Orquestación de la transformación E-Book

Michael Wade

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 339

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Los líderes empresariales sienten la necesidad urgente de transformar sus organizaciones ante la llegada de la disrupción digital. Nuevos rivales digitalizan todo lo que sea posible para atacar a las cadenas de valor de empresas consolidadas y, así, ganar cuota de mercado, erosionar los márgenes y desatar el caos en el panorama competitivo en prácticamente todos los sectores. En las empresas grandes y medianas, el imperativo de la transformación es claro. Cómo realizar dicha transformación es otro asunto. La cruda realidad es que, a pesar de los grandes esfuerzos de los líderes y de los miles de millones dedicados a la búsqueda de la transformación digital, la amplia mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan mucho antes de aportar los efectos esperados. Debido a que los programas de transformación fallidos colocan en una situación delicada a las empresas consolidadas a la hora de enfrentarse a la competencia revolucionaria, las organizaciones no pueden permitirse que sus programas de transformación fracasen. Con este nuevo e importante libro, Orquestación de la transformación. Cómo obtener un desempeño excelente con un enfoque conectado hacia el cambio, el equipo del Centro global para la transformación digital del negocio, una iniciativa de IMD y Cisco, presenta una nueva fórmula para llevar a cabo correctamente la transformación. Las estrategias fragmentadas y los proyectos de prueba característicos de los programas convencionales de transformación son irremediablemente inadecuados para los complejos entornos organizativos en expansión de la mayoría de empresas. Los profesionales de la transformación necesitan adoptar una actitud diferente y un nuevo enfoque para ejecutar un cambio que pueda gestionar la complejidad y la magnitud de los líderes del mercado actual. La orquestación, "movilizar y habilitar para conseguir el efecto deseado", allana el camino para una nueva visión más holística de los recursos organizativos y cómo funcionan en conjunto para dirigir el cambio de manera sinérgica. La continuación del galardonado libro de 2016 Digital Vortex, Orquestación de la transformación está repleto de datos cuantitativos y cualitativos obtenidos durante años de investigación aplicada e interacción con ejecutivos de todo el mundo. El libro, una guía única e indispensable para profesionales, deja atrás la doctrina tradicional de gestión del cambio para mostrar cómo un enfoque conectado hacia el cambio puede cambiarlo todo.

Leseprobe

Elogios a Orquestación de la transformación

Orquestación de la transformación es una lectura excepcional para los CEO en esta era de frecuente disrupción tecnológica. Obtendrá herramientas temporales, tácticas y marcos que le ayudarán a transformar su negocio y adaptarse a medida que la inteligencia artificial y las tecnologías digitales remodelan su sector.

— Kai-Fu Lee, fundador y CEO de Sinovation Ventures

El motivo por el que numerosos programas de transformación digital fracasan tiene poco que ver con la ambición y la tecnología. Se trata principalmente de la ejecución. La transformación digital, a escala, no respeta ninguno de los límites organizacionales tradicionales que hemos creado. En Orquestación de la transformación, los autores profundizan en el «cómo» de la transformación digital y ofrecen enseñanzas obtenidas con esfuerzo de los éxitos y fracasos de numerosas empresas. Mientras nos enfrentamos a ciclos eternos de cambios digitales cada vez más complejos, este libro es adecuado tanto para practicantes como para líderes empresariales que deseen girar las tornas de la transformación a su favor.

— Didier Bonnet, coautor de Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation y vicepresidente sénior y jefe global de Actividades de Transformación Digital en Capgemini Consulting

Los modelos de negocio caducan más rápido que nunca en todos los sectores, a menudo debido a la disrupción digital. Orquestación de la transformación le muestra cómo seguir siendo relevante en este entorno rediseñando los recursos de la empresa y la forma en que cooperan para fomentar el cambio organizacional.

— Alexander Osterwalder, coautor de Generación de modelos de negocio y cofundador de Strategyzer

¿La transformación de su negocio digital se ha estancado? Este excelente libro le muestra la manera de avanzar.

— Rolf Dobelli, autor de El arte de pensar

Conforme leía este libro, veía cómo asentía y anotaba ideas en tantos momentos que eran reproducciones virtuales de mis propias experiencias como profesional de la transformación en Citi. Orquestación de la transformación es una influyente obra que debería figurar en la lista de lectura de cualquier ejecutivo que trata en serio la ejecución de la transformación del negocio para obtener resultados.

— Amy Radin, autora de The Change Maker’s Playbook: How to Seek, Seed and Scale Innovation In Any Company

Un libro brillante. Demuestra que la transformación digital no solo trata sobre las herramientas, sino incluso, de manera más importante, sobre los medios y la estrategia. Para todos nosotros que tengamos el cargo de hacerlo posible, el libro ofrece una metodología excelente basada en casos prácticos.

— Fred Herren, vicepresidente sénior de Tecnología Digital e Innovación, SGS

En 1951, Lyons inició el proceso de transformación digital con la primera aplicación comercial. Las nuevas tecnologías, como Internet, los teléfonos móviles y la IA, pisaron un poco más el pedal de la transformación digital, de manera que ahora el ritmo del cambio desafía a casi cualquier organización. Orquestación de la transformación es un compendio muy oportuno de marcos para la planificación de la transformación digital y de la sabiduría colectiva de numerosos ejecutivos sénior sobre cómo ejecutar los cambios necesarios. Puesto que la transformación digital no tiene pedal de freno, debería leer este libro para mantenerse en el camino hacia el futuro del negocio.

— Rick Watson, autor de Electronic Commerce: The Strategic Perspective y J. Rex Fuqua, catedrático distinguido de Estrategia de Internet en la Universidad de Georgia

La «transformación digital» es un proceso y no un objetivo en sí mismo. La lectura del nuevo libro del Centro global para la transformación digital del negocio, Orquestación de la transformación, es como un déjà vu de lo que nuestros clientes experimentan día tras día. El libro ofrece consejos muy prácticos y factibles sobre cómo hacer frente a los diferentes aspectos de la transformación.

— Holger Greif, director de Tecnología Digital en PwC Switzerland

Orquestación de la transformación es una lectura obligatoria para ejecutivos que buscan herramientas prácticas para tener éxito en sus procesos digitales. Basado en la investigación y la experiencia práctica del Centro global para la transformación digital del negocio de IMD, el libro ofrece los marcos y las funciones necesarias para tener éxito en una transformación digital. Aunque existen numerosos libros y artículos sobre la tecnología digital, este libro destaca por su enfoque realista basado en una gran abundancia de experiencia e investigación sobre fracasos y éxitos.

— Carlos Cordón, autor de Strategy Is Digital: How Companies Can Use Big Data in the Value Chain

Orquestación de la transformación se centra en el reto de la ejecución de la transformación digital, que en la actualidad ocupa un lugar central en la lucha de numerosas empresas. Aunque se ha escrito mucho sobre el «por qué» y el «qué» de la transformación digital del negocio, los autores abordan de manera explícita la importante y apremiante pregunta del «cómo». Considero que este libro es una gran fuente de inspiración, particularmente para los profesionales cuyo trabajo es fomentar con éxito la transformación digital en sus empresas.

— Nils Urbach, autor de IT Management in the Digital Age

Este libro aborda uno de los mayores retos empresariales de nuestro tiempo: la transformación digital. El equipo del Centro global para la transformación digital del negocio aborda los distintos aspectos de este reto en el contexto actual de cambios muy rápidos en la tecnología y en la sociedad. Se han dado argumentos convincentes sobre cómo los líderes empresariales pueden reinventar sus empresas de manera continua. Considero que los casos prácticos son convincentes y los principios son vitales para los líderes empresariales.

— Howard Yu, autor de LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied

Orquestación de la transformación es una lectura obligatoria para los líderes de la transformación digital así como para quienes intentan comprender los facilitadores del cambio en una organización a la vez cuando la velocidad del cambio y la incertidumbre no tienen precedentes. El valor de este libro es el modo práctico e ilustrativo en que los autores abordan los retos de la transformación, con ejemplos relevantes y cercanos a los retos de gestión enfrentados, más allá del tipo de organización.

— Charlotte Lindsey-Curtet, directora de Transformación Digital, Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR)

En la actualidad, todos nos enfrentamos al reto continuo de la transformación digital. Orquestación de la transformación ofrece una guía práctica y concreta para saber cómo responder a este reto mediante una combinación de desencadenadores digitales e instrumentos organizacionales.

— Antonio Carriero, director digital, Breitling

Orquestación de la transformación es una lectura esencial para cualquier líder que se enfrente a los retos de desarrollar, y fundamentalmente ejecutar, una estrategia digital. La metáfora de la «transformación a través de la orquestación» es un esquema influyente para la organización y orientación del proceso hacia una conclusión exitosa. Las herramientas y los conceptos complementarios ofrecen una hoja de ruta clara para la implementación.

— Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días: estrategias de éxito críticas para nuevos líderes a todos los niveles

El eslabón perdido de la transformación digital no es la «tecnología digital» o la «transformación», sino más bien la información detallada sobre cómo hacer que ambas funcionen a la vez. Orquestación de la transformación va directo al núcleo de los problemas de gestión que pueden hacer o deshacer cualquier esfuerzo de transformación. Combina la lógica empresarial basada en datos con ilustraciones realistas y directas que ofrecen claridad sobre qué elecciones se deben realizar, por qué y la mejor manera de hacerlo. El libro restaura la fe en por qué la investigación empresarial es esencial para poner en relevancia los casos empresariales.

— Bill Fischer, autor de Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform

Orquestación de la transformación reconoce de manera acertada que una transformación digital, en efecto, no trata sobre la «tecnología digital». En su lugar, se requiere que todos los aspectos que conforman un negocio estén en armonía. El libro vincula con éxito los retos realistas de la transformación digital con un enfoque integral y práctico que ofrece resultados.

— Tom Voskes, CEO de SparkOptimus y autor de Make Disruption Work: a CEO Handbook for Digital Transformation

La economía digital actual, impulsada por las tecnologías de Internet of Things, no solo repercuten en todos los sectores, sino en todas las interacciones que se producen en las diversas capas de las organizaciones. Sin embargo, muchos líderes empresariales y sus empresas tienen dificultades para adaptarse a estas nuevas realidades. Las prácticas tradicionales de gestión del cambio lineal ya no funcionan. En Orquestación de la transformación los autores ofrecen una hoja de puntuación para evaluar la orquestación correcta de la transformación en el mundo digital actual, que lo abarca todo, desde la implementación de nuevos procesos, estrategias y tecnologías hasta la cultura de empresa, las relaciones con los clientes y las competencias laborales. Mediante medidas prácticas, este libro muestra a los líderes en qué problemas «entrelazados» centrarse y, a continuación, explica cómo desentrelazarlos para garantizar que sus empresas prosperen en esta época de cambios rápidos.

— Maciej Kranz, vicepresidente de Innovación Estratégica de Cisco y autor de Building the Internet of Things

Este libro trata de aprender del fracaso, en lo que todo el mundo se equivoca de manera sistemática sobre la transformación digital y cómo corregirlo. Los autores se replantean de manera crítica los enfoques tradicionales para cambiar la gestión y ofrecer una nueva perspectiva sobre la transformación. Basado en investigaciones rigurosas y repleto de ejemplos interesantes y reales, Orquestación de la transformación es una lectura obligatoria para todos los gestores involucrados en la transformación.

— Anna Drobakha, directora de Marketing en Avito

El nuevo libro Orquestación de la transformación me ha aportado inspiración y herramientas muy prácticas en nuestra propia transformación en Rabobank. De hecho, la transformación de una organización es una «orquestación» constante de las funciones, las herramientas y, sin pasarlo por alto, la cultura. Orquestación de la transformación es una lectura excelente para cualquier persona responsable de la transformación digital (e involucrada en la misma).

— Bart Leurs, director de Transformación Digital, Rabobank

Orquestación de la transformación desglosa el mayor y más exagerado reto de transformación al que se enfrentan los líderes de cualquier empresa en la actualidad. De esta manera, los autores ofrecen un conjunto pragmático y claro de pautas y herramientas que cualquier persona que se tome en serio la consecución del éxito en sus esfuerzos de transformación digital ha de aplicar.

— Dominic Weir, director digital, IWC Schaffhausen

Primera edición en esta colección: septiembre de 2020

Copyright © 2019 por IMD—International Institute for Management Development, Lausana, Suiza (www.imd.org).

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2020

Plataforma Editorial

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ISBN: 978-84-18285-46-2

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Índice

Introducción. El contexto para la transformación1. El dilema de la transformación2. Comprensión de los objetivos rectores3. Establecimiento de los objetivos rectores de una transformación4. La orquesta de transformación5. Competencias de orquestación6. Organización para la orquestaciónConclusión. Orquestación en acciónAgradecimientosAnexo 1. Diagnóstico de la disrupción digitalAnexo 2. Recursos organizacionales por instrumentoAnexo 3. Hoja de cálculo de evaluación de la capacidad de los recursosAnexo 4. Hoja de referencia del orquestadorNotas finalesAcerca del Centro global para la transformación digital del negocioAcerca de IMD y CiscoInformación acerca de los autores

A Heidi, la compañera perfecta en las transformaciones de la vida.

– M.W.

A Jenn, Ellen, Cameron y Carol, mis conexiones más valiosas.

– J.M.

A mis padres, Pascal y Sunita, quienes me han mostrado que no puede haber aventura sin cambio.

– A.N.

A mi esposa, Rebecca, y a mis hijos, Anna, Hélène, Raphaël y Claire: sois mi fuerza y mi inspiración.

– J.B.

Introducción.El contexto para la transformación

Una nueva tarea

El 15 de noviembre de 2017, Ann-Christin Andersen recibió una oferta de trabajo inesperada: le pidieron que se convirtiera en la primera directora general digital (CDO) de su empresa. TechnipFMC era una organización de servicios de campo de petróleo y gas valorada en 15 000 millones de USD, con 37 000 empleados en 48 países, cuyas líneas de negocio incluían la construcción de refinerías y la instalación de bombas y conductos en el fondo marino.

Ella no veía claro el vínculo con la tecnología digital. Además, ni siquiera estaba segura de lo que exigía el cargo o por qué se le había designado para desempeñarlo. Andersen nunca había trabajado en TI ni en el sector de la alta tecnología. Aunque era ingeniera de formación, la mayor parte de su experiencia se había desarrollado en la vertiente comercial de la organización, más recientemente como directora general de la filial noruega de TechnipFMC, una de las mayores de la empresa.

A pesar de que estaba familiarizada con el cargo de CDO (era difícil perder la expectación que rodeaba a las tecnologías digitales y sus efectos disruptivos), sabía muy poco de la tarea real de un CDO. Además, no estaba segura de si el equipo de gestión principal de TechnipFMC, que le había hecho la oferta, lo sabía también.

Después de una profunda investigación, Andersen supo que la empresa había perdido recientemente algunas grandes ofertas, debido en parte a su falta de capacidades digitales y una estrategia digital clara. Estos comentarios de los clientes tomaron por sorpresa a los altos directivos. TechnipFMC era un líder reconocido en el mercado y un socio de confianza para muchos de los mayores agentes del petróleo y gas del mundo. Los análisis, las aplicaciones y las herramientas digitales nunca habían tenido un papel tan destacado en un sector dominado por sistemas y tecnologías mecánicas. Por lo tanto, para TechnipFMC, perder proyectos debido a sus capacidades digitales insuficientes provocó una conmoción en el liderazgo de la empresa.

Interesada, Andersen aceptó el puesto. Posteriormente, vino lo más difícil: qué hacer a continuación. Sus responsabilidades no estaban claras y no contaba con un equipo, un presupuesto o un conjunto de objetivos definidos.

La situación de Andersen no es extraña. En la actualidad, los ejecutivos sénior observan oportunidades digitales y amenazas, y sienten la necesidad de actuar. Aunque se encuentren en una posición de mercado sólida, temen que un nuevo competidor, tecnología o modelo de negocio pueda derrocar de inmediato las dinámicas del sector.

No se equivocan al sentir esta ansiedad.

Durante la primera ola de la disrupción digital, los sectores más afectados fueron aquellos en los que el servicio o el producto principal se podía digitalizar fácilmente, concretamente los medios de comunicación y entretenimiento, los servicios financieros, las telecomunicaciones y la alta tecnología. Las empresas de estos sectores han tenido que crear nuevas capacidades, cambiar recursos y estructuras, y reconstruir negocios tradicionales.

Algunas de ellas han funcionado. Otras se han quedado a medio camino.

Ahora, nos encontramos con una segunda ola de disrupción. Esta ola no solo se centra en la digitalización de productos y servicios, sino que también lo hace en los modelos de negocio, los procesos y las cadenas de valor. Como resultado, no solo está impactando a industrias propensas a la digitalización de ofertas. También está afectando a sectores que ofrecen productos físicos así como a empresas que operan en el ámbito de empresa a empresa (B2B), empresas como TechnipFMC.

TechnipFMC es un buen representante del B2B. Ofrece servicios a grandes empresas del sector del petróleo y gas. No busca gas, pero ayuda a trasladarlo de donde se encuentre a donde deba ir después. No refina petróleo, pero ayuda a construir, contratar y mantener las refinerías que lo hacen. La empresa se centra en el trabajo especializado, a menudo complicado e ingrato, con grandes plazos y márgenes estrechos.

Es un negocio difícil, pero relativamente estable. En un mundo en el que muchas organizaciones temen ser «uberizadas» o «amazonadas», es improbable que el espacio en el que opera TechnipFMC desaparezca. El entorno empresarial ha observado pocos entrantes nuevos y ningún «gigante digital» (no hay ningún Netflix, todavía, en el sector de los servicios de campo de petróleo y gas). Tradicionalmente, la mayor preocupación de TechnipFMC ha sido el precio del petróleo, lo que influye en las inversiones de sus clientes y, por lo tanto, en sus propios ingresos y beneficios.

A pesar de esto, los clientes habían comentado claramente a la empresa que debería pensar más a fondo acerca de la digitalización. De lo contrario, podría perder negocio hacia la competencia. Por lo tanto, la necesidad de cambio era muy clara. Cómo cambiar no lo era tanto.

Como muchos líderes empresariales que se enfrentan a la tarea de la transformación de la empresa, Andersen se sentía perdida. Como directiva exitosa, no estaba acostumbrada a esta sensación. En sus puestos anteriores, se había enfrentado a una gran complejidad, pero se trataba de una complejidad manejable.

En su nuevo puesto, ella no estaba cómoda del todo. Para empezar, no sabía mucho acerca de las tecnologías digitales. Como ingeniera de petróleo y gas, era más versada en colectores compactos y puentes de conexión flexibles que en computación en la nube o realidad aumentada.

Peor aún, no estaba segura de su responsabilidad o de cómo se evaluaría su desempeño. Tampoco estaba segura del grado de compromiso y respaldo de la alta dirección a esta iniciativa. Estaban lo suficientemente interesados en la tecnología digital para crear su puesto, pero ¿estaban realmente comprometidos con una transformación completa? ¿Le proporcionarían los medios para transformar la organización?

Lo que Andersen más temía era convertirse en lo que ella llamaba la «reina del PowerPoint». En otras palabras, daría multitud de charlas y crearía infinidad de diapositivas con palabras como «estrategia» y «habilitación», pero las personas del negocio la ignorarían en gran medida. Viniendo del negocio, reconocía por completo el peligro de convertirse en irrelevante en la empresa.

La gran pregunta: ¿cómo?

Hemos escrito este libro para todas las Ann-Christin Andersen del mundo.

Estas son las personas a las que se les ha puesto la mano en el hombro y se les ha dicho algo como «queremos que impulses nuestra transformación digital», «nos gustaría que desarrollases nuestra capacidad digital» o «¿nos podrías ayudar a encontrar nuevas formas de generar ingresos a través de la tecnología digital?».

La última investigación del DBT Center (véase recuadro: «Quiénes somos») que realizó con 1030 ejecutivos de todo el mundo reveló que el 65 % de las organizaciones grandes y medianas ha contratado a un CDO. (Por supuesto, no todos los ejecutivos digitales tienen este cargo. Es posible que sean «directores de tecnología digital» o «vicepresidentes de transformación» o, incluso, que no tengan ningún nuevo título).

QUIÉNES SOMOS

El Centro global para la transformación digital del negocio (DBT Center), una iniciativa del IMD y Cisco, se inauguró oficialmente el 23 de junio de 2015. Con sede en Lausana (Suiza), en el campus del IMD, que es una de las escuelas de negocios mejor valoradas del mundo, el DBT Center alberga investigadores de sus dos entidades fundadoras: IMD y Cisco, el líder en alta tecnología con sede en Silicon Valley. Nuestra investigación se centra en la disrupción digital, la innovación de modelos de negocio y los temas orientados a la transformación que involucran a personas, procesos y el cambio tecnológico. Los ejecutivos llegan al DBT Center para lidiar con sus retos empresariales más desafiantes e innovar en torno a ellos.

Hemos descubierto que la transformación es un trabajo que influye en todos los cargos de liderazgo de las grandes organizaciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las personas encargadas de ejecutar la transformación digital del negocio están abocadas a fracasar. Y este fracaso tiene su origen en cómo se define la tarea desde el principio. La mayoría de las transformaciones digitales de negocios se centran en la «tecnología digital», cuando su verdadero objetivo debería ser la «transformación del negocio».

Nuestro último libro, Digital Vortex. Cómo los líderes del mercado actuales pueden vencer a los competidores disruptivos en su propio juego, indaga a fondo en el «por qué» y el «qué» de la transformación digital del negocio. Sin embargo, en su introducción, hicimos una aclaración en la que explicamos que Digital Vortex «no era un libro, estrictamente hablando, sobre ‘transformación’, al menos no en el sentido clásico de la palabra». Nuestra intención no era que fuese un plan de acción para la transformación per se, sino, como señalamos entonces, un «manual sobre cómo competir».

En la actualidad, la ejecución de la transformación digital de los negocios es el apremiante reto empresarial que preocupa a los líderes, motivo por el que lo abordamos aquí en Orquestación de la transformación. Cómo obtener un desempeño excelente con un enfoque conectado hacia el cambio.

«¿Por dónde empezamos?». «¿Cómo definimos el éxito?». «¿Cómo elaboramos nuestra hoja de ruta?». Estas son las preguntas que este libro abordará. Está diseñado para «profesionales» cuya tarea es llevar a cabo la transformación digital del negocio (significativa, estratégica, a escala) para sus empresas. No se trata de un libro general sobre digitalización, tecnología o cambio organizacional común.

Actualización con respecto a Digital Vortex

Cuando fundamos el DBT Center en 2015 e iniciamos nuestra profunda investigación y relacionamiento con clientes con respecto a la disrupción digital, rápidamente reconocimos su potencial para remodelar el entorno competitivo y afectar profundamente el futuro de todas las industrias. A medida que revisábamos los datos que habíamos recopilado, surgió la metáfora de un vórtice para ayudarnos a describir el cambio del mercado que estábamos observando.

Un vórtice, como un tornado o un remolino, ejerce una fuerza rotativa en los objetos que lo rodean, atrayéndolos hacia su centro. El vórtice digital (traducción de «Digital Vortex») es el contexto del mercado de disrupción, caracterizado por una fuerza irresistible que atrae a todas las organizaciones hacia un punto en el que «se digitaliza todo lo que se puede digitalizar». Se digitalizan ofertas, modelos de negocio y cadenas de valor, y los componentes físicos que inhiben la ventaja competitiva (p. ej., inversiones anteriores, infraestructuras físicas y procesos manuales) se desechan. En un vórtice, los objetos se suelen separar por la fuerza de la rotación. Es precisamente lo que está sucediendo en las cadenas de valor de las empresas que ya estaban en el mercado: los disruptores están separando los enlaces de la cadena con tecnologías digitales y modelos de negocio que les permiten crear nuevo valor para los clientes y un cambio de mercado en el proceso.

A medida que las empresas son atraídas hacia el centro del vórtice, donde la digitalización y la disrupción son más intensas, estas colisionan y crean nuevas formas competitivas. La convergencia de sectores, ya sea entre la banca y los minoristas o entre salud y telecomunicaciones, se convierte en la norma. Empresas disruptivas como Tencent y Amazon están utilizando capacidades digitales para rápidamente cruzar las fronteras de las industrias, desdibujando los límites entre las nociones tradicionales de «sectores» y tipos de compañías.

El vórtice digital (traducción de «Digital Vortex») es el contexto del mercado de la disrupción, caracterizado por una fuerza irresistible que atrae a todas las organizaciones a un punto en el que «se digitaliza todo lo que se puede digitalizar».

Los ejecutivos y los profesionales de la transformación empiezan a reconocer el impacto del fenómeno del vórtice digital y lo que significa para el posicionamiento competitivo de sus empresas. En la investigación del DBT Center de 2017, casi la mitad de los ejecutivos informó de que la disrupción digital ya se estaba dando de manera significativa en sus sectores, en comparación con solo el 15 % en 2015 (consulte la figura 1). El cambio del mercado impulsado por la tecnología digital también está captando cada vez más la atención de los ejecutivos de alto rango. En 2015, la disrupción digital no se tenía en cuenta a nivel directivo en aproximadamente el 45 % de las empresas. Solo dos años más tarde, se redujo al 17 %.

Más del 30 % de los encuestados en 2017 creía que la disrupción digital tendría una repercusión transformadora en sus industrias. En 2015, menos del 1 % pensaba de esta forma. Claramente, la avalancha de noticias (p. ej., cuando Amazon incursionó en la industria farmacéutica con la adquisición por 1000 millones de USD de la empresa de nueva creación PillPack en junio de 2018 y la inmediata caída de 12 000 millones de USD en la capitalización de mercado de los minoristas farmacéuticos) ha servido de llamada de atención.1

Figura 1: Línea de tiempo por cambios de mercado significativos debido a la disrupción digital

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2015-2017

El 75 % de los ejecutivos ahora cree que la repercusión de la disrupción en sus sectores es «importante» o «transformadora», un claro aumento en solo dos años (consulte la figura 2).

Además, las inversiones de capital de riesgo y capital privado continúan realizándose en jugadores disruptivos a una velocidad sin precedentes2 y la urgencia percibida para transformarse nunca ha sido tan grande entre los líderes de negocio.

La voluntad de las organizaciones de responder a la disrupción digital también está aumentando, aunque solo sea de manera marginal. En 2015, el 25 % de los ejecutivos declararon que sus organizaciones estaban respondiendo activamente a la disrupción digital. Este número aumentó a 31 % en 2017. Sin embargo, el 40 % todavía cree que sus empresas no entienden la disrupción digital o que están respondiendo de manera inadecuada, solo una ligera mejora desde 2015 (consulte la figura 3).

Figura 2: Impactos percibidos de la disrupción digital por las compañías en sus industrias

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2015-2017

Los datos muestran que el ritmo de la disrupción digital se ha acelerado en los dos últimos años. En todos los sectores, los ejecutivos notan su repercusión con mayor intensidad. Aunque su capacidad para responder ha mejorado gracias a la maduración de las capacidades digitales, nuestro análisis muestra que aún existe una gran brecha entre el reconocimiento de la necesidad de transformación y el alcance real de la transformación digital del negocio.

Figura 3: Nivel de respuesta de compañías a la disrupción digital

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2015-2017

El espejismo de los líderes del mercado

En Digital Vortex, recomendamos a las empresas consolidadas emular determinados aspectos de la competencia disruptiva (p. ej., su capacidad para crear valor para el cliente, su nivel de agilidad operativa). Sin embargo, remarcamos que no estábamos «exaltando» a los disruptores, sino a las empresas emergentes fragmentadas o a los gigantes digitales como Alibaba y Amazon. De hecho, en 2016 predijimos con acierto que muchas de las empresas emergentes de alto perfil que describimos se «desplomarían», al ser adquiridas o al cerrar sus tiendas.

Cuando se trata de la transformación digital del negocio, en lugar de crear un cambio competitivo mediante la disrupción, las empresas emergentes y los gigantes digitales tienen muy poco que decir al respecto. Como Joe Miranda, CDO de Thomson Reuters, líder de servicios de información y medios de comunicación masivos con un valor de 11 000 millones de USD, indicó en nuestra conversación: «los nativos digitales y las empresas que comenzaron en la nube (Amazon o Airbnb) nacieron digitales. La mayoría de ellas nacieron en un ‘garaje’ con una base de código única en una cultura única. No nacieron a través de la adquisición. No han estado en el mercado de 50 a 100 años y no han tenido que abordar la carga de la importante deuda técnica acumulada». En otras palabras, en lo referente a la transformación, los agentes disruptores y las empresas consolidadas son absolutamente diferentes.

Por lo tanto, es arriesgado para las empresas consolidadas intentar imitar a gigantes digitales como Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Alibaba, Google o Tesla. Estas empresas cuentan con numerosos libros y artículos de gestión escritos sobre ellas.3 Sin embargo, como Ozymandias, el «rey de reyes», cuya estatua se encuentra derrumbada en el desierto del poema de Shelley, los gigantes digitales parecen algo menos formidables que hace dos años.

Desde 2016, por ejemplo, Uber se ha encontrado con un camino cubierto de baches. Los informes sobre una cultura tóxica y discriminatoria llevaron a la destitución del CEO en julio de 2017. Los cargos por abuso laboral en contra de sus conductores y las batallas contra los organismos reguladores dominaron los titulares durante este período. Entre 2016 y 2018, Uber se retiró de Rusia, China y el Sudeste Asiático.

Uber no es el único caso. Facebook ha sufrido lo que Wired denominó «dos años infernales», ya que atrajo la ira de los clientes y los órganos de control gubernamentales. El liderazgo de la empresa ha estado de manera constante a la defensiva, haciendo frente a historias que dibujan a Facebook como un proveedor de «noticias falsas» y propenso a brechas de privacidad. Estas historias, entre otras, contribuyeron a generar un movimiento masivo internacional bajo el nombre de «Delete Facebook».4

También es peligroso centrarse demasiado en los éxitos. Desafortunadamente, es lo que hace la mayoría de los libros empresariales. Analizan a empresas o personas de éxito, describen qué hacen, extrapolan algunas «claves» de su éxito y sugieren cómo hacer que estas «lecciones» funcionen para ti.

Hay muchos motivos por los que las empresas y las personas tienen éxito. A menudo, las fuerzas sectoriales o macroeconómicas deberían llevarse el mismo mérito que cualquier medida que la empresa o la persona haya adoptado. En algunas ocasiones, el precio de las acciones es una función de exuberancia irracional, como Alan Greenspan lo llamó, o de algún otro factor. Para muchos líderes del mercado con alto desempeño, cualquier transformación de negocio podría haber sido coincidente con el éxito, pero no la causa de este. Por lo tanto, las empresas que obtienen un mayor rendimiento no son necesariamente los ejemplos más útiles de cómo se deben ejecutar los programas de transformación.

Como nuestro compañero de IMD, Phil Rosenzweig, apuntó en su análisis del efecto halo:

La cuestión es que muchos conceptos del día a día en el ámbito de los negocios, entre los que se encuentran el liderazgo, la cultura organizacional, las competencias básicas y la orientación al cliente, son ambiguos y difíciles de definir. A menudo, inferimos percepciones de ellos a partir de algo más, que parece ser más concreto y tangible: llámase, el desempeño financiero. Como resultado, muchos de los aspectos que habitualmente creemos que son contribuciones al desempeño de la empresa son en realidad atribuciones. En otras palabras, los resultados pueden ser confundidos con las aportaciones.5

Esta cuestión pone en entredicho las lecciones aprendidas de las «mejores» empresas (piense en En busca de la excelencia o Empresas que sobresalen) y cómo estas se pueden aplicar a su empresa. El efecto halo, la tendencia a inferir la presencia de una estrategia exitosa (o programa de transformación digital del negocio) a fuerza de un buen desempeño financiero, lleva a muchos autores a centrarse en descubrir el «ADN oculto» de las empresas más innovadoras o de alto desempeño.6

Este libro no se centra en eso.

Orquestación de la transformación no es tanto sobre qué hacen mejor las mejores empresas que el resto. En cambio, trata en gran medida de aquello en lo que todo el mundo falla de manera sistemática (y de cómo solucionarlo). Este libro procede de una premisa sencilla: la mayoría de las empresas no tiene éxito en la transformación digital del negocio. Nuestra investigación y experiencia demuestran que no existen estructuras mágicas, genios de la transformación ni ADN oculto. Sin embargo, existen consistencias en lo que las empresas no hacen tan bien. Hay lecciones que podemos deducir de los errores comunes para diseñar un exitoso y ejecutable enfoque de la transformación digital del negocio.

La transformación no es un evento: es una tarea fundamental y perpetua de liderazgo.

Aunque los niveles exactos de fracaso en los programas de transformación siguen siendo tema de debate,7 nuevos estudios revelan que el retorno de inversión de las inversiones en transformación ha sido desafortunadamente bajo.8 Y hay evidencias anecdóticas por todas partes de cómo el cambio obstaculiza las grandes organizaciones.

Si su empresa se encuentra dentro del pequeño subconjunto de organizaciones que son buenas llevando a cabo el cambio en la medida correcta, probablemente este no sea un libro para usted. Sin embargo, si su organización se parece más a las que vemos a diario (empresas grandes, maduras y prósperas que no saben cómo impulsar correctamente la transformación digital del negocio y lo han intentado en varias ocasiones con resultados mixtos o sin resultados), los esquemas y las herramientas de Orquestación de la transformación le serán de ayuda.

Las empresas no son orugas

Cuando emprendimos la investigación que dio lugar a Digital Vortex, rápidamente se hizo evidente que, aunque la disrupción digital era un término popular, no había investigaciones profundas sobre cómo la disrupción realmente sucedía. Nuestro segundo gran proyecto de investigación nos enseñó que, de la misma manera, cuando se trata de la transformación digital del negocio, los tópicos abundan. ¿Sabía, por ejemplo, que «los datos son el nuevo petróleo»? ¿O que «el software está devorando el mundo»? Frases como estas no arrojan mucha luz sobre los mecanismos de la transformación digital del negocio.

En los dos años que transcurrieron entre la publicación de Digital Vortex y este nuevo libro, surgió un sorprendente hallazgo: los ejecutivos prácticamente no comprendían la transformación en el contexto de las grandes organizaciones actuales.

En primer lugar, demasiadas empresas ven la transformación como una especie de disrupción temporal o, más frecuentemente, como un episodio que deben superar, que surge en la otra cara del proceso en un estado alterado. Como una oruga, la organización se somete a una metamorfosis una sola vez y, si el cambio funciona, surge de la crisálida como una bella mariposa. Ahora, el organismo puede hacer cosas que ninguna simple oruga podría hacer jamás.

Esta analogía es errónea e impide a las empresas consolidadas ejecutar satisfactoriamente los programas de transformación. La transformación no constituye un evento: es una tarea fundamental y perpetua de liderazgo. Citando a Benjamin Franklin, «cuando hayas acabado de cambiar, estás acabado».

Como se muestra en la figura 4, los ejecutivos encuestados por el DBT Center reconocen que la reinvención del modelo de negocio no ocurrirá con el paso de las generaciones o en unas décadas, sino cada pocos años. Y para aproximadamente un cuarto de las empresas, aquellas que se ven envueltas en una trayectoria a gran velocidad hacia el centro del vórtice digital, se trata de una obligación anual. Sin embargo, sus ideas acerca de la transformación siguen siendo más monolíticas (tenemos que seguir poniendo empeño y superar este período de transición).

En segundo lugar, hemos encontrado que algunos líderes comprenden el carácter conectado del cambio. Los ejecutivos necesitan pensar acerca del cambio organizacional de una forma absolutamente distinta. Al igual que la disrupción digital, las empresas, por lo general, perciben el reto de la conectividad, pero no saben cómo lidiar con él, cómo sacarle partido o cómo convertirlo en una ventaja para ellos.

Cuando se aborda la pregunta del «¿cómo?», rápidamente surge un problema inherente al nivel de análisis: por una parte, encontrarse a un nivel tan elevado que las recomendaciones no tienen sentido y, por otra, demasiado complejo y granular para ser de utilidad general en una serie de ámbitos. En cuanto a la primera parte, hemos llegado a creer firmemente que no hay ningún enfoque modelo que especifique «cómo realizar la transformación digital». En cuanto a la segunda, demasiada granularidad (o, dicho de otra forma, la falta de un enfoque integral) es el origen del problema que da lugar a tan elevados índices de fracaso. Este enfoque integral debe reconocer que la tecnología digital es un medio para ayudar a transformar un negocio, en lugar de un fin en sí mismo (véase recuadro: «Definición de la transformación digital del negocio»).

DEFINICIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL NEGOCIO

Definimos la transformación digital del negocio como «un cambio organizacional a través del uso de tecnologías digitales y modelos de negocio que mejoran el desempeño». En primer lugar, el objetivo de la transformación digital del negocio es mejorar el desempeño del negocio. En segundo lugar, la transformación digital del negocio se basa en un fundamento digital. Las organizaciones se transforman continuamente, pero, para calificarlo de transformación digital del negocio, una o más tecnologías digitales deben ejercer una influencia significativa. En tercer lugar, la transformación digital del negocio requiere un cambio organizacional, un cambio que incluye procesos, personas y estrategia. En resumen, la transformación digital del negocio abarca mucho más que la tecnología.

Figura 4: Frecuencia de la reinvención del modelo de negocio

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2019

En este libro, empleamos el concepto de orquestación para enfrentarnos al carácter conectado del cambio. Encontramos inspiración y aplicaciones prácticas sobre cómo orquestar en una gran variedad de campos. Al interiorizar el carácter interconectado de las organizaciones y el reto de cambiar aquello que está altamente conectado, replanteamos lo que significa la ejecución de un programa de transformación digital del negocio (continuo e integral) y aumentamos las oportunidades de que finalmente sea exitoso.

Nota: El anexo 4 ofrece un práctico resumen de 21 de nuestras más fundamentales recomendaciones para los profesionales de la transformación.

La estructura de este libro

A lo largo de Orquestación de la transformación, ofrecemos historias reales sobre cómo las organizaciones han adoptado un enfoque conectado en sus programas de transformación (o, en algunos casos, han fracasado en el intento). A través de este libro, exponemos una dirección específica y herramientas ejecutables que, en conjunto, constituyen una metodología para orquestar un cambio organizacional a gran escala, incluidos los cuatro anexos del final del libro con herramientas para profesionales.

En el primer capítulo, detallamos tres características organizacionales de las empresas consolidadas del mercado actual (escala, interdependencia y dinamismo) y mostramos por qué un «entrelazamiento» de estas características hace casi imposible alcanzar el éxito en la transformación digital del negocio empleando los métodos de cambio tradicionales. Lo denominamos el «dilema de la transformación» de las empresas consolidadas actuales.

Tomado de otras disciplinas como la ecología, la climatología y la planificación urbanística, mostramos cómo la orquestación ha abordado retos similares en otros ámbitos. Durante años, muchas personas inteligentes han pensado en cómo orquestar en ámbitos que quedan fuera de la gestión y la transformación digital del negocio. ¿Qué nos dicen?

Explicamos qué significa orquestar («movilizar y habilitar para alcanzar el efecto deseado») y cómo una mentalidad centrada en la conectividad permite a las empresas abordar los retos de transformación de una manera completamente distinta, actuando en lo que denominamos la «zona de orquestación».

El capítulo 2 ofrece un resumen de algunos conceptos clave de Digital Vortex, entre los que se encuentran la creación de valor para el cliente, los modelos de negocio y nuestro manual de respuestas estratégicas. Tenga en cuenta que varias ideas y esquemas importantes de nuestro libro previo son discutidas en este trabajo también. Consideramos estas dos obras un tándem que ofrece puntos de vista prescriptivos para profesionales, primero sobre cómo crear la capacidad organizacional para el cambio y ahora sobre la mecánica para ejecutar el cambio.

El capítulo 3 aborda el problema fundamental de establecer la dirección estratégica de la empresa y el contexto para su transformación. Acertar en la dirección es necesario para una transformación exitosa. No importa lo bien que se ejecute un programa: si el modelo de negocio y la estrategia no son los correctos, la transformación fracasará. Representamos mediante gráficos cómo las organizaciones deben concebir y decretar «objetivos rectores» claros que prioricen la creación de valor para el cliente y una «ambición de transformación» que pueda impulsar esfuerzos en el negocio.

En el capítulo 4, presentamos el anclaje conceptual del libro, la orquesta de transformación. La concepción de la organización como una orquesta sinfónica compuesta por «instrumentos» (los recursos organizacionales que son necesarios aportar para impulsar el cambio) nos permite enmarcar la ejecución del cambio organizacional con un enfoque totalmente nuevo.

Sostenemos que cada reto importante de transformación al que los profesionales se enfrentan, ya sea crear una nueva experiencia del cliente o cambiar la cultura de la empresa, es una actividad intrínsecamente interconectada en la que participan distintos recursos organizacionales que trabajan juntos. Entre estos recursos se encuentran las personas, los datos y la infraestructura de la empresa. La alineación de los recursos organizacionales para abordar un reto en particular es a lo que nos referimos como una red de transformación, fundamento clave que permite a la organización moverse con rapidez y, directamente, recabar los recursos en donde se ubiquen en la organización.

En el capítulo 5, nos adentramos en lo que significa para los agentes del cambio orquestar en este contexto (movilizar los recursos y habilitar sus conexiones) a través de una serie de actividades concretas, dirigidas por el orquestador. En este punto, describimos ocho «competencias de la orquestación» necesarias para movilizar los recursos y habilitar las conexiones entre ellos. El desarrollo de estas competencias es una clara llamada de atención para los profesionales de la transformación.

En el capítulo 6, analizamos el modo en que las empresas deberían organizarse para impulsar una sólida orquestación. Examinamos cómo se controlan los programas de transformación en organizaciones grandes y medianas, incluyendo quién actúa como «orquestador» y la persona que «dirige» la orquesta de transformación y es responsable de cómo se ejecuta el programa de transformación. Describimos la figura del orquestador y las responsabilidades de la oficina de transformación que él o ella dirige.