Pflegepersonal erfolgreich binden E-Book

Alexandra Gferer

• Herausgeber: Facultas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 176

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Dieses Buch setzt sich intensiv mit einer erfolgreichen und nachhaltigen Bindung von Pflegepersonen im Gesundheitsbereich auseinander. Es werden die unterschiedlichen Faktoren aufgezeigt, die zu einem potenziellen Berufsausstieg führen können sowie auch die verschiedenen Aspekte, die einen Berufsverbleib stärken. Dieses Buch zeigt konkrete Handlungsfelder und vielseitige Lösungsansätze für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalbindung auf und liefert wertvolle Impulse für Führungskräfte. Das Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte in ihrem Führungsverständnis und -verhalten positiv zu beeinflussen, deren Schlüsselrolle in der Zusammen- und Beziehungsarbeit mit ihren Mitarbeitenden stärker bewusst zu machen und diese dazu zu bewegen, den Fokus ihrer Führung stärker auf eine erfolgreiche und nachhaltige Bindung ihrer Mitarbeitenden an die eigene Organisation zu legen. Ein kompaktes, praxisnahes und interaktives Buch für Pflegepersonen auf unterschiedlichen Führungsebenen mit der Möglichkeit einer intensiven Selbstreflexion.

Leseprobe

Alexandra Gferer

Pflegepersonal erfolgreich binden

Dieses Buch

widme ich allen Pflegepersonen

in tiefer Dankbarkeit,

Wertschätzung und Hochachtung

für all euer unglaubliches und großartiges

Engagement in der Pflege!

Um die Checklisten auch direkt ausdrucken zu können, stehen die meisten davon als Download zur Verfügung:

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten.

Alle Angaben in diesem Fachbuch erfolgen trotz sorgfältiger

Bearbeitung ohne Gewähr, eine Haftung der Autorin oder des

Verlages ist ausgeschlossen.

Copyright © 2023 facultas Verlag

Facultas Verlags- und Buchhandels AG

Lektorat: Sabine Schlüter, Wien

Umschlagbild: © KVLADIMIRV, istockphoto.com

Typografie und Satz: Florian Spielauer, Wien

Druck: Facultas Verlags- und Buchhandels AG

Printed in Austria

ISBN 978-3-7089-2369-7

E-ISBN 978-3-99111-774-2

Vorwort

Dieses Buch setzt sich intensiv mit einer erfolgreichen und nachhaltigen Bindung von Pflegepersonen im Gesundheitsbereich auseinander. Es werden die unterschiedlichen Faktoren aufgezeigt, die zu einem potentiellen Berufsausstieg führen können, sowie auch die verschiedenen Faktoren, die den Verbleib im Beruf stärken. Der Band zeigt konkrete Handlungsfelder und vielseitige Lösungsansätze für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalbindung auf und liefert wertvolle Impulse für Führungskräfte. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte in ihrem Führungsverständnis und -verhalten positiv zu beeinflussen, ihre Schlüsselrolle in der Zusammen- und Beziehungsarbeit mit ihren Mitarbeiter*innen stärker bewusst zu machen und sie dazu zu bewegen, den Fokus ihrer Führung stärker auf die erfolgreiche und nachhaltige Bindung ihrer Mitarbeiter*innen an die eigene Organisation zu legen.

Ziel war es, ein kompaktes, praxisnahes und interaktives Buch für Pflegepersonen auf unterschiedlichen Führungsebenen zu gestalten und die Möglichkeit einer intensiven Selbstreflexion zu schaffen.

Dieses Buch ist das Ergebnis einer jahrelangen intensiven Auseinandersetzung mit diesem Themenfeld und führt unterschiedliche internationale und nationale Erkenntnisse, Forschungsergebnisse aus der Literatur sowie eigene Forschungsergebnisse (qualitative Forschung 2020 und quantitative Forschung 2021) zu einem Gesamtwerk zusammen.

Ich wünsche allen viel Freude, neue Erkenntnisse und spannende Impulse beim Lesen dieses Buches!

Wien, im Jänner 2023

Alexandra Gferer

Pflegeverständnis

Pflege ist meine große Leidenschaft, denn der Pflegeberuf ist ein unglaublich vielfältiger, sinnstiftender und hoch professioneller Beruf, der eine hohe Fachexpertise, Verantwortungsbewusstsein und Teamwork erfordert. Der perfekte Beruf, um das eigene Engagement einbringen, die Zukunft der Pflege aktiv mitgestalten und sich durch ein lebenslanges Lernen beruflich weiterentwickeln und entfalten zu können!

Pflege bedeutet für mich persönlich Empowerment im Sinne gegenseitiger Bestärkung, Erkenntnis und Förderung von Fähigkeiten und Potentialen sowie gegenseitiger Unterstützung und Solidarität als Berufsgruppe!

Pflege heißt für mich, gemeinsam ein starkes Teamwork zu leben!

I love to be a nurse

&

I am proud to be a nurse!

Wien, im Jänner 2023

Alexandra Gferer

Danksagung

In tiefer Dankbarkeit und Liebe für meine Mutter Michaela und meine Großmutter Nadja, die sich ihr ganzes Leben lang selbst mit größtem Engagement der Pflege gewidmet haben und mir bis heute die größten Vorbilder sind – Ich danke euch aus tiefstem Herzen für all eure Liebe, Fürsorge und Unterstützung auf meinem Lebensweg!

In tiefer Dankbarkeit und Liebe für meine Schwester Natali – ohne dein Empowerment und deine unglaubliche Unterstützung hätten sich viele Träume nicht erfüllt. Ich danke dir für all deine Unterstützung und den starken gemeinsamen Zusammenhalt!

In tiefer Liebe, Verbundenheit und Dankbarkeit für die große Liebe meines Lebens, Martin, für all deine unglaubliche Unterstützung, dein Empowerment, deine Fürsorge, dein Verständnis, deine Loyalität und deine aufrichtige Liebe sowie den gemeinsamen langjährigen Lebensweg!

Ich liebe euch und bin dankbar dafür, dass ich so eine wundervolle Familie wie euch habe!

Danke für alles!

Danksagung

Vielen herzlichen Dank an FH-Prof.in Mag.a Dr.in Roswitha Engel für die großartige Unterstützung, all die Wertschätzung und den Raum, wachsen, sich weiterentwickeln und entfalten zu dürfen!

Vielen herzlichen Dank an Johanna Binder, BSc MSc, für die unglaubliche Unterstützung, das Verständnis, den Rückhalt und die Fürsorge!

Vielen herzlichen Dank an Vera Niemannsgnuss, MSc, für die unglaubliche Unterstützung, das Empowerment und die Fürsorge!

Vielen herzlichen Dank an FH-Prof.in Mag.a Bettina Madleitner für die großartige Unterstützung, das Empowerment sowie all die Bestärkung und Ermutigung!

Vielen herzlichen Dank an FH-Prof.in Mag.a Dr.in Elisabeth Haslinger-Baumann für die großartige Unterstützung, das Empowerment und den gemeinsamen Zusammenhalt!

Vielen herzlichen Dank an FH-Hon.-Prof. Mag. Dr. Oliver Radinger, BA, für die umfangreiche Unterstützung, Begleitung und Beratung bei meiner wissenschaftlichen Forschungstätigkeit!

Vielen lieben Dank an das Lehrenden-Team der FH Campus Wien für die gegenseitige Unterstützung, den Zusammenhalt und das gute Teamwork miteinander!

Vielen herzlichen Dank an Mag.a Elisabeth Potzmann und den ÖGKV für die Unterstützung beim Feldzugang sowie bei der Veröffentlichung und Verbreitung der Forschungsergebnisse der GuK-C19-Studie!

Vielen herzlichen Dank an den Wiener Gesundheitsverbund und das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien als jenen Ort, an dem ich meine Berufserfahrung und -expertise sammeln durfte und dem ich mich immer verbunden fühlen werde!

Vielen lieben Dank an meine ehemaligen Teams im AKH für die wunderbare gemeinsame Zusammenarbeit, die gegenseitige Unterstützung und die schöne Zeit!

Vielen herzlichen Dank an Mag.a Cornelia Russ für die Möglichkeit, mir mit diesem Buch einen Lebenstraum zu erfüllen, und die damit verbundene großartige Betreuung, Begleitung und Unterstützung bei der Entstehung dieses Buches!

Vielen herzlichen Dank an Mag.a Sabine Schlüter für die ausgezeichnete Betreuung, Begleitung und Unterstützung bei der Entstehung dieses Buches!

Vielen herzlichen Dank an alle Pflegepersonen, die an meiner Forschungstätigkeit mitgewirkt haben – für die Unterstützung, Wertschätzung und Solidarität!

Inhaltsverzeichnis

1Bindung als Erfolgsfaktor

2Faktoren für einen potentiellen Berufsausstieg

3Erste Berufserfahrung (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

3.1Anfangszeit (Handlungsfeld)

3.2Keine optimale Einschulung (Handlungsfeld)

3.3Onboarding und Mentoring

3.4Checkliste (Lösungsansätze)

4Strukturelle Rahmenbedingungen (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

4.1Aufgabenverteilung (Handlungsfeld)

4.2Zeitmangel (Handlungsfeld)

4.3Personalmangel (Handlungsfeld)

4.4Dokumentationsaufwand (Handlungsfeld)

4.5Überbelegung von Betten (Handlungsfeld)

4.6Personalgewinnung und Ausfallmanagement

4.7Checkliste (Lösungsansätze)

5Dienst- und Freizeitgestaltung (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

5.1Schichtdienst (Handlungsfeld)

5.2Zusatzdienste (Handlungsfeld)

5.3Ständige Bereitschaft (Handlungsfeld)

5.4Work-Life-Balance (Handlungsfeld)

5.5Auswirkungen auf das Privatleben (Handlungsfeld)

5.6Dienstplangestaltung und Work-Life-Balance

5.7Checkliste (Lösungsansätze)

6Belastungen (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

6.1Stress (Handlungsfeld)

6.2Psychische Belastungen (Handlungsfeld)

6.3Schuldgefühle (Handlungsfeld)

6.4Machtlosigkeit (Handlungsfeld)

6.5Unzufriedenheit und Aggression von Pflegebedürftigen oder Angehörigen (Handlungsfeld)

6.6Fehlende Unterstützung von der Führungskraft (Handlungsfeld)

6.7Körperliche Belastungen (Handlungsfeld)

6.8Identifikation mit dem Pflegeberuf (Handlungsfeld)

6.9Resilienz und resilienzfördernde Führung

6.10Exkurs: Covid-19-Pandemie

6.11Checkliste (Lösungsansätze)

7Image (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

7.1Ansehen der Pflege (Handlungsfeld)

7.2Fehlende Wertschätzung (Handlungsfeld)

7.3Entlohnung (Handlungsfeld)

7.4Exkurs: Wertschätzung und Bedürfnisse

7.5Checkliste (Lösungsansätze)

8Zukunftsperspektiven (Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

8.1Zukunftssorgen (Handlungsfeld)

8.2Perspektivensuche (Handlungsfeld)

8.3Exkurs: Identifizierung und Berufsausstieg

9Ausstiegsmodell

10Faktoren für einen Berufsverbleib

11Sinnerfülltes Arbeiten (Faktor für einen Berufsverbleib)

11.1Sinnhaftigkeit der Arbeit (Potentialfeld)

11.2Self-Empowerment (Potentialfeld)

11.3Erfolgserlebnisse (Potentialfeld)

12Unterstützung vom sozialen Umfeld (Faktor für einen Berufsverbleib)

12.1Unterstützung von Familie und Freundeskreis (Potentialfeld)

13Team (Faktor für einen Berufsverbleib)

13.1Teamzusammenhalt (Potentialfeld)

13.2Unterstützung von Teammitgliedern (Potentialfeld)

13.3Teambildung und Teamidentität

13.4Checkliste (Lösungsansätze)

14Führung (Faktor für einen Berufsverbleib)

14.1Unterstützung von der Führungskraft (Potentialfeld)

14.2Führungsqualitäten (Potentialfeld)

14.3Führungsverhalten und sinnorientierte Führung

14.4Checkliste (Lösungsansätze)

15Orientierung an den Mitarbeiter*innen (Faktor für einen Berufsverbleib)

15.1Förderung von Mitarbeiter*innen (Potentialfeld)

15.2Zufriedenheit von Mitarbeiter*innen (Potentialfeld)

15.3Bindung von Mitarbeiter*innen (Potentialfeld)

15.4Gesundheitsförderung (Potentialfeld)

15.5Exkurs: Die Bedürfnispyramide

15.6Checkliste (Lösungsansätze)

16Fazit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1Bindung als Erfolgsfaktor

Unter der Bindung von Mitarbeiter*innen wird ein wechselseitiger Prozess verstanden, dessen Grundlage die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiter*innen, den Führungskräften und der Organisation darstellt. Diese Dynamik führt dazu, dass eine kontinuierliche Anpassung sowie eine große Flexibilität notwendig sind, um die Bindung auf Dauer positiv zu gestalten. Es handelt sich bei der Mitarbeiterbindung somit um einen fortwährenden und dauerhaften Prozess, der von einem dynamischen Zusammenspiel zwischen den Mitarbeiter*innen, den Führungskräften und der Organisation geprägt wird. Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiter*innen sind dann am wirksamsten, wenn sie sich möglichst nah an deren konkreten Bedürfnissen orientieren. Die Stärkung der sozialen Gruppe am Arbeitsplatz stellt dabei einen wichtigen Aspekt dar.

Die Bindung von Mitarbeiter*innen ist kein einfacher Prozess, da es sich einerseits um eine „Daueraufgabe“ handelt und andererseits das Engagement von allen Beteiligten erforderlich ist. Bei der Mitarbeiterbindung handelt es sich somit grundsätzlich um einen dauerhaften und komplexen Prozess. Er kann daher nie als beendet angesehen werden und ist der kontinuierlichen Bereitschaft zur Anpassung und Veränderung unterworfen. Zusätzlich sind die Maßnahmen und Strategien zur Bindung von Mitarbeiter*innen direkt an die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen zu knüpfen. Eine kontinuierliche Anpassung muss ständig erfolgen und inkludiert zwei Elemente – einerseits die Anpassung der Mitarbeiter*innen an eine sich verändernde (lernende) Organisation und andererseits die Anpassung der Organisation an sich verändernde Mitarbeiter*innen bzw. Individuen (Loffing & Loffing, 2010).

Insbesondere im Pflegebereich ist die Bindung von Mitarbeiter*innen von zentraler Bedeutung, da diese Branche wie keine andere von einem massiven Personalmangel betroffen ist und sich die Gewinnung von qualifizierten Fach- und Führungskräften als überaus schwierig darstellt – es kommt zu einem sogenannten „war of anybody“ (Loffing & Loffing, 2010). Dieser Mangel führt dazu, dass sich 1. die Attraktivität von Organisationen, 2. die Loyalität der Mitarbeiter*innen und 3. die Verbleiberate von Fachkräften zu entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteilen entwickeln (Wolf, 2012). Das bedeutet, dass die Mitarbeiterbindung in Zeiten des zunehmenden Fach- und Führungskräftemangels nichts mehr ist, das nur „Nice-to-have“ für Organisationen ist, sondern einen strategisch höchst bedeutsamen Erfolgsfaktor darstellt. Eine Intensivierung der Bindung von Mitarbeiter*innen wird für die Organisationen und deren Existenz- und Wettbewerbsfähigkeit immer entscheidender (Wolf, 2018).

Berufliche und organisationale Bindung

In Bezug auf die berufliche und organisationale Bindung besteht bei Pflegepersonen eine signifikant höhere Bindung an den Beruf als an die Organisation. Die berufliche Bindung von Pflegepersonen wird positiv geprägt durch die Motivation und das Engagement, die den zu Pflegenden entgegengebracht werden. Negativ beeinflusst wird die berufliche Bindung durch die geringe Anerkennung im Verhältnis zum hohen Engagement der Arbeit im Pflegebereich. Die organisationale Bindung an kleinere Einrichtungen ist stärker ausgeprägt als an große Einrichtungen. Es besteht eindeutig ein Zusammenhang zwischen der organisationalen und beruflichen Bindung und der Absicht, den Pflegeberuf zu verlassen (Hasselhorn, Müller, Tackenberg, Kümmerling & Simon, 2005).

Affektives Commitment

Das affektive Commitment bezieht sich auf die emotionale Verbundenheit von Mitarbeiter*innen mit der arbeitgebenden Organisation. Mitarbeiter*innen mit einem affektiven Commitment empfinden Freude und Stolz, zu ihrer Organisation dazuzugehören, und sind bereit, sich ihr gegenüber loyal zu verhalten. Sie fühlen sich der eigenen Organisation emotional verbunden, es besteht eine Übereinstimmung von Zielen und Werten, und sie bringen die Bereitschaft mit, im Sinne der Organisation zu handeln und damit aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Großes affektives Commitment ist mit einer hohen Arbeitszufriedenheit verbunden. Je stärker sich die Mitarbeiter*innen der eigenen Organisation verbunden fühlen, desto größer ist auch ihre berufliche Leistung. Affektives Commitment wird sowohl durch einen demokratischen Führungsstil als auch durch eine kontingente Belohnung beeinflusst – das bedeutet, die Führungskraft ist verlässlich, zielorientiert und belohnt Leistungen positiv. Ein Laissez-faire-Führungsstil hat hingegen einen negativen Einfluss auf das affektive Commitment (Kanning, 2017).

Insbesondere die Variabilität und die Gestaltung von Arbeitsinhalten und -aufgaben, ein großer Handlungsspielraum am Arbeitsplatz sowie positive soziale Beziehungen führen zu einer Steigerung des affektiven Commitments (Stempel & Dettmers, 2018).

Normatives Commitment

Das normative Commitment basiert auf der Überzeugung, der arbeitgebenden Organisation verpflichtet zu sein, z. B. aufgrund der Finanzierung einer Aus- oder Weiterbildung sowie der jahrelangen zuverlässigen Auszahlung des Gehalts. Diese Mitarbeiter*innen würden sich selbst als undankbar erleben, wenn sie die Organisation z. B. für ein höheres Gehalt verlassen würden, und empfinden einen normativen Druck zur Verbundenheit mit der eigenen Organisation. Diese Mitarbeiter*innen sind nicht mit „Herzblut“ oder Leidenschaft in ihrer Organisation tätig (Kanning, 2017).

Kalkulatorisches Commitment

Das kalkulatorische Commitment ist von einer kühlen Abwägung von Vor- und Nachteilen, die mit einer dauerhaften Zugehörigkeit zu der eigenen Organisation einhergehen, geprägt. Solange diese Mitarbeiter*innen bei ihrer eigenen Organisation mehr Vorteile wahrnehmen als durch einen Wechsel in eine andere Organisation vorhanden wären, erleben sie weiterhin Verbundenheit zur eigenen Organisation. Das kalkulatorische Commitment geht mit einer geringen beruflichen Leistung einher, denn Mitarbeiter*innen, die sich nur deshalb mit der eigenen Organisation verbunden fühlen, weil es keine besseren Alternativen gibt, finden mit dieser Einstellung keinen Antrieb für mehr berufliche Leistung und warten entweder auf einen Wechsel in eine andere Organisation, die ihnen mehr Vorteile bringt, oder verrichten in der eigenen Organisation bestenfalls „Dienst nach Vorschrift“ (Kanning, 2017).

Zudem gibt es die sogenannten Push- und Pull-Faktoren. Die Push-Faktoren beschreiben jene Aspekte, die von einer Pflegeperson in der Organisation als negativ wahrgenommen werden und bei ihr zu dem Wunsch führen, die Organisation zu verlassen. Dazu zählen vor allem unzureichende Führungsqualitäten, ein „schlechtes“ Arbeitsklima, Benachteiligung von einzelnen Personen oder Gruppen, eine einseitige Dienstplangestaltung zulasten der Mitarbeiter*innen sowie die unzureichende Berücksichtigung von persönlichen Faktoren wie z. B. Kinderbetreuung oder Gesundheitsbeeinträchtigungen.

Die Pull-Faktoren beschreiben jene Aspekte, die wie ein „Magnet“ auf eine Pflegeperson wirken und einen positiven Anreiz schaffen, in der Organisation zu verbleiben. Zu den zentralsten Pull-Faktoren zählen vor allem flexible Arbeitszeitmodelle, die sich an den individuellen Lebenssituationen und -phasen, an der Vereinbarkeit mit dem Familienleben, am Lebensalter sowie an den vorhandenen Gesundheitsbeeinträchtigungen orientieren und diese mitberücksichtigen. Auch gezielte Personalentwicklung durch Weiterqualifizierungen, Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten so- wie die Förderung der beruflichen Selbstverwirklichung innerhalb der Organisation gehören dazu (Hornung & Scheuring, 2015).

Je stärker Mitarbeiter*innen in die eigene Organisation sozial eingebunden sind, desto stärker wirken die Bindungsfaktoren. Soziale Kontakte am Arbeitsplatz, eine gute Vereinbarkeit von privaten Lebensumständen mit dem Arbeitsplatz, positive Erfahrungen im Berufsleben, große Arbeitszufriedenheit sowie die persönliche Identifizierung mit den Organisationszielen haben einen starken Einfluss auf die Personalbindung (Schafmeister, 2019).

Insbesondere Beförderungen, Partizipation, Vergütung sowie die Vielfalt von Arbeitsaufgaben üben einen starken Einfluss auf das Commitment von Mitarbeiter*innen aus. Je weniger diese sich der eigenen Organisation verbunden fühlen, desto größer ist ihre Bereitschaft, in eine andere Organisation zu wechseln. Zudem weisen Mitarbeiter*innen mit einer höheren Qualifikation auch eine höhere Wechselbereitschaft auf, weil sie oftmals mehr Möglichkeiten und Optionen haben (Kanning, 2017).

Für eine Organisation stellen vor allem Mitarbeiter*innen, die zu den sogenannten „High potentials“ gehören, in Bezug auf das Verlassen der Organisation eine Gruppe mit hohem Risiko dar. Daher gilt es, diesen Mitarbeiter*innen von Anfang an besonders interessante und herausfordernde Aufgaben zu übertragen, sie im Rahmen von Mentoring-Programmen intensiv zu betreuen und potentialorientiert zu fördern, zu entwickeln und ihnen berufliche Perspektiven zu bieten.

Es ist zudem von einer besonderen Bedeutung, eine glaubwürdige und vertrauensvolle Organisations- und Führungskultur zu leben, bei der insbesondere der gezielten Wertschätzung von Leistungen der Mitarbeiter*innen eine zentrale Rolle zukommt – denn eine erfolgreiche und nachhaltige Personalbindung steht und fällt mit der gelebten Kultur in der Organisation und dem Selbstverständnis im Umgang mit den Mitarbeiter*innen (Flato & Reinbold-Scheible, 2008).

2Faktoren für einen potentiellen Berufsausstieg

Ein Ausstieg von Gesundheits- und Krankenpfleger*innen aus dem Pflegeberuf stellt für die betroffenen Gesundheitsorganisationen ein zentrales Problem dar und führt zu einem zusätzlichen Personalmangel, zu einem weiteren Anstieg der Belastungen des bereits bestehenden Personals, erfordert eine ressourcenaufwändige Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen, bewirkt einen Verlust von Wissen und Know-how und hat letztendlich auch negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit sowie auf die Qualität der Dienstleistungen.

Ein vorzeitiger Ausstieg bedeutet jedoch nicht nur eine Verschärfung des Personalmangels im Pflegebereich, sondern führt letztendlich auch zu einer gesamtgesellschaftlichen Herausforderung – denn das Problem betrifft nicht nur den Pflegebereich, sondern hat kurz-, mittel- und langfristig auch negative Auswirkungen auf die gesamte Gesundheitsversorgung der Bevölkerung. Das oberste Ziel ist es daher, das bereits bestehende und nachkommende Gesundheits- und Krankenpflegepersonal mit gezielten Maßnahmen nachhaltig an die eigene Organisation zu binden und dadurch einen langfristigen Verbleib im Pflegeberuf sicherzustellen.

Um eine erfolgreiche Personalbindung in Gesundheitsorganisationen zu erzielen, bedarf es eines tiefgehenden Wissens über die verschiedenen Faktoren, die einen Berufsausstieg begünstigen.

Die Faktoren für einen potentiellen Berufsausstieg (Abb. 1) beruhen auf Forschungserkenntnissen, welche im Rahmen der qualitativen Forschung der Autorin (Gferer, 2020) generiert werden konnten1. Die Darstellung dieser Forschungsergebnisse wurde für das Ausstiegsfaktorenmodell adaptiert:

Abb. 1: Faktoren für einen potentiellen Berufsausstieg (adaptiert nach Gferer & Radinger, 2021)

1Es wurden Interviews mit diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger*innen, die in österreichischen Krankenhäusern im normalstationären Bereich tätig sind, mit unterschiedlichem Lebensalter sowie Berufserfahrung und aus unterschiedlichen Bundesländern und Organisationen – unter strenger Wahrung der Anonymität – von der Autorin durchgeführt.

3Erste Berufserfahrung(Faktor für einen potentiellen Berufsausstieg)

3.1Anfangszeit(Handlungsfeld)

Nach Abschluss der dreijährigen pflegerischen Berufsausbildung sind Gesundheits- und Krankenpflegepersonen „überglücklich“, freuen sich auf die Arbeit in der Pflegepraxis und können es kaum erwarten, ins Berufsleben zu starten. Die Anfangszeit im Pflegeberuf stellt für sie eine Herausforderung dar und ist an Sinneseindrücken „überwältigend“. Sie wird als schwierig empfunden, und es wird als Belastung erlebt, in den Pflegeberuf hineinzufinden.

„Die Eingewöhnungsphase mit der Situation – man ist nicht mehr in dieser Schülerrolle, sondern plötzlich in der Rolle der KranKenpflegeperson. Man ist verantwortlich für das, was man tut. Diese Zurechtfindungsphase, bis man das Kann, das ist sehr hart.“2

Die Gesundheits- und Krankenpfleger*innen sind in der Praxis mit komplexen Abläufen und unterschiedlichen Arbeitsschritten konfrontiert, die nicht auf Anhieb durchschaut werden, sondern in die man erst mit der Zeit hineinwächst. Der Einstieg in den Beruf ist mit Unzulänglichkeiten und auch Unsicherheiten in Bezug darauf, ob man seine Arbeit gut macht, verbunden. Es besteht der Anspruch, die Aufgaben nicht irgendwie, sondern gut zu erledigen und damit insgesamt eine gute Arbeit zu leisten. Die Gesundheits- und Krankenpfleger*innen stehen unter einem gewissen Druck, der spürbar ist und damit zu tun hat, sich unbedingt beweisen und behaupten zu wollen.

Die „Zurechtfindungsphase“, bis man sich als Gesundheits- und Krankenpflegeperson in der Berufsausübung sicher fühlt, sich im Arbeitsalltag mit den komplexen Abläufen zurechtfindet und sich einen Stellenwert im Team erarbeitet, dauert mindestens ein Jahr. In der Anfangszeit ist es eine Erleichterung und Unterstützung, eine Ansprechperson für Fragen zu haben, gemeinsam mit erfahrenen Pflegepersonen im Dienst zu sein, zumindest im ersten Monat nur kurze Dienste zu leisten und noch keine Gruppen mit Pflegebedürftigen von Beginn an und zur Gänze selbst übernehmen zu müssen. Wird das erste Jahr im Pflegeberuf als „Hölle“ erlebt, überlegen die Pflegepersonen ernsthaft, aus dem Pflegeberuf wieder auszusteigen. Diese Anfangszeit, in der die erste Berufserfahrung gesammelt wird, ist entscheidend für den weiteren Berufsverbleib.

3.2Keine optimale Einschulung(Handlungsfeld)

Für Berufseinsteiger*innen ist die Anfangszeit besonders schwierig, wenn aufgrund von Personal- oder Zeitmangel keine ausreichende Einschulung und Anleitung möglich ist. Es fehlt auf den Stationen teilweise auch eine gewisse Struktur, um neues Personal anzuleiten, anzulernen und einzuarbeiten.

„Es war damals schon so, dass zu wenig Personal da war. Also, wenn man beispielsweise zusätzlich eingeteilt worden wäre und nicht schon ins Kalte Wasser geschmissen worden wäre, das hätte sicher dazu beigetragen, dass man einen angenehmeren Einstieg in das Geschehen gehabt hätte.“

Es ist wichtig, Berufseinsteiger*innen in der Anfangszeit nicht in den „Schichtdienst“ mit langen Diensten einzuteilen, sondern sie Kurzdienste am Vormittag absolvieren zu lassen, damit sie den Stationsalltag kennenlernen können. Teilweise finden auch keine Einschulungs-Nachtdienste mehr statt, in denen Berufseinsteiger*innen zum Zweck der Einschulung als dritte Pflegeperson zusätzlich miteingeteilt werden, sondern sie absolvieren diese Nachtdienste manchmal bereits von Anfang an selbstständig und eigenverantwortlich. All das konfrontiert sie bereits in der Anfangszeit mit Stress. Eine Einschulung ist aufgrund von personellen oder zeitlichen Ressourcen oft nicht im notwendigen Ausmaß möglich.

Die Berufseinsteiger*innen erhalten teilweise auch zu wenig Feedback und sind sich daher unsicher, ob sie ihre Arbeit gut machen oder etwas verbessern können. Zudem wagen sie es teilweise nicht, mit den anderen Teammitgliedern auf der Station über ihre Probleme in der Anfangszeit zu sprechen, da sie sich mitunter in diesem Beruf, auf dieser Station und in diesem Team beweisen und behaupten wollen. Findet jedoch nur eine unzureichende Einschulung statt, kann eine solche erste Berufserfahrung einen Berufsausstieg zur Folge haben.

3.3Onboarding und Mentoring

Beim „Onboarding“ handelt es sich um einen Prozess, der meist über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr verläuft und den Einarbeitungs- und Integrationsprozess von neuen Mitarbeiter*innen in einer Organisation beschreibt. Der Onboardingprozess setzt sich aus der Orientierungsphase, der Integrations- und Lernphase sowie der Stabilitäts- und Akzeptanzphase zusammen. Ziel des Onboardings ist es, die neuen Mitarbeiter*innen auf fachlicher, sozialer und wertorientierter Ebene erfolgreich einzuarbeiten und zu integrieren.

Die fachliche Integration beschreibt die Einarbeitung in das eigene Arbeitsgebiet und die spezifischen Aufgabenstellungen, die Aneignung von Fachwissen, das Wissen über Ansprechpersonen in den eigenen und anderen Bereichen sowie Kenntnisse über die Organisationsstruktur. Bei der sozialen Integration liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz und in der Organisation. Hierbei geht es um die Beziehungsgestaltung zu Vorgesetzten, anderen Mitarbeiter*innen und um das Arbeiten in einem Team. Insbesondere das Erarbeiten der eigenen Position innerhalb des Teams, der Abteilung bzw. des Bereichs, aber auch das Akzeptiertwerden als Teil der Gemeinschaft stellen für die soziale Integration wesentliche Punkte dar. Bei der