Wachstum die oberste Prämisse unserer Gesellschaft und wir Menschen sehnen uns nach stetigem Fortschritt. Nachdem die dominierenden Probleme der letzten Jahrzehnte sowie Hunger, Krankheit und Krieg unter Kontrolle gebracht wurden, strebt die Menschheit nun nach neuen Zielen wie Unsterblichkeit, Selbstverwirklichung, Glück und Göttlichkeit. Historiker sprechen bereits von der Entwicklung des Menschen vom Homo sapiens zum Homo deus1. Die damit einhergehenden Herausforderungen des aktuellen gesellschaftlichen Wandels sind maßgeblich durch zahlreiche technologische Revolutionen geprägt und weisen eine neue Dimension an Komplexität auf.
Erstens befinden wir uns in der vierten industriellen Revolution. Seit Beginn des industriellen Zeitalters haben bereits drei große technologische Entwicklungssprünge (industrielle Revolutionen) maßgeblich zu einem Paradigmenwechsel geführt. Während die vorangegangenen Entwicklungsschübe insbesondere durch Mechanisierung, Versorgung mit elektrischer Energie sowie Digitalisierung gekennzeichnet waren, so prägen aktuell veränderte Organisationsgestaltungsprinzipien (z. B. Selbstorganisation und Dezentralisierung) die neue Ära. Diese bilden die oberste Priorität, um die zahlreichen technischen Fortschritte und deren weitreichende Möglichkeiten gezielt für uns zu nutzen und sie erfolgreich in unser Wirtschaftssystem zu implementieren.Zweitens werden in den immer komplexer werdenden, internationalen wirtschaftlichen Gefügen die organisationalen Abhängigkeiten stetig weiter erhöht. Beispielsweise werden verschiedene Einzelkomponenten von Produkten in unterschiedlichen Regionen der Welt produziert und am Ende an einem Standort zusammengeführt. Bereits ein einziges schwaches Glied in der Kette kann somit zu immensen Problemen und Produktionsverzögerungen führen. Gleichzeitig verringern sich die natürlich vorkommenden Ressourcen der Erde zunehmend. Dies zeigt der »Earth Overshoot Day«, der den Tag indiziert, an dem die menschliche Nachfrage an natürlichen Ressourcen das Angebot und die Kapazität der Erde, diese zu reproduzieren, in einem gegebenen Jahr übersteigt. Dieser Tag wird von Jahr zu Jahr früher erreicht. Fiel er bei der ersten Aufzeichnung 1971 [8]noch auf den 21. Dezember, so hat er sich im Jahr 2017 bereits auf den 2. August verschoben.Drittens nimmt gerade eine neue Generation (Generation Millennium) den Arbeitsmarkt ein, welche bestehende Werte infrage stellt und neue Werte für sich entdeckt (z. B. steht die Sinnfrage des eigenen Tuns im Vordergrund). Zusätzlich scheinen die weltweiten Unterschiede der kulturellen Werte immer präsenter zu werden.Diese gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen stellen Menschen und Unternehmen vor neuartige Probleme. Organisationale Veränderungen müssen implementiert, Ressourcenknappheit kompensiert und die neue Generation in den Arbeitsmarkt integriert werden.
Organisationen sind gezwungen, sich auf diese vielschichtigen und weitgreifenden Veränderungen und Umbrüche graduell einzustellen. Die damit einhergehende fehlende Stabilität, gepaart mit grundlegenden Unsicherheiten im Wandel und der gleichzeitig geringen Berechenbarkeit der Zukunft, stellt dabei die größte Herausforderung für den Menschen dar.
Aufgrund der Vielschichtigkeit der Veränderungen brechen für viele Menschen einige der beständigen Lebens- und Verhaltensanker weg, was in Extremfällen zu individuellen Identitätskrisen führen kann. Auch im organisationalen Kontext sind die Folgen der aktuellen Herausforderungen deutlich erkennbar. Traditionelle Unternehmen werden von disruptiven Wettbewerbern herausgefordert, die eine neuartige Dynamik, Flexibilität und Geschwindigkeit an den Tag legen. Als Konsequenz ist die Suche nach einer standhaften, starken Konstante eine nachvollziehbare menschliche Strategie, die Zuflucht verspricht.
Menschen suchen nach einer Gemeinschaft, die die Sinnleere mit einer klaren Meinung und einem starken Zusammenhalt ausfüllt. Kompensationshandlungen dieser Art sind an vielen Stellen deutlich erkennbar. So erfahren radikale religiöse Gruppen und radikale politische Parteien immer mehr Zuspruch. Es scharen sich zahlreiche Anhänger um Anführer, die mit Macht und Konsequenz eine klare Linie vertreten und so vermeintliche Sicherheit repräsentieren.
In Zeiten dieses Sturms suchen Menschen also intuitiv nach einem stabilen Anker, während Karte und Ruder viel entscheidender wären, um sicher durch das Unwetter zu navigieren. Daher braucht es heute mehr denn je eine starke und orientierungsstiftende Führung. Unternehmen und dabei insbesondere die Führungskräfte stehen jetzt in der Verantwortung, die aktuellen Ambivalenzen aufzufangen [9]und vermehrt Halt und Orientierung zu bieten. Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich dem schnell verändernden Kontext authentisch anzupassen, um langfristig eine klare Orientierung zu bieten. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Fähigkeit, Zielbilder aktuell anzupassen, inspirierend zu gestalten und unter Einbezug heterogener Wertegefüge zu entwickeln, um für alle Mitarbeiter eine starke Zugkraft auch über schwierige Zeiten und Unsicherheiten hinweg zu bilden.
In der Führung gewinnt ein klarer moralischer Leitfaden zunehmend an Bedeutung. In Zeiten starker, multidimensionaler Beanspruchung, in denen der »easy way out« verlockend erscheint, muss eine ungleich höhere Charakterstärke und Willenskraft aufgebracht werden, um weiterhin konsequent dem eigenen moralischen Kompass zu folgen und den Versuchungen »unmoralischer Angebote« zu widerstehen. Da Menschen ihren jeweiligen Führungskräften folgen, tragen diese eine große systemische Verantwortung. Ihre Taten haben Vorbildfunktion und eine ansteckende Wirkung nach innen.
Handeln Führungspersonen nicht kongruent zu den Werten und Vorstellungen der Organisation, wird dies deutlich wahrgenommen, ins System getragen, übernommen und gespiegelt. So bringen Führungskräfte selbst neue Instabilität ins System und wirken nicht orientierungsstiftend, sondern destabilisierend. Noch so »kleine« unmoralische Entscheidungen können dementsprechend einen entscheidenden Impact auf das Gesamtunternehmen haben. Ganz nach George Orwell verlangt es daher viel Courage, Mut und Stärke, sich gegen die vielen aktuellen »moralischen Versuchungen« zu stellen und als Führungskraft vorbildhaft voranzuschreiten.
Tomáš Sedláček2
1 Yuval Noah Harari, Homo deus, 2018.
2 Tomáš Sedláček (*1977) ist ein tschechischer Ökonom und Lehrbeauftragter an der Karls-Universität in Prag. Er ist vor allem bekannt für sein Buch »Die Ökonomie von Gut und Böse« (2012).
[11]1 Einleitung
Die Digitalisierung ist nur ein Beispiel von vielen Entwicklungen, die unseren Lebensstil und unsere Arbeit aktuell beeinflussen. Gefühlt werden jeden Tag neue Technologien vorgestellt, ein Tag ohne Smartphone ist inzwischen undenkbar geworden und die sogenannten disruptiven Veränderungen um uns herum nehmen ununterbrochen zu. In diesem Umfeld der rasanten technologischen Entwicklung wächst gleichzeitig eine neue Generation mit einem veränderten Fokus heran. Nach den Baby Boomers und der Generation X beziehungsweise Xennials prägen nun die Millennials, auch Generation Y genannt, mehr und mehr den Arbeitsmarkt. Neben attraktiven neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten bringen sie eigene Ziele, Erwartungen und veränderte Wertvorstellungen mit. Wo vorherige Generationen noch bereit waren, sehr viel Energie zu investieren, ohne gleich nach dem »Warum?« zu fragen, setzt sich die Generation Y immer mehr mit genau dieser Frage auseinander: »Wozu?«; »Welcher Sinn liegt dem zugrunde, was wir tun?«
Auf der einen Seite werden damit die Reaktionsgeschwindigkeit und Handlungsfähigkeit immer wichtiger, die in diesem sich rasch verändernden Umfeld existierenden, rechtlichen Rahmenbedingungen werden immer weiter verschärft, rücken mehr denn je ins Zentrum der Aufmerksamkeit und werden durch zusätzliche Regelungen ergänzt. Beispiele hierfür sind die verstärkte Präsenz der Kartellrechte, neue Bestimmungen für Technologien, Datenschutzgesetze oder die Emissionsstandards in der Automobilindustrie. Gleichzeitig erobern auf der anderen Seite neue Wettbewerber den Markt – viele davon noch Debütanten in der Branche – und drohen, die Spielregeln von Grund auf zu verändern.
Vermutlich hat es niemals zuvor eine Zeit gegeben, welche durch derart komplexe und schnelle Veränderungen gekennzeichnet war wie unser jetziges Zeitalter. Unser Leben ist stark geprägt von Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (engl. volatility, uncertainty, complexity und ambiguity; abgekürzt »VUCA«). Dabei geht es um die Begegnung mit vielen »unbekannten Unbekannten«, welche sich dadurch auszeichnet, dass einerseits in die aktuellen Herausforderungen viele miteinander vernetzte Parteien und Variablen involviert sind. Andererseits herrscht eine Instabilität vor, für deren vollständiges Verständnis uns grundlegende Informationen fehlen.3
[12]Aber was heißt all das nun für die Führungskräfte von heute? Als Schlussfolgerung scheint auf der Hand zu liegen, dass unser Verständnis davon, wie Führung funktioniert, neu definiert werden muss und eine durch VUCA geprägte Welt neue Führungskompetenzen erfordert. Der Markt zur Weiterbildung von Führungskräften scheint sich dessen bewusst zu sein, denn jedes Jahr erscheinen neue Bücher zum Thema Führung, um ihren Platz in den Reihen der Sachbücher einzunehmen. Traditionelle wie auch Online-Buchhändler werden mit Büchern zu neuen, bahnbrechenden Ergebnissen aus der Führungsforschung überschwemmt. Und das beschränkt sich nicht nur auf Bücher; auch Podcasts, Konferenzen und Artikel beschäftigen sich mit den neuesten Entwicklungen im Bereich der Führung.
Dabei herrscht Einigkeit bezüglich der Forderung, uns an die sich ständig wandelnde Welt anzupassen sowie ganz neue Fähigkeiten erlernen zu müssen, um nicht auf dem Abstellgleis der Wirtschaftsgeschichte zu landen. Kein Wunder also, dass sich einige der heutigen Führungskräfte entfremdet, verunsichert und orientierungslos fühlen, wenn von ihnen gefordert wird, alles bisher Gelernte und Praktizierte zu verwerfen und von vorn zu beginnen.
Das Rad ständig neu erfinden zu wollen, scheint allerdings nicht der einzig richtige Lösungsansatz in der VUCA-Welt. Als Gegenbewegung dazu können wir uns auch für den Weg entscheiden, uns wieder mehr auf uns selbst, unsere Organisation und den beständigen, überdauernden Kern der Dinge zu besinnen. Genau diesen Ansatz verfolgen wir im vorliegenden Buch. Dabei argumentieren wir, dass die Führungskompetenzen, welche heutzutage gefragt sind, eben genau dieselben sind, welche schon immer existent und bedeutsam waren. Dies ist darin begründet, dass sie auf den grundlegenden Merkmalen der Menschen selbst basieren, in jedem Einzelnen von uns tief verankert sind und sich somit auch in einer VUCA-Welt nicht ändern.
Das Einzige, was tatsächlich neu ist, sind die Vielschichtigkeit und die Geschwindigkeit der aktuellen Herausforderungen. Um diese erfolgreich meistern zu können, braucht es aber keine neue Fertigkeit, sondern eher eine Vervollständigung und Vertiefung der bereits existierenden Führungskompetenzen sowie die Fähigkeit, diese flexibel anwenden zu können. Es bedarf des Vermögens, uns selbst neu auszurichten, den größeren Kontext mit einzubeziehen und dadurch präzise einschätzen zu können, welche Situation welche jeweilige Führungskompetenz erfordert.
Daraus resultiert folgender Aufbau dieses Buches:
In Kapitel 2 beschreiben wir zunächst, was wir unter dem Begriff der Führung verstehen, insbesondere was unter guter Führung zu verstehen ist und was VUCA für [13]die Führung bedeutet. Im Wesentlichen wird Führung dabei als Transformationsprozess mit vier Eckpfeilern beschrieben.In den Kapiteln 3, 4 und 5 widmen wir uns der Frage, wie gute Führung bei Menschen erreicht werden kann. Da der Mensch unserem Verständnis nach im Zentrum der Führung steht, liegt der Fokus auf der Analyse dessen, was ihn allgemein bewegt und antreibt. Dazu beschreiben wir zunächst in Kapitel 3 die vier typischen Muster, in die sich Menschen und speziell Führungskräfte ihrem Verhalten nach einordnen lassen. Passend zu diesen vier Mustern beschreiben wir in Kapitel 4, aufbauend auf den theoretischen Grundlagen des Pioniers im Bereich der analytischen Psychologie, Carl Gustav Jung, vier spezielle psychologische Strukturen (Archetypen). Diese können einerseits als Grundgerüst menschlicher Selbstkonzepte und Handlungsmuster verstanden werden, andererseits beeinflussen sie das menschliche Verhalten und diesem zugrunde liegende bewusste und unbewusste Aspekte.Kapitel 5 bietet darauf aufbauend die Möglichkeit, unabhängig von unseren Beobachtungen und unabhängig von der Arbeit von C. G. Jung einen Zugang zu dem zu bekommen, was Menschen bewegt oder ausmacht. Dazu bedienen wir uns verschiedener Ansätze aus Wissenschaft und Religion, mit denen die Menschheit in den letzten 2000 Jahren immer wieder versucht hat, ihr Verhalten und ihre Triebkräfte zu klassifizieren. Interessanterweise führt dies immer wieder zu denselben vier Clustern – passend zu den vier Archetypen.In Kapitel 6 gehen wir konkret auf das Konzept der Führung ein. Zunächst fokussieren wir uns auf die Selbst-Führung. Unserem Verständnis nach müssen Führungskräfte zuallererst einmal lernen, sich selbst zu führen, bevor sie andere Menschen führen können. Daraus leiten wir dann das eigentlich zentrale Element dieses Buches ab: das Modell zur Führung anderer Menschen. Dazu untergliedern wir unsere Synthese in vier Führungsdimensionen, passend zu der bisher aufgebauten Struktur. Erstens der Definition von Führung als Transformationsprozess aus Kapitel 2, zweitens den beobachteten Mustern bei Führungskräften aus Kapitel 3, drittens den Jungianischen Archetypen aus Kapitel 4 sowie viertens den anderen Zugängen für die Einordnung von menschlichem Verhalten aus Kapitel 5. Als eine fünfte (oder 4+1 genannt, weil alle anderen vier verbindende) Dimension beschreiben wir genau jene basale Fähigkeit, die es uns erlaubt, abhängig vom momentanen Kontext aus der Fähigkeitsvielfalt der vier Dimensionen die richtige zu wählen.Kapitel 7 ergänzt das Führungsmodell um das in unseren Augen elementare Element der inneren Orientierung als Grundlage von ökonomisch nachhaltiger Führung: der Moral als Kompass. Es erscheint uns essenziell, dass Führungskräfte einen starken inneren Kompass ausbauen und Entscheidungen auf Basis ihrer eigenen moralischen Überzeugung treffen.[14]Wir beschreiben dabei, was wir unter Moral verstehen, wie sich Moral in einem Menschen entwickeln kann, warum Moral im Zusammenhang mit Führung schon immer wichtig war und warum sie in der heutigen Zeit noch wichtiger geworden ist.Kapitel 8 fasst das Buch zusammen und hebt eine Charaktereigenschaft des Menschen hervor, die für all die Fähigkeiten zur Selbstführung, wirksamer Führung anderer Menschen wie auch für moralische und damit ökonomisch nachhaltige Führung notwendig ist bzw. diese besonders beflügelt: der Mut.3 Bennett & Lemoine, 2014.
[15]2 Transformation
Veränderung gehörte schon immer zum Alltag der meisten Unternehmen. Es ist fast unmöglich, jemals einen Zustand absoluter Beständigkeit zu erreichen, solange sich das Umfeld stetig verändert – sei es seitens der Kunden, des Markts, des Wettbewerbs oder durch die technologischen Entwicklungen, Gesetzmäßigkeiten oder auch veränderten Einstellungen und Sichtweisen von einer Generation zur nächsten. Daraus resultiert die ständige Herausforderung für Unternehmen, sich dem Wandel anzupassen und dementsprechend zu verändern, genauso wie für die Manager und Angestellten wiederum der Druck entsteht, sich selbst ebenfalls mit anzupassen. Werden die neuesten Anforderungen nicht erfüllt, so besteht immer die Gefahr, dass das gesamte Unternehmen untergeht. In manchen Fällen ist dies ein langsamer Untergang, beginnend mit dem schrittweisen Rückgang des Profits, häufig gepaart mit steigendem Umsatzdruck sowie einer scheiternden Strategie oder Ungeschicklichkeiten auf Managementebene. In anderen Fällen kommt das Ende dagegen plötzlich, herbeigeführt durch enorme strategische Patzer, Fehlinvestitionen oder gar disruptive Umwälzungen in der Branche oder Industrie.
Es ist jedoch nicht notwendigerweise der Markt, der dafür verantwortlich ist, dass Unternehmen zugrunde gehen. Sie verlieren ihr Existenzrecht nicht aufgrund ihrer »falschen« Identität, sondern aufgrund der Art und Weise, wie sie sich selbst in der Folge von Ereignissen nach außen präsentieren und ihr Potenzial ausschöpfen. Dies ist eine »reaktive« Veränderung – eine interne Reaktion auf Wendungen, welche außerhalb des Unternehmens vor sich gehen.
Eine »aktive« Veränderung tritt hingegen dann ein, wenn Führungskräfte bestrebt sind, ihre Teams in Richtung eines spezifischen Zieles zu führen, wie beispielsweise zu starkem Wachstum oder höherer Profitabilität. Selbst im höchst unwahrscheinlichen Fall, dass das Unternehmensumfeld vollkommen stabil wäre, würde eine solche aktive Veränderung von innen heraus das System dazu forcieren, sich weiter anzupassen und zu verändern. Dies stellt die zweite grundlegende Form von Veränderungen dar. Gekennzeichnet wird diese durch eine Entwicklung von innen heraus nach außen und die daraus folgende Möglichkeit zur Ausgestaltung und Schärfung des Unternehmenspotenzials. So bildet diese Form das Fundament für innerlich tief verankerte, authentische und nachhaltig effektive Veränderungsprozesse. Diese aktive Veränderung ist eine mindestens genauso essenzielle und überdauernde Aufgabe für den Führungskreis einer Organisation wie die passende Reaktion des Unternehmens auf äußerliche Veränderungen.
[16]Im Alltag werden Führungskräfte meist sowohl mit aktiven als auch mit reaktiven Veränderungen konfrontiert. Die Summe aller Reaktionen und Aktionen ist das, was wir als Transformationsprozess bezeichnen.
Jegliche Transformation zu vermeiden würde bedeuten, dass alle externen »Push-Faktoren« keinen Einfluss auf die Unternehmung und das Business im Allgemeinen haben und ein Zielzustand, welchen man sowohl jetzt als auch in Zukunft für ausreichend erachtet, bereits erreicht ist. Obwohl dieser Zustand möglicherweise in seltenen Fällen kurzzeitig beobachtbar ist, sind wir der Überzeugung, dass dies nicht nachhaltig der Fall sein kann, weil hier Lernen und Wachstum verhindert werden. Um aber langfristig Erfolg sicherzustellen, ist eine Transformation unvermeidlich.
Eine Transformation führt immer von einem Ist-Zustand im Hier und Jetzt zu einem zukünftigen Zielzustand. Diese Bewegung findet entlang zweier Wege statt. Einer beinhaltet die faktische Seite, welche sich mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens befasst. Wir verwenden hierfür den Begriff »sach-logische« Seite. Der zweite Weg konzentriert sich auf die Manager und Angestellten und generell auf die Menschen, welche im Zentrum des Veränderungsprozesses stehen. Dies ist die »psycho-logische« Seite der Transformation (siehe Abbildung 1).
Abb. 1: Der Transformationsprozess
Auf der faktischen beziehungsweise der sachlogischen Seite geschieht die Veränderung in Übereinstimmung mit der Wertschöpfungskette. Hier liegt die Stärke vieler [17]Führungskräfte. Sachlogische Ziele können anhand von klarer Terminologie, Zahlen und Fakten beschrieben werden; der Fortschritt der Transformation kann anhand von Leistungsindikatoren gemessen werden. Notwendige Handlungen können in Form von Zeitplänen und Deliverables festgehalten und Entscheidungen können auf Grundlage von Berechnungen getroffen werden.
Auf der psychologischen Seite ist der Erfolg des Unternehmenswandels hingegen von der Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte und der Zusammenarbeit im Team abhängig. Dabei steht der Mensch im Zentrum, denn im Individuum sind auch die Unternehmensbedürfnisse verankert. Als Menschen erleben wir dann Erfüllung, wenn wir das Gefühl haben, etwas beitragen zu können, das über uns selbst hinausgeht und einem höheren Ziel dient. Die Entwicklung des Unternehmens ist daher auch untrennbar mit der individuellen und der Weiterentwicklung des Teams verknüpft. Kurz gesagt: Passiert es nicht im Führungskreis, passiert es auch sonst nirgendwo im Unternehmen.
Hierbei ist sowohl positives wie auch negatives Verhalten gemeint. Die unteren Unternehmensebenen spiegeln das, was auf der Führungsebene vorgelebt wird. Aus diesem Grund umfasst die psychologische Seite der Transformation die Erkundung, Entwicklung und Pflege dessen, was das Unternehmen – aus einer individuellen Perspektive heraus – im Kern ausmacht. Erkenntnisse dessen werden dann bei der Beziehungs- und Teamentwicklung in der Organisation mit einbezogen. Immer dann, wenn die Anliegen auf Führungsebene auch für die Angestellten sichtbar und greifbar gemacht werden, entsteht ein multiplikativer Effekt durch die Kaskadierung über die verschiedenen Organisationsebenen hinweg.
Voraussetzung für diese Art von Organisationsentwicklung ist ein solidarisches Management, das nicht aus einzelnen individuellen »Ministern« besteht, sondern eine in sich geschlossene »Regierung« bildet. Dies ist nur dann möglich, wenn das Management den zukünftigen Zielzustand von Beginn an vor Augen hat, an ihn glaubt und gemeinsam die Umsetzung erarbeitet. Vom ersten Tag an diesen Zielzustand präsent zu haben, im Sinne von »Begin with the end in mind«, kreiert im Umkehrschluss dann die Realität, die wiederum durch konkrete Handlungen gestaltet wird.
Das Tun bildet also den Ausdruck des Glaubens. Die Implementierung des Transformationsprozesses ist daher auch immer aktionsorientiert. Um es anders auszudrücken: »A leader knows the way, shows the way and goes the way.«4
[18]Unserem Verständnis nach umfasst jeder Transformationsprozess vier Kernelemente:
ein tiefes Verständnis des Ist-Zustandes des Unternehmens, besonders dessen, was in der Vergangenheit zu Erfolg geführt hat,ein inspirierendes und attraktives Zukunftsbild (der Zielzustand), welches einen aktivierenden Effekt hat und Orientierung bietet,die sachlogische Seite vom aktuellen zum Zielzustand unddie psychologische Seite vom aktuellen zum Zielzustand.Aus unserer Sicht besteht die Aufgabe der Führungsriege darin, den Transformationsprozess aktiv zu gestalten und zu formen. Anders gesagt bezeichnet Führung den Einsatz des betreffenden (Führungs-)Individuums, Teammitglieder dahingehend zu beeinflussen, dass sie ihre Aktivitäten in Richtung des gemeinsamen Zieles ausrichten.5
