Personalentwicklung in Organisationen E-Book

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Die spürbaren Konsequenzen der Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt (Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel) erfordern Konzepte und Methoden, die eine den Menschen gleichermaßen fördernde wie gesund erhaltende Arbeitsgestaltung und Kompetenzentwicklung umfassen. Vor diesem Hintergrund ist die Psychologie mehr denn je gefordert, ihr Wissen in den Dienst der Anwendung zu stellen. Dieser Band vermittelt psychologische Grundlagen und Anwendungswissen für die Personalentwicklung von Fach- und Führungskräften in Organisationen. Einführend wird im ersten Teil des Bandes die zentrale Rolle der Personalentwicklung in erfolgreichen Organisationen aufgezeigt. Im zweiten Teil des Bandes werden relevante Ansätze und theoretische Konzepte für die Personalentwicklung aus der Sicht unterschiedlicher psychologischer Disziplinen (Entwicklungspsychologie, Persönlichkeitspsychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie, Pädagogische Psychologie, Kognitions- und Motivations- psychologie, Sozialpsychologie) vorgestellt. Daran anschließend werden im dritten Teil des Bandes innovative Konzepte sowie praxiserprobte Techniken, Strategien und Methoden zur Analyse des Entwicklungsbedarfs, zur Gestaltung verschiedener Inter- ventionen und zur Evaluation und Transfersicherung in den Arbeitsalltag dargestellt. Die vorliegende 4. Auflage dieses Standardwerks wurde um Beiträge aus der Allgemeinen Psychologie (Kognition, Emotion und Motivation) erweitert. Zusätzlich wurden folgende Themen mit in den Band aufgenommen: Führungsfragen bei Veränderungs- prozessen, Strategien zur Harmonisierung von Arbeit, Freizeit und Familie, Konzepte einer ressourcenorientierten Gesundheitsförderung, die Nutzung produktiver Potenziale älterer Erwerbstätiger sowie wissens- und verhaltensbasierte Verfahren der Personalentwicklung.

Leseprobe

Karlheinz Sonntag

(Hrsg.)

Personalentwicklung in Organisationen

Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien

4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie an den Universitäten Augsburg und München. 1982 Promotion in Psychologie an der LMU München. 1988 Habilitation in Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Kassel. Seit 1993 Universitätsprofessor und Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg. Gastprofessuren an der Universität Bern (1999), der Wirtschaftsuniversität Wien (2005) und der Université de Fribourg (2007). 2009–2013 Prorektor für Qualitätsentwicklung an der Universität Heidelberg. Leiter mehrerer Forschungsprojekte zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz, zur Work-Life-Balance und Unternehmenskultur, zu Gesundheitsförderung in einer digitalisierten Arbeitswelt, zur Beurteilung von Potenzialen älterer Mitarbeiter sowie zur Qualitätsentwicklung an Hochschulen. Arbeitsschwerpunkte: Personalentwicklung und Trainingsforschung, Occupational Health und Gesundheitsmanagement, Anforderungsanalyse und Kompetenzmanagement, Demografie und Arbeitswelt.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

4. Auflage 2016

© 1992, 1999, 2006 und 2016 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2550-4; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2550-5)

ISBN 978-3-8017-2550-1

http://doi.org/10.1026/02550-000

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|5|Vorwort zur 4. Auflage

Die Dynamik der Umfeldbedingungen menschlicher Arbeit, hervorgerufen durch Globalisierung, Digitalisierung und demografischen Wandel, hat enorme Auswirkungen auf die Personalentwicklung (PE) von Fach- und Führungskräften in Organisationen.

Vielfalt, Flexibilität und Individualität werden gemeinhin als Gestaltungsprämissen zukünftiger Arbeit gesehen. Unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung anspruchsvoller und leistungsfähiger neuer Formen der Arbeit sind Kompetenz und Gesundheit sowie die Motivation der Organisationsmitglieder.

Eine in diesem Sinne betriebene Personalentwicklung muss Konzepte, Methoden und Instrumente bereitstellen, die die Verantwortlichen im HR-Management in die Lage versetzen, die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu entwickeln, Verhalten zu modifizieren und Wissen zu vermitteln. Erfolgreiche Personalentwicklung hat die Aufgabe, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten, um den Anforderungen aktueller und zukünftiger Arbeit zu genügen und negative Beanspruchungsfolgen bei den Erwerbstätigen zu vermeiden.

Vor diesem Hintergrund ist die Psychologie mehr denn je gefordert, ihr Wissen in den Dienst der Anwendung zu stellen. Die vorliegende 4. Auflage wurde deshalb um relevante psychologische Disziplinen im Bereich der Kognition und Motivation erweitert. Zusätzlich wurden Führungsfragen bei Veränderungsprozessen, Strategien zur Harmonisierung von Arbeit, Freizeit und Familie, eine ressourcenorientierte Gesundheitsförderung und die Nutzung der produktiven Potenziale älterer Erwerbstätiger sowie die berufliche Identität entwickelnde und den Erfolg steuernde PE-Konzepte mit aufgenommen. Die bereits in der 3. Auflage enthaltenen Beiträge wurden grundlegend überarbeitet und aktualisiert.

Herzlich bedanke ich mich bei den Mitautorinnen und Mitautoren für die Erstellung beziehungsweise Aktualisierung ihrer Beiträge. Frau Dr. Christine Sattler und Frau Barbara Schulz haben mich beim Lesen der Korrekturfahnen enorm entlastet. Ihnen gilt mein Dank ebenso wie Tobias Johann, Tobias Krieger und Alexander Martin für ihr Engagement bei den vielfältigen Redaktionsarbeiten.

|6|Das Editieren dieser erheblich erweiterten Neuauflage wurde – wie bei den vorangegangenen Auflagen auch – durch kollegiale, offene und wohltuende Gespräche mit Herrn Dr. Michael Vogtmeier vom Hogrefe Verlag befördert und begleitet. Bei Frau Tanja Ulbricht bedanke ich mich für das sehr sorgfältige und professionelle Lektorieren der Beiträge, bei Herrn Peter Schmidt für die komplikationslose Zusammenarbeit bei der Herstellung des Buches.

Heidelberg, im Juli 2016

Karlheinz Sonntag

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 4. Auflage

I. Einführung

Kapitel 1 Personalentwicklung – ein Feld psychologischer Forschung und Gestaltung

1 Bedarf an psychologischer Kompetenz in der Personalentwicklung

2 Forschungsstand und Literaturlage

2.1 Historische Entwicklung

2.2 Neuere Entwicklungen

2.3 Entwicklungen im angloamerikanischen Sprachraum

3 Gegenstand und psychologische Perspektiven der Personalentwicklung

3.1 Gegenstand und Themenfelder personaler Förderung

3.2 Psychologische Disziplinen und ihr Beitrag zur Personalentwicklung

4 Methoden und Strategien personaler Förderung im Anwendungsfeld

4.1 Analyse des Entwicklungs- und Förderbedarfs

4.2 Gestaltung und Realisierung der PE-Maßnahmen

4.3 Evaluation und Transfer von PE-Maßnahmen

5 Ausblick

Literatur

II. Grundlegende Beiträge psychologischer Disziplinen zur Personalentwicklung

Kapitel 2 Menschliche Entwicklung und ihre Gestaltbarkeit: Beiträge der Entwicklungspsychologie

1 Einleitung

2 Erwerbsarbeit als zentraler Kontext menschlicher Entwicklung

3 Lebensspannenpsychologie und Entwicklung im Erwachsenenalter

3.1 Prinzipien lebenslanger Entwicklung und Implikationen für die Erwerbsarbeit

3.2 Selbstregulation der eigenen Entwicklung und Gestaltung von Erwerbsarbeit

4 Bedeutung bereichsspezifischer Aspekte von Entwicklung im Erwachsenenalter

4.1 Entwicklung der kognitiven Leistungsfähigkeit

4.2 Rolle von Alternserleben und Altersstereotypen

5 Potenziale und Risiken von Erwerbstätigkeit für die menschliche Entwicklung

6 Resümees

6.1 Resümee 1 – Forschung: Plädoyer für eine stärkere Verzahnung von Entwicklungspsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie

6.2 Resümee 2 – Anwendung: Gestaltbarkeit von Entwicklung und Gestaltbarkeit von Arbeitswelten

Literatur

Kapitel 3 Rationales Denken und intelligentes Verhalten: Beiträge der Allgemeinen Psychologie – Kognition

1 Einleitung

2 Rationales Denken und Intuition

2.1 Kognition

2.2 Intuition

2.3 Wissen und Gedächtnis: Aktive Aneignung von Informationen

3 Intelligentes Verhalten

3.1 Intelligenz

3.2 Urteilen und Entscheiden

3.3 Probleme erkennen und lösen

3.4 Kreativität: Neues aus Vorhandenem schöpfen

4 Lernen: Förderung intelligenten Verhaltens

5 Kritische Würdigung des Nutzens kognitionspsychologischer Forschung für die Personalentwicklung

6 Fazit

Literatur

Kapitel 4 Gefühle und Anreize als Auslöser und Regulativ von Handlungen: Beiträge der Allgemeinen Psychologie – Emotion und Motivation

1 Einleitung

2 Bedürfnisse, Motive und Werte als Determinanten von (Arbeits-)motivation

2.1 Maslows Bedürfnistheorie

2.2 McClellands Motivtheorie

2.3 Das Job Characteristics-Modell von Hackman und Oldham

2.4 Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan

3 Motivationale Prozesse der Zielwahl

3.1 Atkinsons Risikowahlmodell

3.2 Vrooms Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie oder Erwartungs-Valenz-Theorie

3.3 Regulatorischer Fokus

3.4 Motiv(in-)kongruenz

4 Volitionale Prozesse der Zielrealisierung

4.1 Kuhls Handlungskontrolltheorie

4.2 Locke und Lathams Zielsetzungstheorie

4.3 Willenskraft und „Ego depletion“

5 Zusammenfassung von Handlungsempfehlungen

6 Ausblick

Literatur

Kapitel 5 Stabilität, Veränderung und Vorhersagekraft der Persönlichkeit: Beiträge der Persönlichkeitspsychologie

1 Die Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen

1.1 Persönlichkeit und ihre Merkmale

1.2 Persönlichkeit und Berufserfolg

2 Die Bedeutung der Passung zwischen Persönlichkeit und Arbeitsumwelt

2.1 Person-Umwelt-Passung

2.2 Person-Umwelt-Passung und Berufserfolg

3 Die Bedeutung der Stabilität von Persönlichkeitsunterschieden

3.1 Stabilität und Veränderung der Persönlichkeit

3.2 Vorhersagekraft der Persönlichkeit für Berufswahl und Berufserfolg

4 Prozesse der Person-Umwelt-Passung

5 Konsequenzen für die Personalentwicklung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 6 Gestaltung von (mediengestützten) Lernprozessen und -umgebungen in organisationalen Kontexten – Beiträge der Pädagogischen Psychologie

1 Einführung: Die Entwicklung der Pädagogischen Psychologie

2 Individuelle Voraussetzungen: Der Erwerb von Wissen und Können

2.1 Unterschiedliche Wissensarten: Implizites vs. explizites Wissen

2.2 Lernen als Ziel von Personalentwicklung

2.3 Handlungstheoretische Lernkonzepte: Handlungswissen fördern

2.4 Konstruktivistische Lehr-/Lernkonzepte: Lernen durch Anwenden

2.5 Kollaboratives Problemlösen als zentrale Kompetenz für die moderne Arbeitswelt

2.6 Cognitive Apprenticeship unterstützt das praxisnahe Lernen kognitiver Kompetenzen

3 Interindividuelle bzw. soziale Voraussetzungen für Lernen und Entwicklung

3.1 Die Kommunikation zwischen Laien und Experten wird durch Common Ground verbessert

3.2 Knowledge Awareness fördert den Wissensaustausch

3.3 Feedback und Reflexion tragen zur Leistungsverbesserung bei

3.4 Die Explizierung von stillem Wissen erlaubt den Austausch von Handlungswissen

4 Einsatz von Medien bei der Gestaltung von Lernumgebungen

4.1 Lerngemeinschaften

4.2 Mobiles Lernen und Arbeiten

4.3 Virtuelle Realitäten für die Personalentwicklung

4.4 Web 2.0: Aktives Lernen und Netzwerken

5 Zusammenfassung

Literatur

Kapitel 7 Attribution, Einstellungen und Gruppenprozesse: Beiträge der Sozialpsychologie

1 Attribution

1.1 Attributionstheorien

1.2 Attributionsfehler

2 Einstellungen

2.1 Einstellungsmessung

2.2 Zusammenhänge zwischen Einstellung und Verhalten

2.3 Die Dissonanztheorie

2.4 Die Reaktanztheorie

3 Einstellungsänderung

3.1 Zentrale und periphere Routen der Überzeugung

3.2 Taktiken der Überzeugung

4 Gruppenprozesse

4.1 Die Theorie des realistischen Gruppenkonfliktes

4.2 Die Theorie der sozialen Identität

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 8 Lern- und Entwicklungspotenziale in der Arbeit: Beiträge der Arbeits- und Organisationspsychologie

1 Einführung

2 Theorien der Arbeits- und Organisationspsychologie

2.1 Die Bedeutung der Arbeit

2.2 Die Arbeitshandlung als Grundkonzept der Arbeits- und Organisationspsychologie

2.3 Stressor-Ressourcen-Konzepte

2.4 Interaktion mit Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen: soziale Stressoren und soziale Unterstützung

2.5 Interaktion mit Kunden und Klienten: Dienstleistung und Emotionsarbeit

3 Implikationen für die Personalentwicklung

3.1 Unmittelbare Auswirkungen für die Personalentwicklung: Implikationen für das Training

3.2 Lernen in der Arbeit

3.3 Situations- und Aufgabenbezug: Arbeits- und Organisationsgestaltung

3.4 Eine integrierte Sicht von Gesundheit, Qualifikation, Motivation und Leistung

4 Resümee und Ausblick

Literatur

III. Methoden und Strategien der Personalentwicklung

Analyse

Kapitel 9 Organisationsdiagnose: Strukturale und kulturelle Merkmale

1 Organisationsdiagnose im Kontext der Personalentwicklung

1.1 Organisationales Klima

1.2 Unterstützung durch die Führungskraft

1.3 Aspekte institutionalisierter Personalentwicklung

2 Erhebungsmethoden und Ablauf der Organisationsdiagnose

2.1 Erhebungsmethoden der Organisationsdiagnose

2.2 Ablauf und Vorgehensweise

3 Verfahren zur Diagnose lern- und entwicklungsrelevanter Merkmale der Organisation

Learning Climate Questionnaire (LCQ)

Checkliste des lernenden Unternehmens

Skala zur Erfassung der kontinuierlichen Lernkultur

Checkliste zur Erfassung von Lernkultur in Unternehmen

Fragebogen zum Lernen in der Arbeit (LIDA)

Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ)

Lerntransfer-System-Inventar (LTSI)

Lernkulturinventar (LKI) und Qualitätskulturinventar (QKI)

4 Ausgewählte Verfahrensbeispiele zur Beschreibung der Lern- und Qualitätskultur in Organisationen

4.1 Das Lernkulturinventar (LKI)

4.2 Das Qualitätskulturinventar (QKI)

5 Fazit

Literatur

Kapitel 10 Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung: Tätigkeitsbezogene Merkmale

1 Menschliche Leistungsvoraussetzungen als Kompetenzen in Arbeitssituationen

1.1 Analyse von Aufgaben und Anforderungen

1.2 Modellierung von Kompetenzen

2 Zum Einsatz arbeitsanalytischer Verfahren im Human Resource Management

2.1 Aufgabenanalytische Verfahren

2.2 Anforderungsanalytische Verfahren

2.3 Ansätze zur Analyse psychischer Regulationsgrundlagen

2.4 Integrative und strategische Analysekonzeptionen

3 Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung – ein evidenzbasierter Ansatz

Exploration

Aufgaben- und Anforderungsanalysen

Kompetenzmodellierung

Umsetzung in das Human Resource Management

Fazit und Aufwand der Kompetenzmodellierung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 11 Leistungs- und Potenzialbeurteilung: Personenbezogene Merkmale

1 Einführung

2 Konzeptionelle Ansätze zur Leistungsbeurteilung und Potenzialanalyse

3 Methoden der Leistungsbeurteilung und Potenzialanalyse

3.1 Der Prozess der Leistungsbeurteilung und Potenzialanalyse

3.2 Leistungsbeurteilung

3.3 Potenzialanalyse

4 Praxisbeispiel

5 Fazit

Literatur

Intervention

Kapitel 12 Berufliche Handlungskompetenz fördern: Wissens- und verhaltensbasierte Verfahren

1 Berufliche Handlungskompetenz – Ziel personaler Förderung und Entwicklung

2 Wissensorientierte Verfahren der Personalentwicklung

2.1 Sensumotorische und kognitive Trainingsverfahren

2.2 Computer- und netzgestützte Formen der Wissensvermittlung

2.3 Simulationsbasierte Formen des Wissenserwerbs

2.4 Arbeitsintegrierte Lernumgebungen des Wissenserwerbs

3 Verhaltens- und persönlichkeitsorientierte Verfahren der Personalentwicklung

3.1 Verhaltensmodifikation in authentischen Kontexten

3.2 Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Ansätze

3.3 Arbeitsstrukturale Ansätze

3.4 Selbstmanagement-Ansätze

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 13 Arbeitsbedingte Belastungen erkennen, Stress reduzieren, Wohlbefinden ermöglichen: Ressourcenorientierte Gesundheitsförderung

1 Gesundheitsförderung und Ressourcenaufbau als Gegenstand der Personalentwicklung

2 Konzepte zur Beschreibung gesundheitsrelevanter Aspekte menschlicher Arbeit

2.1 Modelle zum Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit

2.2 Ressourcen als Vehikel der Beanspruchungsoptimierung

2.3 „Psychische Belastung ist nicht gleich psychische Erkrankung“ – eine Begriffsklärung

3 Diagnose arbeitsbedingter Gesundheitsrisiken

3.1 Orientierende Verfahren

3.2 Screeningverfahren

3.3 Expertenverfahren

3.4 Methode und Verfahrensbeispiel: Die Gefährdungsbeurteilung Psychische Belastung (GPB)

4 Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in Organisationen

4.1 Bedingungsbezogene Ansätze und Verhältnisprävention

4.2 Personenbezogene Ansätze und Verhaltensprävention

4.3 Gesundheitsförderliche Führung

4.4 „Employee Assistance“-Programme (EAP)

5 Evaluation und Nachhaltigkeit gesundheitlicher Förderung in Organisationen

6 Ausblick

Literatur

Kapitel 14 Arbeit, Familie und Freizeit harmonisieren: Life-Balance

1 Life-Balance in einem dynamischen Umfeld

1.1 Flexible Arbeitsformen

1.2 Alterung der erwerbstätigen Bevölkerung

1.3 Neue Lebensmodelle

2 Theoretische Konzepte

2.1 „Work-Life-Balance“ – ein missverständlicher Begriff

2.2 Konzepte und Modelle zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen Arbeit und Privatleben

3 Einflussfaktoren und Wirkungen von Work-Life-Balance

3.1 Die Wirkung von Anforderungen

3.2 Die Wirkung von Ressourcen

3.3 Wirkung und Konsequenzen eines harmonisierten Arbeits- und Privatlebens

4 Handlungsfelder und Maßnahmen

4.1 Good Practice: Life-Balance am Beispiel der Daimler AG

4.2 Ein Training zur besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben

5 Fazit

Literatur

Kapitel 15 Potenziale älterer Erwerbstätiger nutzen: Ageing Workforce

1 Demografischer Wandel und Dynamisierung der Arbeitswelt

2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit älterer Erwerbstätiger

2.1 Biologische und physiologische Grundfunktionen

2.2 Kognitive Leistungsfähigkeit

2.3 Gesundheit, Krankheitsrisiken und Fehlzeiten

3 Einstellungen und Potenziale älterer Erwerbstätiger

3.1 Einstellungen zur Weiterarbeit und berufliche Aktivitäten älterer Mitarbeiter

3.2 Motivlage für die Weiterbeschäftigung

4 Maßnahmen zur Potenzialerhaltung und Ressourcenentwicklung

4.1 Konzepte der Potenzialerhaltung und Ressourcenentwicklung

4.2 Handlungsfelder der Potenzialerhaltung und -förderung älterer Mitarbeiter

4.3 Praxisbeispiele für Maßnahmen und Initiativen

5 Fazit

Literatur

Kapitel 16 Veränderungen bewirken: Transformationale Führung und Innovation

1 Veränderungen in Organisationen und Führung

1.1 Veränderungsprozesse und Change Management

1.2 Transformationale Führung bei Veränderungsprozessen

2 Studien zur Wirksamkeit transformationaler Führung

2.1 Commitment to Change

2.2 Veränderungsbereitschaft

2.3 Zynismus gegenüber Veränderungen

2.4 Widerstandsabsicht

3 Transformationale Führung in Innovationskontexten

3.1 Kreative Leistungen

3.2 Proaktives Verhalten

3.3 Engagement im Ideenmanagement

3.4 Innovationen auf Team- und Organisationsebene

4 Förderung transformationaler Führung

4.1 Voraussetzungen der Trainierbarkeit von Führung

4.2 Tools und Werkzeuge für das Führungstraining

4.3 Trainierbarkeit transformationaler Führung

5 Zusammenfassung

Literatur

Kapitel 17 Berufliche Entwicklung steuern und Erfolg fördern: Mentoring und Coaching

1 Einleitung

2 Mentoring

2.1 Ursprung und Definition des Mentoring-Begriffs

2.2 Funktionen und Arten von Mentoring

2.3 Mentoring-Evaluationsforschung im Überblick

2.4 Implikationen für die Praxis: Wie sollte ein Mentoring-Programm aufgebaut sein?

3 Coaching

3.1 Ursprung und Definition des Coaching-Begriffs

3.2 Anlässe von Coaching

3.3 Beratungsansätze im Coaching

3.4 Coaching-Settings

3.5 Coaching-Evaluationsforschung im Überblick

3.6 Implikationen für die Praxis: Was sollte bei der Durchführung von Coachings beachtet werden?

4 Bewertung und Ausblick auf zukünftige Forschung

Literatur

Evaluation

Kapitel 18 Evaluation: Güte und Qualität personaler Förderung sichern

1 Einleitung

2 Grundlagen

2.1 Definition von Evaluation und Evaluationsforschung

2.2 Ziele und Funktionen der Evaluation

2.3 Formen und Gegenstände der Evaluation

3 Systematisches Vorgehen im Rahmen einer Evaluation

3.1 Evaluationsstandards

3.2 Phasenmodell für Evaluationsforschungsprojekte

3.3 Untersuchungsdesigns

3.4 Evaluationsebenen, Kriterien und Instrumente

4 Zum Stand der Evaluationsforschung in der Personalentwicklung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 19 Transfer: Gelerntes im Arbeitsalltag kompetent nutzen

1 Begriff und Arten von Transfer

2 Ansätze zur Erklärung und Unterstützung von Transfer

2.1 Arbeitsumgebung

2.2 Trainingsgestaltung

2.3 Lernende

2.4 Die (vernachlässigte) Rolle des Trainingspersonals

3 Nachweis und Förderung von Transfereffekten

3.1 Verfahren zur Transfermessung

3.2 Erhebungspläne

3.3 Realitätsbezogene Ansätze zur Förderung des Lerntransfers

4 Transferstudie: Simulationsbasierte E-Learning-Umgebung zur technischen Störungsdiagnose

5 Forschungs-Praxis-Transfer im HR-Management: Evidenzbasiertes Personalmanagement

5.1 Konzept des evidenzbasierten Personalmanagements

5.2 Status quo und Entwicklungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Kapitel 20 HR-Praktiken und Unternehmenserfolg – eine ökonomische Evaluationsperspektive

1 Wertorientiertes HR-Management und Personalentwicklung

1.1 Best Practice versus Kontingenzperspektive

1.2 Forschungsperspektiven des wertorientierten HR-Managements

2 Überblick zur HR-Performance-Forschung

2.1 Systematisierung von HR-Praktiken

2.2 Mediatoren der HR-Performance-Beziehung

2.3 Moderatoren der HR-Performance-Beziehung

3 Weiterentwicklungen der HR-Performance-Forschung

3.1 Theoriegeleitete Auswahl von Variablen

3.2 Einheitlichere Konzeptualisierung der HR-Praktiken

3.3 Bessere Messung von HR-Praktiken und Performance-Maßen

3.4 Strengere Überprüfung der Kausalrichtung

4 Schlussfolgerung

Literatur

Anhang

Die Autorinnen und Autoren des Bandes

Sachregister

|11|I. Einführung

|13|Kapitel 1Personalentwicklung – ein Feld psychologischer Forschung und Gestaltung

Karlheinz Sonntag

Überblick:

Dieses einführende Kapitel diskutiert die zentrale Rolle der Personalentwicklung (PE) in erfolgreichen Organisationen. Die spürbaren Konsequenzen der Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt erfordern Konzepte und Methoden, die eine den Menschen gleichermaßen fördernde wie gesunderhaltende Arbeitsgestaltung und Kompetenzentwicklung umfassen. Der Beitrag zeigt einen deutlichen Bedarf an psychologischem Grundlagen- und Anwendungswissen in der Personalentwicklung. Systematisch dargestellt an einem Phasenmodell personaler Förderung, werden beginnend mit der Bedarfsanalyse über die Gestaltung und Durchführung verschiedener Interventionen bis hin zur Evaluation dieser Maßnahmen und deren Transfer in den Arbeitsalltag innovative Konzepte sowie erprobte Techniken und Methoden genannt, die jeweils in den weiteren Kapiteln des Buches ausführlich beschrieben und diskutiert werden.

|14|1 Bedarf an psychologischer Kompetenz in der Personalentwicklung

Digitalisierung und technologische Entwicklung führen zu erheblichen qualitativen Veränderungen in der Arbeitswelt (vgl. Bauernhansl, ten Hompel & Vogel-Heuser, 2014; Gorecky, Schmitt & Loskyll, 2014; Hirsch-Kreinsen, Ittermann & Niehaus, 2015). Die Berücksichtigung menschlicher Verhaltensweisen und Denkprozesse sowie motivationaler und emotionaler Zusammenhänge ist vor diesem Hintergrund unabdingbar, sollen zunehmende Komplexität und Veränderungsdynamik für den Menschen bei seiner Arbeitstätigkeit bewältigbar bleiben. Gefragt ist ein vorausschauendes Management der Ressourcenerhaltung und -förderung der Organisationsmitglieder, bei dem Personalentwicklung, Führung und Gesundheitsprävention, abgestimmt auf intelligente technische und organisatorische Lösungen, eine zentrale Rolle spielen.

Sichtet man die Fülle vorhandener „Praxisliteratur“, Informationsmaterialien und Broschüren von Unternehmen, Verbänden und Gewerkschaften, so wird darin teilweise überzeugend dargelegt, dass eine zukunftsorientierte Personalentwicklung ohne psychologisches Grundlagen- und Methodenwissen nicht mehr durchführbar zu sein scheint. Zumindest legen Postulate nach psychischem Wohlbefinden in der zunehmend vernetzten Arbeitswelt, Persönlichkeitsentwicklung, Teamfähigkeit und Problemlösekompetenz der Mitarbeiter1 und Führungskräfte in flexiblen Arbeits- und Organisationsformen diesen Schluss nahe.

Ein Blick durch den Annoncenteil einschlägiger Zeitschriften macht deutlich, dass in Stellenangeboten für „Personalentwickler“ in vielen Fällen eine psychologische Ausbildung erwünscht ist (Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie). Die Inanspruchnahme von Psychologen durch die betriebliche Praxis mag primär instrumentell motiviert und an die Hoffnung geknüpft sein, bislang ungenutzte Ressourcen und Potenziale der Organisationsmitglieder erschließen zu können. Inwieweit das aber dann seriös, fair und effizient realisiert werden kann, ist abhängig von der theoretischen und methodischen Kompetenz, die die ausgebildeten Psychologen für Lösungen im Human Resource (HR)-Management mitbringen.

In den vom Arbeitskreis Assessment Center formulierten „Qualitätsstandards für Personalentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung“ wird ausdrücklich auf die |15|erforderliche fachspezifische Erfahrung von Arbeits- und Organisationspsychologen bei der Konzeption, Durchführung und Evaluation geeigneter Maßnahmen und Instrumente personaler Förderung hingewiesen (vgl. Wolf, Diesner, Fennekels et al., 1998; Höft & Wolf, 2003).

2 Forschungsstand und Literaturlage

2.1 Historische Entwicklung

Als traditionelles Teilgebiet des Personalwesens fand Personalentwicklung (PE) bis in die 1980er Jahre fast ausschließlich Beachtung in der betriebswirtschaftlichen Literatur, wo in den entsprechenden Lehrbüchern und Monografien meist Ansätze der nordamerikanischen Managementforschung thematisiert wurden. Vergleichsweise bescheiden nahm sich bis dahin die psychologierelevante Literatur zur Personalentwicklung aus. Monografien von Conradi (1983) und Neuberger (1991) stellten erste Systematisierungsversuche und Ansätze einer teilweisen psychologischen Aufarbeitung auf verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen dar. Andere Veröffentlichungen beschränkten sich auf Teilbereiche der Personalentwicklung, wie beispielsweise Ausbildung und Training (Stocker-Kreichgauer, 1978), Evaluation von Führungskräftetraining (Fisch & Fiala, 1984), Erwachsenenbildung (Sarges & Fricke, 1986), Assessment Center (Schuler & Stehle, 1987) oder Trainingsforschung (Sonntag, 1989).

Fragen der beruflichen Qualifizierung, des betrieblichen Anlernens und Schulens zählten allerdings schon seit Münsterberg (1912) und Giese (1927) – mit unterschiedlichem Verständnis und thematischem Gewicht – zum Gegenstandsbereich der Angewandten Psychologie (vgl. zu einem historischen Überblick Kraiger & Ford, 2007; Sonntag, Frieling & Stegmaier, 2012). Die in der damaligen Psychotechnik meist einseitig ökonomisch ausgerichtete Rationalisierung der Fertigkeitsschulung veranlasste Arbeitspsychologen in der Folge einen stärkeren Bezug zur Allgemeinen Psychologie und zur Lernpsychologie in Fragen der beruflichen Qualifizierung herzustellen. Realisiert wurde dies erst Mitte der 1960er Jahre durch Forschungsarbeiten zum sensumotorischen Lernen (vgl. bspw. Ulich, 1964; Volpert, 1971) und zum Training sozialer Fertigkeiten (Semmer & Pfäfflin, 1978). Erst ab diesem Zeitpunkt kann von einer theoretisch begründeten, experimentell überprüften Methodenentwicklung gesprochen werden, die sich in den Folgejahren auch auf das Training kognitiv anspruchsvoller und komplexer Tätigkeiten bezog (vgl. Sonntag 1990, 1992; Felfe, 1992; Hacker & Skell, 1993; Greif & Kurtz, 1996).

Neben der Erprobung von Trainingsverfahren als Mittel zur Veränderung und Weiterentwicklung beruflicher Qualifikationen sind die, Ende der 1970er Jahre begonnenen, mehrjährigen Forschungsaktivitäten einer theoretischen und empi|16|rischen Annäherung der arbeitsimmanenten Qualifizierung und Kompetenzentwicklung durch Arbeitsgestaltung zu nennen (vgl. Frei, Duell & Baitsch, 1984; Franke & Kleinschmitt, 1987). Die dort begonnenen Arbeiten besitzen für die gegenwärtige Personalentwicklung noch immer Relevanz und Aktualität.

Zu Beginn des neuen Jahrtausends konnte in der Folge auf eine Reihe von Übersichtsarbeiten zur Personalentwicklung unter Nutzung psychologischen Anwendungswissens zurückgegriffen werden, wie in Reviews von Holling und Liepmann (2004), Sonntag (2002, 2004) oder in Beiträgen zu speziellen Themenfeldern, wie Personalentwicklung mit computer- und netzbasierten Medien (vgl. Schaper, Sonntag & Baumgart, 2003), selbstgesteuertes Lernen (vgl. Deitering, 2001), wissensorientierte (vgl. Sonntag & Schaper, 2006) oder verhaltensorientierte Verfahren der Personalentwicklung (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2006), gesundheitsbezogene Interventionen (vgl. Semmer & Zapf, 2004), Mentoring-Ansätze (vgl. Blickle, 2000), Training von Führungskräften (vgl. Kaschube & von Rosenstiel, 2004), Potenzialdiagnose und -förderung (vgl. Kleinmann und Strauß, 2000), Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung (vgl. Schuler & Marcus, 2004) oder Karriereentwicklung (vgl. von Rosenstiel, Lang von Wins & Sigl, 1997). Weiterhin wurden Themenhefte zur Personalentwicklung in deutschsprachigen psychologischen Zeitschriften editiert (vgl. Schuler, 1989; Sonntag & Schaper, 2000; Schaper & Kauffeld, 2008), wobei in der letzteren Ansätze der Kompetenzentwicklung und des Lerntransfers dargestellt wurden.

Bedeutsam werden in diesem Zeitraum Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zum arbeitsbezogenen Lernen. Lernen findet demnach direkt im Arbeitsprozess oder in speziell gestalteten Lernumgebungen statt. Erhöhung des Transfers, Berücksichtigung aktueller Lernerfordernisse sowie eine Verbesserung der Selbstorganisation und Eigenverantwortung sind Zielgrößen arbeitsbezogenen Lernens. Theoretische Grundlagen, empirische Befunde, Instrumente und Konzepte zum arbeitsbezogenen Lernen finden sich in Sonntag und Stegmaier (2007). Weitere inhaltliche Entwicklungen in diesen Jahren zeigen mehr oder minder elaborierte und systematische Ansätze der Kompetenzmodellierung, die das operative Tagesgeschäft in der Personalauswahl und -entwicklung effektiv unterstützen sollen. Ein solches Kompetenzmanagement sieht die Integration zentraler Tools wie Aufgaben-/Anforderungsanalysen, Kompetenzmodellierung, Potenzialanalyse und Kompetenzentwicklung vor (vgl. Erpenbeck & von Rosenstiel, 2003; Kauffeld, Grote & Frieling, 2009).

2.2 Neuere Entwicklungen

Wie stark inzwischen Personalentwicklung inhaltlich mit der Psychologie verbunden ist, zeigt ihre Einbindung in aktuelle Standardwerke der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Personalpsychologie mit eigenen fundierten |17|und gut recherchierten Teilkapiteln, wie Trainingsgestaltung (Sonntag & Stegmaier, 2010), Personale Förderung und Kompetenzentwicklung (Sonntag, Frieling & Stegmaier, 2012), Training und Transfer (Maier, Sobiraj, Steinmann & Nübold, 2014), Karrieremanagement, Training und Beratung (Wihler, Solga & Blickle, 2014), Personalentwicklung (Blickle, 2014), Prozess und Methoden der Personalentwicklung (Kanning, 2014), Konzepte der Trainingsforschung (Schaper, 2014).

Monografien einer psychologieorientierten Personalentwicklung mit starkem Anwendungsbezug liegen vor, mit Themen wie Evaluation und Transfersicherung betrieblicher Trainings (Rowold, Hochholdinger & Schaper, 2008), Nachhaltige Weiterbildung (Kauffeld, 2010), Praxishandbuch Personalentwicklung (Ryschka, Solga & Mattenklot, 2011), Kompetenzmodelle (Krumm, Mertin & Dries, 2012), Teamentwicklung (van Dick & West, 2013), Führungskräftetrainings (Felfe & Franke, 2014), Laufbahnentwicklung & -beratung (Gasteiger, 2014), Coaching (Rauen, 2014), Soziale Kompetenzen (Kanning, 2015).

Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Thema der Personalentwicklung – ursprünglich mehr betriebswirtschaftlich ausgerichtet – inzwischen zu einem festen inhaltlichen Bestandteil der Angewandten Psychologie (Arbeits- und Organisationspsychologie, Personalpsychologie) geworden ist und die bisherige Dominanz der Eignungsdiagnostik deutlich relativiert.

2.3 Entwicklungen im angloamerikanischen Sprachraum

Auf eine inhaltlich konsistentere, psychologieaffine Forschungstradition zurückblickend war Personalentwicklung in den USA, ähnlich wie in Großbritannien (vgl. Stammers & Patrick, 1975), zunächst fast ausschließlich durch Trainingsforschung repräsentiert. Personalentwicklung, begrenzt auf Training, definiert sich nach der klassischen Arbeit („Training and Development in Work Organizations“) von Goldstein und Gessner (1988) als die systematische Aneignung von Fähigkeiten, Regeln, Konzepten oder Einstellungen mit dem Ziel einer verbesserten Leistung bei der Aufgabenbewältigung.

Eine erste umfassende und fundierte Aufarbeitung der Trainingsforschung im personalen Kontext legten McGehee und Thayer (1961) mit dem Werk „Training in Business and Industry“ vor. Weitere „Klassiker“ auf diesem Gebiet fokussierten Themen, wie beispielsweise Lernprinzipien bei der Gestaltung von Trainingsprogrammen (Bass & Vaughan, 1966) oder Bedarfsermittlung und Evaluation (Goldstein, 1974). Das gesamte Aufgabenspektrum und Methodeninventar eines wissenschaftlich begründeten Trainingssystems zur Entwicklung von Humanressourcen in Organisationen beinhalteten Arbeiten von Wexley und Latham (1981), Goldstein und Gessner (1988) oder French (1994).

|18|Elaborierte, den gegenwärtigen Status quo reflektierende, Monografien mit einem breiten inhaltlichen Spektrum personaler Förderung liegen mit

„Learning, Training, and Development in Organizations“ von Kozlowski und Salas (2010)

„Employee Training and Development“ von Noe (2013)

„Human Resource Development“ von Carbery und Cross (2015)

vor.

Gute Tradition haben Reviews oder Metaanalysen, die mehr oder minder regelmäßig den inhaltlichen und methodischen Stand der Trainingsforschung in bestimmten Themenfeldern kritisch durchleuchten:

Anforderungsanalyse und Kompetenzmodelle (vgl. Campion, Fink et al., 2011; Sanchez & Levine, 2012)

Trainingstransfer (vgl. Hesketh, 1997; Blume, Ford, Baldwin & Huang, 2010; Grossman & Salas, 2011)

Trainingsmotivation (vgl. Colquitt, LePine & Noe, 2000; Tharenou, 2001)

Trainingsnutzen (vgl. Aguinis & Kraiger, 2009)

Workplace Learning (vgl. Kraiger & Ford, 2007; Noe, Tews & Marand, 2013)

Webbasiertes Training (vgl. Sitzmann, Kraiger, Stewart & Wisher, 2006)

Mentoring (vgl. Underhill, 2006; Thurston, D’Abate & Eddy, 2012)

Managementtraining und dessen Effektivität (vgl. Powell & Yalcin, 2010)

Behavioral Modeling Training und dessen Effektivität (Taylor, Russ-Eft & Chan, 2005)

Trainingsevaluation und -design (vgl. Arthur, Bennett, Edens & Bell, 2003)

Trainingsvoraussetzungen (vgl. Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2010)

das gesamte Aufgabenfeld der Trainingsforschung (vgl. Aguinis & Kraiger, 2009; Noe, Clarke & Klein, 2014; Salas & Cannon-Bowers, 2001; Salas, Tannenbaum, Kraiger & Smith-Jentsch, 2012)

Aktueller Forschungsbedarf wird von den Autoren in der Erweiterung traditioneller Trainingsansätze gesehen, wie in der Einbindung von Trainingsmethoden in strategische Konzepte der Karriereplanung oder in der Integration von Bedarfsanalysen in Planungssystematiken. Auch sollen klassische Konzepte der Arbeitsgestaltung und -strukturierung wie „enlargement“, „enrichment“ und „job rotation“ das HR-Development erweitern. Dynamische Modelle des informalen erfahrungsbasierten Lernens am Arbeitsplatz oder in arbeitsaffinen Lernumgebungen lösen zunehmend formale und strukturierte Lernprozesse („class room setting“) ab.

Webbasiertes Training und mobile Lernmethoden (via Smartphone, Tablet) werden in Zukunft eine stärkere und zeitlich unabhängige Teilnahme (24-Stunden-Basis) an Trainingsmaßnahmen von zu Hause aus erlauben. Sie stehen ebenso im Fokus innovativer Forschung im HR-Development wie realitätsnahe Simulatio|19|nen und virtuelle Realitäten, um eine authentische Lernumgebung gestalten zu können und dadurch den Transfer des Gelernten in das Funktionsfeld zu unterstützen. Nutzerfreundliche Experten- und Assistenzsysteme sollen als innovative Tools einen optimalen Wissens- und Informationsaustausch ermöglichen.

Neben Erweiterungen auf der operativen Ebene des HR-Developments wird deutlich auch auf die soziale Verantwortung des Managements bei der Entwicklung personaler Fördermaßnahmen hingewiesen. Die genannten Forschungs- und Gestaltungsimplikationen aus den aktuellen Reviews und Monografien (vgl. auch zusammenfassend Salas & Kozlowski, 2010) stellen damit eine deutliche inhaltliche Erweiterung des ursprünglich im angloamerikanischen Sprachraum eng begrenzten Personalentwicklungsbegriffs (= Training) dar.

3 Gegenstand und psychologische Perspektiven der Personalentwicklung

3.1 Gegenstand und Themenfelder personaler Förderung

Gegenstand personaler Förderung in Organisationen ist das veränderbare menschliche Verhalten und Wissen sowie die Entwicklung der Persönlichkeit. Der Fokus der Veränderung liegt dabei auf überdauernden, persontypischen, kognitiven, motivationalen und emotionalen Strukturen oder Schemata für den Prozess der psychischen Verhaltensregulation. Einfacher formuliert handelt es sich um Fertigkeiten, Fähigkeiten, Motivationen, Emotionen, Einstellungen, die die gesamte Persönlichkeit eines Menschen repräsentieren und steuern. Intendiertes Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen ist somit nicht der durch methodisch verfeinerte Instrumentarien relativ leicht zu bewirkende Drill elementarer Fertigkeiten motorischer und/oder intellektueller Art, vielmehr ist es die Gesamtpersönlichkeit des in einer Organisation tätigen Menschen. Beabsichtigt ist der Aufbau und die Weiterentwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen, die zur „Meisterung“ beruflicher, aber auch alltäglicher Situationen befähigen; zumindest legt die gegenwärtig feststellbare Zielkongruenz von pädagogischem Anliegen und betrieblichen Interessen, die sich in vermehrten Postulaten nach Kompetenzen mit hohem Transfercharakter, wie Problemlösefähigkeiten, und selbstgesteuertem, reflektiertem Handeln zeigen, dies nahe.

Neuere Auslegungen des Kompetenzbegriffs stellen das Prinzip der Selbstorganisation in den Vordergrund. Kompetenzen charakterisieren danach die Fähigkeit von Menschen, in offenen, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zu denken und zu handeln. Das bedeutet, Kompetenzen in beabsichtigten Handlungen zielgerichtet umzusetzen, gestützt auf fachliches und methodisches Wissen, auf Erfahrung und Expertise sowie unter Nutzung kommunikativer und |20|kooperativer Möglichkeiten. Damit wird eine Definition von Personalentwicklung zugrunde gelegt, die die Mittel zur Veränderung und persönlichkeitsförderlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters nicht nur in geplanten und systematischen Trainingsmaßnahmen sieht, sondern wesentlich weiter fasst. Personalentwicklung findet auch in der Arbeitstätigkeit und durch deren Gestaltung statt: Arbeit ist wesentlicher Teil der Identitätsfindung, Kompetenzentwicklung und Persönlichkeitsbildung des Menschen. Demzufolge sind Anforderungs- und Belastungsstrukturen zu analysieren, um Über- oder Unterforderungssituationen zu vermeiden und gesundheitserhaltende und -fördernde Maßnahmen zu entwickeln. Es gilt Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass das Qualifikations-, Gesundheits- und Motivationsrisiko der (zunehmend älteren) Erwerbstätigen reduziert wird. Auch das ist Personalentwicklung, ebenso wie eine inspirierende und wertschätzende Führungs- und Unternehmenskultur, die männlichen und weiblichen Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht, Arbeit, Familie und Freizeit zu harmonisieren.

Eine Delphi-Studie bei Praxisexperten zur Zukunft der Personalentwicklung (vgl. Schermuly, Schröder, Nachtwei, Kauffeld & Gläs, 2012) prognostiziert weitere Themenfelder wie Evaluation und Qualitätssicherung, die Begleitung von Veränderungsprozessen, Wissensmanagement sowie Diversität und Flexibilität bei Fach- und Führungskräften als wichtig für die zukünftige Personalentwicklung. Die Herausforderungen der Globalisierung, des demografischen Wandels und der Informatisierung erfordern eine Personalentwicklung in den Organisationen, die diese Themen adressiert, in Forschungs- und Gestaltungsarbeiten realisiert und konsequent und nachhaltig in die betriebliche Praxis umsetzt. Personalentwicklung ist somit ausgerichtet auf den Menschen, aber eben auch auf die Arbeitstätigkeit und die Organisation. Eine ausschließlich individuell- und differentialpsychologische Fokussierung, wie es aus einer personalpsychologischen Perspektive Tradition ist (vgl. Schuler, 2006) macht wohl wenig Sinn. Vielmehr sind Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren menschlicher Arbeit zu analysieren, um so auf einer validen Grundlage Interventionen abzuleiten und zu gestalten.

Nur mit einer erweiterten Sichtweise von Personalentwicklung wird es gelingen, Ressourcen und Potenziale der Organisationsmitglieder zu fördern und zu erhalten. Einem solchen erweiterten Verständnis von Personalentwicklung wird durch die entsprechenden Themen in diesem Buch Rechnung getragen.

3.2 Psychologische Disziplinen und ihr Beitrag zur Personalentwicklung

Eine nach obigem Verständnis betriebene Personalentwicklung stellt einen komplexen Gegenstandsbereich dar, der durch die traditionell damit betraute Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung (vgl. Becker, 2013; |21|Stock-Homburg, 2010) nicht angemessen bearbeitet werden kann. Benötigt werden theoretische Konzeptionen, Methoden und Erkenntnisse aus psychologischen Grundlagen- und Anwendungsfächern. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und einer wissenschaftssystematischen Verortung der Personalentwicklung sind hier Entwicklungspsychologie, Allgemeine Psychologie, Persönlichkeitspsychologie, Pädagogische Psychologie, Sozialpsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie zu nennen, die für Fragestellungen der personalen Förderung in Organisationen mehr oder weniger Relevanz besitzen dürften (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Psychologische Disziplinen und relevante Themen zur Personalentwicklung

Themen aus diesen psychologischen Disziplinen werden in den nachfolgenden Beiträgen und Kapiteln dieses Buches ausführlich reflektiert.

Entwicklungspsychologie. Hans-Werner Wahl und Valerie Elsässer thematisieren aus entwicklungspsychologischer Sicht, auf welche Weise eine Weiterentwicklung des Menschen im Erwachsenenalter möglich ist und wo ihre Grenzen liegen. Dabei orientieren sich die Autoren am Paradigma der lebenslangen Entwicklung. Es wird der Frage nachgegangen, wo die Entwicklungspotenziale und -risiken liegen, die mit der langen Phase der Erwerbstätigkeit verbunden sind. Für eine alternde Arbeitsgesellschaft kommt dem Verlauf der geistigen Leistungsfähigkeit und der Rolle von Altersstereotypen aktuelle Bedeutung zu. Aktive Bemühung des Einzelnen, günstige Kontextbedingungen, aber auch bishe|22|rige Lebenserfahrungen und die Lernvergangenheit wirken sich entscheidend auf die Formbarkeit (Plastizität) menschlicher Entwicklung aus. Zunehmende Bedeutung erfährt die Perspektive vom Individuum als Gestalter seiner Entwicklung. Das Vorliegen von Entwicklungschancen, von Kontextbedingungen, die hohen Anregungsgehalt besitzen, dürften aus Sicht der Entwicklungspsychologen eine der zentralen Gestaltungsprinzipien für die betriebliche Personalarbeit darstellen. Entwicklungspsychologisch bedeutsam sind des Weiteren Alltagserfahrungen und erworbenes soziales Wissen im Beruf, in Organisationen, am Arbeitsplatz. Sie prägen das Menschenbild und besitzen für den Einzelnen und dessen Identitätsentwicklung Erklärungs- und Orientierungswert.

Allgemeine Psychologie. Zwei Beiträge aus der Allgemeinen Psychologie diskutieren weitere Themenfelder für die Personalentwicklung. Joachim Funke und Julia Dexheimer setzen sich aus einer kognitionspsychologischen Perspektive mit intelligentem Verhalten, Kreativität, Urteils- und Entscheidungsprozessen unter Unsicherheit und Problemlösen in komplexen, dynamischen Umwelten auseinander. Bei allen Fördermöglichkeiten intelligenten Verhaltens, wie es durch die Personalentwicklung geleistet werden kann, sollte allerdings gemäß dem Konzept der Quasirationalität in angemessener Weise auch Raum für Intuition und Emotion gegeben sein – so das Plädoyer der Autoren. Mit Gefühlen und Anreizen, als Auslöser und Regulativ menschlicher Handlungen und Aktivitäten, beschäftigt sich der elaborierte Beitrag von Marie Hennecke und Veronika Brandstätter. Betrachtet werden einflussreiche Bedürfnis-, Motiv- und Werttheorien zur Erklärung von Arbeitsmotivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Dabei wird deutlich auf die enge Beziehung zwischen motivationalen und emotionalen Prozessen bei der Zielerreichung eingegangen und aufgezeigt, welche Strategien und Willensprozesse entscheidend sind, damit Menschen bei der Arbeit und im Beruf Ziele trotz möglicher Widrigkeiten erreichen.

Persönlichkeitspsychologie. Überdauernde individuelle Besonderheiten im Erleben und Verhalten des Menschen – also solche Merkmale, die die Persönlichkeit ausmachen – sind Gegenstand des Beitrages von Jens Asendorpf. Die Stabilität und Veränderbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen, vor allem deren Passungen zur Arbeitsumwelt, werden thematisiert. Weniger das „Drehen an der Persönlichkeitsschraube“ durch Trainings als vielmehr die Gestaltung von Arbeitsbedingungen ermöglichen eine optimierte Passung zwischen der Persönlichkeit des Organisationsmitgliedes und den Anforderungen, Strukturen und Verhältnissen der Arbeitstätigkeit.

Pädagogische Psychologie. Ein weiteres psychologisches Aufgabenfeld, das der Pädagogischen Psychologie, beschäftigt sich mit der Gestaltung von Lernumgebungen und -prozessen, die speziell auf Wissensvermittlung und Könnenser|23|weiterung, auf Bildung und Förderung ausgerichtet sind. Johannes Moskaliuk, Korbinian Möller, Kai Sassenberg und Friedrich Hesse beschreiben hierzu grundlegende individuelle Lernprozesse, aber auch interindividuelle und soziale Voraussetzungen für den Kompetenzerwerb bei kollaborativen Lernformen und Wissensaustausch. Großen Raum nimmt die Gestaltung mediengestützter Lernumgebungen ein. Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zum Einsatz digitaler Medien und mobiler Endgeräte zur Gestaltung virtueller Realitäten oder zum aktiven Lernen in Netzwerken liefern wichtige Erkenntnisse für die Personalentwicklung in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt.

Sozialpsychologie. Rolf van Dick stellt ausgewählte sozialpsychologische Theorien und Modelle vor, die für die Durchführung und Bewertung personaler Fördermaßnahmen von Relevanz sein können: Attribution, Einstellungen und Gruppenprozesse. Während im ersteren Falle untersucht wird, wem Erfolge oder Misserfolge bei einem Ereignis zugeschrieben werden und welche Verzerrungen und Fehler dabei entstehen können, versucht die Einstellungsforschung Änderungen im Verhalten und Denken zu erklären und zu bewirken, um Reaktanzen und Widerstände zu vermeiden. Die sozialpsychologische Analyse von Gruppenprozessen wiederum kann entsprechende Interventionen zur effektiven Führung und Konfliktbewältigung bei heterogen zusammengesetzten Teams unterstützen.

Arbeits- und Organisationspsychologie. Den wohl umfassendsten und wichtigsten Forschungs- und Gestaltungsbeitrag leistet die Arbeits- und Organisationspsychologie für die Personalentwicklung. Angefangen von der Bedarfsanalyse (Anforderungsanalyse und Kompetenzmodelle, Organisationsdiagnose) über die Gestaltung der Interventionen (Trainings, Workplace Learning) bis zur Evaluation und dem Transfer liegen zahlreiche theoretische Erklärungsansätze sowie erprobte und (überwiegend) praktikable Methoden und Instrumente vor. Bedeutsam für die Identitätsfindung, Kompetenzentwicklung und Persönlichkeitsbildung des Menschen ist vor allem die Gestaltung der Arbeitstätigkeit mit ihren Inhalten, Strukturen und Bedingungen. Arbeitsgestaltung dient auch der Gesunderhaltung und -förderung der Erwerbstätigen. Dieter Zapf arbeitet in seinem Beitrag die Bedeutung der Arbeit und ihre theoretischen Grundlagen heraus. Handlungsregulatorische Modelle stehen dabei im Mittelpunkt der Erklärung des Lernens in der Arbeit und der Belastungs- und Stressforschung. Um die theoretischen Grundlagen nicht auf kognitive Aspekte menschlichen Handelns einseitig zu fokussieren, wird ausführlich auch Emotionsarbeit im Kontext der Dienstleistung thematisiert. Der Autor plädiert abschließend für eine integrierte Sichtweise von Gesundheit, Qualifikation, Motivation und Leistung zur Bewältigung der aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen hinsichtlich Globalisierung, Digitalisierung und demografischem Wandel.

|24|4 Methoden und Strategien personaler Förderung im Anwendungsfeld

Personalentwicklung ist wenig effektiv und sinnvoll, wenn sie ohne eine vorausgegangene, fundierte Bedarfserfassung und nach Durchführung der Maßnahme ohne ausreichende Effektkontrolle durchgeführt wird. Für die Hauptphasen personaler Förderung Analyse des Entwicklungsbedarfs, Gestaltung und Realisierung der Maßnahmen, Evaluation und Transfer (vgl. Abbildung 2), die auch einem in der betrieblichen Praxis realistischen Handlungsmodell entsprechen, liegen zahlreiche mehr oder minder erprobte Instrumente, Methoden und Techniken vor. Eine systematische und methodenkritische Beschreibung dieser psychologischen Verfahren und deren Anwendung in der betrieblichen Praxis sowie die Darstellung neuerer Entwicklungen ist Gegenstand des dritten Buchabschnittes.

4.1 Analyse des Entwicklungs- und Förderbedarfs

Die Bedarfsermittlung liefert vielfältige Informationen über Ziele und Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen, über Gestaltungsprinzipien von Trainingsmethoden sowie dem Lernumfeld und formuliert Kriterien für die Evaluation. In der klassischen Arbeit von McGehee und Thayer (1961) und in den Weiterführungen bis hin zu aktuellen Standardwerken (vgl. Noe, 2013) sind drei grundlegende Komponenten der Bedarfsermittlung (needs assessment) festgeschrieben:

die Organisationsanalyse, die aus Unternehmensphilosophien und Kulturmerkmalen, aus Daten der strategischen Planung von Humanressourcen oder aus Betriebsklimavariablen Zielvorgaben für die personale Förderung ableitet;

die Aufgaben- und Anforderungsanalyse, die die zur Aufgabenbewältigung erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen eines Stelleninhabers erfasst;

die Personanalyse, die individuelle Leistungs- und Verhaltensmerkmale und Entwicklungspotenziale ermittelt.

Die systematische Anwendung einer solchen „Trichotomie der Bedarfsermittlung“ (Latham, 1988, S. 549) reduziert in entscheidendem Maße Unsicherheit und Unbestimmtheit bei der Gestaltung personaler Fördermaßnahmen und ist inzwischen anerkannte Logik und Prozedur in allen Standardwerken (vgl. Noe, 2013) und Reviews (vgl. Salas, Tannenbaum, Kraiger & Smith-Jentsch, 2012) der Trainings- und Personalentwicklungsliteratur. Das vielfältige Methodenspektrum in den einzelnen Analysezugängen macht aber eine kritische Bestandsaufnahme erforderlich.

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Abbildung 2: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung

|26|Organisationsdiagnose: Strukturale und kulturelle Merkmale. In dem Beitrag von Karlheinz Sonntag, Ralf Stegmaier und Niclas Schaper werden Ansätze und Verfahren zur Ermittlung organisationaler Merkmale beschrieben. Organisationsdiagnosen bzw. -analysen unterstützen die Formulierung von Trainingsbedarfen und Entwicklungszielen, abgeleitet aus Strategien des Unternehmens, dem Organisationsklima oder der Lernkultur. Sie identifizieren aber auch zu optimierende organisationale Rahmenbedingungen, um den späteren Erfolg der PE-Maßnahmen zu gewährleisten. Neben klassischen, vorwiegend standardisierten Verfahren der Organisationsdiagnose, wie Mitarbeiterbefragung oder Survey-Feedback-Ansätzen, wird ausführlich auf Verfahren eingegangen, die in der Lage sind organisationale und qualitätsbezogene Merkmale von Unternehmenskulturen auf einer normativen, strategischen und operativen Ebene zu analysieren und Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung personaler Fördermaßnahmen zu formulieren.

Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung: Tätigkeitsbezogene Merkmale. Die in der Synopse von Karlheinz Sonntag dargestellten analytischen Ansätze zur Ermittlung aufgabenbezogener Merkmale und Anforderungen weisen auf ein grundlegendes Problem hin: Auf der einen Seite liegen aufgabenanalytische und funktionsorientierte Ansätze vor, die verrichtungsbezogen und funktional menschliche Verhaltensweisen erfassen, wie beispielsweise Aufgabeninventare oder betriebliche Verfahren. Werden sogenannte extrafunktionale Qualifikationen oder Denkanforderungen ermittelt, dann können sie bei der zugrunde gelegten methodischen Vorgehensweise nicht durch die auszuführende Tätigkeit per se beschrieben werden, sondern werden quasi von außen zugeordnet (bspw. über Attributenlisten oder betriebliche Verfahren, wie Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile). Andererseits liegen Verfahren vor, die eine Erfassung der psychischen Prozesse bei der Aufgabenbewältigung zwar ermöglichen, aber eine inhaltlich-fachliche Qualifikationsdarstellung wiederum nicht leisten (bspw. handlungsregulationstheoretische Ansätze). Die Lösung des Problems wird in kombinierten Vorgehensweisen, die beispielsweise aufgabenanalytische, informationstheoretische und tätigkeitstheoretische Verfahrensteile beinhalten, gesehen. Forschungsbedarf liegt auch in der praxisbezogenen Erprobung kognitionspsychologischer Analysen zur Beschreibung von Wissensstrukturen und Strategien bei der Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen. Sie liefern Informationen zur Lernaufgabengestaltung und Wissensvermittlung. Des Weiteren sind Entwicklungsarbeiten strategisch orientierter Anforderungsanalysen zu forcieren, deren Ziel in der frühzeitigen Formulierung benötigter Kompetenzen liegt, um bspw. im Rahmen einer qualitativen Personalplanung den Förderungsbedarf prospektiv festlegen zu können. Zukünftig bedeutsamer wird der Einsatz von Anforderungsanalysen bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen. Hierzu wird ein Praxisbeispiel ausführlich dargestellt und kritisch diskutiert.

|27|Leistungs- und Potenzialbeurteilung: Personenbezogene Merkmale. Die psychologische Anforderungsermittlung liefert auch wichtige Informationen für Kriterien und Beurteilungsmaße zur Einschätzung individuellen Leistungsverhaltens. Mit der Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern im Rahmen der Bedarfsermittlung beschäftigt sich die methodenkritische Analyse von Pia Ingold und Martin Kleinmann. Bezieht sich die Einschätzung auf vergangenes Leistungsverhalten, so kommen insbesondere freie Eindrucksschilderungen der Vorgesetzten oder formalisierte Leistungsbeurteilungsverfahren, wie beispielsweise Einstufungs- oder Rangordnungsverfahren zum Einsatz. Soll dagegen das Förder- und Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern eingeschätzt werden, so sind als Methoden das Mitarbeitergespräch, psychologische Testverfahren, biografieorientierte Verfahren, Arbeitsproben und Assessment Center zu präferieren. Ein das Kapitel abschließendes Praxisbeispiel beschreibt eine Potenzialanalyse (mit Assessment Center), auf deren Grundlage entsprechende PE-Interventionen (Fördergespräche und Trainingsmaßnahmen) eingeleitet wurden.

4.2 Gestaltung und Realisierung der PE-Maßnahmen

Wissensvermittlung, Verhaltensmodifikation und Persönlichkeitsentwicklung sind Gegenstand einer Vielzahl von Maßnahmen der Personalentwicklung. Sie können der Förderung beruflicher Handlungskompetenz ebenso dienen wie der Bewältigung und Prävention arbeitsbedingter Belastungen und negativer Beanspruchungsfolgen wie Stress. Maßnahmen der Personalentwicklung reduzieren Motivations-, Gesundheits- und Qualifikationsrisiken, die sich aus der Umfelddynamik menschlicher Arbeit ergeben und erhalten und fördern die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft zunehmend heterogen zusammengesetzter Belegschaften. Maßnahmen der Personalentwicklung unterstützen Organisationen und deren Verantwortliche darin Arbeit, Familie und Freizeit zu harmonisieren, Mitarbeiter wertschätzend zu führen und Veränderungen erfolgreich für die Organisation und deren Mitglieder zu gestalten. Den konkreten Konzepten und Methoden hierzu sind die nachfolgenden Beiträge gewidmet:

Berufliche Handlungskompetenz fördern: Wissens- und verhaltensbasierte Verfahren. Einen aktuellen und systematischen Überblick über Methoden und Lerntechniken (teilweise medien- und computergestützt), die eine gewisse Verbreitung in der Praxis haben, auf einer Theorie gründen (bspw. lernpsychologisch, kognitionspsychologisch, führungstheoretisch) und Hinweise auf Evaluationsstudien beinhalten, leistet der Beitrag von Karlheinz Sonntag und Niclas Schaper. Als wissensbasierte Verfahren der Personalentwicklung werden neben den klassischen kognitiven Trainings zur Förderung planerischer, strategischer oder diagnostischer Kompetenzen innovative Ansätze computer-, netz- oder simulationsgestützter Formen des Wissenserwerbs und des Wissensaustauschs vorge|28|stellt. Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik digitalisierter Arbeitsformen kommt diesen Ansätzen zunehmend Bedeutung zu. Das gleiche gilt auch für arbeitsplatzorientierte Lernumgebungen (Workplace Learning). Verhaltensbasierte Verfahren der Personalentwicklung beschäftigen sich mit Verhaltensmodifikationen und Persönlichkeitsbildung. Vor allem Ansätze des Behavior Modeling, der Teamentwicklung oder des Selbstmanagements werden dargestellt und diskutiert. Vor dem Hintergrund ganzheitlicher Gestaltungsoptionen im Produktions-, Dienstleistung- und Verwaltungsbereich finden zunehmend Methoden und Lernkonzepte Beachtung, die neben kognitiven und sozialkommunikativen Aspekten auch die motivationalen und emotionalen Prozesse berufsbezogenen Lernens mitberücksichtigen.

Arbeitsbedingte Belastungen erkennen, Stress reduzieren, Wohlbefinden ermöglichen: Ressourcenorientierte Gesundheitsförderung. Die Förderung beruflicher Handlungskompetenz kann qualitative Überforderungssituationen bei der Aufgabenbewältigung vermeiden und negative Beanspruchungsfolgen wie Stress oder Burnout reduzieren. Karlheinz Sonntag, Sarah Turgut und Elisa Feldmann vertreten in ihrem Beitrag die Position einer Personalentwicklung durch Ressourcenaufbau und Gesundheitsförderung. Vorgestellt werden Konzepte zur Beschreibung gesundheitsrelevanter Aspekte menschlicher Arbeit. Eine systematische Bestandsaufnahme von Verfahren und Instrumenten der Diagnose und Intervention wird vorgenommen, wobei der Erfassung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz aufgrund der Informationsvielfalt und des Zeitdrucks in der modernen Arbeitswelt besondere Bedeutung zukommt. Der „State of the Art“ wird dargestellt bei Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention, der gesundheitlichen Führung und der Verwendung von Employee Assistance-Programmen. Abschließend werden Nachhaltigkeitsberechnungen der gesundheitsförderlichen Maßnahmen durchgeführt. Der Rechenalgorithmus eines Gesundheitsindex zeigt dabei deutlich auf, dass sich die organisationsseitigen Investitionen in gesundheitserhaltende und ressourcenfördernde Maßnahmen „auszahlen“.

Arbeit, Familie und Freizeit harmonisieren: Life-Balance. Life-Balance, als die intelligente Verknüpfung von Arbeit, Familie und Freizeit, ist Gestaltungsauftrag auch für die Personalentwicklung und Förderung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Karlheinz Sonntag, Elisa Feldmann und Christoph Nohe berichten Studien, die eindeutig belegen, dass ein abgestimmtes Arbeits- und Privatleben einhergeht mit positiver Arbeitseinstellung, verbessertem Gesundheitsempfinden, Zufriedenheit und gesteigerter Arbeitsleistung. Erwartungshaltungen des Unternehmens und der Verantwortlichen hinsichtlich einer ständigen Verfügbarkeit aufgrund digitaler Omnipräsenz (insbesondere bei Führungskräften) haben dagegen deutlich negative Auswirkungen auf die Erholungsphase und den Ressourcenaufbau. Es wird eine PE-Maßnahme vorgestellt, die darauf abzielt „Grenzziehungen“ zwischen den Lebensbereichen Arbeit und Privatleben zu |29|ermöglichen. Die positiven Evaluationsergebnisse werden begründet mit selbstregulativen Strategien zur Verbesserung der Life-Balance, Entspannungsübungen und Reflexionstechniken.

Potenziale älterer Erwerbstätiger nutzen: Ageing Workforce. Die Reduzierung des Qualifikations-, Gesundheits- und Motivationsrisikos ist ein zentrales Anliegen der Personalentwicklung, die sich mit den Folgen des demografischen Wandels und den Dynamisierungen der Arbeitswelt auseinanderzusetzen hat. In dem Beitrag von Karlheinz Sonntag und Nadine Seiferling werden systematisch vorhandene Studien zur physiologischen und kognitiven Leistungsfähigkeit älterer Erwerbstätiger aufbereitet. Als deutlich positive Einflussfaktoren auf die berufliche Leistungsfähigkeit sind belegt: Bildung, berufliche Qualifikationen und Weiterbildungserfahrungen, eine stimulierende Arbeitsumgebung, konstruktive Feedbackkultur, die Wertschätzung durch die Kollegen und Führungskräfte sowie schlussendlich ein aktiver und verantwortungsbewusster Lebensstil. Es werden Konzepte und Praxisbeispiele vorgestellt zur Gestaltung eines demografiesensiblen HR-Managements zur Potenzialnutzung, Kompetenzerhaltung bzw. -entwicklung und zur Gesundheitsförderung älterer Mitarbeiter und Führungskräfte. Deren Erfahrung, Expertise und Persönlichkeit stellt eine wichtige Ressource für den Erfolg und die Innovationsfähigkeit von Organisationen dar.

Veränderungen bewirken: Transformationale Führung und Innovation. Die Bewältigung von Veränderungen, die Implementierung von Innovationen sind existenzkritisch für Organisationen. Nicht wenige Change-Projekte scheitern oder sind suboptimal. Eine wichtige Rolle kommt der Führung zu. Ralf Stegmaier, Christoph Nohe und Karlheinz Sonntag berichten aus Sicht der Führungsforschung über innovatives Verhalten, Ideengenerierung und -implementierung sowie zu förderlichen und hinderlichen Faktoren bei der konkreten Umsetzung von Veränderungen. Transformationale Führung wird als Ansatz gesehen, organisationale Veränderungen sowohl für die Organisation als auch für den Mitarbeiter und die Führungskraft wirkungsvoll zu gestalten. Berichtet wird über neuere Tools und Trainings zur Führungskräfteentwicklung.

Berufliche Entwicklung steuern und Erfolg fördern: Mentoring und Coaching. In diesem Beitrag von Alexandra Michel und Katrin Bickerich werden Mentoring und Coaching als zunehmend bedeutsame und etablierte Interventionsformen der Personalentwicklung vorgestellt und kritisch aufgrund aktueller Forschung hinterfragt. Ziel beider PE-Maßnahmen ist es Menschen in ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen und beruflichen Erfolg zu fördern. Beide Betreuungs- und Beratungsformen sind äußerst facettenreich (vor allem Coaching). Dementsprechend vielfältig und sehr unterschiedlich ist auch deren Qualität und Wirkung. Systematisch aufbereitet von den Autoren werden die positiven und negativen Effekte von Coaching-Maßnahmen. Voraussetzungen für einen gelin|30|genden Prozess der Akteure in einer vertrauensvollen und intensiven Eins-zu-Eins-Beziehung werden sowohl für das Coaching als auch das Mentoring herausgearbeitet.

4.3 Evaluation und Transfer von PE-Maßnahmen

Evaluation: Güte und Qualität personaler Förderung sichern. Eine zuverlässige Rückmeldung und damit Optimierung der Personalentwicklungsarbeit setzt eine Evaluation und Qualitätssicherung der implementierten Maßnahmen unabdingbar voraus. Derartige Bewertungen mithilfe systematisch angewandter wissenschaftlicher Techniken werden in der betrieblichen Praxis aber auch in vielen Trainingsstudien „wohlwollend“ vernachlässigt, obwohl dadurch belegt werden könnte, ob eine Maßnahme zum individuellen Erfolg oder zur Erreichung organisationaler Ziele beigetragen hat. Christine Sattler und Karlheinz Sonntag führen Gründe mangelnder Evaluationsaktivitäten auf, bevor sie in ihrem Beitrag eine Synopse psychologischer Evaluationsansätze, -kriterien und -instrumente diskutieren. Erfolg und Misserfolg von Evaluationsstudien sind entscheidend abhängig von der Designplanung. Sorgfältig entwickelte experimentelle und quasi-experimentelle Designs ermöglichen es, Güte und Effizienz von Trainingsprogrammen und -techniken miteinander zu vergleichen. Arbeitsschritte und Problembereiche einer Evaluationsstudie werden von den Autoren an einem Praxisbeispiel dargestellt, mit dem abschließenden Hinweis, dass Evaluation einen wirklich hohen Nutzen für die Praxis nur dann haben kann, wenn auf diesem Feld professionelle und methodisch kompetente Arbeit betrieben wird.

Transfer: Gelerntes im Arbeitsalltag kompetent nutzen. Zunehmend als erfolgskritische Größe stellt sich in der Personalentwicklung der Lerntransfer dar. In ihrem Beitrag beschreiben Sabine Hochholdinger und Karlheinz Sonntag, wie die Umsetzung und Generalisierung erworbener Kompetenzen in den Arbeitsalltag erreicht und optimiert werden kann. Dabei ist Hauptziel einer Weiterbildungsmaßnahme nicht die Erlangung einer hohen Zuwachsrate an Wissen oder die Veränderungsquote von Verhaltensweisen in der Lernsituation, sondern die Übertragung des erworbenen Wissens, Verhaltens oder von Strategien auf die Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz, also in das Funktionsfeld. Ein Überblick über Studien zur Transferwirksamkeit gibt Auskunft darüber, welche Merkmale des Arbeitsumfeldes, der Trainingsgestaltung, der Lernenden selbst und des Trainingspersonals Transfer fördern oder hindern. Verschiedene Möglichkeiten, im Lernfeld mittels Arbeitsanalysen oder durch die Gestaltung problemorientierter Lernumgebungen realitätsbezogene Aufgaben zu formulieren, werden diskutiert, bevor exemplarisch ein Ansatz zur Förderung des Lerntransfers dargestellt wird. Es handelt sich um die transferförderliche Gestaltung einer simulationsbasierten E-Learning-Umgebung zur technischen Störungsdiagnose. Wie ein Forschungs-|31|Praxis-Transfer im HR-Management generell gelingt, zeigt abschließend ein evidenzbasierter Ansatz.

HR-Praktiken und Unternehmenserfolg – eine ökonomische Evaluationsperspektive. Nicht nur die Leistungsfähigkeit und Qualität einzelner personaler Fördermaßnahmen, sondern auch die Personalentwicklung als zentraler Teil des Human Resource Managements befinden sich zunehmend auf dem Prüfstand, ihren Nutzen für das Unternehmen nachzuweisen. Im Beitrag von Karlheinz Sonntag und Ralf Stegmaier werden Perspektiven der Evaluation von Personalentwicklung bezogen auf „Unternehmensperformance“ dargestellt und diskutiert. Der Beitrag zeichnet zunächst die Entwicklungslinien eines „wertorientierten“ Human Resource Managements nach. Ausgehend von einem Rahmenmodell werden empirische Befunde zur Wirkung von Human Resource Management-Praktiken, der Rolle von vermittelnden Prozessen und der Bedeutung von Rahmenbedingungen diskutiert. Abschließend werden Perspektiven für die weitere Forschung formuliert, wobei am Beispiel der Personalentwicklung aufgezeigt wird, wie Modelle aus der managementwissenschaftlich geprägten Forschung und der psychologischen Forschung zur Personalentwicklung gewinnbringend integriert werden können, um zu einem besseren Verständnis der Auswirkungen der Personalarbeit auf die Unternehmensperformance zu gelangen.

5 Ausblick

Die angesprochenen und in den folgenden Kapiteln dieses Buches vertieften Grundlagen- und Anwendungsthemen bestätigen die Einschätzungen nationaler und internationaler Experten, wonach die Anwendung psychologischer Erkenntnisse für die Personalentwicklung vielfältig und aussichtsreich sein dürfte (vgl. auch Salas & Kozlowski, 2010). Die hier skizzierten Perspektiven und Probleme sind aber auch Belege dafür, dass der Bedarf an übertragungsfähigen und anwendungsbezogenen psychologischen Erkenntnissen im Bereich personaler Förderung eine enge und effektive Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern und Praktikern nahelegt. Dies setzt voraus, dass

Organisationen der Personalentwicklung den entsprechenden Stellenwert einräumen und diese in die Unternehmensstrategie integrieren, d. h. Personalentwicklung als strategischen Erfolgsfaktor der Unternehmensplanung betrachten.

Psychologen, vorwiegend Arbeits- und Organisationspsychologen, sich verstärkt und kontinuierlich mit dem Gegenstandsbereich der Personalentwicklung befassen, theoretische Grundlagen der Analyse und Gestaltung berufs- und arbeitsbezogener Lernprozesse erarbeiten, Methoden und Instrumente auch in oft mühsam organisierbaren Feldstudien kontrolliert überprüfen und |32|schließlich praxisgerecht aufarbeiten. Das Studium muss darauf vorbereiten und entsprechende Module in der Bachelor- und Masterausbildung müssen obligatorisch angeboten werden.

Betriebe den Kontakt mit Wissenschaftlern intensivieren und Erprobungen im Praxisfeld ermöglichen. Beidseitig noch immer vorhandene Ressentiments sind rasch abzubauen.

Selbst- und Fremdtäuschung in diesem besonders prädestinierten Bereich der Personalarbeit könnte auf diese Weise vermieden oder zumindest reduziert werden: Personalentwicklung ist komplexer als es manche Praktiker wahrhaben wollen und schnell formulierende Wissenschaftsautoren fundiert aufarbeiten können. Die in Hochglanzbroschüren vorfindbaren Desiderate und wohl anmutenden Begrifflichkeiten verkommen allzu oft zu pädagogischen Leerformeln und können über die methodische Lücke zwischen Wunschvorstellung und Umsetzung im Rahmen seriöser, nachvollziehbarer und langfristig angelegter Personalentwicklungsarbeit nicht hinwegtäuschen. Ist man sich dieser Sichtweise bewusst, dann dürfte Personalentwicklung mehr denn je ein gewichtiges Feld psychologischer Forschung und Gestaltung bleiben, um die Herausforderungen moderner Arbeitswelten menschengerecht zu gestalten: Arbeitstätigkeit ist wesentlicher Teil der Identitätsfindung, Kompetenzentwicklung und Persönlichkeitsbildung des Menschen.

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Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird in diesem und den folgenden Beiträgen häufig auf eine Differenzierung der männlichen und weiblichen Genusformen verzichtet. Selbstverständlich gelten die verwendeten Bezeichnungen jeweils für beide Geschlechter. Wenn möglich, wurden geschlechtsneutrale Begriffe verwendet.