Personal-Management E-Book

Jürgen Berthel

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1781

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Wie sieht gute Mitarbeiterführung aus? Welche Regeln sind zu beachten? Wie können betriebliche Rahmenbedingungen optimal gestaltet werden? Schlüssig beantworten die Autoren diese und andere Fragen, während sie in alle wichtigen Aspekte des HR-Managements einführen. Ein unentbehrliches Lehr- und Handbuch für Studium und Praxis mit Leit- und Wiederholungsfragen, vertiefenden Themenkästen und zahlreichen konkreten Anwendungsbeispielen aus der Unternehmenspraxis. Die Neuauflage wurde durchgängig aktualisiert und zum Teil ergänzt

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort zur 13., überarbeiteten und aktualisierten AuflageVorwort zur 12. AuflageVorwort zur 1. AuflageTeil 1Grundlagen des Personal-Managements1 GrundlegungWiederholungsfragen zu Kapitel 12 Begriff, Inhalt und Grundkonzeption desPersonal-Managements2.1 Erläuterung des grundsätzlichen Verständnisses2.2 Primäre und sekundäre Personalsysteme2.3 Differenzielle Personalarbeit2.4 Exkurs »Ausbildung zur Führungskraft und zum Personaler«Wiederholungsfragen zu Kapitel 2Teil 2Organizational Behavior1 Grundmodell des Organizational BehaviorsWiederholungsfragen zu Kapitel 12 Ausgewählte Erklärungsansätze zum Mitarbeiterverhalten2.1 Verhaltensgleichung und S-O-R-Theorem2.2 Menschenbilder: Konstrukte im Umgang mit Mitarbeitern2.3 Verträge mit Mitarbeitern2.4 Scientific Management2.5 Human-Relations-Ansatz2.6 Humanistische AnsätzeWiederholungsfragen zu Kapitel 23 Motivationstheoretische Ansätze3.1 Ausgangsfragen zur Motivation3.2 Inhaltstheorien der Motivation3.2.1 Maslows Bedürfnishierarchie3.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie3.3 Kognitive Prozesstheorien der Motivation3.3.1  Allgemeines3.3.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell von Vroom3.3.3 Motivationsmodelle von Porter/Lawler und Lawler3.3.4 Gleichheitstheorie von Adams3.3.5 Zielsetzungstheorie von Locke3.3.6 Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan3.3.7 Rubikon-Modell von Heckhausen/Gollwitzer3.4 Ansätze zur Leistungsmotivation3.4.1 Einstieg in die Leistungsmotivation3.4.2 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland3.4.3 Risiko-Wahl-Modell von Atkinson3.4.4 Attributionstheoretisches Modell von WeinerWiederholungsfragen zu Kapitel 34 Das Leistungsdeterminantenkonzept4.1 Synthesekonzept4.2 Determinanten des Wollens zur Leistung4.2.1 Einstieg4.2.2 Motive (Leistungsdeterminante 1)4.2.3 Emotionen (2)4.2.4 Einstellungen (3)4.2.5 Valenz + Normen (4)4.2.6 Erwartungen (5) (6)4.2.7 Erfahrungen/Wahrnehmungen (7)4.2.8 Selbstkonzept (8)4.2.9 Persönlichkeitsfaktoren (9)4.2.10 Motivation (10)4.3 Determinanten des Könnens zur Leistung4.3.1 Einführung4.3.2 Eignung (12)4.3.3 Arbeitsbedingungen (11)4.3.4 Leistungsverhalten und -ergebnis (13)4.4 Leistungskonsequenzen4.4.1 Belohnungen (14)4.4.2 Anspruchsniveau (15)4.4.3 Zurechnung/Attribution (16)4.4.4 Vergleiche (17)4.4.5 Arbeitszufriedenheit (18)4.4.6 Rückkopplungsprozesse (19)4.5 ZusammenhängeWiederholungsfragen zu Kapitel 45 Gruppenarbeit – theoretische Erklärungsansätze5.1 Allgemeines5.2 Begriff, Arten und Merkmale von Gruppen5.3 Einflussvariablen der Gruppenarbeit5.3.1 Determinantenkonzept der Gruppenarbeit5.3.2 Inputvariablen5.3.3 Prozessvariablen5.3.3.1 Gruppenkohäsion5.3.3.2 Normen und Standards5.3.3.3 Rollen5.3.3.4 Konflikte5.3.3.5 Interaktion (gruppenspezifisches Verhalten)5.3.4 OutputvariablenWiederholungsfragen zu Kapitel 56 Personalführung6.1 Grundprobleme der Personalführung6.1.1 Einführung6.1.2 Begriff und Merkmale6.1.3 Führungserfolg6.2 Zur Führungsforschung6.3 Führungsstiltypologien6.3.1 Einführung6.3.2 Eindimensionale Führungsstile6.3.3 Zweidimensionale Führungsstile6.3.4 Vieldimensionale Führungsstile6.4 Führungstheoretische Ansätze und Konzepte6.4.1 Eigenschaftstheorien der Führung6.4.2 Situationstheorien der Führung6.4.3 Verhaltenstheorien der Führung6.4.4 Attributionstheorien6.4.5 Weg-Ziel-Modell der Führung6.4.6 Substitutionstheorien6.4.7 »Full Range Leadership«-Theorie6.4.8 Weitere führungstheoretische KonzepteWiederholungsfragen zu Kapitel 6Teil 3Primäre Personal-Managementsysteme1 Informatorische Fundierung (Betriebliche Personalforschung)1.1 Begriff und Konzept1.2 Arbeitsmarktforschung1.2.1 Begriffe und Objekte1.2.2 Analyse des internen Arbeitsbeschaffungsmarkts1.2.3 Analyse des externen Arbeitsbeschaffungsmarkts1.3 Arbeitsforschung1.3.1 Begriffe und Konzept1.3.2 Arbeitsplatzanalyse: Aufgaben- und Arbeits-, Bedingungs-, Rollenanalyse1.3.3 Anforderungsanalyse1.3.4 Arbeitsbewertung1.4 Qualifikations- und Eignungsforschung1.4.1 Begriff und Konzept1.4.2 Qualifikations-, Kompetenz- und Eignungsprofile1.4.3 Ansätze der Eignungsbeurteilung1.4.3.1 Kritische Darstellung1.4.3.2 Inhaltliche und methodische Ansprüche1.4.3.3 Prinzipielle menschliche Beurteilungsfehler1.4.4 Formen der Personalbeurteilung1.4.4.1 Verständnis1.4.4.2 Funktionen1.4.4.3 Leistungsbeurteilung1.4.4.4 Potenzialbeurteilung1.5 Personalbedarfsermittlung1.5.1 Begriff und Inhalt1.5.2 Prozess1.5.2.1 Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs1.5.2.2 Ermittlung des Personalbestands1.5.2.3 Ermittlung des Netto-Personalbedarfs (Soll-Ist-Vergleich)1.5.3 Probleme und Grenzen der Bedarfsplanung1.6 Erforschung der Arbeitsbeziehungen1.7 Evaluierungsforschung1.7.1 Verständnis und Ziele1.7.2 Methoden und Instrumente1.7.3 Herausforderungen1.7.4 Exkurs »HR-Analytics«1Wiederholungsfragen zu Kapitel 12 Personalbedarfsdeckung2.1 Begriff, Inhalt und Determinanten der Personalbedarfsdeckung2.2 Personalbeschaffung2.2.1 Methoden der Personalbeschaffung2.2.1.1 Kategorien2.2.1.2 Interne Personalbeschaffung2.2.1.3 Externe Personalbeschaffung2.2.1.4 Kriterien zur Auswahl von Methoden der Personalbeschaffung2.2.2 Personalmarketing und Employer Branding2.3 Personalauswahl2.3.1 Begriff, Bedeutung und Problematik der Personalauswahl2.3.2 Qualifikationsanforderungen und Anforderungsprofil2.3.3 Auswahlinstrumente2.3.3.1 Überblick2.3.3.2 Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen2.3.3.3 Einsatz weiterer Instrumente zur Vorauswahl2.3.3.4 Vorstellungsgespräch2.3.3.5 Testverfahren2.3.3.6 Assessment-Center2.3.3.7 Sonstige Instrumente2.3.4 Entscheidungsphase2.3.5 Rechtliche Aspekte2.4 Personaleinführung (Onboarding)2.4.1 Verständnis, Begründung und Problemfelder2.4.2 Ziele und Einführungsstrategien2.4.3 Phasen der Personaleinführung2.4.4 Einarbeitungsinstrumente2.5 PersonaleinsatzWiederholungsfragen zu Kapitel 23 Personalbindung3.1 Verortung und Verständnis einer Querschnittsfunktion3.2 Forschungsstand zur Personalbindung3.3 Maßnahmen eines Bindungsmanagements3.4 FazitWiederholungsfragen zu Kapitel 34 Personalfreisetzung4.1 Begriff, Objekte und Ziele der Personalfreisetzung4.2 Ursachen der Personalfreisetzung4.3 Planung der Personalfreisetzung4.4 Alternativen der Personalfreisetzung4.4.1 Überblick4.4.2 Vermeidung von Personalfreisetzung4.4.3 Kriterien zur Beurteilung von Alternativen der Personalfreisetzung4.4.4 Alternativen der Personalfreisetzung4.4.4.1 Personalfreisetzung ohne Reduktion des Personalbestands4.4.4.2 Personalfreisetzung mit Reduktion des PersonalbestandsWiederholungsfragen zu Kapitel 45 Personalentwicklung5.1 Begriff, Objekte, Ziele, Basis5.1.1 Begriff und Objekte5.1.2 Ziele der Personalentwicklung5.1.3 Lerntheorien5.1.3.1 Überblick5.1.3.2 Klassische Lerntheorien5.1.3.3 Theorien des organisationalen Lernens5.2 Personalentwicklungskonzept5.2.1 Konzeptionelle Personalentwicklung5.2.2 Förderung von Selbstentwicklung5.3 Prozessphasen der Personalentwicklung5.3.1 Entwicklungsbedarfs- und Umfeldanalyse5.3.1.1 Notwendigkeit von Analyse und Prognose5.3.1.2 Erhebung des Entwicklungsbedarfs5.3.1.3 Umweltanalyse und -prognose5.3.2 Personalentwicklungsplanung5.3.2.1 Differenzierung5.3.2.2 Einstiegsqualifizierung5.3.2.3 Anpassungsqualifizierung5.3.2.4 Aufstiegsqualifizierung5.3.3 Qualifizierungsphase5.3.3.1 Personalentwicklung am Arbeitsplatz (»Training-on-the-Job«)5.3.3.2 Personalentwicklung außerhalb des Arbeitsplatzes (»Training-off-the-Job«)5.3.3.3 Personalentwicklung neben dem Arbeitsplatz (»Training-near-the-Job«)5.3.3.4 Personalentwicklung entlang des Arbeitsplatzes (»Training-along-the-Job«)5.3.4 Evaluation5.3.4.1 Zur Notwendigkeit5.3.4.2 Ziele und Funktionen5.3.4.3 Ansatzpunkte5.3.4.4 Evaluationsinstrumente5.3.4.5 Probleme5.3.5 TransfermanagementWiederholungsfragen zu Kapitel 56 Anreizsysteme6.1 Verständnis, Funktionen und Differenzierung6.2 Vergütungssysteme6.2.1 Grundlagen6.2.2 Entgeltdifferenzierung6.2.3 Entgeltformen6.2.3.1 Klassische Entgeltformen6.2.3.2 Variable Vergütung6.2.3.3 Exkurs: Beamtenbesoldung6.2.4 Sozialleistungen6.2.5 Nebenleistungen6.2.5.1 Allgemeine Nebenleistungen6.2.5.2 Betriebliche Altersversorgung6.2.5.3 Mitarbeiterbeteiligung: Erfolgs- und Kapitalbeteiligung6.2.5.4 Cafeteria-Systeme6.2.6 Aspekte der Führungskräftevergütung6.3 Immaterielle Anreizsysteme6.4 ResümeeWiederholungsfragen zu Kapitel 6Teil 4Sekundäre Personal-Managementsysteme1 Strategisch-orientierte Personalarbeit2 Personalplanung als RahmenWiederholungsfragen zu Kapitel 23 Organisation des Personal-Managements3.1 Problematik3.2 Organisation des Personalbereichs3.3 Einbindung des Personalbereichs in den Betrieb3.4 Entwicklungen: Centerkonzepte und VirtualisierungWiederholungsfragen zu Kapitel 34 Personalverwaltung4.1 Verständnis und Aufgaben4.2 Personalinformationssysteme4.3 Outsourcing von PersonalverwaltungsaufgabenWiederholungsfragen zu Kapitel 45 Personalcontrolling5.1 Grundkonzept des Controllings5.2 Zur Konzeption eines Personalcontrollings5.2.1 Ziele, Begriff und Aufgaben5.2.2 Bestandteile5.2.3 Weitere Elemente5.2.3.1 Strategisches und operatives Personalcontrolling5.2.3.2 Ansätze und Instrumente5.2.3.3 Organisatorische Einbindung5.3 GrenzenWiederholungsfragen zu Kapitel 56 Arbeitsbedingungen6.1 Verständnis und Gestaltungsziele6.2 Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung6.3 Organisatorische Arbeitsplatzgestaltung6.3.1 Aufgabengestaltung6.3.2 Arbeitszeitgestaltung6.4 Exkurs6.5 Technologische GestaltungWiederholungsfragen zu Kapitel 67 Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen7.1 Verständnis und Überblick7.2 Grundzüge des Arbeitsrechts7.3 Folgen ausgewählter arbeitsrechtlicher Regelungen für die Teilsysteme des Personal-Managements7.3.1 Überblick7.3.2 Mitbestimmung auf individueller Ebene7.3.3 Mitbestimmung auf Betriebsebene (Betriebliche Mitbestimmung)7.3.4 Mitbestimmung auf Unternehmungsebene (Unternehmerische Mitbestimmung)7.3.5 Mitbestimmung auf internationaler EbeneWiederholungsfragen zu Kapitel 7Teil 5Spezielle Aspekte eines Personal-Managements1 Strategisch-orientiertes Personal-Management1.1 Zusammenhang von strategischer Führung und Personal-Management1.2 Verständnisse1.2.1 Differenzierung1.2.2 Langfristiges Personal-Management1.2.3 Strategieorientiertes Personal-Management1.2.4 Strategisch-orientiertes Personal-Management1.3 Personal-Management und geplanter WandelWiederholungsfragen zu Kapitel 12 Internationales Personal-Management2.1 Zur Notwendigkeit2.2 Strategien eines internationalen Personal-Managements2.3 Implikationen für Personal-Managementsysteme2.3.1 Grundlegendes2.3.2 Personalplanung und -bedarfsdeckung2.3.3 Entsendungen von Expatriates, Impatriates und Flexpatriates2.3.4 Personalentwicklung2.3.5 Vergütungssysteme2.3.6 PersonalführungWiederholungsfragen zu Kapitel 23 Ethik im Personal-Management3.1 Ethik im Betrieb3.2 Zugänge zur Ethik3.3 Personalethik3.4 Wirtschaftliche versus soziale Effizienz?Wiederholungsfragen zu Kapitel 3LiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 20038-0102

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ISBN 978-3-7910-6351-5

Bestell-Nr. 20038-0153

Jürgen Berthel/Fred G. Becker

Personal-Management

13., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Mai 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1–1: Personal im engeren und im weiteren Sinne: Arbeitnehmergruppen (Quelle: ähnlich Bröckermann, 2012, S. 1)

Abb. 1–3a: Begriffszusammenhang des Personal-Managements

Abb. 1–3b: Überblick über die Personalführung i. w. S.

Abb. 1–3c: Überblick über das Personal-Management

Abb. 1–4: Strukturationstheorie und Personal-Management (Quelle: in Anlehnung an Oechsler/Paul, 2024, S. 67)

Abb. 1–5: Personalbezogene Ressourcen

Abb. 1–7: Systematisierung von Erfolgsgrößen des Personal-Managements (Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß, 2019, S. 35)

Abb. 1–8: Personal-Management als wissenschaftliche Disziplin (in Anlehnung an eine unbekannte Quelle)

Abb. 1–9: Personal-Managementsystem mit seinen Teilsystemen

Abb. 1–10: SubstitutionsprinzipSubstitutionsprinzip der Mitarbeiterbehandlung(Quelle: Ostrowski, 2012, S. 20, in Anlehnung an Morick, 2003, S. 78)

Abb. 2–1: Grundmodell des Organizational Behaviors

Abb. 2–3: Sich selbst verstärkende Effekte (Theorie X- und Y-Schleifen) (unbekannte Quelle)

Abb. 2–6: Vertragsarten einer Arbeitsbeziehung (Quelle: in Anlehnung an Jost, 2008, S. 540, Bartscher-Finzer, 2017, S. 217)

Abb. 2–7: Erfüllung von Verträgen und ihre Konsequenzen(Quelle: in Anlehnung an Newstrom/Davis, 1993, S. 46)

Abb. 2–8: Zusammenhänge von Motiv, Motivation, Volition und Verhalten

Abb. 2–10: Einflussfaktoren von Teilnahme-, Bleibe- und Austrittsentscheidungen nach der Anreiz-Beitrags-Theorie(Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß, 2019, S. 80)

Abb. 2–11: Bedürfnispyramide nach Maslow(Quelle: in Anlehnung an Maslow, 1954)

Abb. 2–13: Grundformel des Ansatzes von Vroom u. a.

Abb. 2–14: Zusammenhänge des VIE-Modells nach Vroom

Abb. 2–15: Formelhafte Aussagen Vrooms(Quelle: in Anlehnung an Weinert, 2015, S. 206)

Abb. 2–16: Erwartungs-Valenz-Modell von Porter/Lawler(Quelle: in Anlehnung an Porter/Lawler, 1968, p. 165)

Abb. 2–17: Prinzipien der Verteilungsgerechtigkeit(Quelle: nach Adams, 1965, pp. 272 ff.)

Abb. 2–18: Zielsetzungstheorie: Wirkmechanismen und Moderatoren(Quelle: in Anlehnung an Locke/Latham, 2007, p. 292)

Abb. 2–20: Rubikon-Modell(Quelle: in Anlehnung an Gollwitzer, 1986, S. 19; Heckhausen/Heckhausen, 2018, S. 8; Achtziger/Gollwitzer, 2018, S. 359)

Abb. 2–21: Gelernte Bedürfnisse nach McClelland(in Anlehnung an unbekannte Quelle)

Abb. 2–22: Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson

Abb. 2–23: Erfolgs- und misserfolgsmotivierte Motivation nach Atkinson(Quelle: Ursprungsquelle unbekannt; in Anlehnung an Atkinson, 1957, pp. 365 ff.)

Abb. 2–25: Leistungsdeterminantenkonzept

Abb. 2–27: Motivarten(Quelle: In Anlehnung an Rüttinger/von Rosenstiel/von Molt, S. 84 ff.; von Rosenstiel, 1973, S. 44 ff.)

Abb. 2–31: Zustandekommen der Arbeitszufriedenheit(Quelle: in Anlehnung an Bruggemann, 1974, S. 281 ff.)

Abb. 2–32: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhaltensfolgen(Quelle: in Anlehnung an Bruggemann, 1974, S. 283)

Abb. 2–33: Rahmenmodell zur Identifikation, Motivation und Remotivation(Quelle: in Anlehnung an Wunderer, 2011, S. 105)

Abb. 2–35: Input-Output-Modell mit zentralen Einflussvariablen der Arbeit in Gruppen

Abb. 2–37: Verschiedene Rollenerwartungen(Quelle: Neuberger, 2002, S. 320)

Abb. 2–38: Dynamik einer Konfliktepisode(Quelle: in Anlehnung an Pondy, 1967, p. 306)

Abb. 2–39: Konflikthandhabungsstile(Quelle: in Anlehnung an Thomas, 1976, p. 900, Thomas/Kilman, 1974, p. 11)

Abb. 2–41: Groupthink-Modell(Quelle: in Anlehnung an Janis, 1982, p. 244)

Abb. 2–42: Richtungen der Personalführung

Abb. 2–43: Formen der »Führung von unten«(Quelle: in enger Anlehnung an Wunderer, 2011, S. 255)

Abb. 2–44: Ebenen der Personalführung

Abb. 2–45: Rahmenmodell der Personalführung(Quelle: in weiter Anlehnung an von Rosenstiel/Nerdinger, 2020, S. 27)

Abb. 2–46: Funktionen und Variablen von Führungstheorien(Quelle: in Anlehnung an Wunderer, 2011, S. 271)

Abb. 2–47: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt(Quelle: in Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt, 1956, S. 96)

Abb. 2–49: Beziehungen zwischen »Consideration« und »Initiating Structure«

Abb. 2–50: Managerial Grid (Verhaltensgitter)(Quelle: in enger Anlehnung an Blake/Mouton, 1968, p. 33)

Abb. 2–52: Aussagen des Kontingenzmodells nach Fiedler(Quelle: in Anlehnung an Fiedler, 1987, pp. 811 f.)

Abb. 2–53: Differenzierung der Basisstile nach der Effizienz der jeweiligen Verhaltensausprägung(Quelle: in Anlehnung an Reddin, 1970, S. 61)

Abb. 2–54: Situatives Führungsmodell von Hersey/Blanchard(Quelle: in Anlehnung an Hersey/Blanchard, 1977, p. 194)

Abb. 2–55: Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton(Quelle: in Anlehnung an Jago, 1987, S. 937 f.)

Abb. 2–56: Attributionstheoretisches Modell der Reaktionen eines Führers auf schlechte Leistungen eines ­Mitarbeiters (Quelle: in enger Anlehnung an Mitchell, 1987, S. 703 f.)

Abb. 2–57: Weg-Ziel-Theorie und ihre Elemente(Quelle: in Anlehnung an House, 1971, und Weinert, 2015, S. 500)

Abb. 2–59: Prozesse und Medien sozialer Kontrolle organisatorischen Handelns nach Türk Quelle: in Anlehnung an Türk, 1981, S. 46)

Abb. 2–61: Komponenten transformationaler Führerschaft(Quelle: in Anlehnung an Bass/Avolio, 1994a, p. 2 ff.)

Abb. 2–62: Vergleich transformationaler und transaktionaler Führung(Quelle: in Anlehnung an Bass/Avolio, 1993, Bass/Riggio, 2006, pp. 5 ff.)

Abb. 2–64: »Full Range Leadership«-Theorie: Führungsstile nach Effektivität und Aktivität der Führenden(Quelle: in Anlehnung an Avolio/Bass, 1991; aus Scherm/Jackenkroll, 2017, S. 57)

Abb. 2–65: Modell des Idiosynkrasiekredit-Ansatzes der Führung

Abb. 2–67: Bezugsrahmen der authentischen Führung(Quelle: in enger Anlehnung an Gardner et al., 2005, p. 364)

Abb. 2–69: Bezugsrahmen des »Bad Leadership«: Determinanten und Dimensionen(Quelle: in Anlehnung an Weibler, 2023, S. 756); etwas anders Weibler 2023, S. 756)

Abb. 3–3: Differenzierung der Arbeitsmärkte mit möglichen Arbeitsmarktsegmenten(Quelle: in Anlehnung an Domsch in Diller, 1992, S. 865)

Abb. 3–4: Unterschiedliche Altersstrukturen (am fiktiven Beispiel)

Abb. 3–6: Teilbereiche der Arbeitsforschung(Quelle: in Anlehnung an Becker, F. G., 2002, S. 45)

Abb. 3–7: Anforderungsarten des Genfer Schemas(Quelle: in Anlehnung REFA, 1987, S. 44)

Abb. 3–8: Beispielformular für ein AnforderungsprofilAnforderungsprofil

Abb. 3–12: Schematische Darstellung des Entgeltgruppenverfahrens

Abb. 3–14: Prozess der Arbeitsbewertung(Quelle: Schlick/Luczak, 2010, S. 640)

Abb. 3–15: Bewertungskriterien nach Hay(Quelle: unbekannt)

Abb. 3–17: Formen der personalen Eignungsforschung

Abb. 3–18: Abgrenzung des Kompetenz- zum Qualifikationsbegriff(Quelle: in Anlehnung an Kanning, 2009, S. 41)

Abb. 3–20: Eignung: Zusammenhang zwischen Soll- und Ist-Qualifikationen

Abb. 3–21: Ansätze der Eignungsbeurteilung(Quelle: in Anlehnung an Schuler/Höft, 2001, S. 95; Schuler, 2018, S. 29)

Abb. 3–22: Prozess der situativen Verhaltenserfassung und -beobachtung(Quelle: in Anlehnung an Stemmler, 2010, S. 41)

Abb. 3–23: Analyseebenen der Qualifikations- und Eignungsforschung

Abb. 3–26: 360°-Beurteilung(Quelle: in Anlehnung an London/Beatty, 1993, p. 355)

Abb. 3–28: Leistungsbeurteilungsverfahren(Quelle: Becker, F. G., 2009, S. 286)

Abb. 3–30: Beispiel einer Verhaltenserwartungsskala(Quelle: Domsch/Gerpott, 1985, S. 671)

Abb. 3–32: MbO und integrierte Leistungsbeurteilung(Quelle: in Anlehnung an Fallgatter, 1996, S. 189)

Abb. 3–34: Differenzierung des Qualifikationspotenzials

Abb. 3–36: Verfahren zur Potenzialbeurteilung(Quelle: Becker, F. G., 2002, S. 456)

Abb. 3–40: Ablauf der Personalbedarfsplanung

Abb. 3–42: Mögliche Maßgrößen für eine HR-Balanced-Scorecard(Quelle: Tonnesen, 2000, S. 97; in Anlehnung an Wunderer, 2011, S. 448)

Abb. 3–43: HMC:21®

Abb. 3–44: Kriterien und Kriterieneigenschaften in Bewertungsprozessen

Abb. 3–45: Personalbedarfsdeckungskette i. e. S.

Abb. 3–48: Rechtsbeziehungen innerhalb der Arbeitnehmerüberlassung

Abb. 3–51: Überblick über das Personalmarketing

Abb. 3–52: Prinzipielles Vorgehen zur Arbeitgeberpositionierung (Quelle: in Anlehnung an Trost, 2013a, S. 41)

Abb. 3–55: Wirkungen erwartungssenkender Maßnahmen im Rahmen einer realistischen Tätigkeitsvorschau (Quelle: in Anlehnung an Buckley et al., 1998; aus: Blickle, 2019a, S. 264)

Abb. 3–56: Personalauswahlkette

Abb. 3–61: Beispielformular zur Eignungsbewertung

Abb. 3–62: übliche Instrumente der Personalauswahl (Überblick nach Phasen)

Abb. 3–66: Potenzielle Fehlinterpretationen bei der Lebenslaufanalyse (Quelle: in enger Anlehnung an Kanning, 2009, S. 405)

Abb. 3–72: Prozess der sozialen Urteilsbildung im Auswahlinterview (Quelle: Schuler, 2018, S. 63)

Abb. 3–75: Verhaltensdreieck des biografischen und des situativen Interviews (Quelle: in Anlehnung an Rietiker, 2010, S. 233)

Abb. 3–83: Grundprinzipien der Assessment-Center-Technik

Abb. 3–84: Ablauf eines Gruppen-Assessment-Centers (Quelle: Jeserich, 1981, S. 35)

Abb. 3–92: Verständnis und Prozess der Personaleinführung i. w. S.

Abb. 3–93: Zentrale Aspekte der Personaleinführung i. e. S.

Abb. 3–94: Personalbindung und Bindungsmanagement

Abb. 3–95: Bindungsportfolio auf Basis von Kompetenz- und Potenzialeinschätzungen(Quelle: in weiter Anlehnung an Gmür/Thommen, 2019, S. 256)

Abb. 3–96: Beispielhaftes Konzept eines Bindungsmanagements (Quelle: in Anlehnung an Becker, F. G., 2009a, S. 338)

Abb. 3–97: Phasen der Personalfreisetzung

Abb. 3–100: Einordnung der Personalentwicklung (Quelle: in Anlehnung an Neuberger, 1994, S. 13)

Abb. 3–101: Überblick über lerntheoretische Ansätze

Abb. 3–102: Prozess des Modell-Lernens (Quelle: in Anlehnung an Bandura, 1971, S. 24)

Abb. 3–103: System der Personalentwicklung

Abb. 3–104: Überblick zu Ermittlungsverfahren des PersonalentwicklungsbedarfsPersonalentwicklungsbedarf(Quelle: in weiter Anlehnung an Becker, M., 2013, S. 828)

Abb. 3–109: Laufbahnformen (Karriereentwicklungsmöglichkeiten)

Abb. 3–111: Methoden und Instrumente der Personalentwicklung

Abb. 3–114: Grundformen der Arbeitsfeldstrukturierung (Quelle: Hahn/Link, 1975, S. 68)

Abb. 3–115: Gestaltungsparameter von Job Rotation (Quelle: in Anleitung an Hungenberg, 1990, S. 214)

Abb. 3–119: Evaluationsebenen und -bereiche

Abb. 3–120: Modell der Transferlücke (Quelle: in Anlehnung an Rackham, 1979, p. 14)

Abb. 3–121: Phasen der Transfersicherung (Quelle: in Anlehnung an Becker, M., 2023, S. 734)

Abb. 3–123: Transferprozessmodell(Quelle: In enger Anlehnung an Baldwin/Ford, 1988, p. 65)

Abb. 3–125: Ebenen von Anreizsystemen(Quelle: in Anlehnung an den Text von Becker, F. G., 1987, S. 24 ff.)

Abb. 3–126: Anreizarten

Abb. 3–127: Funktionen betrieblicher Anreizsysteme

Abb. 3–128: Betriebliches Anreizsystem und seine Elemente

Abb. 3–131: Entgelt- und Stückkostenverlauf bei Zeitlohn

Abb. 3–133: Arten von Zusatzprämien (Quelle: in Anlehnung an Wiesner, 1969, S. 29; aus: Bisani, 1995, S. 459)

Abb. 3–134: Differenzierung erfolgs- und leistungsorientierter Vergütungssysteme

Abb. 3–135: Zur Variabilität von Vergütungen

Abb. 3–136: Alternative Formen der Entgeltsteigerung (Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß, 2019, S. 479 f.)

Abb. 3–138: Verdrängungseffekt

Abb. 3–141: Gestaltungsformen der betrieblichen Altersversorgung

Abb. 3–142: Elemente und Gestaltungsformen von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungssystemen

Abb. 3–144: Bandbreitenmodell

Abb. 3–146: Anreizbedingungen: Zweifache Wirkung

Abb. 4–1: Integrierte Personalplanung (Quelle: in Anlehnung an Berthel, 1980, S. 57)

Abb. 4–2: System der Personalplanung

Abb. 4–3: Verrichtungsorientierte Primärorganisation des Personalressorts

Abb. 4–4: Objektorientierte Primärorganisation des Personalressorts (Referentenmodell)

Abb. 4–5: Rangorientierte Primärorganisation des Personalressorts (integriertes HR-Geschäftsmodell) (Quelle: in Anlehnung an Oertel, 2005, S. 24)

Abb. 4–9: Einbindung des Referentensystems in den Gesamtbetrieb (Quelle: Gerpott, T. J., 1995, S. 15)

Abb. 4–16: Übersicht über die Arbeitsbedingungen und ihre Einflussfaktoren

Abb. 4–18: Zusammenhang zwischen (Personal-)Arbeit und Gesundheit (Quelle: in Anlehnung an Huber, 2010, S. 70)

Abb. 4–24: Beispiel eines Arbeitszeitkontos mit Ampelsystem (Quelle: in Anlehnung an Erlwein/Hofmann, 2001, S. 38)

Abb. 4–25: Unterschiedliche Modelle einer Vier-Tage-Woche

Abb. 4–26: Arbeit und Arbeitsplätze 4.0 (Quelle: in Anlehnung an Becker, M., 2015, S. 198)

Abb. 4–27: Überblick über die deutsche Arbeitsrechtsordnung

Abb. 5–1: Michigan-Konzept des »Strategic Human Resource Managements« (Quelle: in enger Anlehnung an Devanna/Fombrun/Tichy, 1984, p. 35)

Abb. 5–3: Harvard-Konzept des »Human Resource Managements« (Quelle: Beer et al., 1984, p. 16)

Abb. 5–5: Modell eines strategischen »Human Resource Cycle« (Quelle: Devanna/Fombrun/Tichy, 1984, p. 41)

Abb. 5–6: ERPG-Modell und Personalstrategien

Abb. 5–17: Ebenenmodell der Ethik

Abb. 3–6: Teilbereiche der Arbeitsforschung(Quelle: in Anlehnung an Becker, F. G., 2002, S. 45)

Abb. 3–12: Schematische Darstellung des Entgeltgruppenverfahrens

Abb. 3–14: Prozess der Arbeitsbewertung(Quelle: Schlick/Luczak, 2010, S. 640)

Abb. 3–17: Formen der personalen Eignungsforschung

Abb. 3–28: Leistungsbeurteilungsverfahren(Quelle: Becker, F. G., 2009, S. 286)

Abb. 3–61: Beispielformular zur Eignungsbewertung

Abb. 3–62: übliche Instrumente der Personalauswahl (Überblick nach Phasen)

Abb. 3–93: Zentrale Aspekte der Personaleinführung i. e. S.

Abb. 3–95: Bindungsportfolio auf Basis von Kompetenz- und Potenzialeinschätzungen(Quelle: in weiter Anlehnung an Gmür/Thommen, 2019, S. 256)

Abb. 3–125: Ebenen von Anreizsystemen(Quelle: in Anlehnung an den Text von Becker, F. G., 1987, S. 24 ff.)

Abb. 4–2: System der Personalplanung

Abb. 4–27: Überblick über die deutsche Arbeitsrechtsordnung

Abb. 5–1: Michigan-Konzept des »Strategic Human Resource Managements« (Quelle: in enger Anlehnung an Devanna/Fombrun/Tichy, 1984, p. 35)

Vorwort zur 13., überarbeiteten und aktualisierten Auflage

Seit 1979, also seit nunmehr 45 Jahren, stellt sich das Lehr- wie Fachbuch »Personal-Management« (in den ersten sechs Auflagen ausschließlich von Jürgen Berthel verfasst) den Herausforderungen, evidenzbasiertes Wissen zu zentralen Personalfunktionen sowohl darzustellen als auch sich auf Anwendungsprobleme der betrieblichen Personalarbeit zu beziehen. Dieses von Jürgen Berthel begründete Konzept, seine stete inhaltliche Modifikation wie Erweiterung und seine Umsetzung ist offenbar gut in Forschung, Lehre und Praxis angenommen worden. Damals einer der wenigen Pioniere, heute »nur« eines der Angebote in einem kaum noch überschaubaren Markt an – durchaus unterschiedlichen – Personalbüchern. Warum sollte man da am Konzept etwas ändern? An den Inhalten sicherlich, schließlich gibt es stets neue wissenschaftliche Erkenntnisse sowie andere personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen wie Herausforderungen.

Personalforschung wie Personalpraxis entwickelten sich gerade im letzten Jahrzehnt in einigen Bereichen dynamisch. Letzteres ist entscheidend mit der Verschiebung vom Nachfrage- zum Angebotsmarkt verbunden: Die Verknappung von Arbeitskräften in vielen Arbeitsmarktsegmenten und der damit verbundene Wettbewerb der Arbeitgeber um die begehrten Arbeitnehmer initiierte vielfältige Veränderungen im betrieblichen Personalmanagement sowie die Wahrnehmung – auch auf »Chef-Ebene« –, dass gerade dort eine zentrale betriebliche Erfolgsgröße »verborgen« ist. Hinzu kommt die gewissermaßen energiegeladene, zudem derzeit kaum vorhersagbare Entwicklung KI-basierter Instrumente, die immer rascher bei verschiedenen Personalfunktionen – manchmal sinnvoll, manchmal nicht – entwickelt und eingesetzt werden. Auch »modische« Entwicklungen (jeweils Tops für drei, vier Jahre und viel Beratungsbedarf) sind wie fast immer unterwegs. All dies indizierte, nach etwa vier Jahren eine Aktualisierung wie Schärfung mancher Inhalte vorzunehmen. Gleichzeitig wurde die Gelegenheit genutzt, an der einen und der anderen Stelle Texte zu kürzen und/oder zu ergänzen sowie neue Stichworte anzuführen.

Übrigens: Nicht alles, was in diesem Lehrbuch dargestellt, empfohlen und/oder kritisiert wird, ist empirisch entstanden oder fundiert. Sowohl gut nachvollziehbare Argumente anderer Autoren als auch eigene sind in diversen Kapiteln genutzt worden, um pointiert wie praxisorientiert Themen zu behandeln.

Danken möchte ich auch diesmal meinen Mitarbeitern, die mir bei manchen Aufgaben und in verschiedenen Phasen des Prozesses sehr hilfreich zur Seite standen. Frau Jeannette Toumli hat wiederum vieles Neue wie Altes akribisch korrekturgelesen sowie handschriftliche Notizen in Lesbares verwandelt. Frau Dr. Cornelia Meurer diskutierte mit mir – durchaus kontrovers – zahlreiche Textinhalte, zudem entwickelte sie diverse textliche wie bildliche Verbesserungs- und Ergänzungsvorschläge (v. a. internationales Personalmanagement, HR-Analytics). Auch Dr. Kevin Lake und Dr. Magdalena Köhne lasen manche Texte inhaltlich, überprüften »alte« Literaturangaben und schlugen Modifikationen vor. Prof. Dr. Kai Bormann gab mir den einen und anderen Tipp. Zudem stand uns Frau Saskia Riefenstahl bei Bibliotheksarbeiten, der Prüfung von Literaturquellen und -verweisen sowie einiger anderer operativer Aufgaben kompetent zur Seite. Ihnen allen bin ich großen Dank schuldig.

Fred G. Becker

Bielefeld, im September 2024

PS: Ohne diskriminieren zu wollen, verwenden wir in diesem Lehrbuch bei der Benennung von Mitarbeitern, Arbeitnehmern, Managern etc. – aus rein praktischen Erwägungen – fast ausschließlich die männliche Form. Es sind damit stets alle Geschlechter angesprochen.

PPS: Ein Hinweis zu Beginn sei uns gestattet im Hinblick auf manch »alte« Quelle. »Kosiol, 1956« beispielsweise ist nicht veraltet, wenn diese Quelle als Hinweis für die Differenzierung von Zielarten aufgeführt wird. Sicherlich, es gibt jüngere Quellen, die dies auch tun (mit wie auch ohne Verweis auf die Primärquelle). Aber: Erstmals hat Kosiol die übliche Differenzierung von Zielarten vorgenommen. Wesentliche Veränderungen hat es seitdem nicht gegeben. Von daher ist es geboten, genau diese Quelle anzugeben – alles andere wäre nicht integer. Alt heißt also nicht unbedingt veraltet! Allerdings: Es ist auch sinnvoll, zudem gute jüngere Quellen anzuführen, die aufbauend, kritisch und/oder differenzierter das Objekt darstellen und dabei auch die Ursprungsquelle nicht vergessen.

Vorwort zur 12. Auflage

Bei der vorliegenden 12. Auflage des Lehrbuchs »Personal-Management« handelt es sich um eine vollständig überarbeitete, ergänzte, aktualisierte, in Teilen komprimierte sowie in Details präzisierte wie korrigierte Fassung.

Im Fokus stand wiederum die kritische Darstellung theoretisch-abstrakter wie empirischer Beiträge zum umfassenden Lehr- wie Forschungsgebiet der betrieblichen Personalarbeit in unterschiedlichen Arbeitsorganisationen. In den letzten Jahren sind dabei in der akademischen wie populärwissenschaftlichen Literatur vielfältige personalwirtschaftlich 0interessante Inhalte neu oder verstärkter als vorher diskutiert worden. Auf sie wurde inhaltlich eingegangen, zumindest sofern es sich nicht um temporäre Moden handelte. Die Übersicht über vielfältige theoretische Ansätze, Methoden, Instrumente wie Ideen bietet für die akademische Lehre in unterschiedlichen Studiengängen eine gute Basis für die Vermittlung in der Breite wie oft auch in der Tiefe. Für die betriebliche Praxis dient der Text zur Revitalisierung vorhandener Kenntnisse, aber auch zur Reflexion und gar Revision eingefahrener, veralteter und/oder ineffizienter Praktiken. Ermutigt durch viele entsprechende Rückmeldungen sind zudem die Einschübe zu »Meinung« verstärkt worden.

[…]

Fred G. Becker

Bielefeld, im Oktober 2021

Vorwort zur 1. Auflage

Mit Personal-Management wird zusammenfassend eine Summe von ganz unterschiedlichen Tätigkeiten bezeichnet. Zum einen solche, mit denen Menschen in Betrieben unmittelbar geführt werden (Führung des Personals: Verhaltenssteuerung); zum anderen auch solche der Schaffung von Regeln und Bedingungen, nach denen diese Verhaltenssteuerung ablaufen und mit denen das Leistungsverhalten der Mitarbeiter beeinflusst werden soll (Führung für das Personal: Systemgestaltung).

Erkennbar ist Personal-Management in diesem Sinne in Betrieben stets gehandhabt worden, wenn auch wohl nur selten aufgrund eines systematischen und geschlossenen Konzeptes. Dass dies für Personal-Management zunehmende Bedeutung erlangt, wird in der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis mehr und mehr gesehen. Die immer größer werdende Zahl von Betrieben, die für »Personal« ein eigenes Vorstandsressort einrichtet, liefert ein deutliches Indiz für diese Tatsache.

Dagegen hat sich die Betriebswirtschaftslehre mit den Tätigkeits- und Problemfeldern des Personal-Managements durchaus nicht im einem Maße beschäftigt und ihnen nicht den Stellenwert zugewiesen, wie es seiner deutlich wachsenden Praxisbedeutung entsprechen würde. Als selbstständige Teildisziplin in Form einer »Speziellen Betriebswirtschaftslehre« beginnt sich »Personal-Management« erst zu etablieren; einen eigens dafür eingerichteten Lehrstuhl gibt es erst an einer kleinen Zahl von deutschen Universitäten.

her werden mit diesem Buch verschiedene Ziele verfolgt:

Vermittlung eines möglichst umfassenden Überblicks über diese junge betriebswirtschaftliche Teildisziplin, d. h. über die Tätigkeits- und Problemfelder, die ihren Gegenstandsbereich ausmachen: über die in ihnen erzielten Forschungsergebnisse, über den derzeit erreichten Kenntnisstand;

erste Information für Nichtkenner der Materie, z. B. Studenten, für die auch eine Brücke zu den Praxisproblemen angestrebt ist;

Kenntniserweiterung für Spezialisten auf Teilgebieten, z. B. Wirtschaftspraktiker, die mit Personalproblemen befasst sind;

Anregung für weitere Studien und Kenntnisvertiefung; diesem Zweck in erster Linie dienen der Zitierapparat und das Literaturverzeichnis – gleichzeitig deuten sie das Ausmaß der wissenschaftlichen Fundierung des Personal-Managements an. […]

Siegen, November 1978

Jürgen Berthel

Teil 1Grundlagen des Personal-Managements

Wiederholungsfragen zu Kapitel 1

Welche unterschiedlichen Ziele gibt es innerhalb von Betrieben?

Was ist unter einem Stakeholder zu verstehen? Welche Interessen verfolgen diese?

Was ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz?

Sind Mitarbeiter Objekt oder Subjekt der Personalarbeit?

Trägt ein Personal-Management zum betrieblichen Erfolg bei?

2 Begriff, Inhalt und Grundkonzeption desPersonal-Managements

LEITFRAGEN

Zur grundsätzlichen Ausrichtung

In welcher Beziehung stehen Management und Personal-Management zueinander?

Wie steht (Personal-)Führung zu Personal-Management?

Interaktionelle, strukturelle und kulturelle (Personal-)Führung – was hat dies mit Personal-Management zu tun?

Zu einzelnen Handlungsfeldern der Personalarbeit

Welche personalwirtschaftlichen Handlungsfelder sind idealtypischerweise zu benennen?

Wie stehen diese Handlungsfelder zueinander? Gibt es Interdependenzen?

Was zählt alles zu den sogenannten primären Personalsystemen?

Welche Wirkung haben die sekundären Personalsysteme?

Weshalb ist eine Differenzierung in primäre und sekundäre Personalsysteme sinnvoll?

Gelten die Personalsysteme generell oder sind sie – zumindest partiell – differenziell umzusetzen?

Zuständigkeit und Relevanz

Sind die Handlungsfelder prinzipiell durch Vorgesetzte alleine oder in Arbeitsteilung mit dem Personalbereich umzusetzen?

Wer hat die Entscheidungskompetenzen für die einzelnen Felder oder sollte sie (in welchem Umfang) haben?

Wer ist eigentlich Hauptverantwortlicher für ein betriebliches Personal-Management?

2.1 Erläuterung des grundsätzlichen Verständnisses

Heutige Vertreter des Begriffs »Personal-ManagementPersonal-Management« legen Wert auf ein Verständnis der Personalfunktion als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozesses. Information, Planung, Kontrolle, Organisation und Personal, das sind die fünf zentralen, eng miteinander verbundenen Managementfunktionen, die innerhalb des Managementsystems (s. Becker, F. G. 2015, S. 34 ff.) von den Institutionen des Managements (alle Instanzen) prozessual zu verantworten sind. Dabei sind alle Systemelemente und alle Phasen von personellen Aspekten durchwoben. Insofern sind die PersonalverantwortlichePersonalverantwortlichen in der Hierarchiespitze wie auf anderen Instanzen (= Stellen mit Anordnungsrechten) angehalten, im Rahmen des Managements – quasi zwangsläufig – laufend auch strategische oder operative Personalentscheidungen zu treffen. Diese faktische, nicht allein theoretische Integration der Personalfunktion im obersten Managementbereich und in die Verantwortung der Vorgesetzten intendiert, dass die Formulierung der betrieblichen Strategien, die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Bestimmung von personeller Verantwortung, ja selbst die Entscheidung über Standorte, neue Produktionstechnologien, Firmenwagen u. a. durch Personalverantwortliche auf der obersten Ebene mitbestimmt werden, so verstehen wir schon seit der ersten Auflage von 1979 das Personal-Management (s. ähnlich Scholz 2014; Scholz/Scholz,2024; Scherm/Süß, 2016; Oechsler/Paul, 2019; Bartscher/Nissen, 2017; Holtbrügge, 2022; Stock-Homburg/Groß, 2019; Huf 2011; Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer, 2023; Stein, 2020; Nicolai, 2021 – wenngleich mit einem teilweise sehr unterschiedlichen Verständnis der Breite der Personalaufgaben). Personalaufgaben sind nicht (mehr) allein eine Angelegenheit der Personalabteilung!

TERMINOLOGIE

Personalmanagement oder Personal-Management?

Warum der Trennungsstrich? Jürgen Berthel legte seit der Entstehung seines Lehrbuches Ende der 1970er-Jahre viel Wert darauf, dass es sich beim gewählten Objekt nicht um ein traditionelles Personalwesen handelt, bei dem im Wesentlichen Verwaltungsaufgaben durch eine untergeordnete spezielle Stelle erfüllt werden sollten. Der gestalterische Aspekt im Umgang mit der Ressource »Personal« – und zwar sowohl durch einen hierarchisch hoch angesiedelten Personalbereich als auch durch Vorgesetzte an sich – sollte herausgestellt werden. Der Bindestrich betonte diese damals noch nicht weit verbreitete Sichtweise. Heutzutage, Anfang der dritten Dekade des 21. Jahrhunderts, wäre dies nicht mehr notwendig. Aus Erinnerung an die damalige Leistung des verstorbenen Jürgen Berthel wird diese Schreibweise jedoch beibehalten.

Mit dieser Interpretation wird die Bedeutung personalbezogener Fragestellungen für alle FührungskräfteFührungskräfte verdeutlicht. Nicht allein institutionelle und instrumentelle Fragen einer eng verstandenen Personalfunktion (wie die interne Personalabteilungsorganisation, die Verwendung von Auswahlinstrumenten u. Ä.) stehen im Vordergrund, sondern auch und ganz besonders die Verantwortung eines jeden Vorgesetzten im Umgang mit nachgeordneten, aber auch gleichgestellten und vorgesetzten Personen. Dies trifft ganz besonders bei einer intendierten Verhaltensbeeinflussung dieser Personengruppen via Personalführung und der Handhabung von Personalsubsystemen zu (s. u.).

Dies war nicht immer so.

TERMINOLOGIE

Personalmanagement oder Human Resource Mangement oder?Personal-Management

Die Termini, die im Zusammenhang zur betrieblichen Personalarbeit in Wissenschaft und Praxis verwendet werden, sind überaus vielfältig: Personal-Management, Personalmanagement, Personalwesen, Personalarbeit, Personalwirtschaft, Personalwirtschaftslehre, Personalökonomie, »neudeutsch«: Human Resources (HR) und Human Resource ManagementHuman Resource Management (HRM), und auch Personalführung. »Nomen est omen!« – so sagen diese Termini oft auch etwas über die mit ihnen verbundenen Begriffe und deren organisationstheoretischen Hintergründe aus. Zumeist haben sie in einer pluralistischen Wissenschaftstradition ihre Berechtigung. So werden die gleichen Objekte der Personalarbeit (Menschen, Herausforderungen wie Personalfunktionen) aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Dies verhilft, jeweils den eigenen Standort besser zu verstehen sowie ggf. die anstehenden Probleme treffgenauer und/oder effizienter zu handhaben. Nachfolgend wird hin und wieder auf einige zentrale Verständnisse eingegangen.

Das Personal-Management ist nicht nur eine relativ junge betriebswirtschaftliche Disziplin (vgl. Scholz, 2014, S. 47 ff.). Auch in der betrieblichen Praxis hat es sich seit Mitte des letzten Jahrhunderts erst langsam zu dem entwickelt, was man heutzutage als eine moderne, treffende Interpretation der Potenziale einer Personalarbeit versteht. In der Vergangenheit unterlag sie verschiedenen Veränderungen, was ihre grundsätzliche Ausrichtung (und Akzeptanz) betrifft. Dies ist insofern natürlich, als dass Entwicklungsschritte – auch entsprechend der praktischen Herausforderungen – aufeinander aufbauen. Abb. 1 – 2 skizziert die nachfolgend beschriebenen EntwicklungsphasenEntwicklungsphasen (aufbauend auf Wunderer/von Arx, 2002) idealtypisch:

Die Bürokratisierungsphase erfüllte eine abgeleitete und dienende Funktion. Langsam wurde eine Systematik in die notwendige Verwaltung der Personalarbeit eingeführt.

Die Institutionalisierungsphase hat die »Gründung« eines Personalbereichs zum Inhalt. Personalleiter beschäftigen sich professional mit den verschiedenen Funktionen.

In der Humanisierungsphase wurde – entsprechend der kulturellen Veränderungen in der westlichen Gesellschaft – die ethisch-moralische Komponente des Menschen stärker betont: Organisationen sollten sich den menschlichen Anforderungen anpassen. Zumindest – und dies ist der bleibende Wert dieser Phase – ist die Berücksichtigung menschlicher Individualität bei der Gestaltung der Personalarbeit nach wie vor notwendig.

Die Ökonomisierungsphase beschäftigte sich stärker mit Effizienzüberlegungen, also inwieweit die Personalarbeit zum einen ihre Arbeit selbst effizient gestaltet sowie zum anderen die Arbeit zum ökonomischen Erfolg der Organisation beiträgt. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis spielt natürlich gerade in erwerbswirtschaftlichen Betrieben eine große Rolle. Der Wechsel in der Personalleitung, verstärkt weg von Juristen hin zu Betriebswirten, trug zu diesem Trend bei.

In der Phase der unternehmerischen Orientierung ist einerseits die neue Rolle des Personals als strategische Ressource zu nennen sowie andererseits das Ideal des unternehmerisch denkenden und handelnden Organisationsmitgliedes. Damit verbunden war eine zweite Professionalisierungsphase gerade auf Personalleitungsebene. Strategische Managementkonzepte und andere moderne Managementinstrumente (bspw. Balanced Scorecard, Benchmarking) wurden mit der Personalarbeit verbunden. »Human Capital« und Renditeüberlegungen spielten eine Rolle.

Im Rahmen der Phase des HR-Business PartnertumsHR Business Partner beschäftigte sich der Personalbereich vor allem mit sich selbst und seiner besonders wichtigen (endlich gleichberechtigten) Rolle im Unternehmen. Auf Augenhöhe zu beraten, die Schaffung von HR-Dienstleistungs- sowie Competence-Centern, die Selbstbeschäftigung mit der neuen, nunmehr anerkannteren Rolle u. Ä., stand im Mittelpunkt.

In der Phase der Kompetenzorientierung wirkt sich die breite Akzeptanz der Personalarbeit in ihrer Bedeutung für den Organisationserfolg auf allen hierarchischen Ebenen und in allen Funktionsbereichen aus. Personalarbeit wird selbst als Ressource und Erfolgsfaktor begriffen, sei es zur Gewinnung, zum Erhalt und zur Leistungsstimulierung kritischer Personalressourcen, sei es für originäre Beiträge zur Unternehmensentwicklung. Dazu wurden und werden in unterschiedlichen Bereichen sukzessiv valide(re) und auch Personalinstrumente genutzt, die sowohl Effektivität (bspw. durch Employer Branding und Personalauswahl) wie Effizienz (bspw. durch Evaluation und Transfersteuerung der Personalentwicklung sowie Bewerbermanagement) fördern. Selbst die Wichtigkeit adäquater, moderner Personalführung dringt immer mehr in das Bewusstsein nun auch der zentral Personalverantwortlichen.

1. Bürokratisierung

Ab ca. 1948 bis ca. 1960

Philosophie:

Kaufmännische Bestandspflege der »Personalkonten«

Strategie:

Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen

Hauptfunktionen:

Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entscheidungen – z. T. in Nebenfunktion

Verantwortlich:

Kaufmännische Leitung

2. Institutionalisierung

Ab ca. 1960

Philosophie:

Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen

Strategie:

Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen

Hauptfunktionen:

Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zudem Ausbau qualitativer Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze)

Verantwortlich:

Personalleiter im Groß- und z. T. Mittelbetrieb

3. Humanisierung

Ab ca. 1970

Philosophie:

Anpassung der Organisation an die Belegschaft

Strategie:

Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung

Hauptfunktionen:

Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen, wie Aus- und Weiterbildung, kooperative Personalführung, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, -umgebung, Arbeitszeit, Organisations- und Personalentwicklung

Verantwortlich:

Personalressort in Geschäftsleitung, Personalstäbe, Betriebsrat

4. Ökonomisierung

Ab ca. 1980

Philosophie:

Anpassung von Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten

Strategie:

Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen

Hauptfunktionen:

Flexibilisierung, Rationalisierung, Bewertung des Entwicklungspotenzials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Freisetzungspolitik

Verantwortlich:

Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement

5. Unternehmerische Orientierung

Ab ca. 1990

Philosophie:

Akzeptanz in Theorie und Praxis als erfolgskritische Ressource und aktiv Handelnde: Mitarbeiter als wichtigste, sensitivste Organisationsressource; Personalarbeit soll sie als engagierte Aktive gewinnen, entwickeln und erhalten

Strategie:

Zentralisierung des strategischen Personal-Managements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an Linie oder Dienstleister

Hauptfunktionen:

Unternehmerisches Mitdenken, Mithandeln und Verantworten in allen wesentlichen Organisationsentscheidungen; integrierte Mitwirkung bei der Strategie; Evaluation der Folgen von Organisationsentscheidungen

Verantwortlich:

Geschäftsleitung, zentrale Personalleitung, dezentrale Personaler und Linie

6. HR Business Partner

Ab ca. 2000

Philosophie:

Finanzökonomisch geprägte Personalleitung; gleichberechtigte Partnerschaft zwischen Personal- und anderen Funktionsbereichen

Strategie:

Ausdifferenzierung, Spezialisierung, Dienstleistungscharakter

Hauptfunktionen:

Rekrutierung, Change-Management, HR-Controlling, Betreuung

Verantwortlich:

Personalleitung, Personalreferenten/-sachbearbeiter als HR Business PartnerHR Business Partner

7. Ausbau der Kompetenzen

Ab ca. 2010

Philosophie:

Verständnis als organisationale Ressource und damit als kritischer Erfolgsfaktor einer Institution; aktives, professionelles Personal-Management (agil, innovativ, flexibel, offen, differenziert) im Wettbewerb um Leistungsträger und den effektiven wie effizienten Einsatz der Arbeitskraft dieser Personen

Strategie:

Professionalisierung aller zentralen Personalfunktionen und Personalverantwortlichen, Ausbau der Personalsysteme (v. a. Employer Branding, Personalauswahl, -entwicklung, -bindung, materielle wie immaterielle Anreizsysteme für Teilnahme-, Bleibe- und Leistungsmotivation, Personalführung – im Zusammenwirken)

Hauptfunktionen:

Originäre wie derivative Beiträge zur lernenden Organisation

Verantwortlich:

Geschäftsleitung, Personalleitung, Personalreferenten/-sachbearbeiter, direkte wie übergeordnete (u. U. temporärer) Vorgesetzte, unterstützt durch Servicestellen im Personalbereich wie von außerhalb

8. Gestaltung einer neuen Arbeitswelt

Ab ca. 2020

Philosophie:

Anpassung an und Nutzung von hybriden Arbeitssituationen, Flexibilisierungsmöglichkeiten sowie den Potenzialen der Gen Z Gen Alpha

Strategie:

Erarbeitung von Arbeitsmodellen im Wechsel von Büro und Homeoffice mit Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien in Verbund mit vermehrter Handlungs- und Entscheidungsfreiheit sowie flexibler Arbeitsstrukturen für Mitarbeiter, der Stärkung des Wohlbefindens der Arbeitsnehmer während der Arbeit sowie der Qualifizierung für neue Führungsrollen; verstärkte Nutzung digitaler Analyse- und Administrationsinstrumente

Hauptfunktionen:

Schaffung stimulierender, funktionsfähiger und effizienter moderner Arbeitswelten (Modewort »New Work«) sowie entsprechender Auswahl und Qualifizierung der Beteiligten

Verantwortlich:

Geschäftsleitung, Personalleitung, Personal- und Organisationsentwicklung, direkte wie übergeordnete Vorgesetzte, IT-Projektleitungen

Abb. 1–2: Entwicklungsphasen der betrieblichen Personalarbeit (seit 1948)

(Quelle: Fortentwicklung von

Wunderer/von Arx,

2002, S. 25 ff.)

Ein modernes »Personal-ManagementPersonal-Management« umfasst also alle Funktionen, die das Ziel haben, Humanressourcen für die betriebliche Aufgabenerfüllung bereitzustellen und effizient einzusetzen. Es ist dabei aktiver und integrierter Teil des strategischen wie operativen Managementprozesses sowie integraler Bestandteil der Arbeit aller Führungskräfte primär zur organisatorischen Zielerreichung. Zentrale Bestandteile sind einerseits die Systemgestaltung und andererseits die Verhaltenssteuerung (s. Abb. 1–3a). Beide Bereiche sind unmittelbar aufeinander bezogen, wenngleich unterschiedliche Fokusse mit ihnen verfolgt werden.

Abb. 1–3a:

Begriffszusammenhang des Personal-Managements

Personal-Management i. S. v. Tätigkeiten der VerhaltenssteuerungVerhaltenssteuerung ist gleichbedeutend mit Führung des Personals, zum einen mit »Mitarbeiterführung« (synonym: Personalführung, »Leadership«) i. d. R. durch die unmittelbaren Vorgesetzten und zum anderen mit Führungsaktivitäten durch Führungskräfte und andere Aufgabenträger, wenn diese die im Rahmen der Systemgestaltung geschaffenen Systeme handhaben (Systemhandhabung). Der Mitarbeiterführung, d. h. der Verhaltenssteuerung im erstgenannten Sinne, ist der zweite Teil dieses Buches gewidmet. Die Systemhandhabung wird im Zusammenhang mit der Systemgestaltung thematisiert.

Die VerhaltenssteuerungVerhaltenssteuerung bezieht sich dabei nicht nur auf die hierarchische Personalführung, auch andere zielorientierte Beeinflussungsversuche (lateral, nach oben) zählen dazu (s. Teil 2, Kap. 6.1.2).

Personal-Management in seinem zweiten Begriffsteil, der SystemgestaltungSystemgestaltung, meint Führungstätigkeiten für das Personal. Denn die geschaffenen Systeme existieren für das Personal insofern, als sie sich auf die Mitarbeiter selbst beziehen, indem sie deren Beschaffung, Auswahl, Entwicklung, Bindung, Vergütung etc. grundsätzlich regeln. Dieser Teil des Personal-Managements wird – als dessen »Handlungsfelder« – im 3. bis 5. Teil behandelt.

Mit beiden Komponenten, der Verhaltenssteuerung und der Systemgestaltung, wird Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern und – potenziellen – Bewerbern ausgeübt. Diese Wirkungen lassen sich treffend durch folgende Differenzierung (in enger Anlehnung an Wunderer, 2011, S. 5 ff., wenngleich Wunderer die kulturelle FührungFührung, kulturelle im Allgemeinen der strukturellen Führung zuordnet; etwas anderes dagegen Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger, 2014, S. 83 f.) hervorheben (s. ähnlich Fallgatter, 2020, S. 113 ff.):

Aus einer anderen Perspektive kann die Abbildung anders interpretiert werden. Die Verhaltenssteuerung stellt als interaktionelle PersonalführungFührung, interaktionale (synonym: direkteFührung, direkte Personal- oder Mitarbeiterführung) die Vorgesetztenfunktion bei der direkten, situativen Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zur personen- und aufgabengerechten Kooperation im betrieblichen Kombinationsprozess im Allgemeinen in den Mittelpunkt. Im Rahmen der Individualisierung des Personal-Managements ist – basierend auf den Motiven sowie den ökonomischen Notwendigkeiten – das Leistungsverhalten der Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten inhaltlich und intensitätsmäßig zu beeinflussen: inspirieren, kommunizieren, evaluieren, kritisieren, anerkennen, abstimmen, Prioritäten setzen u. a. Hierauf konzentriert bzw. beschränkt sich die Personalführung i. e. S., die insbesondere im Teil 2 dieses Buches thematisiert wird. Personalführung i. w. S. erfasst auch die beiden folgenden Bereiche.

Die Systemgestaltung dient letztlich auch zur Verhaltenssteuerung, und zwar indirekt durch strukturelle und durch kulturelle Effekte. Entsprechend soll sie als strukturelle PersonalführungFührung, strukturelle (synonym: indirekte Personal- bzw. Mitarbeiterführung) auf einer anderen Ebene der mittelbaren Verhaltensbeeinflussung dienen. Dies geschieht durch zunächst eigentlich sogenannte a-personale Faktoren wie die Gestaltung der Führungskonzeption (bspw. Management-by-ObjectivesManagement-by-Objectives), die Formulierung wie Implementierung von betrieblichen Strategien (bspw. aggressive Wettbewerbsstrategien) und des Personal-Managements (bspw. Nutzung spezifischer Beförderungskriterien). Sie alle enthalten zielgerichtete inhaltliche, prozessuale und/oder strukturelle Regelungen speziell in der Führungs- und Arbeitsorganisation und bieten so bewusst Stimuli zum Leistungsverhalten. Die strukturelle Führung liegt weniger in der Verantwortung des einzelnen Vorgesetzten als vielmehr in der Verantwortung des Top-Managements respektive der übergeordneten Instanzen.

Daneben – bzw. »vergleichbar« (so Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger, 2014, S. 84) – steht die kulturelle PersonalführungFührung, kulturelle als indirekte Einflussnahme. Mit dieser Komponente kann ebenfalls indirekt über die Gestaltung der Unternehmungskultur, der Führungsgrundsätze u. Ä. sowie über das Führungskräfteverhalten (i. S. eines Modellverhaltens als Symbol) – auch bewusst – Einfluss auf das Verhalten anderer ausgeübt werden.

Exkurs: Personal-Management und/oder Personalführung i. w. S.

Ein gewisses Problem der hier verwendeten Terminologie und Begriffssysteme stellt die Verbindung zwischen »Personalführung i. w. S.Führung i. w. S.« einerseits und »Personalführung i. e. S.Führung i. e. S.« und »Personal-Management« andererseits dar. Die Verbindung sowie die Unterschiede wollen wir nachfolgend darstellen – soweit dies verbal möglich ist.

Personalführung (bzw. Führung)

Allgemein verstehen wir in Anlehnung an Wunderer und von Rosenstiel (s. Teil 2, Kap. 6) unter Personalführung den Versuch einer zielorientierten Einflussnahme und/oder Steuerung des Verhaltens anderer Organisationsmitglieder innerhalb einer oder mit einer strukturierten Situation (s. o.). Dies lässt sich dann transferieren auf die unterschiedlichen Weiten des Begriffs der Personalführung. Diese sind im Übrigen nicht unabhängig voneinander und sogar eng miteinander verwoben.

Personalführung i. w. S. betrifft den Versuch einer zielorientierten Einflussnahme und/oder Steuerung des Verhaltens aller Arbeitnehmer(-gruppen) innerhalb eines oder mit einem den gesamten Betrieb umfassenden strukturierten Managementsystem. Die Verantwortung hierfür liegt beim Top-Management. Als Führungsinstrument gilt die Gestaltung und Handhabung des gesamten Managementsystems eines Betriebes zum einen mittels seiner Subsysteme Information, Planung, Kontrolle, Organisation und Personal, zum anderen mittels der Rahmenbedingungen (v. a. Corporate Governance, Organisationskultur) (s. Abb. 1–3b).

Abb. 1–3b:

Überblick über die Personalführung i. w. S.

Hiermit sind zunächst zwei methodische Ausrichtungen verbunden: Die »strukturelle PersonalführungFührung, strukturelle« ist insbesondere auf die Gestaltung von unterschiedlichen Managementsubsystemen und ihren strukturellen wie prozessualen Elementen mit ihren verhaltenssteuernden Impulsen angesprochen. Die »kulturelle PersonalführungFührung, kulturelle« bezieht sich dagegen auf die – wenn auch nur in Grenzen gestaltbare – Organisationskultur sowie das Modellverhalten des Top-Managements und deren jeweilige verhaltenssteuernden Impulse. Die Rahmenbedingungen dazu sind hier vom Top-Management zu gestalten.

Eine weitere, die dritte methodische Ausrichtung, bezieht sich auf die direkte Personalführung, die eine interaktionelle Einflussnahme von Person zu Person beschreibt (s. u.).

Personalführung i. e. S. – als Teilmenge der Personalführung i. w. S. – liegt in der Verantwortung einer einzelnen Person. Mit ihr ist der Versuch der zielorientierten Einflussnahme und/oder Steuerung des Verhaltens von anderen Organisationsmitgliedern (inkl. Gruppen) in und mit einer strukturierten Arbeitssituation im ganz normalen Arbeitsalltag gemeint. Diese geschieht vornehmlich auf direktem Wege: »Direkte PersonalführungFührung, direkte« findet via interaktioneller, auch virtueller Kontakte über Kommunikation, Information, Delegation, Motivierung, Entscheidung oder Ähnlichem statt, um zielorientiert Einfluss auszuüben. Dieser Führungseinfluss kann auch indirekt umgesetzt werden: via individueller »struktureller PersonalführungFührung, strukturelle« durch die unmittelbare Gestaltung der personenbezogenen Arbeits- bzw. Führungssituation sowie via »kultureller PersonalführungFührung, kulturelle« durch das eigene Verhaltensmodell des Führenden. Beide Facetten betreffen dabei sowohl die hierarchische FührungFührung, hierarchische (Gestaltung der direkten Arbeitsbeziehungen zwischen dem unmittelbar Vorgesetzten und den Nachgeordneten im alltäglichen Arbeitsalltag durch den jeweiligen Vorgesetzten), als auch – wenngleich mit Abstrichen bei der Gestaltung der Situation – die laterale Führung (Einflussnahme auf das Verhalten in etwa Gleichgestellten) sowie die Führung von unten (Einflussnahme auf das Verhalten der formalen Vorgesetzten). Gemeinsam ist, dass Personalführung sich auf bereits beschäftigte Organisationsmitglieder bezieht.

Eine solchermaßen verstandene Personalführung i. e. S. ist zugleich Bestandteil des Personal-Managements, wenngleich sie dort meist ein Bestandteil der hierarchischen Personalführung (Führung von Nachgeordneten durch vorgesetzte Führungskräfte) ist.

Personal-Management

Das Personal-ManagementPersonal-Management als traditionelle betriebliche Sachfunktion (neben den Verrichtungen Beschaffung, Produktion, Vertrieb u. a.) hat die Aufgabe, Humanressourcen für die betriebliche Aufgabenerfüllung auf allen Ebenen und in allen Bereichen bereitzustellen und effizient – unter Einsatz der vollamtlich eingesetzten Personaler und der Vorgesetzten – einzusetzen. Zielgruppen sind dabei sowohl Beschäftigte als auch Bewerber um vakante Positionen. Zur Aufgabenerfüllung sind zunächst die primären und die sekundären Personalsysteme mit ihren zentralen Elementen zu gestalten: Die erstgenannten beziehen sich auf strukturelle Systemelemente, die für den personalwirtschaftlichen Umgang mit Mitarbeitenden und Bewerbern durch unterschiedliche Personalverantwortliche vorgesehen sind, die zweitgenannten vor allem auf die Arbeit der Personalabteilung mit den dort tätigen Personalverantwortlichen unterschiedlicher Ebenen. Die beiden Systembereiche wirken an sich schon indirekt verhaltensbeeinflussend (auch i. S. einer strukturellen Führung), direkt verhaltenssteuernd werden sie aber erst, wenn sie durch Personen umgesetzt bzw. gehandhabt werden (»Systemhandhabung« als Bestandteil der Verhaltenssteuerung).

Regeln legen zwar die Handhabung in Grenzen fest, für die Umsetzung bleiben jedoch Spielräume für die Handelnden (i. S. kultureller Führungsimpulse). Darüber hinaus gehen zusätzliche verhaltenssteuernde Impulse von der bereits beschriebenen Personalführung i. e. S. aus. Die Verantwortung für die einzelnen Bereiche des Personal-Managements ist weit gestreut: Vor allem Top-Management, Personalleitung, Aufgabenträger, Personalsachbearbeiter und direkte Vorgesetzte sind hier im Gesamten zu nennen, wenngleich ihnen unterschiedliche Aufgabenbereiche obliegen (s. Abb. 1–3c).

Abb. 1–3c:

Überblick über das Personal-Management

Fazit

Personal-Management ist von der Idee her als Ganzes mit der Personalführung i. w. S. grundsätzlich gleichzusetzen, wenngleich es weder identisch ist noch 1 : 1 zu übertragen ist et vice versa. Es sind gewissermaßen zwei unterschiedliche Ansatzpunkte oder zwei nebeneinander vorstellbare Dimensionen, um die betriebliche Personalarbeit zu strukturieren und zu differenzieren. Von daher lassen sich beide Konzepte – wie in den Abb. 1–3b und 1–3c visualisiert – quasi auf zwei Ebenen versetzt hinter- bzw. voreinander differenziert darstellen, um ihre Zusammenhänge zu verdeutlichen.

Bei der Personalführung i. w. S. wird deutlich, dass über die Gestaltung und die Handhabung des gesamten Managementsystems Personal zielorientiert gesteuert werden kann. Hier ist letztlich das Top-Management verantwortlich, wenngleich manche Spezifizierungen und vor allem die Handhabung von nachgeordneten Leitungsebenen umgesetzt werden. So betrachtet hat es nichts mit der Sachfunktion »Personal-Management« zu tun. Aber im Hinblick darauf, dass beim – später (s. Teil 3, Kap. 6) noch zu thematisierenden – Anreizsystem gerade die immateriellen Anreize durch die Mitgestaltung der genannten Führungssubsysteme angeboten werden, werden diese Teilbereiche wieder Inhalte der Gestaltung der primären Personalsysteme. Um eindeutiger formulieren zu können, beziehen wir uns im Weiteren im Wesentlichen auf das Verständnis des Personal-Managements.

WISSENSWERTES

StrukturationstheorieStrukturationstheorie

Mit der Strukturationstheorie werden die in Organisationen üblichen formalen Regeln nicht als Regeln, sondern als »codified interpretation of rules« (Giddens, 1984, S. 21) aufgefasst. Das Verständnis der verhaltenssteuernden Regeln bezieht sich dabei nicht allein auf die kodifizierten Interpretationen von Regeln wie sie mit einer strukturellen Personalführung verbunden sind, sondern es erfasst alle Regeln, die im Umfeld einer Organisation verhaltenswirksam werden können (i. S. des Anreizsystems im weitesten Sinne, s. Teil 3, Kap. 7.1). Auch formale Regeln sind in diesem Sinne letztlich nur individuelle Interpretationen von Regeln. Giddens spricht damit den Individuen bedingte Handlungsmächtigkeit zu, als ein Vermögen zur Umgestaltung je nach Interpretation.

Strukturen werden sowohl als Medium und Instrument als auch als Ergebnis sozialen Verhaltens verstanden. Verhalten und Struktur setzen sich so wechselseitig voraus. Indem Individuen bei ihrem Verhalten auf Strukturen zurückgreifen, schaffen, erhalten und modifizieren sie ggf. diese Strukturen wiederum durch ihre Verhaltensweisen. Die Individuen besitzen dabei prinzipiell Reflexionsmächtigkeit und Intentionalität, d. h., dass sie viel über sich und die Struktur wissen. Zudem sind sie in der Lage, mit diesem Wissen um die Struktur, ihr Verhalten zu steuern.