Personalmarketing E-Book

Georg Felser

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2009

Beschreibung

Die Auslandsentsendung von Mitarbeitern ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Personalarbeit in international tätigen Unternehmen. Ausgehend von einer Übersicht zum aktuellen Forschungsstand behandelt das vorliegende Buch Schritt für Schritt die verschiedenen Aufgaben im Zusammenhang einer Entsendung. Einzelne Instrumente des Entsendungsmanagements werden erläutert und ihre Möglichkeiten und Grenzen diskutiert. Zahlreiche Beispiele, Checklisten und Adressen erleichtern den Transfer auf die Personalpraxis.

Leseprobe

Personalmarketing

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 21

Personalmarketing

von Georg Felser

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Personalmarketing

von

Georg Felser

Prof. Dr. Georg Felser, geb. 1965,

Studium der Psychologie und Philosophie an der Universität Trier, 1998 Promotion, 1999 - 2001 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Martin-Luther- Universität Halle-Wittenberg, seit 2001 Professor für Markt- und Konsumpsychologie an der Hochschule Harz in Wernigerode.

Von 1993 bis 1999 lehrte Georg Felser Werbe- und Konsumentenpsychologie im Studiengang Grafik und Design an der Fachhochschule Trier. In dieser Zeit entstand auch sein Lehrbuch „Werbe- und Konsumentenpsychologie”, das mittlerweile in dritter Auflage vorliegt. Georg Felser arbeitet in verschiedenen Marktforschungs- und Marketingprojekten, so beispielsweise zu Themen der Kundenzufriedenheit oder zur Preissensibilität. Seine Forschungsschwerpunkte liegen neben dem Personalmarketing in der unbewußten Beeinflussung von Konsumenten, der Entstehung von Kundenzufriedenheit sowie in der Entscheidungsforschung.

© 2010 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

Göttingen · Bern · Wien · Paris · Oxford · Prag · Toronto

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Rohnsweg 25, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.de

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Umschlagabbildung: © pressmaster – Fotolia.com

Format: EPUB

Konvertierung: Brockhaus/Commission

EPUB-ISBN: 978-3-8444-1723-4

Inhaltsverzeichnis

1

Personalmarketing

1.1

Einführung des Begriffs

1.2

Definition

1.3

Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

1.4

Bedeutung für das Personalmanagement

1.4.1

Unterschiedlich hohe Arbeitslosigkeit bei unterschiedlicher Qualifikation

1.4.2

Demografische Entwicklung

1.4.3

Qualifikationstrends: Ausbildungsangebot und Berufswahl

1.5

Betrieblicher Nutzen

2

Theorien und Modelle des Personalmarketing

2.1

Drei Aktionsfelder des Personalmarketings

2.1.1

Personalforschung

2.1.2

Externes Personalmarketing

2.1.3

Internes Personalmarketing

2.2

Ziele des Personalmarketings

2.2.1

Aufbau einer Arbeitgebermarke

2.2.2

Effektive Bestands- und Nachwuchssicherung

3

Analyse und Maßnahmeempfehlungen

3.1

Die Bewerber aus Sicht der Unternehmen

3.1.1

Werte, Motive und Persönlichkeit

3.1.2

Demografische und kulturelle Unterschiede in Bewerberbedürfnissen

3.2

Die Unternehmen aus Sicht der Bewerber

3.2.1

Die Rolle der Entlohnung bei der Entscheidung für eine Arbeitsstelle

3.2.2

Unternehmensimages

3.2.3

Die Entscheidung für eine Arbeitsstelle als Prozess

3.2.4

Intrapsychische Prozesse bei der Berufsentscheidung

3.3

Die Ansprache der Bewerber

3.3.1

Ansprachemöglichkeiten und Beschaffungswege

3.3.2

Anzeigenwerbung

3.3.3

Personalmarketing im Internet

3.3.4

Rekrutierungsveranstaltungen

3.4

Bewerbermanagement

3.4.1

Bewerbungssituation

3.4.2

Kommunikation von Nachteilen und negativen Punkten

3.4.3

Wertschätzung durch die Gestaltung von Beziehungen

3.4.4

Glaubwürdigkeit in der Unternehmenspräsentation

3.4.5

Gehaltsverhandlungen

3.5

Nicht nur gewinnen, sondern auch binden

3.5.1

Integration

3.5.2

Retention

3.5.3

Steigerung der Arbeitszufriedenheit

4

Vorgehen und Probleme

4.1

Image-Pflege des Unternehmens

4.1.1

Anpassung an die Zielgruppe

4.1.2

Hervorkehren gelungener Personalpolitik

4.1.3

Beispielhafte Aktionen

4.1.4

Abhängigkeit hervorkehren

4.1.5

Negativ-Images abwehren

4.2

Hochschulkontakte

4.2.1

Kontaktanbahnung

4.2.2

Kontaktaufnahme

4.2.3

Kontaktverdichtung

4.2.4

Kontaktpflege

4.3

Personalauswahl als Element des Personalmarketing

4.4

Die Zukunft des Personalmarketings

4.4.1

Die Ansprache von bisher vernachlässigten Zielgruppen

4.4.2

Pflege familiärer Werte als Kapital für die Zukunft

5

Weiterführende Literatur

6

Literatur

Karten:

Checkliste zum Bewerbermanagement

Phasen der Integration neuer Mitarbeiter

Die drei Tätigkeitsfelder des Personalmarketings in den beiden Zieldimensionen Unternehmen und Mitarbeiter

1 Personalmarketing

Personalmarketing und sein Gegenteil

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit mag man sich fragen, ob nicht bei Millionen von Arbeitssuchenden jeder offenen Stelle eine Vielzahl von geeigneten Bewerbern zur Verfügung steht? Bei einem solchen Überangebot sollten die Betriebe in der glücklichen Lage sein, auf aufwendiges Marketing zu verzichten. Es käme allenfalls auf die Auswahlstrategien an, aber auch hier reichte ein reduzierter Aufwand aus: Wichtig wäre nur, keinen ungeeigneten Bewerber auszuwählen. Solange dies sichergestellt ist, könnten weitere, ebenfalls geeignete Bewerber ohne Schaden zurückgewiesen werden.

An die Mitarbeiter kommt der Betrieb über eine rein passive Personalbeschaffung: Arbeitskräfte sucht man nur dann, wenn eine Stelle zu besetzen sind. Über die Stellenbesetzung denkt man auch erst dann nach, wenn die Stelle frei ist. Die Vakanz wird schnellstmöglich beseitigt. Danach widmet man sich wieder dem Tagesgeschäft.

Das oben angedeutete Szenario könnte man als das „Gegenteil von Personalmarketing“ bezeichnen. Dass es so tatsächlich nicht geht und dass unabhängig von den Arbeitslosenzahlen ein Personalmarketing erforderlich ist, das sollen die folgenden Seiten zeigen.

1.1 Einführung des Begriffs

Marketing als Grundeinstellung eines Unternehmens

Wenn man von Marketing spricht, meint man eigentlich weniger eine Methode oder Anwendung, sondern eher die Grundeinstellung eines Unternehmens gegenüber dem Markt (Kotler & Bliemel, 2001). Diese Grundeinstellung hat zwei Besonderheiten:

Marketing stellt nicht die Bedürfnisse und Wünsche des Unternehmens, sondern die des Zielmarktes in den Mittelpunkt. Die Ziele des Unternehmens werden erreicht, wenn das Unternehmen die Wünsche im Markt kennt und sie wirtschaftlicher und wirksamer befriedigt als die Wettbewerber.

Marketing setzt an vielen Stellen an, ist ein Prozess mit mehreren Phasen und bezieht verschiedene Teile des Unternehmens mit ein. Von Marketing kann man nicht sprechen, wenn nur eine isolierte Maßnahme durchgeführt, zum Beispiel das Produkt verbessert oder ein neuer Distributionskanal hinzugenommen wird.

Demnach bedeutet Personalmarketing erstens eine Konzentration auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter – übrigens, wie wir noch sehen werden, nicht nur der potenziellen, sondern auch der aktuellen Mitarbeiter. Zweitens erschöpft sich Personalmarketing offensichtlich nicht darin, Personalanzeigen und den Internetauftritt marktgerecht zu gestalten.

Interessanterweise wird der Begriff „Personalmarketing“ nur so verwendet, dass er eine Aufgabe des Unternehmens bezeichnet (z. B. Strutz, 1993). So gesehen ist bereits der Begriff irreführend, denn eigentlich wird ja nicht das Personal, sondern der Arbeitsplatz „vermarktet“. Folgerichtig sollte es auch eigentlich eher „Arbeitsplatz-Marketing“ heißen (Reich, 1992) – freilich dürfte sich eine Umbenennung kaum mehr durchsetzen.

1.2 Definition

Personalmarketing soll hier als eine personalpolitische, mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption verstanden werden. Ihr Ziel ist, bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenz gegenüber dem Unternehmen zu schaffen (Ahlers, 1994, S. 114 ff.).

Hervorzuheben sind in dieser Definition die folgenden Begriffe:

Mitarbeiterorientiert:

Personalmarketing orientiert sich an den Bedürfnissen, Einstellungen und Wünschen der potenziellen und gegenwärtigen Mitarbeiter.

Denkkonzeption:

Personalmarketing-Grundsätze müssen sich erst in den Köpfen der Entscheidungsträger auf allen Unternehmensebenen durchund festsetzen. Personalmarketing ist nicht nur Sache der Personalabteilung, sondern geht alle Betriebsangehörige an. Personalmarketing wird nicht zuletzt durch Mitarbeiterführung oder Schaffung eines guten abteilungsinternen Betriebsklimas realisiert, und dies können Vorgesetzte in den verschiedensten Bereichen leisten. Wenn es um die Verkörperung des Unternehmens als Arbeitgebermarke geht, sind alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen gefragt.

Handlungskonzeption:

Die Leitsätze des Personalmarketing müssen im Unternehmen auch umgesetzt werden und dürfen nicht nur eine „Gedankenspielerei“ bleiben.

Aktuelle und potenzielle Mitarbeiter:

Ziel des Personalmarketing ist es, nicht nur qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben, sondern sie auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Insofern richtet sich Personalmarketing immer auch an die Mitarbeiter, die das Unternehmen eigentlich schon gewonnen hat.

1.3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Ein internes Ziel des Personalmarketings ist die Festigung der Präferenzen sämtlicher Mitarbeiter. Jedoch darf dies nicht dahingehend verstanden werden, dass sämtliche interne Bereiche der Personalwirtschaft wie z. B. die Personalentwicklung oderbindung nun Aufgabe des Personalmarketings wären. Die konkrete Ausgestaltung dieser Teilgebiete bleibt Aufgabe der entsprechenden Funktionsbereiche. Vielmehr soll das Personalmarketing als gedanklicher Bezugsrahmen oder als generelles Orientierungsprinzip dienen.

Personalmarketing bietet einen Orientierungsrahmen für andere Bereiche der Personalwirtschaft

Im Grunde ist das Personalmarketing als Leitbild, Denkweise oder Orientierungsrahmen in allen Feldern der Personalwirtschaft präsent. Gleichwohl gibt es natürlich typische und eher zentrale Aufgaben im engeren Sinne und andere Bereiche, auf die das Personalmarketing nur orientierend und im Sinne eines strategischen Gesamtkonzepts wirkt.

Die Kernaufgaben des Personalmarketings sind dreifach, sie bestehen in der Personalforschung, dem externen und dem internen Personalmarketing (näher hierzu siehe Kapitel 2.1). Dem Personalmarketing vorgeschaltet ist die Personalplanung. Hier wird zunächst der Personalbedarf ermittelt, also wie viele Personen mit welchen Qualifikationen gebraucht werden und ob dieser Bedarf intern oder extern gedeckt werden soll. Bei einer externen Besetzung wird sich die Personalbeschaffung mit der Stellenanzeige befassen und gegebenenfalls die Agentur für Arbeit informieren. Wird die Stelle intern besetzt, können Maßnahmen der Personalentwicklung erforderlich werden, mit denen bei Bedarf Mitarbeiter auf die neue Aufgabe vorbereitet werden.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum klassischen Marketing

Neben der Personalwirtschaft besteht die engste Beziehung des Personalmarketings zum klassischen Marketing. Den besonders typischen Anwendungsfeldern des Marketings, etwa dem Konsumgüter- oder Business to Business-Marketing ist das Personalmarketing in unterschiedlichem Grade ähnlich. Ein auffallender Unterschied ist etwa die Wechselseitigkeit des „Vermarktens“: Tatsächlich vermarktet ja nicht nur das Unternehmen Arbeitsplätze, sondern auch die Arbeitssuchenden ihre Arbeitskraft. Auffallend ist sicher auch, dass Entscheidungen für Güter oder Dienstleistungen in der Regel eine geringere Tragweite haben als die Entscheidung für einen Arbeitsplatz oder einen Mitarbeiter (Reich, 1992).

Gemeinsamkeiten bestehen freilich auf vielen Ebenen. So spielt etwa ähnlich wie beim klassischen Marketing auch beim Personalmarketing die Kenntnis der Zielgruppe eine entscheidende Rolle. Zielgruppen- und Image-Analysen gehören somit zum „täglich Brot“ des Personalmarketing. Wenn Arbeitgeber für hochqualifizierte Mitarbeiter attraktiv sein und dies auch steuern wollen, dann interessieren sie sich dafür, wie die angezielten Personen denken, wie das Unternehmen bei den potenziellen Bewerbern aufgestellt ist und ob diese Wahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung im Unternehmen übereinstimmt.

Wie bei einem Produkt oder einer Marke muss das Unternehmen sich auf dem Markt positionieren. Wir werden noch sehen, dass hierzu für einen Arbeitgeber mehr gehört als nur seinen wirtschaftlichen Erfolg, sein Produkt-und Dienstleistungsimage, seinen allgemeinen Bekanntheitsgrad und die Unternehmensgröße hervorzukehren. Analog zu Konsumgütern kann das Unternehmen versuchen, eine regelrechte Arbeitgeber-Marke aufzubauen. Insgesamt ist es aber im Vergleich zu Konsumgütern vermutlich schwieriger, als Arbeitgeber eine USP, oder besser eine UEP, eine Unique Employer Proposition zu entwickeln, mit dem das eine Unternehmen von keinem anderen leicht kopiert werden kann. Dies zeigt sich schon bei den Instrumenten, die hierzu eingesetzt werden könnten. Einer der wichtigsten Unterschiede zum Marketing auf Gütermärkten liegt zum Beispiel bei der Preis- und Konditionspolitik: Zumindest die tariflichen Entlohnungssysteme funktionieren nicht nach Marktregeln, sondern werden durch Gesetze und Gewerkschaften stark eingeschränkt. Die wichtigste Besonderheit besteht darin, dass auf Arbeitsmärkten ein einmal erreichtes Lohnniveau praktisch nicht mehr unterschritten wird, so dass es vor allem keine Preisflexibilität nach unten gibt (Reich, 1992). Dies zeigt beispielhaft, dass Personalmarketing eben nur zum Teil und nicht auf allen Ebenen mit dem klassischen Marketing vergleichbar ist.

1.4 Bedeutung für das Personalmanagement

Personalmarketing wird in den Unternehmen weniger ernst betrieben als nötig wäre

Wie viele Marketing-Aktivitäten hat auch das Personalmarketing oft das Problem, dass die Unternehmen erst mühsam davon überzeugt werden müssen, dass man es braucht. Tatsächlich wird Personalmarketing häufig nur nebenher von einem Mitarbeiter der Personalabteilung erledigt. Die nötigen Daten für ein in sich stimmiges Vorgehen liegen in der Regel nicht vor und bisherige Bemühungen werden selten evaluiert. Am ehesten noch wird die Notwendigkeit gesehen, um Hochschulabsolventen zu werben, als Folge daraus erschöpft sich Personalmarketing dann aber in reinem Hochschulmarketing (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2004; Strutz, 1992).

Dieses Verhalten entspricht nicht im entferntesten den offensichtlichen Entwicklungen am Personalmarkt. Ohne mit einem viel strapazierten Begriff gleich einen „war for talents“ auszurufen, kann man nüchtern einen Mangel an Fachkräften feststellen und für die weitere Zukunft vorhersagen. Hohe Arbeitslosenzahlen stellen hier für die Betriebe keine „Beruhigung“ dar.

Fachkräftemangel trotz hoher Arbeitslosigkeit

Zum einen nämlich besteht die Gruppe der gemeldeten Arbeitslosen auch aus solchen Personen, die dem Arbeitsmarkt eigentlich gar nicht zur Verfügung stehen, sei es, weil sie tatsächlich nur die staatlichen Leistung hinterziehen, sei es, weil sie insgesamt arbeitsunwillig oder zumindest nicht bereit sind, zeitweilig eine Arbeit unterhalb ihres Qualifizierungsniveaus anzunehmen (Strutz, 1992).

Zum anderen sind aber auch viele für den Arbeitsmarkt interessante Personen nicht arbeitslos gemeldet. Über Jahre hat sich eine „stille Reserve“ an Personen gebildet, die sich trotz Qualifikation nicht am Arbeitsmarkt beteiligen (Moser, 1992). Ein Grund hierfür liegt häufig in der Befürchtung, ohnehin geringe Chancen zu haben oder zumindest auf Widerstände zu stoßen. Solche Erwartungen mögen zum Beispiel Frauen nach der Erziehungsphase davon abhalten, sich arbeitssuchend zu melden. Ähnliche Erwartungen und Befürchtungen haben aber auch Schulabgänger und noch viel mehr Behinderte, Rentner und Pensionäre oder Ausländer, die alle unter Umständen für den Arbeitsmarkt interessant sind, aber von sich aus keine Anstrengungen unternehmen, eine Arbeit zu finden. Gerade um diese letztere Gruppe zu erreichen, müssen Betriebe andere Wege einschlagen als die über die Arbeitsämter bzw. die Agenturen für Arbeit (siehe hierzu Avery & McKay, 2006). Eine zukünftige Herausforderung an das Personalmarketing wird jedenfalls darin bestehen, die „stillen Reserven“ des Arbeitsmarktes zu mobilisieren (siehe auch Kapitel 4.4.1).

1.4.1 Unterschiedlich hohe Arbeitslosigkeit bei unterschiedlicher Qualifikation

Mangel besteht vor allem bei hochqualifiziertem Nachwuchs

Unterschiedliche Qualifikationsstufen sind ohnehin unterschiedlich von Arbeitslosigkeit betroffen. Unter den gering qualifizierten Arbeitskräften mag es noch ein Überangebot geben. Auf dem Teilarbeitsmarkt der Hochqualifizierten und Akademiker bestehen dagegen durchaus Engpässe (Bonin, Schneider, Quinke & Arens, 2007; Hofstetter, 1992; Reinberg & Hummel, 2003). So blieben zum Beispiel über das gesamte Jahr 2006 circa 165.000 Stellen für Hochqualifizierte, davon 83 % der Stellen für Absolventen der Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik, unbesetzt (Institut der deutschen Wirtschaft, 2007).

Dies hat bereits jetzt Folgen für das Verhalten der Unternehmen, so etwa bei Standort-Entscheidungen. Barthel (2006) untersuchte die Standort-Präferenzen von High-Tech-Unternehmen aus den Branchen Optik und Medizin-Technik: Der bei weitem dominierende Faktor für die Standort-Entscheidungen war das Potenzial an Fachkräften. Auch dies mag ein Indiz dafür sein, dass es für Unternehmen keine Selbstverständlichkeit ist, hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Auch Politik und Gesetzgebung haben zum Problem beigetragen: Der Ärztemangel in strukturschwachen Regionen und in Kliniken ist sicher zum großen Teil eine Folge von Gesundheits- und Personalpolitik. So führen etwa im Klinikbereich veränderte Arbeitszeitgesetze notwendig zu einem erhöhten Personalbedarf (Schlabinger & Hansen, 2004). Die Veränderungen in der demografischen Struktur machen zudem bekanntlich Reformen im Gesundheitssystem notwendig, die ihrerseits wiederum den Arztberuf für den Nachwuchs weniger attraktiv erscheinen lassen.

Die Anforderungen an Arbeitnehmer haben sich verändert

In vielen anderen Wirtschaftszweigen geht die Arbeitslosigkeit bei gleichzeitigem Fachkräftemangel auf die veränderte Wirtschaftsstruktur zurück: Künftig werden Dienstleistungen und das Bereitstellen von Wissen eine größere Rolle spielen. Im Dienstleistungssektor steigt der Anteil an Erwerbstätigen kontinuierlich, während im primären (vor allem Landwirtschaft und Fischerei) und im sekundären Sektor (vor allem Industrie) das Arbeitsangebot abnimmt (Oechsler, 1997, S. 12). Ausführende Tätigkeiten werden immer seltener nachgefragt, an Bedeutung gewinnen demgegenüber planende und überwachende Tätigkeiten. Damit schrumpft der Markt für ungelernte Arbeitskräfte. Dagegen steigt der Anteil der Beschäftigten, die eine betriebliche Ausbildung oder gar ein Hochschulstudium aufweisen (Jung, 2003, S. 836).

Der künftige Nachwuchs am Arbeitsmarkt muss, wie sich zeigt, ein hoch qualifizierter Nachwuchs sein (Bonin et al., 2007). Ungelernte Kräfte und Personen mit nur geringer und bloß fachlicher Qualifikation werden dagegen in Zukunft immer geringere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben.

Ob allerdings das erwartete Qualifikationsniveau mit dem Bestand an Arbeitssuchenden in Zukunft erreicht werden kann, muss man bezweifeln. Mindestens zwei Gründe kommen hierfür in Frage: Die Demografie und die Qualifikationstrends in der Bevölkerung (Reinberg & Hummel, 2003, S. 3).

1.4.2 Demografische Entwicklung

Geburtenentwicklung

Zunächst wird sich der befürchtete Mangel an Fachkräften durch den sozialen Wandel immer weiter verstärken: Durch die geringe Geburtenzahl in Deutschland wird sich die Gesamtbevölkerung verringern. Hiervon sind selektiv insbesondere Bevölkerungsschichten mit hohem Qualifikationsniveau betroffen. Wenn man nun davon ausgeht, dass das Erreichen hoher Qualifikationsstufen mindestens zum Teil durch genetische Faktoren mitbestimmt wird, verringert sich also insbesondere das Reservoir an Personen, die günstige Voraussetzungen für hohe Qualifikationen mitbringen. Gleichzeitig wird sich die Altersstruktur verschieben, der relative Anteil älterer Personen an der Gesamtbevölkerung wird wachsen (Führing, 2002).

Insgesamt ist zu erwarten, dass sich das Potenzial an Erwerbspersonen mittelfristig verringert, insbesondere im tertiären Sektor. Der Mangel an Arbeitskräften wird je nach beruflicher Qualifikation unterschiedlich ausfallen: In den kommenden Jahren scheiden erheblich mehr Akademiker aus dem Arbeitsleben aus, als durch den Nachwuchs an höher qualifizierten Erwerbspersonen ersetzt werden können. Ein Überangebot an Arbeitskräften ist nur bei Erwerbspersonen mit niedrigem Qualifikationsniveau zu erwarten (Lange, 1996, S. 38).

1.4.3 Qualifikationstrends: Ausbildungsangebot und Berufswahl

Die Akademikerquote in Deutschland liegt unter dem OECD-Durchschnitt

Der Mangel an hochqualifizierten Mitarbeitern geht sicher zum einen auf die geringe absolute Zahl an Nachwuchskräften zurück. Zum anderen hat es aber auch mit den Berufs- und Ausbildungsentscheidungen der potenziellen Nachwuchskräfte zu tun. Schon seit Beginn der 90er-Jahre war bei der Qualifikationsstruktur in Deutschland eine Stagnation zu beobachten (Reinberg & Hummel, 2003): Seit dieser Zeit besitzt relativ stabil ein Drittel der (damals westdeutschen) Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter keinen Berufsabschluss. Die Menge der Studienanfänger pro Jahrgang liegt zwischen 35 und 37 % (OECD, 2008). Die Anstiege der Akademikerquoten der vorausgegangenen Jahre haben sich nicht in der erwarteten Kontinuierlichkeit fortgesetzt. Von 2000 bis 2006 ist der Anteil an Hochschulabsolventen in Deutschland lediglich von 18 auf 21 % gestiegen. Dies geht im übrigen seit Jahren schon im wesentlichen auf die verstärkten Bildungsanstrengungen der Frauen zurück (OECD, 2008). Im internationalen Vergleich sind diese Zahlen geradezu alarmierend. Im OECD-Schnitt steigen die Zahlen der Studienanfänger und der Graduierten nicht nur deutlich stärker, sondern auch auf viel höherem Niveau (z. B. bei den Abgängern von 28 auf 37 %, OECD, 2008).

Gemeinsam mit der geringen Absolut-Zahl an Nachwuchskräften hat die Stagnation der Qualifikationsstruktur in den kommenden Jahren folgende zwei Konsequenzen: Hoch qualifizierte Mitarbeiter werden zukünftig im Durchschnitt älter und wesentlich häufiger als in der Vergangenheit weiblich sein. Im Jahr 2015 werden die dann 50- bis 64-Jährigen mit 22 % den mit Abstand höchsten Akademiker-Anteil und mit 9 % die niedrigste Ungelerntenquote haben (Reinberg & Hummel, 2003).

Die Personalpolitik der Zukunft muss sich daher, um den laufenden Entwicklungen gerecht zu werden, sehr viel stärker als bisher an ältere Arbeitnehmer, an Frauen und an qualifizierte Fachkräfte aus dem Ausland richten (siehe Abbildungen 1 und 2 sowie Kap. 4.4.1). Die zukünftige Personalpolitik muss zudem verstärkt eine Nachqualifizierung von Erwerbspersonen ohne abgeschlossene Berufsausbildung innerhalb der Betriebe ermöglichen.

Auch innerhalb der hoch qualifizierten Ausbildungen bestehen weitere Risiken für zukünftige Engpässe. Problematisch sind hier zum einen die Studien- und Berufsentscheidungen der potenziellen Bewerber, zum anderen aber auch der wachsende Bedarf an Spezialisten mit besonderem Qualifikationsprofil.

Berufsentscheidungen der Nachwuchskräfte gehen oft am Markt vorbei