Outdoor Leadership E-Book

Pit Rohwedder

• Herausgeber: ZIEL
• Kategorie: Bildung
• Serie: Gelbe Reihe: Praktische Erlebnispädagogik
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 201

Beschreibung

Outdoorprogramme erfreuen sich nach wie vor zunehmender Beliebtheit. Durch die Vielseitigkeit ihrer Inhalte beleben sie sowohl die Erlebnis- also auch die Bildungslandschaft bei uns. Das Buch möchte dazu einladen, differenzierte Führungsfähigkeiten zu entwickeln und konzentriert sich dabei hauptsächlich auf die weichen Faktoren (soft skills) für den Umgang mit Menschen in diesen Programmen. Hilfreiche Modelle aus der Persönlichkeits- und Sozialpsychologie liefern dabei ein praxisnahes Wissen, die als Steuerungsinstrumente in der Arbeit mit Gruppen Outdoor eingesetzt werden können. Die vorgestellten Risikomanagementstrategien bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Unfallvermeidung und berücksichtigen dabei neueste Erkenntnisse aus der Human Factor Forschung. Da sich auch bei größter Vorsicht Unfälle nicht völlig verhindern lassen, werden bewährte Ablaufstrukturen für Notfall- und Krisenmanagementkonzepte vorgestellt. Abschließend wendet sich das Buch der Erstellung von Sicherheitskonzepten zu.

Leseprobe

Dieser Titel ist auch als Printausgabe erhältlichISBN 978-3-96557-103-7

Sie finden uns im Internet unterwww.ziel-verlag.de

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Inhalt und Form des vorliegenden Bandes liegen in der Verantwortung des Autors.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Printed in Germany

ISBN 978-3-96557-104-4 (eBook)

Verlag:

ZIEL – Zentrum für interdisziplinäres erfahrungsorientiertes Lernen GmbHZeuggasse 7–9, 86150 Augsburg, www.ziel-verlag.de3. vollständig überarbeitete Ausgabe 2022

Gesamtherstellung:

FRIENDS Menschen Marken Medienwww.friends.ag

© Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Gewidmet

All meinen Mentoren

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Vorwort

Einführung

1.Leadership – ein Spektrum an verschiedenen Aufgaben, Rollen und Fähigkeiten

1.1Führen von Gruppen – Sach- und Aufgabenorientierung

1.2Leiten von Gruppen – Teilnehmer- und Beziehungsorientierung

1.3Führen und Leiten als differenziertes Handlungsspektrum

1.3.1Persönliche und soziale Kompetenzen beim Führen und Leiten

1.3.2Leadership bei Männern und Frauen

1.4Ängste und Widerstände gegen Führung oder Leitung

1.4.1Das Nein gegen das Führen

1.4.2Das Nein gegen das Leiten

1.5Auftrags- und Rollenklärung

1.5.1Erwartungskonflikte

1.5.2Auftrags- und Rollenklärung aus Sicht des Guides

1.6Kommunikation beim Führen und Leiten

1.6.1Ungünstige Bedingungen

1.6.2Sender Empfänger Probleme

1.6.3Kommunikation beim Führen und Leiten

1.6.4Missverständnisse klären

2.Hilfreiche psychologische Modelle für die Arbeit mit Gruppen

2.1Selbstwahrnehmung und Selbstkonzept

2.2Soziale Wahrnehmung

2.3Fremdwahrnehmungen als Korrektiv

2.4Bedürfnisse von Menschen besser verstehen

2.5Persönlichkeitspsychologische Aspekte

2.5.1Persönlichkeitsmerkmale „Big Five“

2.5.2Charakterkunde nach Riemann/Thomann

2.6Sozialpsychologische Aspekte

2.6.1Sachebene und psychosoziale Ebene

2.6.2Modell der Themenzentrierten Interaktion TZI

2.6.3Gruppenleitung nach TZI

2.6.4Dynamik und Entwicklung in Gruppen

2.6.5Rollen in Gruppen

2.6.6Risikoverhalten in Gruppen

3.Sicherheitsansprüche und Risikomanagement

3.1Begriffsklärungen

3.2Vom Sicherheitsdenken zum Risikomanagement

3.3Aktuelle Risikomanagemententwicklungen in Ausbildungskonzepten

3.4Instrumente für ein angewandtes Risikomanagement

3.4.1Vom Basisrisiko zum minimierten Restrisiko

3.4.2Der Risiko Dreischritt und das Ampelmodell

3.4.3Das 3 x 3 Filter Modell

3.4.4Der „Vierfach-Blick“ als Planungs- und Entscheidungshilfe

3.4.5Der „Vierfach-Blick“ unterwegs

3.4.6Typische Risikokombinationen

3.4.7Risikokompetenz als geistige und soziale Leistung

3.5Wahrnehmung und Entscheidungsfindung

3.5.1Wahrnehmung und Informationsverarbeitung

3.5.2Beeinflussung durch Glaubenssätze

3.5.3Fehlwahrnehmungen

3.5.4Wahrnehmung unter Stress

3.5.5Systematik in der Entscheidungsfindung

3.5.6Heuristische Entscheidungsstrategien

3.5.7Rückkoppelung und Reflexion der Entscheidungen

4.Notfallmanagement

4.1Ablaufstruktur im Notfallmanagement

4.1.1Erster Eindruck über die Gesamtsituation

4.1.2Versorgung des Verunfallten

4.1.3Notruf

4.1.4Hubschraubereinweisung

4.2Leadership im Notfallmanagement

4.2.1Transparenz und Aufgabenverteilung

4.2.2Übergabe an den Rettungsdienst

4.3Notfallpsychologische Aspekte

4.3.1Umgang mit dem Verletzten

4.3.2Wie geht es nach dem Unfall weiter?

4.3.3Tipps für ein Gruppengespräch nach einem Unfall

5.Krisenmanagement

5.1Einflussfaktoren auf eine Krisenentstehung

5.2Krisenmanagement Konzepte

5.2.1Krisenpotenzialanalyse

5.2.2Entwicklung eines Krisenstabes

5.2.3Krisenkommunikation

5.3Pressearbeit im Krisenfall

5.3.1Wann ist ein Ereignis für die Medien interessant?

5.3.2Presse ante Portas – Interviewformen

5.3.3Botschaften im Interview

5.3.4Aufbau einer Presseerklärung

5.3.5Gestaltung einer Pressekonferenz

5.4Krisenintervention

6.Sicherheitsmanagement

6.1Rahmenbedingungen für Sicherheitsmanagement

6.1.1Klärung des Auftrags: Sachorientierung oder Prozessorientierung

6.1.2Klärung der Verantwortung: Guide- oder Teilnehmerverantwortung

6.1.3Organisationsverantwortung und wirtschaftliche Interessen

6.2Vernetztes Sicherheitsmanagement

6.3Sicherheitsmanagement – Checkliste für den operativen Bereich

6.4Fehlermanagement – Fehler als Lernchancen begreifen

6.4.1Fehlertypen

6.4.2Fehlerentstehung – der personenzentrierte Ansatz

6.4.3Fehlerentstehung – der systemorientierte Ansatz

6.4.4Schutzschilder und Fehlerketten

6.4.5Schlussfolgerungen für ein Fehlermanagement

6.5Rechtliche Aspekte

6.5.1Sorgfaltspflichten der Gruppenleitung

6.5.2Sorgfaltspflichten des Veranstalters

6.5.3Garantenpflicht

6.5.4Aufsichtspflicht

6.5.5Strafrecht und Zivilrecht

Schlussbetrachtung

Literatur

Der Autor

Danksagung

Für die vielen fachlichen Anregungen möchte ich mich ganz herzlich bedanken bei: Heiner Brunner, Dr. Ingo Buchelt, Christina Crowther, Wilfried Dewald, Andi Dick, Dagmar Dittmann, Klemens Fraunbaum, Peter Geyer, Kristine Gutsch, Lydia Kraus, Wolfgang Mayr, Baldo Pazzaglia, Niko Schad, Daniel Schumann, Devi Schwab, Dr. Martin Schwiersch, Melanie Walter und Dr. Kerstin Wundsam

Bildnachweis

Titelbild: Mount McKinley

Archiv Rohwedder: Seite 20, 22, 28, 31, 49, 58, 73, 87, 91, 93, 94, 101, 106, 109, 119, 125, 128, 131, 132, 134, 137, 160, 161, 169, 171

Peter Geyer: Seite 57, 59, 92, 115

Baldo Pazzaglia: Seite 125

Vorwort

Ach entzögen wir uns Zählern und Stundenschlägern. Einen Morgen hinaus, heißes Jungsein mit Jägern, Rufen im Hundegekläff. Dass im durchdrängten Gebüsch Kühle uns fröhlich besprühe, und wir im Neuen und Frein – in den Lüften der Frühe fühlten den graden Betreff!

Solches war uns bestimmt. Leichte beschwingte Erscheinung. Nicht, im starren Gelass, nach einer Nacht voll Verneinung, ein verneinender Tag. Diese sind ewig im Recht: dringend dem Leben Genahte; weil sie Lebendige sind, tritt das unendlich bejahte Tier in den tödlichen Schlag.

Draußen sein, das heißt Lebendig-Sein, das bedeutet Energie, Beschwingtheit, Sinn- und Kohärenzerleben, „graden Betreff“, wie R.M. Rilke dies in seinem Gedicht „Vollmacht“ formuliert.

Die „Outdoors“ rufen uns mit ihren besonnten Berghängen, ihren firnspiegelnden Graten, der Weite der Ozeane, dem Schweigen der Wälder; und wir hoffen und fürchten gleichzeitig, aus den Outdoors als veränderter Mensch zurückzukehren.

Outdoorunternehmungen werden in den unterschiedlichsten Kontexten angeboten und eingesetzt, Pit Rohwedder gliedert sie gleich zu Beginn. Die „Erlebnispädagogik“ – um ein Segment herauszugreifen – ist mittlerweile einer fachlich fundierten und anerkannten pädagogischen Herangehensweise gereift. Noch immer verspricht sie – zu Recht – den Alltag, den „verneinenden Tag“ zu verlassen, um in der Kühle des neuen Morgens neu zu beginnen.

Doch die Outdoors bergen auch den „tödlichen Schlag“. Wir wollen in ihn nicht treten, und wenn wir andere hinausbegleiten, dann müssen wir ihn vermeiden. Dies zu leisten, hat die Erlebnispädagogik einen robusten Bestand an Sicherheitswissen entwickelt.

In den vergangenen Jahren wird die Diskussion um Sicherheit bei Outdoorunternehmungen durch die Begriffe „Sicherheits- und „Risikomanagement“ erweitert, die eine zusätzliche systematische Sichtweise einfordern. Und mit der Einsicht, dass ein Notfall auch eine Krise ist, wurde zusätzlich die Wichtigkeit deutlich, sich präventiv nicht nur mit ihm, sondern auch mit der Bewältigung der damit gegebenen Krise zu beschäftigen („Krisen- und Notfallmanagement“).

Diese Begriffe markieren einen neuen Entwicklungsschritt der Gemeinschaft der in den Outdoors Tätigen. Der Verdacht, dass nun die Zähler und Stundenzähler ihre Zelte auch draussen aufschlagen, ist nicht ganz von der Hand zu weisen – aber es handelt sich um einen notwendigen Prozess, denn jeder Unfall ist zuviel.

Pit Rohwedder gebührt das Verdienst, die Bedeutung und Tragweite dieser erweiterten Sichtweise früh erkannt zu haben. Als Praktiker, der vor allem in alpinen Handlungsfeldern jahrzehntelange Erfahrung vorweisen kann, ist er unverdächtig, ein „Zähler“ zu sein. Vielmehr weiß er, durchaus auch leidvoller Erfahrung, wovon er schreibt. In der Arbeit mit Notfallszenarien konnte er die Konzepte erarbeiten und prüfen, die er im vorliegenden Buch zusammenfasst.

Er ist nicht nur der Erste, der dies in Buchform gießt, es ist auch sein „Erstes“. Geschrieben mit Praxiswissen und Herzblut. Daher wünsche ich dem Buch die Resonanz, die das Thema verdient.

Dr. Martin SchwierschPfronten, im Januar 2008

Einführung

Outdoor Leadership ist das Führen und Leiten von Einzelpersonen oder Gruppen in all seinen Facetten, egal ob das im Gebirge stattfindet, in Flusslandschaften, Höhlen oder in parkähnlichen Räumen. Mein persönliches Verständnis dazu wurde geprägt durch eine jahrzehntelange Arbeit mit wechselnden Zielgruppen in unterschiedlichsten Gebirgsgruppen. Ob in den Führungsaufgaben als Bergführer, in der erlebnispädagogischen Begleitung von Jugendlichen zur Persönlichkeitsentwicklung oder in der Lernprozessgestaltung bei Führungskräften und Teams aus der Wirtschaft im Rahmen von Outdoortrainings; immer wurde ich mit differenzierten Führungsaufgaben, Ansprüchen und Rollen konfrontiert. Da wir als Guides letztlich immer in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Ziele und Erwartungen sind, nämlich derjenigen der Auftraggeber, der Teilnehmer, der Veranstalter und uns selber, wurde mir dadurch die Wichtigkeit einer eindeutigen Auftrags- und Rollenklärung klar.

Durch zahlreiche Unfallbeispiele von Outdoor Experten gewann ich allmählich den Eindruck, dass menschliche Faktoren in ihren Auswirkungen auf Sicherheitsfragen und Risikomanagementstrategien vor allem in Ausbildungskonzepten noch nicht gründlich genug einbezogen werden. In der Regel wird in Outdoorausbildungen nämlich mehr Wert auf Führungstechniken im Umgang mit Gruppen und zur Reduzierung des Unfallrisikos gelegt, weniger jedoch das „Wie“ des Führungsverhaltens sowie der Einfluss gruppendynamischer Prozesse ausgebildet. Als langjähriger Lehrtrainer diverser Outdoor Zusatzausbildungen forderten mich diese Themen natürlich auf einer konzeptionellen und methodischen Ebene heraus. So ist letztlich die Motivation für dieses Buch entstanden.

Outdoor Leadership ist ein Begriff, der im deutschsprachigen Raum bisher wenig Verbreitung gefunden hat. Der Begriff Outdoor wird heutzutage nicht mehr nur für die Natur und Wildnislandschaften verwendet, sondern häufig einfach für das Draußen sein benutzt, auch wenn es im Park oder auf der nahegelegenen Wiese stattfindet, wie das in Outdoortrainings häufig der Fall ist. Leadership ist der Begriff für Führung und Management an sich.

Der Begriff Outdoor Leadership findet in den handlungsorientierten Programmen der amerikanischen National Outdoor Leadership School wohl eine seiner populärsten Verbreitungen. Die Idee des Gründers Paul Petzoldt war einfach: “Take people into the wilderness for an extended period of time, teach them the right things, feed them well and when they walk out of the mountains, they will be skilled leaders.” (www.nols.com). In bis zu 30 tägigen Kursen unter expeditionsartigen Bedingungen lernen die Teilnehmer verschiedene Schlüsselfähigkeiten wie Führung, Management, Kommunikation, Kooperation, Motivation, Stressmanagement, Konfliktbewältigung, organisatorische Fähigkeiten und Entscheidungen auch unter schwierigen Bedingungen kompetent treffen zu können.

Durch die Publikation „Handbuch für Outdoor Guides“ von Hans Peter Hufenus (Hufenus, 2003) wurde der Begriff des Outdoor Guides im deutschsprachigen Raum bekannter. Hufenus definiert darin die klassischen Tätigkeiten eines Outdoor Guides für die Bereiche Trekking, Wildnisreisen, Freizeit- und Lagergestaltung, Kanuwandern, Seekajakreisen und Schneeschuhlaufen und beschreibt die dazu notwendigen „Outdoor Guide Kompetenzen“ (Hufenus, S. 21), wie etwa Orientierung, Gefahrenkunde, Survivalaspekte, Feuer machen und organisatorische Fähigkeiten.

Bewusst verzichtet er auf eine detaillierte Darstellung der wichtigen weichen Faktoren (soft skills), nämlich Führungsfähigkeiten, psychologische Kenntnisse und gruppendynamisches Wissen, ohne deren Bedeutung damit zu schmählern.

Die vorliegende Publikation schließt diese wichtige Lücke zwischen hard skills und soft skills, denn sie ergänzt das technische Führungswissen einschlägiger Fachbücher um den wichtigen Faktor Mensch und stellt nach über 10 Jahren auf dem Markt immer noch das zentrale Standardwerk zum Thema Outdoor Leadership im deutschsprachigen Raum dar. Dieses Fachbuch richtet sich an alle Personen, die Outdoorprogramme durchführen, unabhängig davon, ob sie in ursprünglichen Natur- und Wildnislandschaften unterwegs sind oder in Parks und künstlichen Erlebniswelten, wie beispielsweise die der Seilgärten und Kletterwälder. Da ich die weichen Faktoren auch immer im Kontext von Sicherheitsfragen und Risikomanagementstrategien beschreibe, leistet das Buch auch einen wichtigen Beitrag für die Erstellung von Sicherheitskonzepten von Outdoororganisationen, Vereinen und Verbänden.

Die ersten beiden Kapitel setzen sich mit Leitungs- und Führungsstilen auseinander und möchten sowohl zur Reflexion des eigenen Leadership Handelns einladen, als auch geeignete Steuerungsinstrumente für die Arbeit mit Gruppen vorstellen. Fallbeispiele unterstreichen den Praxisbezug nach dem Motto: vom Praktiker für Praktiker.

Anschließend werden im dritten Kapitel verschiedene Risikomanagementstrategien vorgestellt und die menschlichen Einflussfaktoren darin integriert.

Da jedoch auch bei größter Vorsicht ein Unfall nicht immer ausgeschlossen werden kann, beschreibe ich im vierten und fünften Kapitel wichtige Kompetenzen, wie Notfälle und sich daraus entwickelnde Krisensituationen bewältigt werden können.

Im sechsten und letzten Kapitel sollen abschließend noch einmal alle dargestellten Themen in eine Empfehlung für die Erstellung von Sicherheitshandbüchern zusammengefasst werden.

Da Outdoorprogramme sowohl von Bergführern, Fachübungsleitern, Hochseilgartentrainern, Pfadfindern, Kanuten, Höhlenführern sowie anderen durchgeführt werden, war es schwierig einen allgemeingültigen Namen für diese Funktion zu finden. Am hilfreichsten erscheint mir der Begriff des Guides, den ich fortan verwenden möchte.

Der Einfachheit halber wird im Text die männliche Version verwendet, selbstverständlich sind alle Frauen und Diverse gleichermaßen damit gemeint.

Ich wünsche Ihnen und Euch viel spannende Anregungen sowie Umsetzungslust bei dieser 3. vollständig überarbeiteten Ausgabe.

Die Kompetenzpyramide fürOutdoor Leadership

© Rohwedder

Pit RohwedderSchwangau 2021

1.Leadership – ein Spektrum an verschiedenen Aufgaben, Rollen und Fähigkeiten

1.Leadership – ein Spektrum an verschiedenen Aufgaben, Rollen und Fähigkeiten

Outdooraktivitäten und Programme beleben nicht nur die Freizeitgestaltung und das Vereinsleben, sondern vor allem auch die schulische und betriebliche Bildung. Die dabei aufgesuchten Naturlandschaften wie Berge und Schluchten, Flüsse und Seen oder Wälder und Höhlen stellen Lern- und Erlebnisräume dar, in denen man noch Ursprünglichkeit, Abgeschiedenheit, Authentizität und manchmal auch „echte Abenteuer“ finden kann. Das pädagogische Potential von Natursportarten wie Bergsteigen und Klettern, Höhlenfahrten, Canyoing oder Kanuwandern usw. ist inzwischen gut untersucht worden und stellt für Gruppen, Teams und Führungskräfte wertvolle Erfahrungsmöglichkeiten zur Verfügung. Die Natur hat gegenüber den zahlreichen künstlich geschaffenen Event- und Abenteuerparks durch ihre natürlichen Bedingungen, ihre unterschiedlichen Landschaftscharaktere und ihre Verhältnisse durch Wetter und Jahreszeiten etc. sogar ein zusätzliches Plus, weswegen sie gerne auch als „Lehrmeisterin“ beschrieben wird.

Wenn wir Menschen Outdoor begleiten, egal ob in natürlichen oder „TÜV geprüften“ Räumen, sehen wir uns immer mit einer Ausgangssituation aus verschiedenen Interessen und Bedürfnissen wieder:

•die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmenden

•die Interessen und Bedürfnisse der Outdoor Veranstalter

•die Interessen und Bedürfnisse der Auftraggeber (Unternehmen, Schule, Vereine usw.)

•und letztlich unsere eigenen Interessen und Bedürfnisse als Guides

Beginnen wir mit den Teilnehmenden: für Erholungssuchende Menschen stehen der Naturgenuss und die Entspannung im Vordergrund. Sie möchten Zeit fürs Genießen oder Erkunden haben und wollen Hetze vermeiden. Ökologisch interessierte Menschen besuchen Waldführungen und Wildbeobachtungen, um sich mit der Natur und ihren ökologischen Belangen zu beschäftigen. Menschen in Übergangssituationen oder in Lebenskrisen suchen oft die freie Natur für Auseinandersetzungen mit Sinnfragen des Lebens. Gerade die Natur ist voll von Sinnbildern auf das Leben und kann zur Muße, Entschleunigung und Reflektion einladen. (Rohwedder, 2020).

Wer Ausgleich vom Alltag möchte, sucht Unterhaltung, Ablenkung, gemeinsame Gruppenerlebnisse und vor allem Spaß ohne Tiefgang oder Muße.

Sportler werden durch die Suche nach Leistung und Wettbewerb motiviert, denn sie wollen sich messen: entweder gegen die Zeit, gegen die Natur, gegen Andere oder um sich selbst etwas zu beweisen. Risikosportler stellen sich bewusst persönlichen Herausforderungen, die ihnen Nervenkitzel, Thrill und damit Adrenalinschübe ermöglichen können.

Viele Firmen nutzen Outdoorprogramme im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung und unterstützen damit Teambuilding, Teamentwicklung oder Kommunikations- und Führungstrainings. Auftraggeber aus Firmen stellen oft hohe Erwartungen an die Sicherheit der Programme, an die Qualität der Moderation und an die Ergebnissicherung. Doch nicht jedem Teilnehmer erschließt sich sofort der Sinn und Bezug zum beruflichen Alltag und viele Mitarbeiter sind oft unfreiwillig dabei. Dieser fremdbestimmte Umstand kann dann scheu, unsicher oder schlicht negativ besetzt sein und Befürchtungen oder Widerstände auslösen.

Letztlich haben wir als Guides auch unsere eigenen Motive, warum wir dieser Tätigkeit nachgehen: wir arbeiten möglicherweise lieber in der Natur, wie im Büro und wollen unser Hobby zum Beruf machen. Vielleicht suchen wir bewusst die Geselligkeit von Gruppen und genießen es, im Mittelpunkt stehen zu können usw.

Wenn wir abschließend den Blick auf die Motive der Outdoor Veranstalter richten, so kann vereinfacht zwischen den rein kommerziellen Interessen der Spaß und Freizeit orientierten Programme und dem Anspruch nach Bildung und Persönlichkeitsentwicklung unterschieden werden. Dies lässt sich über das „Modell der Handlungsmotivation“ von Einwanger in einer groben Übersicht gut darstellen. (Einwanger, 2005)

Durch die Motive der Teilnehmenden, der Auftraggeber, der Veranstalter und der Guides entsteht letztlich ein Pool von unterschiedlichen Erwartungen, Zielen oder auch Befürchtungen. Da sich die Programme in der Natur abspielen, werden sie noch von Rahmenbedingungen wie Wetter, Naturgewalten, ökologische Belange, rechtliche Grundlagen, hygienische Herausforderungen und kulturelle Aspekte beeinflusst.

Die Anregung für diese Darstellung habe ich von Dr. Martin Schwiersch bekommen.

Leadership Outdoor soll im weiteren Verlauf als Fähigkeitsspektrum beschrieben werden, diesen Facettenreichen Situationen angemessen begegnen zu können. Dabei erscheint mir die Unterscheidung in Sach- oder Aufgabenorientierung und Personen- oder Beziehungsorientierung nach Hersey und Blanchard (Blanchard et al., 1986; Hersey, 1986) sinnvoll, ebenso die Unterscheidung in Führen und Leiten.

1.1Führen von Gruppen – Sach- und Aufgabenorientierung

Führen bedeutet, auf Aufgaben und Ziele einzuwirken, damit diese umgesetzt und erreicht werden können. Beim Führen sind die Programmplanung und die Entscheidungsfindung eine zentrale Angelegenheit des Guides, die er in erster Linie nicht mit Teilnehmenden diskutieren muss. Er gibt Anweisungen, erläutert Regeln und sorgt für deren Umsetzung. Weiter obliegt ihm die typischen Sorgfaltspflichten wie das Einholen relevanter Informationen über aktuelles Wettergeschehen, Verhältnisse vor Ort, Zustand der Wege oder Gewässer, Lawinengefahr im Gebiet oder Seilgarten Check sowie die Ausrüstungskontrollen.

Alle „führungstechnischen Verhaltensweisen“ im Gelände, wie beispielsweise Sicherheitswesten anlegen, Abstände einhalten oder Helm aufsetzen usw., müssen vom Guide klar erkannt und angeordnet werden. Auch die Wahl und Häufigkeit von Pausen gehören zu seinen Aufgaben.

Führen bedeutet

•Orientierung an Zielen

– „Wir gehen jetzt …“

•Orientierung an Aufgaben

– „Wir machen jetzt …“

•Risikotransparenz

– „Folgende Risiken erwarten uns …“

•Sicherheitsregeln

– „So verhalten wir uns …“ (Instruktion)

•Zeitmanagement

– „Solange sollten wir brauchen …“

•Sanktionssystem

– „Das passiert, wenn die Regeln nicht beachtet werden …“

Wer führt, gibt also ein Ziel und den Weg dorthin vor. Die Vorteile beim Führen sind unter anderem die schnelle Entscheidungsfindung und eine klare hierarchische Struktur. Beim Führen können einzelne Aufgaben delegiert werden, die Delegation obliegt aber dem Guide.

Diesen Führungsstil findet man tendenziell bei Bergführern, in der Armee, der Polizei und den Hilfsorganisationen wie Feuerwehr, THW und dem Rettungsdienst wieder. Die Führungsperson übt ihre Macht- und Einflussposition durch Führung aus. Die Nachteile beim Führen liegen in der Einschränkung individueller Entfaltungs- und Entscheidungsspielräume der Geführten.

Führen können erfordert folgende Fähigkeiten:

•Klarheit über Richtung und Ziel

•Fachkenntnis und Selbstbewusstsein

•Entscheidungsfähigkeit

•Sorgfalt und Kontrolle

•Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und/oder zu delegieren

•Mut, Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen

•Klare und eindeutige Kommunikation

•Unpopuläre Entscheidungen aushalten können („Einsamkeit des Führers“)

Gurte anlegen lassen und kontrollieren

1.2Leiten von Gruppen – Teilnehmer- und Beziehungsorientierung

Das Leiten möchte ich aus dem Begriff des Begleitens herleiten. Leiten berücksichtigt gegenüber dem Führen mehr die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer. Somit wird den Teilnehmenden Möglichkeit gegeben, sich in die Programmgestaltung oder in Entscheidungsprozesse stärker einzubringen. In den Erziehungs- und Bildungszielen des Deutschen und Österreichischen Alpenvereins beispielsweise wird das Bergsteigen mit Jugendlichen mehr als ein Medium gesehen. Ein Berggipfel gibt hierbei also einen Rahmen oder eine Richtung vor. Unterwegs sein bedeutet „auf dem Weg zu sein“ und dieser Weg ist bereits schon ein wertvolles Lernfeld. „Die Förderung einzelner Gruppenmitglieder in ihrer individuellen Kompetenzfindung …“ steht dabei mindestens gleichwertig, wie ein zu erreichendes Sachziel. (Einwanger, 2005)

Leiten bedeutet

•Programme mitgestalten lassen

– „Was wollt Ihr machen?“ (Ideen, Vorschläge …)

•Bedürfnisse berücksichtigen

– „Was ist Euch dabei wichtig?“

•Unterschiedlichkeit zulassen

– „Wie wollt Ihr mit Meinungsverschiedenheiten umgehen?“

•Kooperation fördern

– „Wer hilft mit bei …?“

•Verantwortung teilen

– „Wer kann welche Verantwortung übernehmen?“

•Soziale Regeln erarbeiten

– „Welche Vereinbarungen sind für Euch wichtig?“

•Sanktionen erarbeiten

– „Was tut Ihr, wenn?“ (Vgl. Gruppenvertrag Kap. 2)

Leiten unterstützt die Kooperation untereinander, öffnet Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume und fördert somit die Identifikation der Teilnehmenden mit den gestellten Aufgaben.

In erlebnispädagogischen Programmen wird häufig nach einer kurzen fachlichen Einweisung wie etwa in die Kartenkunde, den Teilnehmern Verantwortung über die Wegfindung übertragen. Durch das zurückhaltende Verhalten der Leitung, bekommen die Teilnehmenden eine Chance zu eigenen Lernerfahrungen. Aus Sicherheitsgründen muss der Grad der Übernahme von einer Aufgabenverantwortung für die Teilnehmenden jedoch zumutbar sein und die Leitung muss bei Sicherheitsbedenken einschreiten können.

Leiten können erfordert folgende Fähigkeiten:

•Einfühlungsvermögen für Menschen und deren Motive.

•Teilnehmern und Gruppen im Programm Entscheidungsspielräume zugestehen.

•Verantwortung für einzelne Aufgaben abgeben können.

•Sich selbst dabei zurücknehmen können.

•Dennoch Übersicht behalten und falls nötig Eingreifen und Moderation übernehmen.

•Gruppen sich selbst überlassen können.

•Aushalten können von „kreativem Chaos“.

Gruppe am Klettersteig unterwegs

1.3Führen und Leiten als differenziertes Handlungsspektrum

Nach der Unterscheidung zwischen Führung und die darin implizierte Aufgabenorientierung, sowie Leitung und die implizite Beziehungsorientierung, möchte ich mich nun dem Spektrum an unterschiedlichen Stilen für das konkrete Handeln zuwenden.

Dabei verfolge ich drei Ziele:

•Das Handeln beim Führen und Leiten soll differenziert beschrieben werden.

•Die Verteilung von Verantwortung kann damit besser geklärt werden.

•Ich möchte für situativ flexible Leadership Kompetenzen werben.

Zwischen Führen und Leiten lässt sich ein Spektrum verschiedener Stile mit den Polen Autoritärer Stil auf der einen Seite und Laissez Faire Stil auf der anderen Seite darstellen.

Für die Arbeit in Outdoorprogrammen halte ich folgende Beschreibung für sinnvoll:

1.Der autoritäre Stil

Dieser Stil ist sehr hierarchisch und von großem Machteinfluss geprägt. Er verfolgt sach- und aufgabenbezogene Ziele, die ohne Kompromisse und notfalls auch mit Strenge durchgesetzt werden. Eine Entscheidungsmitbeteiligung von Teilnehmern ist von vorne herein ausgeschlossen.

Vorteile:

•Die Verantwortung liegt zentral beim Guide.

•Die Ansagen und Anordnungen sind klar und streng.

•Entscheidungen werden sofort umgesetzt.

•Regeln werden durchgesetzt und deren Verstöße unter Umständen sanktioniert.

Nachteile:

•Keine Orientierung an den Bedürfnissen der Teilnehmenden.

•Entscheidungen werden nicht begründet.

•Bevormundung der Teilnehmer, die die eigene Lernerfahrung und die Entwicklung zur Selbstständigkeit behindert.

•Fehler werden bestraft und nicht als Chance gesehen, andere Möglichkeiten zu entwickeln. Dadurch kann eine „Angst vor Fehler-Kultur“ entstehen.

Der autoritäre Führungsstil legitimiert sich meiner Auffassung nach ausschließlich in folgender Situation:

Die Gruppe befindet sich in einer Gefahrenzone und muss sofort raus. Es sind klare Verhaltensweisen, die zeitnah ausgeführt werden müssen zwingend erforderlich. Diese wurden eindeutig angeordnet und sind auch verstanden worden. Sie werden jedoch nicht befolgt. Das autoritäre durchsetzen der Maßnahmen ohne „Wenn und Aber“ ist dann völlig legitim.

Der autoritäre Stil ist nicht unbedingt dasselbe wie Autorität. Ein Mensch stellt aufgrund seines fachlichen Könnens und seines Ansehens eine Autorität dar. Er kann sich obendrein autoritär verhalten, muss es aber nicht. Letztlich ist das Motiv für sein autoritäres Handeln und der Kontext, in dem der Guide agiert, entscheidend.

2.Der direktive oder Richtung weisende Stil

Im direktiven Stil gibt der Guide ebenfalls klare Anordnungen und verteilt eindeutige Aufgaben, er schließt jedoch eine Entscheidungsmitbeteiligung der Teilnehmer nicht von vorne herein aus.

Vorteile:

•Die Verantwortung liegt ebenfalls zentral beim Guide.

•Dadurch ist eine schnelle Entscheidungsfindung möglich.

•Der Tonfall ist sachlich und auf die Aufgabe konzentriert.

•Die Anweisungen werden je nach Situation begründet.

•Falls es Einwände oder Bedenken seitens der Teilnehmenden gibt, hört der Guide zu und integriert, falls aus seiner Sicht sinnvoll, diese Überlegungen.

Nachteile:

•Es gibt wenig Orientierung an den Bedürfnissen der Teilnehmenden.

•Die Eigenverantwortung und die Selbständigkeit der Teilnehmenden werden behindert.

In Situationen, in denen es um Klarheit, die Sicherheit der Teilnehmenden geht oder in Not- und Krisensituationen, ist der direktive Stil angemessen.

Da sowohl der autoritäre als auch der direktive Stil von einem hierarchischen Selbstverständnis ausgehen, kann es problematisch sein, wenn sich die beiden Stile nachhaltig auf das Selbstbild des Führenden auswirken. Er kann nämlich zu der Überzeugung kommen, er sei tatsächlich immer nur der Einzige mit einer richtigen Gefahrenwahrnehmung und alleiniger Entscheidungskompetenz. Die Gefahr besteht in kritischen Situationen darin, dass der Führende „… sich allen Bedenken bzw. Gegenargumenten verschließt und ungerechtfertigter Weise zu sehr seiner eigenen, selektiven Wahrnehmung vertraut.“ (Streicher, 2004, S. 19). Ein vertiefendes Hintergrundwissen zum Thema Wahrnehmung und Fehlwahrnehmung wird noch in Kap.2.3 und in Kap. 3.5 ausführlicher dargestellt.

3.Der laissez-faire Stil

Der Laissez Fair Stil steht den ersten beiden Stilen diametral gegenüber und bedeutet „machen lassen und gewähren lassen“. Der Einfluss des Guides geht stark zurück und tritt kaum noch in Erscheinung. Das muss aber nicht unbedingt Gleichgültigkeit bedeuten. Gerade in Outdoorprogrammen kann Gleichgültigkeit schnell zur Fahrlässigkeit werden. Da wir aber in diesen letztlich immer die Gesamtverantwortung tragen, möchte ich den Laissez- Faire Stil auch in diesem Zusammenhang verstanden wissen. Von einem völligen Rückzug und gleichgültigen Verhalten kann also nicht die Rede sein.

Der Guide hat für Klarheit der Programminhalte sowie den dazugehörigen Aufgaben gesorgt und beobachtet dann aus einer distanzierten Position die Aktivitäten der Teilnehmer. Dabei stoppt er lediglich bei sicherheitsrelevanten oder anderen eklatanten Fehlern. In Gruppenselbststeuerungsprozessen (vgl. Kap 2.7.1) ist dieser Stil durchaus angemessen.

Vorteile:

•Es entsteht ein hohes Maß an Eigeninitiative und Lernerfahrung für die Teilnehmer („learning by doing“).

•Dadurch steigt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

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