Outdoor Leadership E-Book

Pit Rohwedder

• Herausgeber: ZIEL
• Kategorie: Lebensstil
• Serie: Praktische Erlebnispädagogik
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 203

Beschreibung

Outdoorprogramme erfreuen sich nach wie vor zunehmender Beliebtheit. Durch die Vielseitigkeit ihrer Inhalte beleben sie sowohl die Erlebnis- also auch die Bildungslandschaft bei uns. Das Buch möchte dazu einladen, differenzierte Führungsfähigkeiten zu entwickeln und konzentriert sich dabei hauptsächlich auf die weichen Faktoren (soft skills) für den Umgang mit Menschen in diesen Programmen. Hilfreiche Modelle aus der Persönlichkeits- und Sozialpsychologie liefern dabei ein praxisnahes Wissen, die als Steuerungsinstrumente in die Arbeit mit Gruppen Outdoor eingesetzt werden können. Die vorgestellten Risikomanagementstrategien bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Unfallvermeidung und berücksichtigen dabei neueste Erkenntnisse aus der Human Factor Forschung. Da sich auch bei größter Vorsicht Unfälle nicht völlig verhindern lassen, werden bewährte Ablaufstrukturen zum Notfall- und Krisenmanagement vorgestellt. Abschließend wendet sich das Buch der Erstellung von Sicherheitskonzepten zu.

Leseprobe

Dieser Titel ist auch als Printausgabe erhältlichISBN 978-3-944 708-36-2

Sie finden uns im Internet unterwww.ziel-verlag.de

Wichtiger Hinweis des Verlags: Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Bilder, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Leider gelang dies nicht in allen Fällen. Sollten wir jemanden übergangen haben, so bitten wir die Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Inhalt und Form des vorliegenden Bandes liegen in der Verantwortung des Autors.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-944 708-40-9 (eBook)

Verlag:

ZIEL – Zentrum für interdisziplinäres erfahrungsorientiertes Lernen GmbHZeuggasse 7–9, 86150 Augsburg, www.ziel-verlag.de2. überarbeitete Auflage 2017

Gesamtherstellung:

Friends Media Group GmbHwww.friends-media-group.de

eBook-Herstellung:

HEROLD Auslieferung Service GmbHwww.herold-va.de

© Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Gewidmet

All meinen Mentoren

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Vorwort

Einführung

1. Leadership - ein Spektrum an verschiedenen Fähigkeiten

1.1 Führen von Gruppen - Sach- und Aufgabenorientierung

1.2 Leiten von Gruppen - Teilnehmer- und Beziehungsorientierung

1.3 Führen und Leiten als differenziertes Handlungsspektrum

1.3.1 Persönliche und soziale Kompetenzen beim Führen und Leiten

1.3.2 Leadership bei Männern und Frauen

1.4 Ängste und Widerstände gegen Leitung oder Führung

1.4.1 Das Nein gegen das Führen

1.4.1 Das Nein gegen das Leiten

1.5 Auftrags- und Rollenklärung

1.5.1 Erwartungskonflikte

1.5.2 Auftrags- und Rollenklärung aus Sicht des Guides

1.6 Kommunikation beim Führen und Leiten

1.6.1 Ungünstige Bedingungen

1.6.2 Sender-Empfänger-Probleme

1.6.3 Kommunikation beim Führen und Leiten

1.6.4 Missverständnisse klären

2. Hilfreiche psychologische Modelle für die Arbeit mit Gruppen

2.1 Selbstwahrnehmung und Selbstkonzept

2.2 Soziale Wahrnehmung

2.3 Fremdwahrnehmungen als Korrektiv

2.4 Bedürfnisorientierung

2.5 Persönlichkeitspsychologische Aspekte

2.5.1 Persönlichkeitsmerkmale “Big Five”

2.5.2 Persönlichkeitstypologie und Charakterkunde nach Riemann/Thomann

2.6 Sozialpsychologische Aspekte

2.6.1 Sachebene und psychosoziale Ebene

2.6.2 Modell der Themenzentrierten Interaktion TZI

2.6.3 Gruppenleitung nach TZI

2.7 Dynamik und Entwicklung in Gruppen

2.7.1 Gruppenphasen - typische Entwicklung in Gruppen

2.7.2 Rollen in Gruppen

2.7.3 Risikoverhalten in Gruppen

3. Sicherheitsbedürfnisse und Risikomanagement

3.1 Begriffsklärungen

3.2 Vom Sicherheitsdenken zum Risikomanagement

3.3 Aktuelle Risikomanagement-Entwicklungen in Ausbildungskonzepten

3.4 Instrumente für ein angewandtes Risikomanagement

3.4.1 Vom Basisrisiko zum minimierten Restrisiko

3.4.2 Der Risiko Dreischritt und das Ampelmodell

3.4.3 Das 3 x 3 Filter Modell

3.4.4 Der “Vierfach-Blick” als Planungs- und Entscheidungshilfe

3.4.5 Der „Vierfach-Blick“ unterwegs

3.4.6 Typische Risikokombinationen

3.4.7 Risikokompetenz als geistige und soziale Leistung

3.5 Wahrnehmung und Entscheidungsfindung

3.5.1 Wahrnehmung und Informationsverarbeitung

3.5.2 Beeinflussung durch Glaubenssätze

3.5.3 Fehlwahrnehmungen

3.5.4 Wahrnehmung unter Stress

3.5.5 Systematik in der Entscheidungsfindung

3.5.6 Heuristische Entscheidungsstrategien

3.5.7 Rückkoppelung und Reflexion der Entscheidungen

4. Notfallmanagement

4.1 Ablaufstruktur im Notfallmanagement

4.1.1 Erster Eindruck über die Gesamtsituation

4.1.2 Versorgung des Verletzten

4.1.3 Notruf

4.1.4 Hubschraubereinweisung

4.2 Leadership im Notfallmanagement

4.2.1 Transparenz und Aufgabenverteilung

4.2.2 Übergabe an den Rettungsdienst

4.3 Notfallpsychologische Aspekte

4.3.1 Umgang mit dem Verletzten

4.3.2 Wie geht es nach dem Unfall weiter?

5. Krisenmanagement und Krisenintervention

5.1 Einflussfaktoren auf eine Krisenentstehung

5.2 Krisenmanagementkonzepte

5.2.1 Krisenpotenzialanalyse

5.2.2 Die Entwicklung eines Krisenstabes

5.2.3 Krisenkommunikation

5.3 Pressearbeit im Krisenfall

5.3.1 Wann ist ein Ereignis für die Medien interessant?

5.3.2 Presse ante portas - Interviewformen

5.3.3 Botschaften im Interview

5.3.4 Aufbau einer Presseerklärung

5.3.5 Pressekonferenzen einberufen

5.4 Krisenintervention

6. Sicherheitsmanagement

6.1 Grundsätzliche Fragestellungen

6.1.1 Klärung des Auftrags: Sachorientierung oder Prozessorientierung

6.1.2 Klärung der Verantwortung: Guide- oder Teilnehmerverantwortung

6.1.3 Organisationsverantwortung und wirtschaftliche Interessen

6.2 Vernetzungen im Sicherheitsmanagement

6.3 Sicherheitsmanagement - Checkliste für den operativen Bereich

6.4 Fehlermanagement - Fehler als Lernchance begreifen

6.4.1 Fehlertypen

6.4.2 Fehlerentstehung - der personenzentrierte Ansatz

6.4.3 Fehlerentstehung - der systemorientierte Ansatz

6.4.4 Schutzschilder und Fehlerketten

6.4.5 Schlussfolgerungen für ein Fehlermanagement

6.5 Rechtliche Aspekte

6.5.1 Sorgfaltspflichten der Gruppenleitung

6.5.2 Sorgfaltspflichten des Veranstalters

6.5.3 Garantenpflicht

6.5.4 Aufsichtspflicht

6.5.5 Strafrecht und Zivilrecht

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anforderungen für eine Notfallmanagement-Ausbildung

Der Autor

Danksagung

Für die vielen fachlichen Anregungen möchte ich mich ganz herzlich bedanken bei: Heiner Brunner, Dr. Ingo Buchelt, Christina Crowther, Wilfried Dewald, Andi Dick, Dagmar Dittmann, Klemens Fraunbaum, Peter Geyer, Kristine Gutsch, Lydia Kraus, Wolfgang Mayr, Baldo Pazzaglia, Niko Schad, Daniel Schumann, Devi Schwab, Dr. Martin Schwiersch, Melanie Walter und Dr. Kerstin Wundsam

Bildnachweis

Titelbild: Mount McKinley

Archiv Rohwedder: Seite 20, 22, 28, 31, 49, 58, 73, 87, 91, 93, 94, 101, 106, 109, 119, 125, 128, 131, 132, 134, 137, 158, 159, 167, 169

Peter Geyer: Seite 57, 59, 92, 115

Baldo Pazzaglia: Seite 125

Vorwort

Ach entzögen wir uns Zählern und Stundenschlägern.

Einen Morgen hinaus, heißes Jungsein mit Jägern,

Rufen im Hundegekläff.

Daß im durchdrängten Gebüsch Kühle uns fröhlich besprühe,

und wir im Neuen und Frein – in den Lüften der Frühe

fühlten den graden Betreff!

Solches war uns bestimmt. Leichte beschwingte Erscheinung.

Nicht, im starren Gelaß, nach einer Nacht voll Verneinung,

ein verneinender Tag.

Diese sind ewig im Recht: dringend dem Leben Genahte;

weil sie Lebendige sind, tritt das unendlich bejahte

Tier in den tödlichen Schlag.

Draußen sein, das heißt Lebendig-Sein, das bedeutet Energie, Beschwingtheit, Sinn- und Kohärenzerleben, „graden Betreff“, wie R.M. Rilke dies in seinem Gedicht „Vollmacht“ formuliert.

Die „Outdoors“ rufen uns mit ihren besonnten Berghängen, ihren firnspiegelnden Graten, der Weite der Ozeane, dem Schweigen der Wälder; und wir hoffen und fürchten gleichzeitig, aus den Outdoors als veränderter Mensch zurückzukehren.

Outdoorunternehmungen werden in den unterschiedlichsten Kontexten angeboten und eingesetzt, Pit Rohwedder gliedert sie gleich zu Beginn. Die „Erlebnispädagogik“ – um ein Segment herauszugreifen – ist mittlerweile einer fachlich fundierten und anerkannten pädagogischen Herangehensweise gereift. Noch immer verspricht sie – zu Recht – den Alltag, den „verneinenden Tag“ zu verlassen, um in der Kühle des neuen Morgens neu zu beginnen.

Doch die Outdoors bergen auch den „tödlichen Schlag“. Wir wollen in ihn nicht treten, und wenn wir andere hinaus begleiten, dann müssen wir ihn vermeiden. Dies zu leisten, hat die Erlebnispädagogik einen robusten Bestand an Sicherheitswissen entwickelt.

In den vergangenen Jahren wird die Diskussion um Sicherheit bei Outdoorunternehmungen durch die Begriffe „Sicherheits-„und „Risikomanagement“ erweitert, die eine zusätzliche systematische Sichtweise einfordern. Und mit der Einsicht, dass ein Notfall auch eine Krise ist, wurde zusätzlich die Wichtigkeit deutlich, sich präventiv nicht nur mit ihm, sondern auch mit der Bewältigung der damit gegebenen Krise zu beschäftigen („Krisen- und Notfallmanagement“).

Diese Begriffe markieren einen neuen Entwicklungsschritt der Gemeinschaft der in den Outdoors Tätigen. Der Verdacht, dass nun die Zähler und Stundenzähler ihre Zelte auch draussen aufschlagen, ist nicht ganz von der Hand zu weisen – aber es handelt sich um einen notwendigen Prozess, denn jeder Unfall ist zu viel.

Pit Rohwedder gebührt das Verdienst, die Bedeutung und Tragweite dieser erweiterten Sichtweise früh erkannt zu haben. Als Praktiker, der vor allem in alpinen Handlungsfeldern jahrzehntelange Erfahrung vorweisen kann, ist er unverdächtig, ein „Zähler“ zu sein. Vielmehr weiß er, durchaus auch aus leidvoller Erfahrung, wovon er schreibt. In der Arbeit mit Notfallszenarien konnte er die Konzepte erarbeiten und prüfen, die er im vorliegenden Buch zusammenfasst.

Er ist nicht nur der Erste, der dies in Buchform gießt, es ist auch sein „Erstes“. Geschrieben mit Praxiswissen und Herzblut. Daher wünsche ich dem Buch die Resonanz, die das Thema verdient.

Martin Schwiersch

Pfronten, im Mai 2008

Einführung

Mein persönlicher Zugang zum Thema Outdoor Leadership ist geprägt durch eine jahrzehntelange Arbeit mit wechselnden Zielgruppen in unterschiedlichsten Naturlandschaften. Ob in den Führungsaufgaben als Bergführer, in der erlebnispädagogischen Begleitung von Jugendlichen zur Persönlichkeitsentwicklung oder in der Lernprozessgestaltung bei Führungskräften und Teams aus der Wirtschaft im Rahmen von Outdoortrainings, immer wurde ich mit differenzierten Aufgaben, Ansprüchen, Rollen und damit verschiedenen Leadership Aspekten konfrontiert.

Da wir letztlich immer in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen und Ziele sind, nämlich derjenigen der Teilnehmer, der Veranstalter und uns selber, wurde mir dadurch die Wichtigkeit einer eindeutigen Auftrags- und Rollenklärung bewusst.

Durch zahlreiche Unfallbeispiele von Experten gewann ich allmählich den Eindruck, dass menschliche Faktoren in ihren Auswirkungen auf Sicherheitsfragen und Risikomanagementstrategien nicht genügend einbezogen werden.

Als Lehrtrainer diverser Zusatzausbildungen forderten mich diese Themen natürlich auf einer konzeptionellen und methodischen Ebene heraus, denn in der Regel wird in Outdoorausbildungen ein eher einseitiger Wert auf Führungstechniken zur Reduzierung des Unfallrisikos gelegt, nicht aber die eigene Rollenklärung und das „Wie“ des Führungsverhaltens mit Gruppen ausgebildet.

So ist letztlich die Motivation für dieses Buch entstanden.

Outdoor Leadership ist ein Begriff, der bei uns im deutschsprachigen Raum bisher wenig Verbreitung fand. Der Begriff Outdoor wird heutzutage nicht mehr nur für die Natur und Wildnislandschaften verwendet, sondern häufig einfach für das Draußen sein benutzt, auch wenn es im Park oder auf der nahe gelegenen Wiese stattfindet, wie das in Outdoortrainings häufig der Fall ist. Leadership ist ein breiter Begriff für Führung schlechthin.

Der Begriff Outdoor Leadership findet in den handlungsorientierten Programmen der amerikanischen National Outdoor Leadership School wohl eine seiner populärsten Verbreitungen. Die Idee des Gründers Paul Petzoldt war einfach: „Take people into the wilderness for an extended period of time, teach them the right things, feed them well and when they walk out of the mountains, they will be skilled leaders“. (www.nols.com)

In bis zu 30 tägigen Kursen unter expeditionsartigen Bedingungen lernen die Teilnehmer verschiedene Fähigkeiten wie Führung, Motivation, Kooperation, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Organisations- und Managementfähigkeiten, Selbstwahrnehmung und Entscheidungsverhalten unter Stress.

Durch die Publikation „Handbuch für Outdoor Guides“ von Hans Peter Hufenus (Hufenus, 2003) wurde der Begriff des Outdoor Guides im deutschsprachigen Raum bekannter. Hufenus definiert darin die klassischen Tätigkeiten eines Outdoor Guides für die Bereiche Trekking, Wildnisreisen, Freizeit- und Lagergestaltung, Kanuwandern, Seekajakreisen und Schneeschuhlaufen und beschreibt die dazu notwendigen „Outdoor Guide Kompetenzen“ (Hufenus, S. 21), wie etwa Orientierung, Gefahrenkunde, Survivalaspekte, Feuer machen und organisatorische Fähigkeiten.

Bewusst verzichtet er auf eine detaillierte Darstellung der wichtigen weichen Faktoren (soft skills), nämlich Führungsfähigkeiten, psychologische Kenntnisse und gruppendynamisches Wissen, ohne deren Bedeutung damit zu schmälern.

Outdoor Leadership möchte ich hier als eine komplexe Fähigkeit vor allem hinsichtlich der weichen Faktoren beschreiben und das Buch richtet sich an alle Personen, die Outdoorprogramme durchführen, unabhängig davon, ob sie in ursprünglichen Natur- und Wildnislandschaften unterwegs sind oder in Parks und künstlichen Erlebniswelten, wie die der Seilgärten. Da ich die weichen Faktoren auch immer in Bezug zu Sicherheitsfragen und Risikomanagementstrategien betrachte, eignet sich das Buch auch für Veranstalter, die ihre Sicherheitskonzepte um diese Faktoren erweitern wollen.

Die ersten beiden Kapitel setzen sich mit Leitungs- und Führungsstilen auseinander und möchten sowohl zur Reflexion des eigenen Leadership Handelns einladen, als auch geeignete Steuerungsinstrumente für die Arbeit mit Gruppen vorstellen.

Anschließend wird im dritten Kapitel der Versuch unternommen, verschiedene Risikomanagementstrategien vorzustellen und die menschlichen Einflussfaktoren dabei stärker zu integrieren.

Da jedoch auch bei größter Vorsicht ein Unfall nicht immer ausgeschlossen werden kann, beschreibe ich im vierten und fünften Kapitel wichtige Kompetenzen, wie Notfälle und sich daraus entwickelnde Krisensituationen bewältigt werden können.

Im sechsten und letzten Kapitel sollen abschließend noch einmal alle dargestellten Themen in einer Empfehlung zur Erstellung von Sicherheitsmanagementkonzepten münden.

Da Outdoorprogramme sowohl von Bergführern, Fachübungsleitern, Hochseilgartentrainern, Pfadfindern, Kanuten, Höhlenführern, Event und Wildnisguides und anderen durchgeführt werden, war es schwierig einen allgemeingültigen Namen für diese Funktion zu finden. Am hilfreichsten erscheint mir der Begriff des Guides, den ich fortan verwenden möchte.

Der Einfachheit halber wird im Text die männliche Version verwendet.

Pit Rohwedder

Schwangau, 2016

1. Leadership – ein Spektrum an verschiedenen Fähigkeiten

1. Leadership – ein Spektrum an verschiedenen Fähigkeiten

Outdoorprogramme erfreuen sich nach wie vor einer zunehmenden Beliebtheit. Die Naturlandschaften wie Gebirge und Wüsten, Flüsse und Seen oder Wälder und Höhlen stellen dabei klassische Erlebnisräume dar. In ihnen kann man noch Ursprünglichkeit, Abgeschiedenheit und Abenteuer finden. Da die Natur nicht vollständig kontrollierbar ist, muss hier in Outdoorprogrammen eine besondere Sorgfalt geboten werden und Sicherheitsfragen müssen der Komplexität dieser Räume Rechnung tragen. Im Kapitel 3 Sicherheitsbedürfnisse und Risikomanagement werde ich mich intensiver damit beschäftigen.

Die in den Naturlandschaften ausgeübten Aktivitäten wie Bergsteigen, Klettern, Höhlenfahrten oder Kanuwandern bekommen mittlerweile zunehmend durch künstliche Event- und Abenteuerparks Konkurrenz. Das Abenteuer wird hier allerdings mehr in von Menschenhand geschaffene und „sicherheitsgeprüfte“ Räume inszeniert und die Frage drängt sich auf, in wieweit das Abenteuer dort noch „echt“ ist.

Wenn wir nun Menschen in ihrer Suche nach Erlebnis oder Abenteuer begleiten, sehen wir uns immer mit einer Ausgangssituation aus verschiedenen Interessen und Bedürfnissen wieder, nämlich derjenigen der Teilnehmer, der Guides und der Veranstalter. Ich möchte deswegen zunächst einen Blick auf dieses Spannungsfeld werfen, bevor ich dann daraus ein Spektrum an Führungsfähigkeiten ableite.

Um nun die Bedürfnisse der Teilnehmer darzustellen, halte ich zunächst eine grobe Einteilung für ausreichend. Im Kapitel 2 „Hilfreiche psychologische Modelle für die Arbeit mit Gruppen“ kann sich der Leser noch etwas differenzierter damit auseinandersetzen.

Für die Erholung suchenden Menschen stehen der Naturgenuss und die Entspannung im Vordergrund. Sie brauchen Zeit fürs Genießen und möchten Hetze vermeiden.

Leistungssportler hingegen werden durch einen Wettkampfgeist motiviert. Sie wollen sich messen; entweder gegen die Zeit, gegen die Natur oder gegen andere Personen.

Risikosportler stellen sich bewusst persönlichen Herausforderungen, die ihnen tiefe Erlebnisse vermitteln können, während die vom Alltag Gelangweilten Unterhaltung, Spaß, gemeinsame Gruppenerlebnisse, Action oder einfach den Nervenkitzel suchen.

Die ökologisch Interessierten schließlich besuchen Waldführungen und Wildbeobachtungen, um sich mit Naturerfahrungen und ökologischen Belangen zu beschäftigen. Manchmal animieren die Naturlandschaften sie sogar zu Auseinandersetzungen mit Sinnfragen des Lebens.

Outdoorprogramme werden seit vielen Jahren auch für berufliche Bildungsangebote und Teamentwicklungsmaßnahmen angeboten. Doch nicht jedem erschließt sich sofort der Sinn und Bezug zum beruflichen Alltag und manche Teilnehmer müssen sogar fremdbestimmt daran teilnehmen. Dieser Umstand kann dann negativ besetzt sein und Befürchtungen oder Widerstände auslösen.

Sich auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einstellen oder sich überzogenen Forderungen gegenüber auch abgrenzen zu können, halte ich für eine wichtige Leadership Fähigkeit. Doch mehr dazu in Kapitel 1.5.

Die Guides haben natürlich auch ihre eigenen Beweggründe, warum sie diese Tätigkeit verrichten. Sie arbeiten möglicherweise lieber in der Natur, als im Büro oder in der Stadt und wollen ihr Hobby zum Beruf machen. Vielleicht suchen sie bewusst die Geselligkeit von Gruppen und genießen es, im Mittelpunkt stehen zu können.

Wenn wir nun den Blick auf die Ziele der Veranstalter richten, so kann vereinfacht zwischen den rein kommerziellen Interessen der Spaß und Freizeit orientierten Programme und dem Anspruch nach Bildung und Persönlichkeitsentwicklung unterschieden werden.

Dies lässt sich durch das „Modell der Handlungsmotivation“ von Einwanger recht übersichtlich darstellen (Einwanger, 2005).

Durch die Bedürfnisse der Teilnehmer, der Beweggründe der Guides und der Ziele des Veranstalters entsteht letztlich ein Spannungsfeld von unterschiedlichen Erwartungen und Befürchtungen. Da sich die Programme in der Natur abspielen, werden sie noch von Rahmenbedingungen wie Wetter, Naturgewalten, ökologischen Belangen, rechtlichen Grundlagen oder hygienischen Problemen und kulturellen Aspekten des Auslands beeinflusst.

Die Anregung für diese Gliederung habe ich von Martin Schwiersch bekommen.

Outdoor Leadership soll in der Folge als ein Spektrum beschrieben werden, diesen komplexen Situationen angemessen begegnen zu können. Eine Unterscheidung in Aufgabenorientierung und Personen- oder Beziehungsorientierung (Blanchard et al., 1986; Hersey, 1986) erscheint mir dabei sinnvoll, ebenso die Unterscheidung in Führen und Leiten.

1.1 Führen von Gruppen – Sach- und Aufgabenorientierung

Führen bedeutet auf Aufgaben und Ziele einzuwirken, damit diese umgesetzt oder erreicht werden können. Beim Führen ist die Entscheidungsfindung eine zentrale Angelegenheit des Guides, die nicht mit Teilnehmern diskutiert wird. Ich verstehe darunter auch die Planung der Programmgestaltung. Es ist die Aufgabe des Guides, Anweisungen zu geben, Regeln zu erläutern und für deren Umsetzung zu sorgen. Weiter obliegen ihm Sorgfaltspflichten wie das Einholen relevanter Informationen über Wetter, Verhältnisse vor Ort, Zustand der Wege oder Gewässer, Lawinengefahr im Gebiet oder Seilgarten Check und die Ausrüstungskontrolle. Alle führungstechnischen Verhaltensweisen im Gelände, wie beispielsweise Sicherheitswesten anlegen, Abstände einhalten oder Helm aufsetzen, müssen vom Guide klar erkannt und eindeutig angeordnet werden. Auch die Wahl und Häufigkeit von Pausen gehören zu seiner Aufgabe.

Führen bedeutet

• Orientierung an Zielen

– Wir gehen jetzt …

• Orientierung an Aufgaben

– Wir machen jetzt …

• Risikotransparenz

– Folgende Risiken erwarten uns …

• Sicherheitsregeln

– So verhalten wir uns … (Instruktion)

• Sanktionssystem

– Dies passiert, wenn die Regeln nicht beachtet werden

• Zeitmanagement

– Solange sollten wir brauchen …

Wer führt, gibt also ein Ziel und den Weg dorthin vor. Die Vorteile beim Führen sind unter anderem eine schnelle Entscheidungsfindung und eine klare hierarchische Struktur. Beim Führen können einzelne Aufgaben delegiert werden, die Delegation obliegt aber dem Guide. Diesen Führungsstil findet man tendenziell bei Bergführern, in der Armee, der Polizei und den Hilfsorganisationen wie Feuerwehr, THW und dem Rettungsdienst wieder.

Die Führungsperson übt ihre Machtposition durch Führung aus.

Nachteile beim Führen liegen in der Einschränkung individueller Entfaltungs- und Entscheidungsspielräume der Geführten.

Führen können erfordert folgende Fähigkeiten:

Klarheit über Richtung und Ziel

Fachkenntnis und Selbstbewusstsein

Entscheidungsfähigkeit

Sorgfalt und Kontrolle

Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und/oder zu delegieren

Mut, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen

Klare und eindeutige Kommunikation

Unpopuläre Entscheidungen aushalten können („Einsamkeit des Führers“)

Gurte anlegen lassen und kontrollieren

1.2 Leiten von Gruppen – Teilnehmer- und Beziehungsorientierung

Das Leiten von Gruppen möchte ich von dem Begriff des Begleitens aus beschreiben. Leiten berücksichtigt gegenüber dem Führen die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer. Somit wird ihnen eine Möglichkeit gegeben, sich in ein Programm stärker einzubringen.

In den Erziehungs- und Bildungszielen des Deutschen und Österreichischen Alpenvereins beispielsweise wird das Bergsteigen mit Jugendlichen als Element zur Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung und zur Förderung von sozialen Kompetenzen beschrieben. Ein Berggipfel gibt hierbei also einen Rahmen oder eine Richtung vor. Unterwegs sein bedeutet „auf dem Weg zu sein“ und der Weg ist bereits schon ein Lernfeld. „Die Förderung einzelner Gruppenmitglieder in ihrer individuellen Kompetenzfindung“ (Einwanger, 2005), steht dabei mindestens gleichwertig, wie ein zu erreichendes Sachziel (z. B. Berggipfel).

Leiten bedeutet

• Programme mitgestalten lassen

–

Was wollt Ihr machen? (Ideen, Vorschläge …)

• Bedürfnisse berücksichtigen

–

Wie wollt Ihr unterwegs sein?

–

Wie wollt Ihr mit Meinungsverschiedenheiten umgehen?

• Verantwortung teilen

–

Wer kann welche Aufgaben dabei übernehmen?

• Soziale Regeln erarbeiten

–

Welche Vereinbarungen sind für Euch wichtig?

• Sanktionen erarbeiten

–

Was tut Ihr, wenn? (Vgl. Gruppenvertrag Kap. 2)

Leiten dient der Kooperation untereinander, öffnet Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume und fördert somit die Identifikation der Teilnehmer mit den gestellten Aufgaben.

In erlebnispädagogischen Programmen wird häufig nach einer kurzen fachlichen Einweisung wie etwa in die Kartenkunde, den Teilnehmern die Verantwortung über die Wegfindung übertragen. Durch das zurückhaltende Verhalten der Leitung, bekommen die Teilnehmer so eine Chance zu eigenen Lernerfahrungen. Aus Sicherheitsgründen muss der Grad der Übernahme von einer Aufgabenverantwortung für die Teilnehmer jedoch zumutbar sein und die Leitung muss bei Sicherheitsbedenken einschreiten können.

Leiten können erfordert folgende Fähigkeiten:

Einfühlungsvermögen für Menschen und deren Bedürfnisse

Teilnehmern und Gruppen im Programm Entscheidungsspielräume zugestehen

Verantwortung für einzelne Aufgaben abgeben können

Sich selbst dabei zurücknehmen können

Dennoch Übersicht behalten und falls nötig Moderation übernehmen

Gruppen sich selbst überlassen können

Aushalten können von „kreativem Chaos“

Gruppe am Klettersteig unterwegs

1.3 Führen und Leiten als differenziertes Handlungsspektrum

Nach der Unterscheidung zwischen Führung und Aufgabenorientierung, sowie Leitung und Beziehungsorientierung, möchte ich mich nun dem Spektrum an unterschiedlichen Stilen für das konkrete Handeln zuwenden.

Dabei verfolge ich drei Ziele:

Das Handeln beim Führen und Leiten soll differenziert beschrieben werden.

Die Verteilung von Verantwortung kann damit besser geklärt werden.

Ich möchte für situativ flexible Leadership Kompetenzen werben.

Zwischen Führen und Leiten lässt sich ein Spektrum verschiedener Stile mit den Polen autoritärer Stil auf der einen Seite und und laissez faire Stil auf der anderen Seite darstellen. Für die Arbeit in Outdoorprogrammen halte ich folgende Beschreibung für sinnvoll:

1. Der integrative Stil

Die Sachziele und die Bedürfnisse der Teilnehmer werden hierbei gleichermaßen berücksichtigt. Der Machteinfluss des Guides ist dabei zu Gunsten einer Entscheidungsmitbeteiligung der Teilnehmer schwächer.

Die Grundhaltung eines Guides sollte also der Aufgabe oder dem Auftrag verpflichtet sein, aber situativ angemessen die Interessen der Teilnehmer berücksichtigen können.

Nach meinen Erfahrungen ist dieser Stil im Umgang mit Gruppen für die meisten Situationen angemessen.

Vorteil:

Interessenskonflikte werden durch Ausgewogenheit von Aufgaben- und Personenziele eher vermieden.

Der Stil ist demokratisch motiviert.

Die Verantwortung über Entscheidungen wird von mehreren getragen.

Nachteil:

Der Diskussionsbedarf steigt.

Dadurch wird mehr Zeitbedarf zur Entscheidungsfindung nötig.

Eine Moderation wird nötig.

Beispiel:

Wenn auf einer langen Bergtour eine Gruppe müde und lustlos wird, sinkt möglicherweise die Motivation den Berggipfel noch erreichen zu wollen. Wenn nun demokratisch entschieden werden sollte, wird die aktuelle Stimmung (nämlich Müdigkeit) den Entscheidungsprozess stark beeinflussen. Es ist dann durchaus sinnvoll, die Sachziele (Gipfel) noch einmal zu verdeutlichen und etwas „schmackhaft“ zu machen. Nach meinen persönlichen Erfahrungen sind die meisten Teilnehmenden oft froh und stolz, wenn sie ihren inneren Schweinehund überwinden konnten.

2. Der direktive oder Richtung weisende Stil

Im direktiven Stil wird der Machteinfluss des Guides stärker. Er gibt klare Anordnungen und eine eindeutige Verteilung von Aufgaben. Der direktive Stil schließt eine Entscheidungsmitbeteiligung der Teilnehmer noch nicht von vorne herein aus, ermuntert jedoch auch nicht dazu wie im integrativen Stil.

Vorteil:

Die Verantwortung liegt zentral beim Guide.

Dadurch ist eine schnelle Entscheidungsfindung möglich.

Der Tonfall ist sachlich und auf die Aufgabe konzentriert.

Die Anweisungen werden je nach Situation begründet, aber nicht diskutiert.

Nachteil:

Es gibt kaum Orientierung an den Bedürfnissen der Teilnehmer.

Die Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Teilnehmer wird behindert.

In Situationen, in denen es um die Sicherheit der Teilnehmer geht oder in Not und Krisensituationen, ist der direktive Stil das probate Mittel.

3. Der autoritäre Stil

Dieser Stil ist stark hierarchisch und von großem Machteinfluss geprägt. Er verfolgt sach- und aufgabenbezogene Ziele, die ohne Kompromisse und im Gegensatz zum direktiven Stil auch mit großer Strenge durchgesetzt werden. Eine Entscheidungsmitbeteiligung von Teilnehmern ist von vorne herein ausgeschlossen.

Vorteil:

Die Verantwortung liegt zentral beim Guide.

Die Ansagen und Anordnungen sind klar, aber streng.

Entscheidungen werden schnell umgesetzt.

Regeln werden durchgesetzt und deren Verstöße unter Umständen bestraft.

Nachteil:

Keine Orientierung an den Bedürfnissen der Teilnehmer.

Entscheidungen werden nicht begründet.

Bevormundung der Teilnehmer, die die eigene Lernerfahrung und eine Entwicklung zur Selbstständigkeit behindert.

Fehler werden bestraft und nicht als Chance gesehen, andere Möglichkeiten zu entwickeln. Dadurch kann eine „Angst – vor – Fehler – Kultur“ entstehen.

Der autoritäre Führungsstil legitimiert sich meiner Auffassung nach ausschließlich in folgender Situation:

Die Gruppe befindet sich in einer Gefahrenzone und muss sofort raus. Es sind klare Verhaltensweisen, die zeitnah ausgeführt werden müssen erforderlich. Diese wurden eindeutig angeordnet und sind auch verstanden worden. Sie werden jedoch nicht befolgt.

Der Auftrag des Guides ist es dann, zunächst in einer persönlichen Nachreflexion der Frage nachzugehen, warum in der konkreten Situation seine Anordnung nicht befolgt wurde. Die Situation muss dann mit einzelnen Teilnehmern oder der Gruppe besprochen werden.

Dabei könnten folgende Probleme bei den Teilnehmern entstanden sein:

Die Anordnung war mehrdeutig.

Die Personen waren in großem Stress und dadurch handlungsunfähig.

Die Personen hatten Angst vor der Aufgabe.

Die Personen glaubten, selbst eine bessere Lösung zu wissen.

Die Personen bringen eine generelle Nichtakzeptanz gegenüber der Führungsperson zum Ausdruck.

Die Personen bringen über das Nichtbefolgen ihre Ablehnung gegenüber der Maßnahme zum Ausdruck.

Der autoritäre Stil ist nicht unbedingt dasselbe wie Autorität. Ein Mensch stellt aufgrund seines fachlichen Könnens und seines Ansehens eine Autorität dar. Er kann sich obendrein autoritär verhalten, muss es aber nicht. Letztlich ist das Motiv für sein autoritäres Handeln entscheidend.

Da sowohl der autoritäre als auch der direktive Stil von einem hierarchischen Selbstverständnis ausgehen, kann es problematisch sein, wenn sich die beiden Stile nachhaltig auf das Selbstbild des Führenden auswirken. Er kann nämlich zu der Überzeugung kommen, er sei tatsächlich immer nur der Einzige mit einer richtigen Gefahrenwahrnehmung und alleiniger Entscheidungskompetenz. Die Gefahr besteht in kritischen Situationen darin, dass der Guide „sich allen Bedenken bzw. Gegenargumenten verschließt und ungerechtfertigter Weise zu sehr seiner eigenen, selektiven Wahrnehmung vertraut“ (Streicher, 2004, S. 19). Ein Hintergrundwissen zum Thema Wahrnehmung und Fehlwahrnehmung wird noch in Kap. 2.3 und in Kap. 3.5 ausführlicher dargestellt.

4. Der demokratische Stil

Wenn aus der Situation heraus eine Entscheidungsmitbeteiligung der Teilnehmer sinnvoll scheint oder zum pädagogischen Konzept dazu gehört, sollte sich der Machteinfluss des Guides zu Gunsten demokratischer Prozesse verringern. Die Rolle des Guides ist dann eher die eines Begleiters, der zu Entscheidungsmitbeteiligungen auffordert und sich stärker auf die Moderation konzentriert.

Vorteil:

Stärkere Eigenbeteiligung der Teilnehmer an Entscheidungsprozessen.

Eine Diskussionsfähigkeit wird gefördert.

Dadurch entsteht eine stärkere Beziehungsorientierung in den Programmen.

Damit wächst die Eigen- und Aufgabenverantwortung der Teilnehmer.

Nachteil:

Es entsteht ein größerer Zeitaufwand für Diskussionen.

Bei unklarer Moderation oder ungenügender Moderationskompetenz entstehen oft langwierige und endlose Diskussionen.

Fallbeispiel:

Eine größere Alpenvereinsjugendgruppe plant für den Sommer einen einwöchigen Ausflug. Es gibt unterschiedliche Meinungen und Bedürfnisse, wie und wo die Woche verbracht werden soll (Mountainbiken, Klettern, Faulenzen …). Schließlich setzt sich durch einen Mehrheitsbeschluss die Mountainbike Fraktion durch. Ein Teil der Minderheit fährt unzufrieden mit und ein anderer Teil bleibt zuhause. Die Gruppe ist aufgrund der knappen Mehrheit dennoch gespalten.

Praxistipp