Planeamiento Estratégico E-Book

Mario José Krieger

• Herausgeber: Errepar
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 596

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

La presente obra reinstala el valor de la planificación estratégica y operativa con una visión holística y que contribuye a los procesos de desarrollo organizacional. A su vez, exalta la participación como una clave de éxito que genera compromiso, involucramiento y responsabilidad en los actores organizacionales (externos e internos) y vuelve sustentables los productos del proceso de planificación. Asimismo, los contenidos expuestos integran a la planificación tanto los procesos de gestión-implementación-ejecución (acciones, decisiones, etc.) como la evaluación de los resultados a través del control, el monitoreo, la realimentación y los ajustes, lo que permite mantener la vigencia de los planes, actualizarlos y adaptarlos a las nuevas realidades que demandan los cambios en los escenarios donde las organizaciones desarrollan sus actividades. Es destacable que el conjunto de autores a cargo de los contenidos de esta obra se encuentra conformado por reconocidos profesionales, académicos y consultores en las incumbencias temáticas, con extensa trayectoria en organizaciones públicas, privadas y del tercer sector. Al mismo tiempo, los enfoques inter y multidisciplinarios aplicados hacen converger los avances más actualizados en Administración, Ciencia Política y Sociología de las organizaciones, otorgando a la obra marcos teóricos y aplicaciones prácticas que se constituyen en una útil "caja de herramientas" para directores, gerentes, funcionarios públicos y, en general, actores con responsabilidad en la mejora del funcionamiento organizacional, de tal modo que los impactos de sus acciones y decisiones ayuden al bienestar de la sociedad. Finalmente, el carácter pedagógico y didáctico de esta obra la hace valiosa, por un lado, para ser incorporada como bibliografía en las carreras con incumbencia en la temática y, por el otro, para políticos y funcionarios públicos que deseen desarrollar una visión de largo plazo de las organizaciones que conducen. El futuro primero debe ser vislumbrado y planificado para luego poder ser construido mediante un concienzudo análisis de los escenarios y actores FODA y la selección de estrategias adecuadas.

Leseprobe

Planeamiento Estratégico

ISIDORO L. FELCMAN - MARIO J. KRIEGER - HÉCTOR A. LAROCCA

COORDINADORES

ADRIANA L. AZCORRA

GUSTAVO E. BLUTMAN

PAULA J. BOBECK

HÉCTOR M. CHAYER

LUCÍA E. ENGH

ANA I. FUERTES

MARÍA LARA GOYBURU

MARÍA ROCÍO VELÁZQUEZ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

GOBIERNO

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EMPRESAS

ORGANIZACIONES CULTURALES

JUSTICIA

Planeamiento estratégico /

; coordinado por Mario José Krieger ; Isidoro Luis Felcman ; Héctor A. Larocca. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Errepar. . , 2014.

E-Book.

ISBN 978-987-01-1725-4

1. Administración de Empresas. 2. Planeamiento Estratégico. I. Krieger, Mario José, coord. II. Felcman, Isidoro Luis, coord. III. Larocca, Héctor A., coord.

CDD 658.401 2

Planeamiento Estratétigo

Fecha de catalogación: 03/12/2014

ERREPAR S.A.

Paraná 725 (1017) - Buenos Aires - República Argentina

Tel.: [phone]

Internet: www.errepar.com

E-mail: [email protected]

ISBN: 978-987-01-1725-4

Digitalización: Proyecto451

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© 2013 ERREPAR S.A.

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Índice de contenido

Capítulo I. Enfoques contemporáneos para los procesos de planificación. Héctor A. Larocca

Reflexiones preliminares

a) Variaciones conceptuales acerca del planeamiento

b) La capacidad de pensamiento para mejorar el planeamiento

c) El lenguaje del Planeamiento Estratégico y un modelo metodológico para viabilizar el proceso de planeamiento, gestión y evaluación

Etapas estratégicas

Etapas operativas

Bibliografía

Capítulo II. El Planeamiento Estratégico Público: Abordajes teóricos. Mario J. Krieger

Introducción

El Planeamiento Estratégico centrado en la acción política de gobierno

Planteo del problema

El Método de Planeamiento Estratégico Situacional (PES) de Carlos Matus

Los pasos del método PES

El Método ZOPP - Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (PPOO)

El Método Altadir de Planificación Popular (MAPP)

Adaptaciones del enfoque de Matus

El método de Planeamiento Estratégico de las Organizaciones Públicas

La organización pública como unidad de análisis

Distintas definiciones sobre Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico Participativo de Organizaciones Públicas

El pensamiento estratégico en el ámbito público

Estrategias de la organización pública en relación con su medio ambiente

El enfoque estratégico

El Planeamiento Estratégico Participativo

El Planeamiento Estratégico ha de ser participativo

Las etapas del Planeamiento Estratégico de Organizaciones Públicas (PEPOP)

Las etapas del Planeamiento Estratégico según Bazaga Fernández

Etapa l. Consenso estratégico

Etapa 2. Generación de información para la formulación de estrategias y acciones

Etapa 3. Formulación e implantación de las acciones estratégicas

El ciclo del Planeamiento Estratégico

1. Preparación del proceso

2. Identificar los mandatos organizacionales

3. Análisis de escenarios

La evaluación de escenarios

Agentes críticos, la constelación de poder y el mapa de fuerzas

4. Clarificar los Valores, la Visión y la Misión de la organización

a) Valores Comunes

b) Visión Compartida

c) Misión Comprometida

5. Análisis FODA

6. Análisis histórico en el diagnóstico organizacional

7. Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la organización

8. Formular estrategias y agruparlas en ejes para manejar los temas estratégicos

9. Revisión del plan estratégico (ex ante) y su adopción

10. Establecer una efectiva Visión organizacional compartida del éxito

Implementación del Planeamiento Estratégico Participativo

Programación

Equipos de implementación del plan

Plan de seguimiento de la implementación (SIG o Tablero de Comando)

11. Revisión del plan estratégico (ex post)

Análisis comparativo, crítico entre el PES de Matus y el PEPOP

Conclusión

La investigación-acción en el PEPOP

La puesta en práctica del método de investigación-acción

El Planeamiento Estratégico Participativo como un proceso de investigación-acción

El rol del consultor-investigador-participante en la investigación-acción

Bibliografía

Notas finales

Capítulo III. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2020 (PEA2). Isidoro L. Felcman, Gustavo E. Blutman, Paula J. Bobeck, Lucía E. Engh, M. Rocío Velázquez, Adriana L. Azcorra y M. Lara Goyburu

1. La génesis del proyecto: una Visión Compartida de futuro

2. El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación (MAGyP) y la puesta en marcha del PEA2

3. Fundamentos para elaborar un Plan Estratégico Sectorial

3.1. Conceptos básicos y definiciones de planificación estratégica

3.2. ¿Qué es la Planificación Estratégica Participativa y por qué hablamos de ella?

3.3. La legitimidad y las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planificación Estratégica Participativa Sectorial

3.4. La visión del otro: los actores y el juego social

3.4.1. ¿Qué es y cómo actúa un actor social?

4. La Lógica Metodológica del PEA2

4.1. La Lógica Metodológica: los 8 pasos

4.1.1. Paso 1: Dirección Estratégica

4.1.2. Paso 2: Escenarios futuros más probables

4.1.3. Paso 3: Situación actual

4.1.4. Paso 4: Matriz y análisis FODA

4.1.5. Paso 5: Elaboración de las Metas

4.1.6. Paso 6: Brechas (situación actual vs. situación requerida)

4.1.7. Paso 7: Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas

4.1.8. Paso 8: Plan Estratégico Participativo Sectorial

4.2. Marco Conceptual Integrador

5. Los 5 procesos centrales de la Lógica Participativa

5.1. Proceso 1: Dirección, elaboración de propuestas técnicas, sistematización y validación

5.1.1. Constitución del equipo central del proyecto

5.1.2. Elaboración del Documento de Proyecto y validación política

5.1.3. Constitución del equipo de trabajo ampliado

5.1.4. Funcionarios del MAGyP

5.1.5. Formadores nacionales

5.1.6. Facilitadores provinciales

5.1.7. Diseño detallado de la Lógica Metodológica de los ocho pasos

5.1.8. Diseño detallado de la Lógica Participativa

5.1.9. Elaboración de propuestas técnicas

5.1.10. Sistematización de los aportes de los actores

5.1.11. Validación y elaboración de documentos finales

5.2. Proceso 2: Generación de una Visión Compartida

5.2.1. Lanzamiento interno del proyecto (MAGyP)

5.2.2. Lanzamiento público del proyecto (convocatoria a actores)

5.2.3. Constitución de los ámbitos de participación

5.2.4. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre la Dirección Estratégica

5.2.5. Primer seminario nacional para la validación de la Dirección Estratégica

5.2.6. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre O/A y F/D

5.2.7. Segundo seminario nacional para la validación de la matriz FODA

5.2.8. Distribución de la propuesta técnica y aportes de los actores sobre Metas

5.2.9. Tercer seminario nacional para la validación de Metas

5.2.10. Distribución de la propuesta técnica y aportes sobre Líneas Estratégicas y Políticas

5.2.11. Cuarto seminario nacional para la validación de Líneas Estratégicas y Políticas

5.3. Proceso 3: Diseño y funcionamiento de los ámbitos de participación

5.3.1. Consejo Federal Agropecuario (CFA)

5.3.2. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP)

5.3.3. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT)

5.3.4. Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS)

5.3.5. Consejo Interministerial

5.3.6. Consejo de Representantes del Poder Legislativo

5.3.7. Consejo General

5.3.8. Actores participantes: el PEA2 en las provincias

5.3.9. Actores participantes: el PEA2 en cifras

5.4. Proceso 4: Metodología y técnicas participativas

5.4.1. Seminarios

5.4.2. Talleres

5.4.3. Jornadas regionales y provinciales

5.4.4. Técnicas de Visión Compartida

5.5. Proceso 5: Actividades complementarias

5.5.1. Programa de Generación de Pensamiento Estratégico

5.5.2. Programa de Formación de Dirigentes

5.5.3. Programa para el Fortalecimiento Institucional de Escuelas Agrotécnicas

5.5.4. Relevamiento de expectativas de poblaciones del interior del país vinculadas a la actividad agropecuaria, agroalimentaria y agroindustrial

5.5.5. Estudio sobre cultura y liderazgo en el sector agroalimentario y agroindustrial

5.5.6. Investigación sobre planes estratégicos en América Latina

6. La producción del PEA2. Productos concretos obtenidos a lo largo del proceso

6.1. Dirección Estratégica

6.1.1. Territorio de la Visión

6.1.2. Visión, Misión, Valores, Ejes Estratégicos y Objetivos

6.2. Escenarios futuros más probables al 2020: identificación de Oportunidades y Amenazas

6.3. Situación actual: identificación de Fortalezas y Debilidades para las principales cadenas de valor

6.4. Matriz FODA

6.5. Las Metas 2020

Fin Económico-Productivo

Fin Estratégico Socio-Cultural

Fin Estratégico Ambiental-Territorial

6.6. Impacto macroeconómico

6.7. Brechas y formulación de políticas, programas y acciones

6.7.1. Inteligencia competitiva

6.7.2. Incremento de la competitividad, productividad y rentabilidad del sector (crecimiento)

6.7.3. Desarrollo del capital social (innovación)

6.7.4. Industrialización de la ruralidad (desarrollo)

6.7.5. Cuidado ambiental

6.8. Marco Conceptual Integrador (MCI)

7. Epílogo

Bibliografía

Capítulo IV. Análisis comparado del Planeamiento Estratégico del caso SENASA con otras organizaciones públicas y el estado del arte en la literatura especializada. Mario J. Krieger

El caso SENASA

Presentación

Qué hace el SENASA

Cómo se financia

El inicio del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

La investigación-acción en el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

Diagnóstico de la situación inicial

Las primeras entrevistas

Conclusiones del diagnóstico de la situación inicial del Planeamiento Estratégico del SENASA 2007-2011

Cultura organizacional y modelo de gestión

Sustentabilidad política

Escenarios, Valores, Visión, Misión, Ejes Estratégicos

Desarrollo de la programación técnico-operativa y presupuestaria

Control de Gestión

Evaluación de impacto

Etapas del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA y su estrategia metodológica: la investigación-acción

El ciclo del Planeamiento Estratégico del SENASA

Etapas estratégicas

1. Análisis de escenarios

2. Definición consensuada de Valores Comunes, Visión Compartida y Misión Comprometida

3. Análisis FODA

4. Determinación de los Ejes Estratégicos

Etapas operativas

5. Programación

6. Implementación

7. Seguimiento y evaluación de los resultados

8. Realimentación y ajustes

Análisis comparado del caso SENASA con otras organizaciones públicas y el Estado del arte en la literatura especializada

Breve presentación de las organizaciones públicas a comparar

Superintendencia de Servicios de Salud (SSS)

Superintendencia de AFJP (SAFJP)

Administración de Programas Especiales (APE)

Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)

Análisis comparado del caso SENASA con los organismos mencionados

Conclusiones finales

Bibliografía

Anexo 1: La evaluación de escenarios alternativos

Anexo 2: Taller de Valores, Visión y Misión

Valores Comunes

Visión Compartida del SENASA

Misión Comprometida del organismo

Capítulo V. Planificación estratégica en distintos tipos de organizaciones y sectores. Héctor A. Larocca

Hospital Interzonal General de Agudos “Evita” de Lanús (HIGA).

Título del Programa

I. Planeamiento

II. Estructura organizativa

III. Gestión y Gerencia

IV. Liderazgo y comunicación

V. Control de Gestión y Tablero de Comando

Objetivos Generales del Hospital

Objetivos Específicos de los servicios

Enfoque metodológico general asumido

Etapas metodológicas para la conformación del Plan Estratégico y de Acción

SchlumbergerSema Consultoría realizada por el autor con el Lic. Daniel Forastiero

Origen de la consultoría

Identidad

Consultoría

Integración de sistemas

Gestión de servicios

Identificación de productos

Campos de acción

Planeamiento Estratégico - Período 1 de marzo de 2002 al 31 de diciembre de 2002

Complejo Teatral Buenos Aires (CTBA) Plan Estratégico 2003-2007

1. Identidad

2. Ejes Estratégicos de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Ejes centrales

3. Procesos de transformación dentro de la Ciudad

4. Conceptos culturales de la Ciudad

5. Adhesión conceptual del Plan Estratégico Institucional (PEI) del CTBA

6. Conceptos claves asumidos para la elaboración del Plan

7. Antecedentes para la elaboración del PEI

8. Metodología de trabajo

9. Definición de la tríada básica

Propósitos

Recursos

Valores

10. Áreas Estratégicas definidas y desagregación en operaciones

Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Centro de Planificación Estratégica

Características

Etapas

Cronograma del PEC (Planeamiento Estratégico Consensuado)

a) Pasos contemplados para la Diagnosis:

b) Pasos contemplados para la Prognosis

HSBC

Conclusión

Capítulo VI. Planificación Estratégica y calidad de la gestión: el caso del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social. Ana I. Fuertes y Héctor M. Chayer

1. Introducción

2. Planificación Estratégica y Calidad en la Gestión por Resultados

3. El primer Plan Estratégico: 2005-2007

4. El segundo Plan Estratégico: 2008-2011

Apuesta Estratégica 1: Incrementar el trabajo registrado/formal/legal

Apuesta Estratégica 2: Desarrollar políticas activas de empleo con eje en la capacitación y la inserción laboral

Apuesta Estratégica 3: Administrar el conflicto y la negociación colectiva

Apuesta Estratégica 4: Profundizar el papel del MTEySS en la temática de la Seguridad Social

Objetivo Integral 1: Adecuar y fortalecer la estructura del MTEySS

Objetivo Integral 2: Intensificar la actividad normativa del MTEySS

Objetivo Transversal 1: Mejorar la calidad de la gestión del MTEySS

Objetivo Transversal 2: Consolidar el diseño y la formulación de políticas públicas sociolaborales, instando al debate, a la investigación y a ser reconocido el MTEySS como referente en la evaluación de la eficacia de dichas políticas

Objetivo Transversal 3: Fortalecer la presencia del MTEySS y el intercambio de experiencias en los ámbitos regionales e internacionales

5. El tercer Plan Estratégico: 2012-2015

Objetivo Estratégico 1: Desarrollar y promover mejores condiciones de empleabilidad e inserción laboral

Objetivo Estratégico 2: Mejorar el Sistema de las Relaciones del Trabajo

Objetivo Estratégico 3: Instalar y promover la cultura de la Seguridad Social, sus valores y principios

Objetivo Estratégico 4: Intensificar la actividad normativa en el sistema de relaciones de trabajo y la Seguridad Social

Objetivo Estratégico 5: Promover y consolidar las políticas del MTEySS en los ámbitos internacionales, regionales y bilaterales, foros y organismos vigentes

Objetivo Estratégico 6: Afianzar la calidad de la gestión a través de la mejora continua

6. La Planificación Operativa

7. Planificación y presupuesto

8. Monitoreo de las metas estratégicas y operativas

9. El ciclo de planificación y monitoreo

10. La certificación de calidad

11. Conclusiones

Capítulo VII. Abordajes bibliográficos del Planeamiento Estratégico. Héctor A. Larocca

Escuelas prescriptivas: Diseño, Planificación, Posicional

Escuelas descriptivas: Empresarial, Cognitiva, Aprendizaje, Poder, Cultural, Ambiental

Escuela transformativa: Configurativa

Capítulo VIII. Anexos. Héctor A. Larocca

Anexo A: Documento de programa

Contenido básico de un modelo de Documento de Programa

1. Denominación y Responsable de Programa

2. Antecedentes

3. Marco normativo actual

4. Actualización del Diagnóstico

5. Descripción de objetivos, componentes e indicadores

6. Organización de la ejecución

7. Acuerdos interinstitucionales

8. Costos y beneficios

9. Financiamiento

10. Seguimiento y evaluación

11. Control de gestión del Programa

Consideraciones finales

Anexo B: Planificación articulada

Anexo C: Concordancias y divergencias acerca del planeamiento en los sectores público y privado

Addenda: China

Planificación imperativa versus planificación indicativa

Planificación imperativa

Planificación indicativa

AUTORES

Adriana Luján Azcorra

Licenciada en Ciencia Política (UBA). Profesora de Administración Pública y Gestión de Políticas Públicas (FCE - UBA). Coordinadora en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2020.

Gustavo Edgardo Blutman

Licenciado en Ciencia Política. Licenciado en Sociología. Magister en Administración Pública. Doctor de la Universidad de Buenos Aires. Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Secretario Académico (CIAP - FCE - UBA).

Paula Judith Bobeck

Licenciada en Ciencias (Universidad de Tel Aviv, Israel), especializada en el análisis organizacional y gestión de los recursos humanos en cursos de posgrado (UBA). Coordinadora en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2020.

Héctor Mario Chayer

Héctor Mario Chayer es Profesor de Filosofía y Ciencias de la Educación, Abogado con Diploma de Honor de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado de Especialización en Gestión de los Sistemas y las Tecnologías de la Información en la Empresa de Cepade, Universidad Politécnica de Madrid. Se desempeña como consultor en reforma judicial y gestión pública. Ha dirigido proyectos en Argentina, Perú, Paraguay, Uruguay, Nicaragua, Bolivia, Panamá, Estados Unidos, etc. Es profesor de la Maestría en Magistratura de la Universidad de Buenos Aires, de la Maestría en Derecho y Magistratura Judicial de la Universidad Austral, de la Maestría en Negociación Jurídica de la Universidad Francisco Marroquín de Guatemala y de la Escuela Nacional de la Judicatura de República Dominicana.

Lucía Elisa Engh

Licenciada en Sociología (UBA). Maestranda en Investigación en Ciencias Sociales (UBA). Asistente en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2020.

Isidoro Luis Felcman

Licenciado en Administración y Contador Público nacional (UBA). Candidato al Doctorado en Ciencias Económicas. Profesor titular de Administración Pública (FCE - UBA). Director del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Argentino 2010-2020. Director del Plan Estratégico del Seguro 2012-2020. Consultor de organismos internacionales, organizaciones públicas y empresas en temas de planeamiento, desarrollo, gestión de recursos humanos y clima/cultura organizacional. Autor de numerosos artículos y libros sobre su especialidad.

Ana Isabel Fuertes

Licenciada en Administración de Empresas, con experiencia en servicios de control de calidad, análisis y rediseño de procesos e implementación y certificación de Sistemas de Gestión de Calidad en organizaciones públicas y privadas. Responsable del Sistema Integrado de Gestión de Calidad del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social –Subsecretaría de Coordinación–, Coordinación de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión desde 2009 a la fecha. Docente a cargo de las cátedras Trabajo de Campo I y Trabajo de Campo II, Tesina Final Licenciatura de Administración de Empresas, Universidad del Salvador, Argentina. Mentora Fundación Impulsar.

María Lara Goyburu

Licenciada en Ciencia Política (UBA). Profesora de Federalismo y Gobernabilidad (Carrera de Ciencia Política - FCS - UBA). Coordinadora en Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2020.

Mario José Krieger

Doctor en Ciencias Económicas con mención en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Licenciado en Ciencias Políticas y en Administración Pública por la Universidad del Salvador. Certificado en Dirección del Cambio, Gestión Estratégica y Conducción de Equipos (University of Illinois) y en Planeamiento Estratégico, Gestión Financiera y Calidad Total (University of Columbia). Director de la carrera de Especialización en Gestión Pública y de la Maestría en Gestión y Desarrollo Gubernamental (Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires). Profesor titular de Administración Pública y de Sociología de las Organizaciones en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. También dicta la asignatura de Gestión Pública en las universidades de Tres de Febrero y del Salvador y en la Escuela de Defensa Nacional (EDENA). Consultor nacional e internacional en temas de gestión pública.

Héctor Antonio Larocca

Contador Público (UBA). Profesor Consulto de la Universidad de Buenos Aires. Director del Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social (FCE-UBA). Co-autor de obras de incumbencia profesional y académica. Consultor internacional en Planificación Estratégica y Gestión por Objetivos. Asesor de cuestiones didácticas en Relaciones Académicas Internacionales (FCE-UBA).

María Rocío Velázquez

Licenciada en Psicología (UBA). Coordinadora en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2020. Project Leader de Programas Abiertos del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés.

PRESENTACIÓN

Esta obra es una contribución al desarrollo de las disciplinas administrativas y políticas, en cuanto a los conocimientos teóricos y aplicados respecto de la planificación, concepto que ha sufrido distinta suerte en los ámbitos públicos y privados.

Los autores provienen de diferentes formaciones académicas y profesionales, y sus aportes son una contribución explicativa y aplicativa acerca de la planificación estratégica y operativa, como así también en todo lo vinculado a la implementación y evaluación de resultados de los planes.

Una línea común en la obra destaca la participación del personal en el ámbito interno y de diferentes actores (stakeholders) en el externo en los procesos de formulación de los planes, convencidos de que el involucramiento efectivo es una clave de éxito para el logro de los objetivos. Dicha participación genera primero involucramiento y luego compromiso, elementos esenciales que garantizan la implementación efectiva de los planes.

El alcance temático considera a los procesos de planificación como un aporte al cambio de la cultura organizacional y de la sociedad en su conjunto, en el sentido de instalación de valores de pertenencia en los recursos humanos y en los actores participantes, revalorizando sus capacidades y calificaciones mucho más allá de la especificidad funcional que la división del trabajo impone. En este sentido, los autores consideran que, efectivamente, las personas constituyen el componente central para el funcionamiento de las organizaciones y las sociedades, y lo hacen creyendo en esto más que como un enunciado declamativo: como un imperativo que potencia resultados, productividad, eficiencia, economía, eficacia y todas las dimensiones del funcionamiento organizacional complejo.

Para el contexto de la obra, la planificación se entiende como un ejercicio compartido que cohesiona a los actores participantes mejorando en forma continua sus comportamientos, actitudes y, haciéndolos sentirse parte, los impulsa a tomar como propia la gestión de cada actividad planificada, lo que permite asumir una posición más sólida de cada actor en el conjunto.

La revalorización de la participación se complementa con la necesidad de promover la continuidad en la planificación, aun cuando se produzcan cambios de conducción y dirección. Este argumento está respaldado por los altos costos económicos y humanos que tenía comenzar siempre de nuevo, desaprovechando éxitos por el mero hecho de que los alcanzaron otros.

La obra destaca la historicidad de las organizaciones como un recurso a tener en cuenta a la hora de planificar, definiendo un futuro viable y consensuado a través del cual también se considera a la planificación como un proceso de cambio que gira el funcionamiento organizativo hacia destinos que beneficien a la sociedad en su conjunto, se trate de la actividad pública o privada.

Otra mirada de abordaje considera a la planificación como un acto de responsabilidad social, en el sentido de que cualquiera sea la identidad del fenómeno, su existencia se justifica en la medida que contribuya con su accionar a mejorar la calidad de vida de la población, permita un desarrollo digno de las personas y sea socialmente reconocida por sus aportes.

La producción de bienes públicos y privados no puede estar sujeta al azar y menos aún a la exclusividad de mentes privilegiadas que toman decisiones en espacios oscuros, por lo cual la planificación y su producto –el plan– son un acto de transparencia. Este criterio destaca a la comunicación (hacia adentro y hacia fuera) como una estrategia maestra de información, derecho inalienable de las personas (se llamen ciudadanos, clientes, pasajeros, alumnos, pacientes, etc.).

Al apostarse hacia procesos de planificación participativa, surgen los acuerdos y el consenso como una amalgama que permite fortalecer el instrumento.

La primera década del siglo XXI, en la República Argentina, comienza en el año 2003 orientando la gestión de las políticas públicas hacia un crecimiento con inclusión y hacia el recupero de las capacidades productivas para el sector privado, luego de la tan profunda crisis que había instalado el modelo neoliberal, donde varios sectores y organismos del Estado implementan procesos de planificación, algunos de los cuales se explican en esta obra.

La obra se ha organizado de la siguiente forma:

a) El capítulo uno aborda los enfoques contemporáneos de los procesos de planificación, explorando las variaciones conceptuales y la influencia de los modos de pensar y reflexionar como un insumo básico en términos de plataforma para iniciar un proceso de planeamiento, donde la consigna es que, para planear estratégicamente, primero hay que hacer “gimnasia” en pensamiento estratégico, a fin de preparar las habilidades requeridas para el proceso, como así también en el lenguaje requerido y en la terminología para homogeneizar las interpretaciones de los términos inherentes al tema.

b) El segundo capítulo entra de lleno en la planificación aplicada al sector público, donde se destaca el planeamiento centrado en la formulación de planes y políticas de gobierno que se centran en la resolución de grandes problemas y en producir orientaciones para toda la comunidad.

Por otro lado, se examina la Planificación Estratégica de Organizaciones Públicas (PEOP), cuya unidad de análisis es la organización pública, y en las que se pueden implementar varias políticas y abordar diferentes problemas a través de programas específicos donde se utiliza la Metodología de Marco Lógico de la CEPAL. Se elabora de manera precisa esta diferenciación, contribuyendo con modelos que ha aplicado en su ejercicio profesional de consultoría (desarrollados en otro capítulo) y deja establecidos nuevos paradigmas que ilustran acerca de las posibilidades de reconversión de organizaciones públicas con criterios de eficiencia, economía y eficacia aplicando una planificación estratégica y operativa con participación.

c) El abordaje del tercer capítulo consiste en la explicación detallada de, posiblemente, uno de los mayores emprendimientos en términos de planificación participativa en el sector público con articulación entre el sector privado y organizaciones del tercer sector (las ONG), que ha tenido amplia difusión y es un ejemplo muy importante que piensa la Argentina del futuro. Se trata del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2020. Lo participativo y federal implica la movilización de múltiples actores de localizaciones y formación diferenciada, por lo que se destaca la metodología participativa para producir los resultados alcanzados.

d) En el capítulo cuarto, el autor produce un análisis comparado del Planeamiento Estratégico del caso SENASA (2007-2011) con otras organizaciones públicas (Superintendencia de Servicios de Salud, SSS-1997; Superintendencia de AFJP-1998; Administración de Programas Especiales, APE-1999, e Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, INDEC-2006) y el estado del arte en la literatura especializada. La explicación en detalle del caso SENASA, particularizando en la metodología utilizada y los logros alcanzados, constituye de por sí una fuente bibliográfica necesaria en términos de consulta y adaptación a otros organismos del sector público en el sentido de que convergen la decisión y apoyo político, la continuidad y el liderazgo, tres claves para hacer sustentable el proceso de planificación estratégica y operativa tal que el mismo organismo resulta capaz de asumir como propios los resultados y logros alcanzados.

e) Casos y ejemplos de planificación estratégica aplicada a diferentes tipos de organizaciones pertenecientes a variados sectores, se desarrollan en el capítulo cinco. Fueron realizados en distintos momentos de la historia reciente argentina, como así también con distintos resultados. Conforme a cada identidad organizativa, generalmente la metodología central fue invariable: participación, capacitación, compromiso en la conducción e involucramiento efectivo de las personas, cronogramas de trabajo incrementales, consolidación de cada etapa para pasar a la siguiente y documentación respaldatoria tal que la organización “memorizó” lo actuado y a ello recurrió para la continuidad de la planificación, revisión, ajustes, etc.

f) El capítulo sexto tiene una particular relevancia al tratarse de un organismo del más alto nivel gubernamental (el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social) que en forma continua ha combinado virtuosamente la planificación estratégica y operativa en tres períodos de corto plazo y plazo intermedio: 2005/2007, 2008/2011 y 2012/2015, que en conjunto alcanzan una década de planificación estratégica y gestión acorde al marco de los planes; se agrega la certificación de la calidad de procesos como un logro sustantivo de eficiencia en el funcionamiento; todo lo cual tiene significados múltiples: implementación de las políticas públicas sectoriales mediando la planificación, la continuidad, la voluntad y el liderazgo político, y profesionalización técnica acorde a las necesidades, produciendo sustentabilidad y credibilidad en el organismo.

g) La bibliografía en planificación estratégica reconoce distintos abordajes de acuerdo a la pertenencia académica de los autores, las prácticas y experiencias de aplicación de los saberes y niveles de acercamiento diferenciados. En este sentido, el capítulo séptimo hace una recorrida por los principales enfoques y enunciados, procurando aproximar conocimientos teóricos y prácticos en la temática de la obra. Ello tiene en cuenta, al mismo tiempo, en lo referente a la pertenencia geográfica, que la procedencia de los autores tiene influencia conceptual en las elaboraciones, pues la visión temática difiere en función del contexto desde donde se produce la contribución, siendo los polos el rol de la empresa privada y el rol del Estado en la sociedad, en cada espacio.

h) La obra cierra con el capítulo octavo, conformado por un conjunto de anexos metodológicos, instrumentos útiles para aquel que deba encarar un Planeamiento Estratégico Participativo, y documentos específicos que requieren un tratamiento aislado por el hecho de ser complementarios a los capítulos y no abundar en ellos.

Queda, por último, el agradecimiento a colegas, funcionarios y particularmente a los alumnos de las carreras de posgrado en Gestión Pública de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, pues el aula se transforma en un espacio de diálogo en el que se constituyen conocimientos al mejor estilo del ágora griega.

También nuestro agradecimiento a la Editorial Errepar, por abordar temas tan importantes en la gestión privada, pública y no gubernamental.

Isidoro L. Felcman, Héctor A. Larocca, Mario J. Krieger

CAPÍTULO I

Enfoques contemporáneos para los procesos de planificación

Héctor A. Larocca

Reflexiones preliminares

1. Si se escribe una obra, es porque hay algo que decirle a la sociedad. Cuando Kive Staiff programaba la “temporada” del Complejo Teatral Buenos Aires, eso decía. Procuraba elegir las obras que fuesen capaces de dar el mensaje de acuerdo al tiempo y a las circunstancias por las cuales atravesaba la sociedad.

El autor comparte este criterio y por ello está realizando este aporte.

2. El concepto de modernidad líquida, define los rasgos característicos de nuestra época; Zygmunt Bauman ha escrito sobre la vida líquida, el amor líquido, los miedos líquidos:

“…la modernidad líquida en que todo es inestable, el trabajo, el amor, la política, la amistad, los vínculos humanos provisionales, y el único largo plazo es uno mismo; no se da el tiempo para que ninguna idea se solidifique… este enfoque ya forma parte de la filosofía de vida: hagamos lo que hagamos es por ahora…”.

En los términos de la obra, Zygmunt Bauman diría: planeamiento líquido.

a) Variaciones conceptuales acerca del planeamiento

Nada nuevo estamos descubriendo con esta obra acerca del planeamiento, pero sí poniendo en valor un proceso que forma parte de la naturaleza misma de los fenómenos organizativos. No solo desde el punto de vista de que constituye una necesidad, con independencia de cómo se lo formule, sino más bien con la intención de posicionar el proceso de planeamiento como un desafío y un instrumento para la sustentabilidad del fenómeno.

Se desarrollará una descripción temporal acerca del siglo XX y las apreciaciones para el siglo XXI, teniendo en cuenta la realidad contemporánea signada por la complejidad, la turbulencia, la incertidumbre y los éxitos y fracasos en el mundo organizacional.

Los fenómenos como la globalización, los cambios incesantes e imprevistos, los conflictos sociales en gran escala, el predominio de ideologías, la concentración del capital, la subordinación de la política a la economía, la prevalencia del mercado, el tamaño de las empresas y su influencia en las decisiones de las personas en la vida cotidiana, la necesidad de reconstrucción de los Estados nacionales, entre otros aspectos, representan los puntos de partida, al menos enunciativos, que recrean la validez del planeamiento como un instrumento útil para transformar objetivos en resultados en pos de acercarse a la visión de la organización.

No es la intención dilucidar acerca del sí o no del planeamiento, sino más bien indagar acerca de por qué y cómo hacerlo para que resulte exitoso. Pues el camino que ha recorrido el concepto produjo frustraciones vinculadas a la naturaleza indomable de la realidad, en algunos casos; y en otros a los análisis parciales o intencionados acerca de las prospectivas. En este marco, es de tener en cuenta que la realidad constituye una construcción, conforme distintas percepciones de quien la describe, o simplemente la contempla.

Del mismo modo, no se puede dejar de mencionar cierta parcialidad ideológica, al relacionarlo con enfoques estatistas y limitadores de la actividad privada.

El siglo XX, a grandes rasgos, se ha identificado por acontecimientos de ruptura, de “barajar y dar de nuevo”, donde cada etapa significaba que se instalaba una nueva cosmovisión del mundo. A partir de allí, las organizaciones modificaban su estructura en función de la percepción del contexto para proteger la identidad, como instinto de preservación del fenómeno.

Ya sea que se trate de los avances científicos o tecnológicos, de conflictos bélicos, de los cambios de paradigmas en el pensamiento y la acción, de la metamorfosis del poder y de la alteración de los roles institucionales u organizacionales, el siglo XX resulta central para producir el marco necesario de análisis que hace al objetivo de la obra.

La Primera y Segunda Guerra Mundial, en medio de ambas, el crack de 1929 en la principal economía del mundo (EE.UU.) y la Revolución Rusa de 1917 son al menos cuatro hitos que marcan la primera mitad del siglo XX.

Corrían los años cincuenta y los Estados Unidos vivían la fiebre de su hegemonía recién estrenada; producto natural de los períodos de posguerra. Eran los nuevos dueños del mundo. Tenían la bomba atómica y disponían de los primeros plaguicidas realmente eficaces de toda la historia. Nacía la revolución verde, con cultivos más productivos, y parecía libre de males. Por ello, las advertencias de Rachel Carson, bióloga del United States Fish and Wildlife Service, fueron recibidas con desprecio e irritación. El progreso no podía objetarse. En 1962 Carson publicó Silent Spring, un título poético para un libro dramático. De no pararse aquella diseminación irresponsable de productos tóxicos, auguraba un futuro desolado, sin cantos de pájaros ni chirridos de insectos: el silencio de la muerte. Y eso que ni siquiera imaginaba los accidentes nucleares, la crisis energética, la contaminación atmosférica o el cambio climático. Por desgracia, pues, Carson tenía más razón de la que creía. Con sus escritos, había nacido el ambientalismo, padre del ecologismo, abuelo de la sustentabilidad.

Sobreviven, con diferentes resultados, los modelos de economías centralizadas, con planificación estatal; los países del este de Europa, con modelos más proclives a las economías de mercado. En este caso, se abren al menos dos orientaciones: el denominado sistema anglosajón, Reino Unido y EE.UU.; y los de Alemania y Francia, que instalan el concepto de Estado de Bienestar, con cierta prevalencia del Estado en el aseguramiento de las necesidades básicas de los ciudadanos en cuanto salud, educación, seguridad social y empleo.

En las economías centralizadas donde el Estado tiene gran influencia en los destinos de la sociedad, concentra la planificación en lo esencialmente público, en el sentido de lo clásico: relaciones exteriores, defensa, educación, salud, etc., y marca una fuerte influencia en la actividad privada, ya sea regulando o realizando efectivamente la actividad, operando la organización, en un hospital o en una fábrica de calzado.

Se infiere que los procesos de planificación existen “per se”, en términos de una condición natural, que requiere orientar actividades hacia objetivos preestablecidos.

Las empresas y otras organizaciones funcionan dentro de un espacio geográfico (localización) y, por supuesto, el Estado es siempre un actor social y económico de relevancia.

Ello produce una dicotomía: la empresa con intereses propios y el Estado con intereses para todos. De allí que la discusión refiere a cuánto Estado y a cuánto mercado se requiere en una sociedad para que la gente pueda vivir dignamente.

Este arbitraje es pendular y no está resuelto, en el sentido de que constituye un juego de poder. Hay quienes pugnan por más Estado y quienes lo hacen por un mercado mayor.

Es posible que, dentro de los países nórdicos de Europa, el caso de Noruega constituya un ejemplo de país donde los ciudadanos piden “más Estado”, pues la institución está reconocida como eficiente, transparente, y donde hay exaltación de los valores éticos, una escasa desigualdad, y está mal visto “ganar mucho dinero”. Los valores constituyen una fortaleza por excelencia, pues refieren a lo irrenunciable.

Los modelos enunciados tienen fuerte injerencia en la planificación. En un caso, desde el Estado, en el otro desde el mercado; y en este último, la empresa es el actor por excelencia.

No existe todo Estado, ni todo mercado, pero sí la prevalencia de uno u otro según el espacio geográfico (naciones).

En la segunda mitad del siglo XX, nuevos acontecimientos marcarán la prevalencia de uno u otro (Estado, mercado).

La crisis del petróleo (quintuplicación de los precios y creación de la OPEP) en los 70, la caída del muro de Berlín hacia fines de los 80, la revolución conservadora encabezada por EE.UU. (Ronald Reagan) e Inglaterra (Margaret Thatcher), la instalación de un marco ideológico identificado como el Consenso de Washington y la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación, instalarán un nuevo mundo, con el cual se abre el siglo XXI.

Su influencia sobre los procesos de planeamiento resultará sustantiva para modelar el funcionamiento de las sociedades.

A partir de los 80, la concepción ideológica identificada como “neoliberalismo” minimizará al Estado y exaltará al mercado. En este, insistimos, la empresa se transforma en el actor dominante, adquiriendo, a través de la concentración económica, un enorme poder que supera al de los Estados nacionales, subordinándolos.

La idea de la globalización, en este marco, se concibe como la unicidad del mundo (el fin de la historia, lo denominó Francis Fukuyama); el mercado es el planeta y las empresas van por él.

Esta breve evolución de la sociedad eclosiona, estalla, en la primera década del siglo XXI (2008), cuando se derrumba Wall Street y arrastra al mundo a la crisis más profunda de la historia contemporánea.

En 2012, Europa está en el centro del escenario mundial, y los términos ajuste, rescate, desempleo, equilibrio fiscal, suicidios y las consecuencias sociales cotidianas, emergen poniendo a la luz los fracasos de la economía financiera.

El proceso de planeamiento (de la empresa o en la empresa), que evolucionó a lo largo del siglo XX, refería a la planificación funcional, conforme a la naturaleza diferenciada de las actividades (producción, comercialización, finanzas, etc.), con los instrumentos técnicos adecuados para cada función. Se trate de la planificación de la producción (abastecimiento, stock, diseños, insumos, procesos, escala, layout, etc.), la planificación de la comercialización (investigación de mercados, procesos de promoción, venta y posventa, distribución, etc.) o la planificación financiera como integradora de la valorización de las actividades (producir y vender), en este caso, presupuestos, flujos de fondos, cálculo de la rentabilidad sobre el capital y/o las ventas, etc., constituían, en esencia, las dimensiones de la planificación empresaria.

Pero no alcanzaba, era insuficiente ante las “oportunidades” que se instalaban en el mundo de los negocios (los llamados océanos azules), la expansión de los mercados y el poder que sobre los mismos iba ejerciendo la empresa.

Fue necesario sofisticar los instrumentos de la planificación. La planificación funcional anterior pasó a referirse más a lo operativo y el proceso de planeamiento se elevó hacia lo estratégico.

El término estrategia (o lo estratégico) refiere a connotaciones de metalenguaje, en el sentido de estar por encima de una media estandarizada. De allí que cuando tratamos de identificar a un “estratega”, le atribuimos ciertos rasgos diferenciados en el perfil de la personalidad y en los procesos que utiliza para tomar decisiones.

Cabe aclarar, tal como sigue, que existe y se debe tener en cuenta al “estratega” como lo subjetivo y la “estrategia” como un proceso, que tiende al éxito cuando es participativa.

En los orígenes, el término estrategia proviene de las disciplinas bélicas, de las teorías del conflicto armado por la conquista de espacios geográficos (la política, el poder), de la reflexión y del pensamiento diferenciado hacia el futuro. El que mira más allá del presente, aun con un horizonte temporal indeterminado, es el pensamiento llevado a la acción. Pertenece al mundo de las ideas y a cómo funciona la complejidad de ese cerebro, que le permite mirar las cosas de otra manera y va por ello, poniendo en funcionamiento los instrumentos (recursos) necesarios para transformar la idea en un resultado.

Del mismo modo, en los orígenes de la Revolución Industrial, en la etapa de los inventos y descubrimientos (siglos XVIII y XIX), los pioneros y emprendedores que llevaban el producto de las ideas a un formato empresario (producción en gran escala para los mercados), y la consecuente organización de la industria como etapa superadora del artesanado, comenzaron a reflexionar en términos estratégicos, pues se trataba de comprometer capitales e inversiones fijas para la producción de bienes destinados a un mercado.

Si bien no es objeto de este trabajo, es interesante rescatar la historicidad de las empresas, sus orígenes, las características de los fundadores, su evolución, los cambios generacionales; pues puede observarse que con mayor o menor racionalidad, la idea de un futuro en la imaginación del visionario (empresario o político) siempre existió, de modo tal que luego pudiese transformarse en un plan de acción concreto.

Reflexionar en torno a las competencias, las capacidades y los valores inherentes al líder no apuran la noción de liderazgo. La naturaleza del proyecto o de la visión y las características de la relación que se establece con los seguidores también forman parte, necesariamente, de una definición de liderazgo.

El argumento relativo a la racionalidad refiere a la concomitante presencia de la intuición (o emotividad en algunos casos), que convergen para la toma de una decisión, de la misma forma que el “talento” permite decidir, asumiendo riesgos.

La asimilación de estos elementales conceptos por la empresa (y el empresario) ante las oportunidades referidas (globalización, mercados mundiales, concentración, alianzas, relocalizaciones productivas, búsqueda incesante de ventajas comparativas, etc.) modifica sustantivamente el proceso de planeamiento e instala la necesidad del pensamiento estratégico como el formato necesario para abordar la complejidad, incertidumbre e impredecibilidad del futuro, que si bien no la resuelve, instala mejores razonamientos de abordaje.

No obstante ello, el futuro puede ser “inventado” a través de la investigación, la creatividad y la innovación, siendo la empresa la gran movilizadora de los cambios a través de sus productos y servicios, la creación de nuevas necesidades, estimulada por la evolución del consumismo y un entorno, a decir de Zygmunt Bauman, “líquido”. De esta forma, el futuro es una construcción que forma parte de la realidad, en otro tiempo.

El concepto de sociedad líquida refiere a la volatilidad del ritmo de vida contemporáneo, la fluidez acelerada que produce la obsolescencia programada de productos y servicios. Si ello es volátil, la planificación no puede ser rígida, sino adaptativa y creativa.

Se ha llegado a una crisis terminal del patrón civilizatorio antropométrico, monocultural y patriarcal de crecimiento sin fin y de guerra sistemática contra las condiciones que hacen posible la vida en el planeta tierra. La civilización de dominio científico-tecnológico sobre el conjunto de la naturaleza, que identifica el bienestar humano con la acumulación de objetos materiales y el crecimiento económico sin límite –que tiene al capitalismo ortodoxo como su máxima expresión histórica–, está llegando al límite. La dinámica de mercantilización extrema está socavando las condiciones de vida saludable y digna.

Pero lo cierto para la actividad privada no necesariamente lo es para la actividad pública y las diferencias no son menores, pues el tema está en dilucidar cuáles son los roles del Estado y de la empresa en la sociedad contemporánea.

La sociedad en su concepto más amplio, en términos del agrupamiento humano, es anterior a todo, sea el Estado o la empresa.

No obstante las diferentes lógicas existentes desde el Estado y desde el sector privado, la realidad contemporánea está indicando que, en términos de articulación, corresponde interactuar y “mezclar” las lógicas en una suerte de estar imbricadas ambas miradas. La complementación entre uno y otro sector hace a la convergencia cuando el Estado define una política pública y el sector privado resulta ser el operador, el responsable de la “gestión”. La planificación debe contemplar las ambigüedades, pues el objetivo se unifica en un producto o servicio destinado a una persona o comunidad.

Uno de los factores determinantes de esta “empresa” articulada entre actor público y privado es comprender y debatir qué contratos sociales hemos firmado como sociedad y qué pretendemos de ella.

Planificar con (y no para) los stakeholders es un desafío estratégico de altura para replantear el proceso de planificación en términos de todos los grupos de interés.

De todas maneras, la discusión no está centrada en si se debe o no planificar, sino en cómo hacerlo; cómo diseñar metodologías exitosas que permitan incorporar (permeabilizar) todo aquello que no entró en el marco de la previsión; las denominadas variables no controlables, información no prevista y/o decisiones de otros actores que pueden influenciar en el devenir planeado.

Una cuestión liminar sobre la planificación refiere a los formatos de reflexión y/o pensamiento en términos de generar las ideas a implementar en un futuro.

De allí que explorar “cómo” piensan los participantes es una condición necesaria para instalar procesos de planificación.

El pensamiento estratégico se enfrenta al pensamiento tradicional que apreciaba el futuro como una continuación del pasado, apoyándose en la linealidad de los acontecimientos.

De allí que la planificación por mucho tiempo estuvo vinculada a la proyección del futuro, en función de lo ocurrido anteriormente, siendo el análisis de tendencias el instrumento utilizado a tal efecto. Lo que ocurrirá es más de lo mismo. Es una posición relativamente cómoda, y más que el proceso de planificación es una posición referida a cómo nos colocamos frente al cambio: ignorancia, ocultamiento, resistencia, adaptación o éxito: lo producimos.

Las características del pensamiento tradicional lo vinculan como cerrado, conservador, estructurado, rígido, resistente al cambio, etc., ello también reflejado en las estructuras organizativas piramidales con fuerte división del trabajo y niveles jerárquicos definidos, provocando compartimientos estancos y defensa de intereses fragmentados (“las quintas”) conforme a la naturaleza de cada función (“los” de producción, “los” de finanzas, “los” de ventas, etc.).

Prevalece el pasado como espacio temporal destacado y una suerte de inercia o continuación hacia el futuro.

Cuando abordamos el tema del pensamiento, muchos términos relacionados se acercan para identificar este proceso o actividad tan propio de la especia humana, y es posiblemente este el primer punto para poner en marcha el tema. Pues si el proceso de pensamiento hace a la condición humana, lo hace por tener esta el atributo de un sistema neurológico y el lenguaje, en el sentido de medio de comunicación para transmitir el pensamiento y sus sinónimos en términos laxos de la palabra: ideas, razonamientos, reflexiones, etc.

Desde la antropología, la especie “es palabra” y de hecho somos lo que hablamos; una teoría de las conversaciones también explica el funcionamiento organizacional: qué, quiénes y cómo se habla en una organización significa mucho más que su cultura.

La actividad de pensar es ininterrumpida, continua, en términos normales estamos pensando siempre, con independencia de la calidad con la cual lo hagamos, como así también con independencia de los resultados obtenidos con la actividad; sin embargo, es frecuente expresarnos, como si fuese una actividad premeditada: “voy o vamos a pensar”, “déjamelo pensar”, ¿y si lo pensamos?, etc.

Cuando se habla de la historia del pensamiento o de las ideas, refiere a una elite cuyo trabajo ha sido pensar, reflexionar, generar ideas y estructurarlas para poderlas transmitir en un esquema o modelo racional o lógico, formulando teorías, con distinta suerte de acuerdo al grado de aplicabilidad, o bien de la oportunidad u ocasión para poder penetrar en algún espacio que permita su difusión y prosperen como producto del pensamiento.

Sin embargo, casi inexorablemente, cuando hablamos de pensar recurrimos a los griegos como fuente sustantiva, y no es para menos, pues casi todo se produjo hace unos 2500 años; los filósofos: profesión pensar.

Sócrates: 470-399 a. de C.

Platón: 429-347 a. de C.

Aristóteles: 384-322 a. de C.

Sócrates desarrolla el método socrático, dedicado a buscar la sabiduría a toda costa. Las ideas de Sócrates solo se conservan en los diálogos de Platón, por lo que a veces resulta complicado distinguir entre la persona y el personaje, así como entre sus propios pensamientos y los del propio Platón. Su espacio de trabajo fue el ágora, donde establecía los debates que acuñarían su fama. Enunciaba que una vida sin reflexiónno merecía ser vivida. Abogaba por la evaluación personal constante y el esfuerzo por mejorarse a sí mismo como la más alta de las vocaciones. En la sustancia del método socrático está la curiosidad, el inconformismo; hacer una serie de preguntas hasta dar con las respuestas finales:

“Una vida sin examen no merece ser vivida; para llevar una vida de calidad, lo primero es preguntar”.

En Platón, reconocemos la idealización. En la existencia de formas puras abstractas de las que los objetos materiales eran copias imperfectas. Estas formas son inmutables, pero vivimos en un mundo de apariencias cambiantes, y solo podemos acceder a ellas mediante la mente. Por lo tanto, hay que llegar hasta la esencia, lo esencial, el esencialismo.

En Aristóteles, la lógica, la metafísica y la ética lo proyectarían temporal y universalmente. Aristóteles desarrolló la importancia y los usos del pensamiento crítico, sentando las bases de siglos de investigación filosófica. Al no realizar, en general, experimentos empíricos, su foco fue la lógica, útil para resolver errores de pensamiento y razonamiento.

Este primer grupo, cuyos antecedentes centrales fueron los presocráticos, conforma el pensamiento occidental, los paradigmas que estructuraron la filosofía.

En una razonable aproximación a estos espacios del conocimiento, podemos capitalizar saberes sustantivos vinculados a la actividad de pensar.

El pensamiento, como atributo (quizá no excluyente) de la mente humana, puede ser aprendido, transmitido, practicado y, por lo tanto, refiere al desarrollo de una capacidad: la capacidad de pensar y, al identificarla como una actividad, puede ser diseñada de forma tal que resulte provechosa, o bien determinar un conjunto de condiciones tendientes a mejorar el producto del pensar, es decir: el pensamiento como actividad, y las ideas como producto de ese pensamiento.

Entre otras, son condiciones que mejoran la calidad del pensamiento: libertad, comunicación, lenguaje, sistematicidad, organicidad, ambientación, organización, selecciones temáticas, análisis, metodologías, motivación y particularmente un clima o espacio que provoque e impulse el emprendimiento del pensamiento.

Durante la enorme cantidad de años que nos preceden, en la historia de la historia, el trabajo como actividad sustantiva y diferenciada tiene múltiples variaciones, una diversidad muy grande de aplicación de energía humana. Desde el artesanado hasta la producción industrial se van utilizando diferentes órganos humanos, en forma prevalente de manera aislada o combinada, relacionando músculo, fuerza y ciertas habilidades con mayor o menor requerimiento de aplicación de “pensamiento”.

Esta idea prevaleció durante mucho tiempo y tiene aún relativa vigencia, produciendo un paradigma instalado fuertemente en la sociedad contemporánea que en general se ha identificado como: gente para pensar y gente para hacer.

Esto ha producido una brecha prácticamente insalvable, discriminando el pensar del hacer. El resultado: “elite para pensar”, “masividad para hacer”.

En marcha inexorable en la primera década del siglo XXI, se ha instalado el “conocimiento” y el “capital intelectual” como un atributo diferenciador en el funcionamiento de las organizaciones, como así también el denominado capital social cuyos componentes –confianza, asociatividad, civismo y ética– constituyen fortalezas competitivas de las organizaciones. El capital social se produce hacia adentro y toma el nombre de capital social interno donde son relevantes las interacciones que producen las personas y las relaciones que establecen de forma tal que cuando son proactivas aumenta la capacidad de llevar a cabo un proyecto común.

Se vuelve a considerar que la gente, los recursos humanos, las personas, son un factor clave para el éxito y reconocimiento de las organizaciones por la sociedad.

Todo lo que por ellas se hace, cuando se hace bien, produce resultados positivos; del mismo modo, todo aquello que hacen las personas en su posición laboral poniendo al servicio de la organización sus capacidades (aptitudes) y sus comportamientos (actitudes) producen beneficios para el conjunto.

El todo es más que la suma de las partes (sinergia), y la visión de cada conjunto de pertenencia individual multiplica y potencia las capacidades.

Como especie, somos en el otro; somos porque existe el otro; la mirada sobre el otro, pues, forma parte de la esencia en la construcción social.

Se construye hacia el final un tablero enunciativo que tiene coherencia en cada columna y el “pensamiento” opera haciendo prevalecer una u otra columna y no exclusivamente una de ellas.

Prevalecer significa la inclinación u orientación del pensamiento. Puede observarse que el pensamiento estratégico tiene un conjunto de atributos que destaca una forma de enfrentar las situaciones. Es prácticamente imposible trabajar sobre planificación estratégica y gestión del cambio con un pensamiento tradicional, pues estaríamos en presencia de una fuerte contradicción.

Las columnas representan un camino, un puente que se transita con formación y práctica; se aprende a pensar estratégicamente, no es un “don” de la naturaleza.

Por lo tanto, crear espacios de reflexión en este sentido y diseñar dispositivos (talleres, por ejemplo) de práctica de pensamiento estratégico donde los mismos participantes son los protagonistas de dilucidar y ejercitar el pensamiento estratégico produciendo saberes propios, para luego poderlos aplicar específicamente a organizaciones puntuales, resulta meritorio como construcción colectiva.

“La rutina impide el planeamiento” es una frase hecha a favor del pensamiento tradicional.

Lo que hoy es presente, en algún momento del pasado fue futuro.

Se trata, entonces, de si el presente en algún momento fue previsto o al menos imaginado.

La ausencia de planeamiento no es neutra, cuando no se planea se improvisa, y esto que es bueno para un conjunto de jazz, no lo es para la orquesta sinfónica, que debe ser rigurosa en la ejecución de la partitura, pues se trata de un conjunto (a veces grande) de individualidades y especialidades que convergen hacia la obra.

Las organizaciones son fenómenos complejos que también ejecutan una partitura, si bien en este caso la partitura se denomina Valores Comunes, Visión Compartida, Misión Comprometida y Objetivos Estratégicos, como masa crítica que marca el rumbo para definir luego la operación y ejecución (implementación) de las actividades conducentes al logro de lo “estratégico”.

Si “la rutina impide el planeamiento”, en términos de construir un futuro posible, no habrá ideas, ni imaginación, no habrá hipótesis ni supuestos, no se le habrá permitido al cerebro funcionar con toda su potencialidad.

La tarea del pensamiento debe ser continua; es muy seductor “pensar”, tener “ideas”, y así se ha construido el mundo.

A las organizaciones les cuesta pensar por tener muy arraigada su historia y frecuentemente el comportamiento inercial les condiciona su accionar.

La historia debe ser respetada, es un rasgo de identidad, pero no debe transformarse en un condicionante del futuro, pues de esta forma la organización posiblemente deja de ser sustentable en el tiempo y se transforma en inviable, pierde su “razón de ser”, o bien está destinada a vegetar.

La práctica de pensar estratégicamente crea y desarrolla capital intelectual que, en la sociedad del conocimiento, es un componente sustantivo. A medida que se incrementan las capacidades de las personas, la organización genera fortalezas para enfrentar crisis, debilidades, y resolver de mejor forma las situaciones cotidianas. La organización es más “competitiva” entendida como desarrollo y una progresión geométrica de las “competencias” propias de las personas.

El pensamiento estratégico no debe ser una “reserva de elite”, una “torre de marfil”, o ubicarse solo en el “ápex”; debe extenderse a toda la organización, pues el proceso participativo fortalece la comunicación y cohesiona a los miembros.

Como fortaleza instalada, mejora las capacidades de negociación, genera una mayor pertenencia de la gente al sentirse “tenida en cuenta”, “vale lo que yo pienso”, y es un fuerte componente de la motivación.

El tema de la motivación es altamente complejo y excede el marco de esta obra; sin embargo, es bueno al menos indicar que la motivación es una construcción individual y social, relativamente cambiante y ocasionalmente modificada por influencias de distinto orden, internas y externas, que hacen a cada persona predisponiéndola de forma diferenciada para cada acción.

Es constante la preocupación de mantener un alto nivel de motivación en los espacios organizacionales, por parte de los departamentos de recursos humanos, habida cuenta de la relevancia en términos de rendimiento, productividad, clima laboral, etc., que esta especificidad actitudinal produce.

El pensamiento estratégico y el desarrollo del capital intelectual van de la mano, en el sentido de producir sinergia. Una organización de “estrategas”, con independencia del puesto que cada uno ocupa, es reconocida por su inteligencia, su capacidad y eficiencia en la toma de decisiones, la rapidez en la reacción ante circunstancias imprevistas, y produce el alineamiento de sus miembros, encolumnados en la potencialidad del pensamiento estratégico: visión de futuro, alerta, flexible, desestructurado, dispuesto a compartir y a la escucha, participativo, generador de liderazgos compartidos, etc.

El pensamiento estratégico es un punto de partida; cada “mente”, cada “cabeza” funciona de manera distinta aunque tenga los mismos componentes orgánicos, el cerebro es un órgano muy complejo. No obstante ello, al decir de Edgar Morin, las organizaciones necesitan “cabezas bien amuebladas, confortables” y del producto de esas cabezas, que es el pensar, serán sus resultados a través de las acciones.

La anatomía humana compuesta por un conjunto de órganos con funciones específicas y no intercambiables es el modelo natural exclusivo de la división del trabajo, no hay pluri ni multifuncionalidad en los órganos anatómicos de la especie humana (ni de ninguna otra especie).

El cerebro es la excepción, una composición orgánica homogénea, uniforme, pero cuyo funcionamiento produce resultados múltiples: las ideas, las interpretaciones, las formas de acumular y usar conocimientos, las formas de procesamiento de la información y los resultados de su uso hacen de cada cabeza un mundo diferenciado.

De mejorar las cabezas, trata pues, el pensamiento estratégico y todos los esfuerzos son válidos; cuanto más, mejor.

El pensamiento estratégico forma parte de la cotidianeidad, es continuo, no periódico, es una forma de pensar, y de esa forma de pensar depende, en buena medida, cómo la organización elige su camino y se pone a andar.

Cuando Alicia, en Alicia en el país de las maravillas, le pregunta al gato el camino a seguir y esta no sabe dónde quiere llegar, el gato le responde “entonces cualquier camino es bueno”.

Las metáforas elementales tienen la riqueza de decir mucho con poco y de ser aplicables elocuentemente a la mejora continua de las organizaciones, ante la fortaleza que significa “primero lo primero”.

La planificación estratégica es una herramienta muy fuerte como para dejarla en la improvisación; requiere de una construcción compartida, de ida y vuelta “corsi e ricorsi”, además continua, en el sentido de estar alerta a los cambios que puedan producir perturbaciones en la elaboración de un plan.

En talleres de trabajo para dilucidar los atributos de “pensar estratégicamente”, la fórmula de éxito es la producción de cada participante bajo el dispositivo de asociación libre, individual y secreta (escrita), pues si bien la oralidad es condición ineludible, la primera instancia es el producto individual sin influencia de los otros participantes.

“Uno con uno mismo”: el punto de partida para respetar a los demás es respetarse a sí mismo; no es egoísmo “primero lo que yo pienso en libertad” con independencia del tema de que se trate, una vez que tengo mi producto puedo compartirlo con otros, del mismo modo que recibo de los otros sus reflexiones.

La producción de conocimientos compartidos se ha transformado, en la sociedad que se identifica con el mismo nombre, en uno de los “negocios” de más alta rentabilidad.

El conocimiento individual es importante y encierra un atributo de egoísmo natural. El conocimiento compartido es generoso, multiplicador y solidario.

Un atributo central del conocimiento es su intangibilidad y pertenencia, ello permite el atesoramiento individual que lo transforma en egoísta, y sabemos que este es uno de los pecados capitales.

La producción intelectual individual debe ser respetada (para eso hacemos los esfuerzos, sacrificios y dedicación), pero no alcanza, no es suficiente, su exaltación y su multiplicación ocurren al compartirlo, pues en el intercambio, la transacción de saberes se da cuando escuchamos y somos escuchados.

Ofertamos al ser escuchados y demandamos al escuchar. Fórmula de éxito, participando activamente.

De uno mismo hacia un grupo, y del grupo hacia un plenario, y en el plenario los resultados compartidos, en igualdad de condiciones, el saber de cada uno a disposición de todos y el de todos para cada uno.

“Negocio” extraordinario y aprendizaje que va del egoísmo a la solidaridad.

Algunas de las reflexiones precedentes aluden al “pensar”; de allí se infiere que existen formas diferenciadas de pensar que, sintetizando, adjetivamos a algunas como pensar estratégicamente, por lo tanto, habrá otras. De este modo, enfrentamos lo estratégico con lo tradicional, y a este último con “más de lo mismo”.

De allí que reflexionar sobre las formas de pensar resulta liminar (prioritario) a cualquier emprendimiento organizacional y a medida que se incrementan y multiplican las personas “adheridas” a esta forma la organización se dispara, transforma su cultura e identidad, pues cada uno da lo mejor de sí: pensar, y recibe lo mejor de los otros: pensar. Esta reciprocidad –dar y recibir– es formadora de capital social interno, otorgando a la organización una competencia que le permite evolucionar positivamente.

b) La capacidad de pensamiento para mejorar el planeamiento

El pensamiento es una de las actividades más abstractas e intangibles. Constituye un acto continuo, hasta los sueños son una forma de pensar. El cerebro es el órgano biológico por excelencia que lo produce. Cada vez sabemos más acerca del cerebro, a medida que progresan las neurociencias, es decir, las partes del cerebro y cómo cada una produce una dimensión diferenciada. La producción de pensamiento está sujeta a determinadas condiciones de formación y desarrollo de la especie. Es el estado del homo sapiens, un estado de desarrollo de la especie, a la que le han seguido otras más contemporáneas, hasta llegar al siglo XXI, con la identificación del homovidens y, en la versión más contemporánea, el homodigitalis.

Allí estamos, en la era digital.

Reflexionar acerca del pensamiento, sus mecanismos y la necesidad de invertir en él para la producción de mejores organizaciones, a través de las personas, tal que permita mirar el futuro con una visión amplia, generosa, solidaria, constructiva, llena de posibilidades y probabilidades de ocurrencia.

El ejercicio de pensar es una gimnasia que motoriza, potencia y multiplica saberes y comportamientos, remueve aptitudes y actitudes, permite el desarrollo humano y organizacional, se transforma en conjunto en una fortaleza que permite la sustentabilidad institucional.

¿Usted piensa?

Sin duda que sí, de hecho, es lo que está haciendo en este momento, es obvio.

¿Y qué es lo que hace cuando piensa? Esto no es tan obvio.

Podemos avanzar en una idea tentativa, que nos ayude a entender qué hacemos cuando pensamos.

Pensar es representar. Dichas representaciones se llevan a cabo sobre la base de modelos simplificados de la realidad.

Cuando un artista pinta un retrato, lo que hace es representar a esa persona; el retrato no es la persona, sino que la representa.

Cuando consultamos un mapa, el mapa no es el territorio, sino que hace lo mismo que el retrato.

Tanto el cuadro como el mapa no logran abarcar la totalidad de la realidad que representan.

La persona representada por el cuadro (suponiendo que fue retratada de frente) posee una espalda, pensamientos, órganos, infinidad de aspectos que el cuadro no representa.

De igual manera, el mapa no representa las imperfecciones del camino, publicidades, puentes rotos, accidentes, elementos que escapan al propósito del mapa.

Cuando pensamos, hacemos lo mismo.

Representamos en forma parcial y simplificada la realidad que nos rodea. Nos creamos nuestro propio mapa del territorio, nuestro propio retrato de la realidad.

Constituye una parcialidad; el pensamiento individual obviamente es siempre valioso, pero escaso. De allí que compartir pensamiento, participar en la gimnasia de pensar, produce automáticamente sinergia.