Persönlichkeit gewinnt E-Book

Waldemar Pelz

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 192

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Ohne Persönlichkeitseigenschaften wie Durchhaltevermögen, Begeisterung, Energie oder Willensstärke verkümmern selbst die größten Talente oder Stärken. Ähnlich ist es mit Vertrauen, z. B. in Vorgesetzte. Menschen vertrauen nicht Worten, sondern der Persönlichkeit, die sich dahinter verbirgt. Doch wie erkennt man Persönlichkeitseigenschaften, die im beruflichen Kontext wichtig sind? Mit dem berufsbezogene Persönlichkeitstest (BPT), einem wissenschaftlich fundierten Testverfahren, das auf einer Befragung von rund 30.000 Personen basiert, lassen sich Persönlichkeitsmerkmale sowie positive und negative Seiten von Personen identifizieren. ​ Das Buch stellt den Aufbau, die Einsatzmöglichkeiten und Anwendung des Tests vor. Ein Werkzeug zur Selbstreflexion, zur Einschätzung von Stärken und Schwächen von Bewerber:innen und als Entscheidungshilfe für das Recruiting.​ ​ ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumEinleitende Zusammenfassung 1 Aktuelle Anforderungen an Fach- und Führungskräfte1.1 Unternehmerisch 1.2 Agil1.3 Transformational1.4 Umsetzungsstark 2 Bedeutung der Persönlichkeit 2.1 Persönlichkeitsmerkmale versus Kompetenzen2.1.1 Mindestens 3 Jahre Praxis: 10.000-Stunden-Regel2.1.2 Mindestens 3 Jahre Begeisterung und Energie2.2 Positive versus negative Persönlichkeitsmerkmale 3 Persönlichkeitsstörungen 3.1 Problematisches Führungskräfteverhalten3.2 Erkennung von Persönlichkeitsstörungen 3.3 Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie – die dunkle Triade3.3.1 Gemeinsames Merkmal: Mangelnde Empathie 3.3.2 Beispiel Gesprächsverhalten 3.3.3 Testverfahren der dunklen Triade 4 Traditionelle Persönlichkeitstests und ihre Defizite4.1 Beispiel Bochumer Inventar (BIP)4.2 Weitere klassische Persönlichkeitstests 5 Berufsbezogener Persönlichkeitstest (BPT): Aufbau und Fundierung 5.1 Methodik: Testkonstruktion5.1.1 Induktive und deduktive Strategie5.1.2 Praxis als Ausgangsbasis für die Konstruktion des BPT 5.2 Theoretische Fundierung 5.2.1 Persönlichkeitsmerkmale und Motive5.2.2 Big Three: Soziale Grundmotive als Antrieb5.3 Auswahl der Persönlichkeitsmerkmale des BPT 5.3.1 Quintessenz des Managementprozesses5.3.1.1 Managementfunktionen: Planung und Organisation5.3.1.2 Kontrolle als Selbststeuerung 5.3.2 Die zehn Persönlichkeitsmerkmale des BPT 5.4 Validierung 5.4.1 Gütekriterien: Reliabilität und Validität 5.4.2 Normierung5.4.2.1 Klassische Testtheorie: Warum der BPT ihr nicht folgt5.4.2.1.1 Beispiel »Dominanz«5.4.2.1.2 Niedriger Informationsgehalt5.4.2.2 Praxisbeispiel: Arbeit mit Vergleichswerten beim Recruiting5.4.3 Fazit und Ausblick 5.5 Testergebnis des BPT im Überblick: Anforderungs- und Persönlichkeitsprofil5.5.1 Stärken und Schwächen5.5.2 Selbstbild und Fremdbild 6 Anwendung des BPT6.1 Empfehlungen zur Anwendung von Testverfahren 6.2 Anwendung des BPT in Einstellungsinterviews 6.3 Anwendung des BPT beim 360-Grad-Feedback6.4 Anwendung des BPT im Coaching6.5 Anwendung des BPT zum Recruiting 6.6 Anwendung des BPT im Topmanagementteam 6.7 Anwendung des BPT bei Karriereentscheidungen 6.7.1 Acht Karriereanker nach Edgar Schein6.7.1.1 Fachleute6.7.1.2 Autonome (Abgrenzung von Unternehmern)6.7.1.3 Sicherheitsorientierte6.7.1.4 Helfer6.7.1.5 Abenteurer6.7.1.6 Genießer 6.7.2 Führungskräfte und ihr besonderes Stärken-Schwächen-Profil6.7.2.1 General Manager und Unternehmer – eine Abgrenzung6.7.2.2 Vier Merkmale der Unternehmerpersönlichkeit6.7.3 Nächste Schritte 6.8 Persönlicher Entwicklungsplan und Vision 6.8.1 Die Kraft der Vision 6.8.2 Fallbeispiel Unternehmensgründung6.8.3 General Manager6.8.4 Die eigene Vision entwickeln6.9 Wege zu einem erfüllten Leben 6.9.1 Die vier Lebensbereiche Beruf, Familie, Gesundheit und Ethik6.9.1.1 Beruf6.9.1.2 Familie6.9.1.3 Gesundheit6.9.1.4 Ethik: Sinn und Erfüllung6.9.1.5 Fazit 6.9.2 Welche Hindernisse sind zu überwinden?6.9.3 Beispiele für leicht zu überwindende praktische Hindernisse6.9.4 Zusammenfassende Tipps für eine erfolgreiche Karriere und ein erfülltes PrivatlebenAnhangA. Die häufigsten Kompetenzen in der Entwicklung von FührungskräftenB. Die häufigsten WertvorstellungenC. Exkurs: Entstehung von PersönlichkeitsstörungenD. Validierung am Beispiel der VorbildfunktionE. Gütekriterien des BPTStichprobeDemografie der TeilnehmerGütekriterium 1: Objektivität Gütekriterium 2: Reliabilität Dimensionen, Items und mittlere Trennschärfen des BPTGütekriterium 3: Validität Kennzahlen der Dimensionen des BPTKorrelationen der Persönlichkeitsdimensionen mit der Einkommensentwicklung und der Volition Männer und Frauen im Vergleich F. VergleichstabellenLiteraturverzeichnisÜber den AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

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Bestell-Nr. 14174-0100

Waldemar Pelz

Persönlichkeit gewinnt

1. Auflage, September 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock, BrianAJackson

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Markus Pohlmann, IQ Verlagsbüro, Heidelberg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Einleitende Zusammenfassung

Der berufsbezogene Persönlichkeitstest (BPT) ist ein Test (Inventar) zur Diagnose charakterlicher Stärken und Schwächen von Fach- und Führungskräften. Er ist für den beruflichen Bereich konzipiert; man kann ihn aber auch privat einsetzen, wenn es zum Beispiel darum geht, den am besten passenden Beruf (»Traumjob«) zu finden oder die eigene Persönlichkeit zu erkennen (»Wer bin ich?«) und zu entwickeln (»Was kann ich im Leben erreichen?«).

Der BPT ist die Quintessenz aus mehr als 20 Jahren Forschung und Praxiserfahrung in der Personal- und Führungskräfteentwicklung des Instituts für Management-InnovationInstitut für Management-Innovation. Dieses Institut entstand an der Technischen Hochschule Mittelhessen in Gießen und wurde später ausgegründet. Während der langjährigen Zusammenarbeit mit zahlreichen kleinen, mittleren und großen Unternehmen wurde der Bedarf an einem validierten Persönlichkeitstest für den beruflichen Bereich immer dringlicher. Das hat mehrere Gründe.

Die meisten Unternehmen folgen einem Trend der 1970er-Jahre und verwenden Kompetenzmodelle für die Rekrutierung, Auswahl und Entwicklung von Fach- und Führungskräften. Dabei wird die Persönlichkeit der Kandidaten meistens vernachlässigt. KompetenzenKompetenzmodelle, mangelnde Eignung beim Recruiting wie zum Beispiel Kommunikation, Zielsetzung oder Delegation sind relativ leicht erlernbare Fähigkeiten. Das Problem: Wie empirische Studien zeigen, kann nur ein geringer Teil bestens qualifizierter und ausgebildeter Fach- und Führungskräfte sein Wissen in messbare Resultate umsetzen (s. Kap. 1). Diese erfolgreichen Kräfte haben gelernt, wie man eine Vision formuliert, Ziele festlegt und Strategien entwirft; fehlt es ihnen jedoch an Begeisterungsfähigkeit, Leidenschaft, Kreativität und Energie, bleibt es bei schönen Worten und Hochglanzbroschüren.

Wie die Forschung zum Scheitern von Führungskräften zeigt, ist die Ursache meist in der Persönlichkeit zu suchen. Wenn ein erfolgreiches Unternehmen einen Manager1 mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung einstellt, weil diese während eines Assessment-Centers oder eines Einstellungsinterviews nicht erkannt werden konnte, dann entsteht großer Schaden, und zwar aufseiten des Unternehmens wie auch des Bewerbers, weil dieser wegen seiner Persönlichkeit für bestimmte Aufgaben, wie zum Beispiel die Leitung eines interkulturellen Teams, nicht geeignet ist. Im Gegensatz zu Kompetenzen sind Charaktereigenschaften tief verwurzelte, teilweise angeborene Verhaltensmuster, die nur schwer oder gar nicht veränderbar sind; sie bestimmen aber das Verhalten im Alltag.

Definition: Charaktereigenschaften, Werte und Kompetenzen

Charaktereigenschaften (PersönlichkeitsmerkmalePersönlichkeitsmerkmal, Definition):

Kernfragen: Wer bin ich? Was ist typisch für mich?

Beispiele: Optimismus, Energie, Ehrgeiz, Intelligenz, Ausdauer …

Besonderheiten: kaum änderbar, angeboren oder anerzogen

Analogie: Unterschied zwischen Hochhaus, Villa, Reihenhaus, Blockhütte; Ackergaul, Rennpferd, Zirkuspferd, Zugpferd

WerteWert, Definition:

Kernfragen: Was ist mir besonders wichtig? Wonach richte ich mich?

Beispiele: Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit, Gerechtigkeit, Ehrlichkeit, Unterhaltung, Genuss …

Besonderheiten: selten änderbar, durch wichtige Bezugspersonen seit der Kindheit geprägt, können sich je nach Umfeld (Straßenverkehr, Büro, Sportplatz, Familie, Party) verändern

Analogie: Kompass, Wegweiser, Spielregel, Gebot

KompetenzKompetenz, Definitionen:

Kernfragen: Was muss ich tun (Aktionen), um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen (Leistung)?

Beispiele: Konflikt lösen, Ziel setzen, andere überzeugen, Verantwortung delegieren, Produkt verkaufen, Bilanz lesen, Homepage gestalten, Klavier spielen, Marathon laufen, Fliesen verlegen …

Besonderheiten: durch Übung und Wiederholung gelerntes Wissen und Verhalten, das für die Bewältigung bestimmter Aufgaben notwendig (und relevant) ist. Die Leistung (das Ergebnis) ist oft von der Begabung abhängig.

Analogie: technischer Wirkungsgrad oder Effizienz als Verhältnis von Aufwand und Ertrag oder Input und Output

Ein weiterer Grund für die Entwicklung des BPT sind Defizite traditioneller Persönlichkeitstests in Qualität und beruflicher Relevanz. Die Qualität wird mit sogenannten Gütekriterien (Validität, Reliabilität, Objektivität) gemessen. Dieses Defizit ist auf den ersten Blick erstaunlich, weil der Markt für solche Testverfahren allein in den Vereinigten Staaten auf circa 500 Mio. Dollar geschätzt wird (Harrell, 2017).

Ein Beispiel für einen defizitären Persönlichkeitstest ist der weltweit am häufigsten eingesetzte Test, der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator)MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator), Defizite. Dieser hat zwar einen gewissen Unterhaltungswert, die Gütekriterien erreichen aber lediglich das Niveau eines Horoskops (Lau, 2015, S. 141 ff.). Außerdem fehlt jeglicher Bezug zu Managementaufgaben wie zum Beispiel Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Organisation, Delegation und Erfolgskontrolle. Diese Aufgaben sind universell und gelten nicht nur für Unternehmen, sondern für fast alle Organisationen: vom internationalen Konzern über ein Projekt wie die Gestaltung einer Hochzeitsfeier, eine politische Partei, ein Fußballteam, eine Behörde bis hin zu einem Kindergarten.

Der wichtigste Anlass für die Entwicklung des BPTBPT, Anlass für die Entwicklung waren wiederkehrende Probleme und Konflikte, die Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern und umgekehrt Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzen oder Teammitglieder untereinander haben. Diese Probleme kommen vor allem beim Führungskräftecoaching und beim 360-Grad-Feedback zur Sprache. Entsprechende Gespräche finden meist unter vier Augen statt, und das 360-Grad-Feedback wird anonym durchgeführt. Das hat zur Folge, dass die Informationen wesentlich ehrlicher und authentischer sind. (Nähere Informationen zum 360-Grad-Feedback siehe Kap. 6.3.) Abb. 1 fasst auf der rechten Seite einige Beispiele für problematische und konflikthafte PersönlichkeitsmerkmalPersönlichkeitsmerkmal, problematische und konflikthaftee und HaltungenHaltung, problematische und konflikthafte zusammen, von denen hier einzelne ausgeführt werden:

Im Alltag begegnet man häufig Menschen, deren Verhalten Ausdruck einer passiven KonsumhaltungPassive KonsumhaltungKonsumhaltung, passive ist. Sie wollen – trotz anderslautender Beteuerungen – nichts Neues lernen und machen am liebsten das, was sie schon immer getan haben. Es ist kaum möglich, diese Personen zu inspirieren, weil sie pessimistisch sind und Angst haben, ihre »Komfortzone« zu verlassen.

Ein weiteres Problem ist das politische Taktieren in Verbindung mit der Gerüchteküche. Manche Menschen verhalten sich opportunisOpportunismustisch, indem sie ihren Vorgesetzten nach dem Mund reden, kein Rückgrat haben, über andere negativ sprechen, nur an ihren persönlichen Vorteil denken und äußerst gleichgültig sind, wenn es darum geht, Verantwortung zu übernehmen.

Derartige Verhaltensweisen, die in der Persönlichkeit begründet sind, kann man nur schwer »abstellen« oder durch Schulungen verändern. Ein Grundsatz aus der Personalentwicklung besagt: »Ein Gramm Auswahl wiegt genauso schwer wie ein Kilogramm Schulung.« Umso wichtiger ist es, bereits bei der Einstellung auf den positiven Gegenpol der Persönlichkeitsmerkmale (linker Teil von Abb. 1) zu achten. Dies ist der Kern des berufsbezogenen Persönlichkeitstests (BPT), dessen Aufbau und wissenschaftliche Eigenschaften in Kap. 5 sowie in Anhang E beschrieben sind.

Das KonstruktionsprinzipBPT, Konstruktionsprinzip kann man zusammenfassend wie folgt skizzieren: Der BPT ist aus Aussagen von Mitarbeitern und Führungskräften aus Coachinggesprächen, aus 360-Grad-Feedback-Projekten und aus MitarbeiterbefragungMitarbeiterbefragungen entwickelt worden. Beispiele solcher verhaltensbeschreibenden Aussagen sind:

»Er2 ist ein lieber, fairer, ehrlicher Kollege, allerdings fehlen ihm Führungsqualitäten.«

»Gute Ideen werden zwar immer angehört, aber immer wieder mit guten Ausreden unterdrückt.«

»Er sollte dem Mut haben, mit Leuten, die auf Kosten anderer zu wenig leisten, einen Konflikt zu riskieren.«

»Ist freundlich, erst nachdem bekannt wurde, dass eine Umfrage kommt.«

»Herr X ist alles andere als ein Vorbild: zu launisch und zu sprunghaft; besonders stört mich die Geringschätzung seiner Mannschaft.«

Die Kernfrage ist dabei, auf welche Charaktereigenschaften derartige VerhaltensbeschreibungVerhaltensbeschreibung, Relevanz für Managementaufgabenen schließen lassen. Dazu wurden etwa 4.000 solcher Aussagen zusammengefasst und zu zwölf Persönlichkeitsmerkmalen mit jeweils fünf Items verdichtet. Auswahlkriterien waren ihre Relevanz für Managementaufgaben und für langfristige Motivation (Energie). Anschließend erfolgte eine empirische Überprüfung der so generierten ItemsItem, Generierung anhand einer Stichprobe von insgesamt rund 30.000 Teilnehmern. Hinzu kam die Einordnung in aktuelle theoretische Erkenntnisse. Kap. 5, insbesondere Kap. 5.1 und 5.2, enthält dazu Einzelheiten. Abb. 1 zeigt eine Übersicht der zwölf DimensionenDimensionen, BPT.

Abb. 1:

Berufsbezogener Persönlichkeitstest (BPT) – zwölf Dimensionen

BPT, zwölf Dimensionen

1 Wegen der besseren Lesbarkeit verzichte ich in diesem Buch darauf, geschlechterspezifische Formulierungen zu verwenden. Personenbezogene Bezeichnungen in der männlichen grammatischen Form beziehen sich auf alle Geschlechter.

2 Männer in Führungspositionen sind weiterhin häufig in der Überzahl. Eine »männliche Häufung« bei diesen wörtlich wiedergegebenen Aussagen spiegelt insofern reale Mitarbeiterbefragungen wider.

1 Aktuelle Anforderungen an Fach- und Führungskräfte

Die unüberschaubare Vielfalt aktuell diskutierter Konzepte wie zum Beispiel »Mindful Leadership«, hybride Führung, »Remote Leadership«, »Servant Leadership«, »Digital Leadership«, »Shared Leadership«, »New Work« (Arbeitswelt 4.0), resilientes Führen, Umgang mit Krisen etc. kann man auf folgende Megatrends reduzieren und mit den Begriffen »unternehmerisch«, »agil«, »transformational« und »umsetzungsstark« treffend kennzeichnen. Vordergründig handelt es sich um Modebegriffe. Die Tatsache, dass derartige Schlagworte von der Praxis begierig aufgegriffen werden, deutet auf wichtige Herausforderungen im Hintergrund hin. Werfen wir einen Blick auf die aktuelle Diskussion dahinter!

1.1 Unternehmerisch

Das Thema »unternehmerisches Denken und Handeln« bringt Timothy Butler, Leiter des Karriereprogramms der Harvard Business School mit den folgenden Worten auf den Punkt (Butler, 2017, S. 3): »Entrepreneurs have become the new heroes of the business world.«

Es sind im Wesentlichen zwei Gründe, warum unternehmerisches Denken und Handeln in der jüngsten Vergangenheit an Bedeutung gewonnen haben:

Zum einen wächst in der Praxis die Notwendigkeit, nahezu alle Geschäftsprozesse agiler zu gestalten; und Agilität ist eine typische unternehmerische Qualität (s. Kap. 1.2).

Zum anderen zeigen Erfolge herausragender Unternehmer wie zum Beispiel Mark Zuckerberg (Facebook/Meta), Elon Musk (Tesla u. a.), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon u. a.) oder Larry Page und Sergey Brin (Google), wie man neue Möglichkeiten und Werte schafft. Als Beispiele aus Deutschland kann man mittelständische WeltmarktführerWeltmarktführer, mittelständische (»Hidden ChampionHidden Champions«) anführen, die eine ähnliche Innovationskraft, Flexibilität und Wachstumsdynamik zeigen wie die zuvor genannten Beispiele (Pelz, 2020, S. 79).

Mihály CsíkszentmihályiCsíkszentmihályi, Mihály hat typische Persönlichkeitsmerkmale herausragender UnternehmerPersönlichkeitsmerkmal, unternehmertypische Eigenschaften durch TiefeninterviewTiefeninterviews erarbeitet (Csíkszentmihályi, 2004, S. 198 ff.). Dazu gehören Eigenschaften wie zum Beispiel:

Optimismus bei der Bewältigung von Herausforderungen,

Integrität als Basis für Vertrauen,

Ehrgeiz, verbunden mit Ausdauer,

Wissbegierde und Lernbereitschaft sowie

Empathie als Gespür für Bedürfnisse anderer Menschen in Verbindung mit wechselseitigem Respekt.

Hinzu kommt Sinnstiftung, weil Menschen in der heutigen Welt nicht nur für ihren Lebensunterhalt arbeiten; sie brauchen ein übergeordnetes Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes, erfreuliches Abenteuer verwandelt (ebd.). Für Menschen, die das aus eigener Kraft nicht können oder wollen, sind entsprechende Vorbilder zur Inspiration wichtig. Das gilt für den Beruf genauso wie für das Privatleben. Ansonsten orientieren Menschen sich an zweifelhaften »Vorbildern« aus Unterhaltungsindustrie oder Politik.

Anforderungen an unternehmerische Persönlichkeitsmerkmale von Fach- und Führungskräften findet man in der traditionellen Führungskräfteauswahl und -entwicklung nur selten. Hier werden vorwiegend KompetenzmodelleKompetenzmodelle, traditionelles Recruiting eingesetzt. Kompetenzen sind relativ einfach erlernbare Fähigkeiten und Fertigkeiten. Dagegen sind Persönlichkeitsmerkmale nur schwer oder gar nicht änderbar oder erlernbar, weil sie teilweise genetisch bedingt sind und teilweise in der frühen Kindheit erworben und verfestigt wurden. Persönlichkeitsmerkmale haben eine sehr hohe prädiktive Validität und ermöglichen eine relativ zuverlässige Vorhersage der zukünftigen Leistungen (z. B. Bass, 2008, S. 179; Lieb & Frauenknecht, 2019, S. 377; Yukl, 2013, S. 143).

In der Praxis ist es schwierig, Fach- und Führungskräfte zu finden, die mehrere oder sogar alle Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die Csíkszentmihályi mithilfe seiner Tiefeninterviews ermittelt hat. In diesem Fall kommt es ganz besonders auf die Zusammensetzung des Teams an: Je nach (geschäftlichem) Umfeld und Strategie sollten Manager mit Eigenschaften aufgenommen werden, die sich bezüglich dieser Merkmale sinnvoll ergänzen. Dabei soll der BPT eine wissenschaftlich fundierte Entscheidungshilfe bereitstellen (s. Kap. 6.6).

1.2 Agil

Agile Führung ist ein Begriff aus der Softwareentwicklung, der bereits im Jahr 1957 eingeführt wurde. Kern der agilen FührungFührung, agile ist zum einen die schnelle Reaktion auf Veränderungen der Anforderungen (des Kunden) und der sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Zum Kern gehört andererseits die Selbststeuerung (Selbstregulierung) des Projektteams (Larman & Basili, 2003).

In jüngster Vergangenheit hat sich die agile Führung während der Covid-19-Pandemie in der Praxis bewährt. Das zeigen unter anderem die Beispiele der Firmen Lego (Sommer, 2019), Domino’s Pizza (Winnicer, 2021) oder L’Abode Accommodations (Paris, 2022). Für innovative Unternehmen wie zum Beispiel Amazon, Netflix oder Tesla sind agile Methoden selbstverständliche Praxis (Rigby, Sutherland & Noble, 2018).

Ein wichtiger ErfolgsfaktorErfolgsfaktor, der agilen Führung der agilen Führung ist die Aufgaben- und Rollenverteilung der Teammitglieder. Eine Schlüsselrolle spielt dabei der sogenannte Scrum MasterScrum Master. Seine Kernaufgabe ist vergleichbar mit der eines traditionellen Projektmanagers mit der Besonderheit, dass er das Team nicht direkt steuert, sondern die reibungslose Zusammenarbeit ermöglicht und fördert. Man nennt den Scrum Master auch »team facilitator« oder »servant leader«. Weitere Teammitglieder sind der »product owner« und interdisziplinäre Experten, die Jaume Ribera ausführlich beschrieben hat (Ribera, 2018, S. 3 ff.).

Delegation von Verantwortung und MachtDelegation, von Verantwortung und Macht sind die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die Selbststeuerung des Teams funktioniert. Diese Delegation hat einen formalen und einen menschlichen Aspekt: Formal geht es darum, die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Spielregeln festzulegen und einzuhalten – also um Techniken. Der zwischenmenschliche Aspekt entscheidet darüber, wie die Teammitglieder miteinander umgehen und wie sie diese Spielregeln mit Leben erfüllen; nur so kann Agilität überhaupt zustande kommen (Muduli & Pandya, 2018).

Diesen menschlichen Aspekt der Delegation nennt man psychologisches EmpowermentEmpowerment, psychologisches«. Conger und Kanungo definieren diesen Begriff wie folgt: »a process of enhancing feelings of self-efficacy among organizational members«(Conger & Kanungo, 1988, S. 474).

Empowerment ist ein Prozess, der die Teammitglieder mit Macht (»power«) und Einfluss ausstattet; es ist psychische Energie. Folglich kann man sagen: »To empower is to energize.« Die Quellen dieser Energie sind unter anderem Sinnempfinden, Resilienz, intrinsische Motivation, Selbstvertrauen, Ambition (Ehrgeiz), Eigenverantwortung, Selbstbestimmung und Durchhaltevermögen (Muduli, 2017).

Energie fördert Kreativität, Innovation, kontinuierliche Anpassung und Optimierung im agilen Team. Man kann sie nicht nur durch formale (organisatorische) Maßnahmen und Techniken schaffen; diese bilden nur den Rahmen; entscheidend ist vielmehr die Persönlichkeit der Teammitglieder. Diese Tatsache ist ein wesentlicher Grund dafür, dass 52 Prozent aller agilen Projekte scheitern (Eilers, Simmert & Peters, 2020, S. 2 ff.).

Die Frage, welche Persönlichkeitsmerkmale Agilität fördernPersönlichkeitsmerkmal, agilitätsförderndes, wird in der Fachliteratur nicht wissenschaftlich fundiert beantwortet. Sicher scheint nur zu sein, dass die sogenannte dunkle Triade (Persönlichkeitsstörungen wie Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie; s. Kap. 3) Projekte zum Scheitern bringt (Kaletta & Reuther, 2021).

1.3 Transformational

Der transformationale FührungsstilFührung, transformationaleTransformationale Führung verdankt seinen Namen der Tatsache, dass er das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern wirksam verändert (transformiert). Das zeigen zahlreiche internationale empirische Studien. So bemerken zum Beispiel Stephen Robbins und Kollegen (Robbins, DeCenzo & Coulter, 2021, S. 333): »The evidence supporting the superiority of transformational leadership over transactional leadership is overwhelmingly impressive.«

Zum gleichen Ergebnis kommt eine eigene Studie. Ausgangspunkt waren TiefeninterviewTiefeninterviews mit 34 Geschäftsführern mittelständischer WeltmarktführerWeltmarktführer, mittelständische (Hidden ChampionHidden Champions). Darauf folgte eine schriftliche Befragung von 153 zufällig ausgewählten Geschäftsführern, Personal- und Vertriebsleitern im Raum Frankfurt am Main. Die Ergebnisse wurden mit einer OnlinebefragungOnlinebefragung, Fach- und Führungskräfte von 14.348 Fach- und Führungskräften kritisch überprüft und validiert (Pelz, 2016).

Fazit

Transformationale Führung bewirkt bessere Leistungen (gemessen mit Kennzahlen), fördert die Kreativität und den TeamgeistTeamgeist, stärkt die intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit bei weniger Stress.

Abb. 2 veranschaulicht den Kerngedanken der transformationalen Führung. Die zentrale Frage lautet: Wie kann man erreichen, dass Mitarbeiter loyal sind, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist entwickeln, Selbstdisziplin zeigen und auf Veränderungen mit Lernbereitschaft und Engagement reagieren? Um das zu erreichen, müssen Führungskräfte folgende AnforderungenFührungskraft, Anforderungen erfüllen (Pelz, 2022c; Die wichtigsten KompetenzenKompetenz, Anforderungen an Führungskräfte [Top 7]):Anforderung, Führungskräfte

Identifikation: Vorbild sein und Vertrauen aufbauen (die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten)

Inspiration: Ziele und Perspektiven vermitteln (damit Sinnempfinden, Erfolgserlebnisse und Motivation entstehen)

Stimulation: für überzeugende Ergebnisse sorgen (damit alle stolz auf ihre Leistungen sind und Spaß an der Arbeit haben)

Kompetenzen entwickeln (»enabling«): Lernfähigkeit steigern, persönliche Stärken ausbauen und somit Selbstständigkeit fördern (weil relevante Fähigkeiten die Produktivität steigern)

Fair kommunizieren (»consideration«): für Fairness und Zusammenhalt im Team sorgen (damit die Teammitglieder sich auf ihre Aufgaben fokussieren und sich nicht mit Gerüchten und Politik beschäftigen)

Innovation: unternehmerisches Denken und Handeln fördern (für eine unternehmerische Leistungsethik statt einer Kultur von »Industriebeamten«)

Execution: Umsetzungskompetenz als kommunikative Fähigkeit und Wille, Widerstände zu überwinden und Ideen, Ziele und Vorschläge in messbare Resultate umzusetzen

Abb. 2:

Kerngedanke der transformationalen Führung

Jede dieser Kompetenzen ist mit dem Gießener Inventar der Transformationalen FührungGießener Inventar der Transformationalen Führung durch sieben Verhaltensbeschreibungen (Items) operationalisiert und somit »messbar« gemacht worden (Pelz, 2016).

Die transformationale Führung steht in engem Zusammenhang (KorrelationskoeffizientKorrelationskoeffizient = 0,73; vgl. Anhang D mit Fußnote 7 und Anhang E) mit folgenden vier PersönlichkeitsmerkmalenPersönlichkeitsmerkmal, transformationale Führung (mit jeweils zwei Beispielitems):

Ehrgeiz:

»Auch nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden.«

»Meine Arbeit hat einen höheren Sinn und Zweck als ,nur‹ Einkommen, Anerkennung oder Ansehen.«

Energie:

»Meistens fühle ich mich voller Tatkraft und Energie.«

»Beharrlichkeit und Ausdauer gehören zu meinen wichtigsten Eigenschaften.«

Integrität:

»Im Beruf (oder im Team) erfahre ich viel Wertschätzung und Anerkennung.«

»Ich mache immer wieder die Erfahrung, dass ich den meisten Menschen vertrauen kann.«

Optimismus:

»Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft mehr Chancen als Risiken mit sich bringen wird.«

»Andere sehen in mir einen ausgesprochen optimistischen Menschen.«

Diese Persönlichkeitsmerkmale und Items wurden als Synthese aus der Befragung überdurchschnittlich erfolgreicher UnternehmerpersönlichkeitUnternehmerpersönlichkeit, Befragung erfolgreicher Unternehmeren durch Csíkszentmihályi (2004) und aus einer Langzeitstudie mit 1.528 Kindern aus Kalifornien entwickelt, deren beruflicher und privater Lebenserfolg über 40 Jahre hinweg verfolgt wurde (Myers, 2013, S. 447).

Die Frage, ob Persönlichkeitsmerkmale für die Vorhersage des Verhaltens geeigneter sind als transformationale Kompetenzen, ist umstritten. Aus Sicht der Praxis ist es schwer vorstellbar, dass eine pessimistische Führungskraft ohne attraktive Ziele, Integrität, Ehrgeiz und Energie von ihren Mitarbeitern als vertrauenswürdiges Vorbild wahrgenommen wird.

1.4 Umsetzungsstark

In einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Welt ist es schwieriger geworden, Ziele und Möglichkeiten (Chancen) in Resultate umzusetzen. Die dazu notwendige Fähigkeit nennt man UmsetzungskompetenzUmsetzungsstärke. Synonyme sind Willenskraft oder VolitionVolition (Pelz, 2017).

Die Anforderungen an das Management bringen Rolf Wunderer und Heike Bruch (2000, S. 4) mit den folgenden Worten auf den Punkt: »Wir sind Wissensriesen, aber Umsetzungszwerge.« Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton (1999) bezeichnen dieses Phänomen als »knowing-doing gap«, als Lücke zwischen Theorie und Praxis. Dies ist gleichbedeutend damit, dass viele hervorragend ausgebildete und qualifizierte Manager ihr Wissen nicht in Ergebnisse umsetzen. Die Autoren merken an (ebd., S. 137): »… even as companies talk about the importance of learning, intellectual capital, and knowledge management, they frequently fail to take the next step of transforming knowledge into action«.

Sumantra Ghoshal (London Business School) und Heike Bruch (Universität St. Gallen) haben bei einer zehnjährigen Untersuchung festgestellt, dass es nur wenigen Managern gelingt, wirklich etwas zu bewegen oder ihr Unternehmen einen entscheidenden Schritt voranzubringen (Bruch & Ghoshal, 2006, S. 28). Zu dieser Gruppe gehören nur 10 Prozent der Manager; sie sind fokussiert und zielgerichtet. Sie verfügen über viel Energie, die sie auf das Wesentliche lenken. Das macht sie umsetzungsstark.

Die übrigen ManagerManager, drei Kategorien wenig erfolgreicher (90 Prozent) fallen in folgende drei Kategorien:

Die HyperaktivenHyperaktiver ManagerManager, hyperaktiver lassen sich von unzähligen Aufgaben ablenken, sind hektisch, aufgeregt und überlastet – ohne überzeugende Ergebnisse vorweisen zu können.

Zur zweiten Gruppe gehören die ZaudererZauderer. Sie schieben die Aufgaben, die für das Unternehmen wichtig sind, vor sich her, sind unsicher und leiden unter Versagensängsten.

Die ManagerManager, distanzierter der dritten Gruppe sind zwar fokussiert, ihnen fehlt es aber an Fokus, Begeisterungsfähigkeit und Energie. Man nennt sie die DistanziertenDistanzierter Manager; oft wirken sie abgehoben, angespannt oder apathisch.

Die Umsetzungsstärke wurde mit dem Gießener Inventar der UmsetzungskompetenzGießener Inventar der Umsetzungskompetenz, fünf Dimensionen anhand einer Stichprobe von 14.337 Befragten operationalisiert und validiert (Pelz, 2017). Dieses Inventar hat folgende fünf Dimensionen:

Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung: Kann sich die Person voll auf wesentliche, klar formulierte Ziele konzentrieren, auch wenn Einflüsse auftreten, die Motivation und Aufmerksamkeit beeinträchtigen; kann sie klare Prioritäten setzen?

Emotions- und Stimmungsmanagement: