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- Herausgeber: EK-2 Militär
- Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
- Sprache: Deutsch
Gefährliche Einsätze, Personenschutz, Krisengebiete – kaum eine Branche ist so voller Mythen, Klischees und Halbwissen wie die Welt der privaten Sicherheits- und Militärunternehmen – die dort tätigen Männer und Frauen werden fälschlicherweise oft als „Söldner“ bezeichnet. Der Autor Gerrie Steiner, der selbst seit mehr als 20 Jahren in der Branche arbeitet, nimmt Sie mit hinter die Kulissen eines Hochrisiko-Jobs, den viele aus Filmen zu kennen glauben – und der in der Realität Disziplin, Professionalität und Nervenstärke erfordert. Auf Basis von über zwei Jahrzehnten eigener Einsatzerfahrung erzählt Steiner seinen Weg vom deutschen Fallschirmjäger zum Contractor – mit Stationen in den gefährlichsten Kriegs- und Krisengebieten, u. a. Sri Lanka, Afghanistan, Sudan und Irak. Doch dieses Buch ist mehr als ein Erfahrungsbericht: Es ist ein praxisnaher Leitfaden über Einstieg, Auswahlverfahren, Verträge, Bezahlung, Versicherungen, Ausrüstung und Tagesabläufe – inklusive Warnungen vor Betrügern, Anekdoten über „Wannabees“ und Hinweise auf typische Fallstricke im Einsatz. Lernen Sie endlich eine im Schatten operierende und in Deutschland kaum bekannte Branche mit all ihren Vor- und Nachteilen kennen. Nie zuvor hat ein Insider derart offen und umfangreich über die Arbeit privater Sicherheits- und Militärunternehmen berichtet! Freuen Sie sich zudem auf mehr als 90 Karten und Fotografien aus dem Privatarchiv des Autors, die Ihnen tiefe Einblicke in die verborgene Welt der privaten Sicherheits- und Militärunternehmen liefern. Die Bilder von Patrouillenfahrten im Irak, der Ausbildung von Soldaten in Afghanistan sowie von zerschossenen Dienstwagen werden Sie in Staunen versetzen. Das preisgünstige Taschenbuch ist in schwarz/weiß gedruckt, die gebundene Ausgabe erhält sämtliche Abbildungen in Farbe. Direkt, ehrlich, manchmal trocken-humorig – und mit einem klaren Ziel: Die Realität der PMC-Branche zu vermitteln, statt Heldenmythen zu füttern – das ist „PMC-Contractor“ – das erste Buch in deutscher Sprache, welches diese Branche realistisch beleuchtet, ohne Klischees zu bedienen. Sichern Sie sich jetzt Ihr Exemplar und erfahren Sie alles über die Einsätze privater Sicherheits- und Militärunternehmen im Einsatz!
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Veröffentlichungsjahr: 2026
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Gerrie Steiner
PMC-Contractor
Westliche Söldner im Einsatz
Ihre Zufriedenheit ist unser Ziel!
Liebe Leser, liebe Leserinnen,
zunächst möchten wir uns herzlich bei Ihnen dafür bedanken, dass Sie dieses Buch erworben haben. Wir sind ein Familienunternehmen aus Duisburg und jeder einzelne unserer Leser liegt uns am Herzen!
Mit unserem Verlag EK-2 Publishing möchten wir militärgeschichtliche und historische Themen sichtbarer machen und Leserinnen und Leser begeistern.
Vor allem aber möchten wir, dass jedes unserer Bücher Ihnen ein einzigartiges und erfreuliches Leseerlebnis bietet. Haben Sie Anmerkungen oder Kritik? Lassen Sie uns gerne wissen, was Ihnen besonders gefallen hat oder wo Sie sich Verbesserungen wünschen. Welche Bücher würden Sie gerne in unserem Katalog entdecken? Ihre Rückmeldung ist wertvoll für uns und unsere Autoren.
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Vorwort
Kapitel 1 Zwischen Schlachtfeld und Schreibtisch
1.1 – Vom Kalten Krieg zur Geschäftswelt der Kriege: Wie alles begann
1.2 – Die 2000er Jahre: Irak, Afghanistan und der große Boom
1.3 – Die 2010er Jahre: Professionalisierung, Expansion und Konkurrenzdruck
1.4 – 2020 bis heute: Neue Konflikte, neue Technologien, neue Dynamik
Kapitel 2 Mein Weg in die Branche
2.1 Vom Fallschirmjäger zum PMC-Contractor
2.2 Erster Einsatz – Sri Lanka, Bürgerkrieg und Satellitenschüsseln 2002-2003
2.3 Afghanistan – Staub, SatCom und Schüsse auf der Jalalabad Road 2002-2004
2.4 Sudan – Sand, Schweiß und Satelliten 2003-2004
2.5 Zwischenstationen, Umwege und der Wert von Netzwerken 2005-2006
2.6 Sabre International Irak – Mein Einstieg in die PMC-Welt 2006-2009
2.7 Sabre International – Afghanistan 2010
2.8 HART Integrated Solutions – Afghanistan 2010-2011
2.9 GardaWorld – Irak 2011-2013
2.10 BRITAM Defence – Siba-Öl- und Gasfeld, Basra 2014
2.11 Kapstadt – Vom Operator zum Sicherheitschef einer Werft 2015-2016
2.12 Ghana und Nigeria: Ante Meridien Solutions 2016-2017
2.13 Projektleitung für eine diplomatische Mission – Control Risks in Bagdad 2017-2024
Kapitel 3 Einstieg und Realität
3.1 Chancen und Herausforderungen für Neueinsteiger
3.2. Warum man in diese Branche will – und warum besser nicht
3.3. Voraussetzungen, Soft Skills und harte Fakten
3.4 Wege in die Branche – von der Bewerbung bis zum ersten Einsatz
3.5 Ausbildung und Qualifikationen – was wirklich zählt
3.6 – Wie läuft ein Auswahlverfahren ab?
3.7 – Bezahlung, Verträge und Versicherungen
3.8 – Bewerbungsprozess und Einstieg
3.9 – Deine ersten Einsätze: Realität vs. Vorstellung
3.10 – Was du im Einsatz brauchst: Ausrüstung, Mentalität, Tagesabläufe
Kapitel 4 Realität und Alltag
4.1 Der Alltag beginnt, sobald der Glamour endet
4.2 Warum manche bleiben – und andere nie wieder kommen
4.3 Wohin die Reise gehen kann – und wohin nicht
Kapitel 5 Tipps und Wissenswertes aus der Welt der PMCs
5.1 – Trainings-Empfehlungen – Wie fit muss man sein?
5.2 – Positionen und Aufgaben im PSD
5.3 – PSD-Einsatzarten
5.4 – Kfz – B6-Fahrzeuge
5.5 – Typische Handwaffen im Einsatz
5.6 – „Contact – Contact – Contact!“
5.7 – Unterwegs vom oder zum Einsatzort
5.8 – Frauen in der PMC-Branche
5.9 – Wenn Mensch und Material getestet werden
5.10 – Legenden und die Realität
5.11 – Achtung Betrüger – Sie wollen nur dein Geld!
5.12 – Wannabees und Airsoft-Helden
Kapitel 6 Die Zukunft der Branche
6.1 – PMC/PSC im Wandel
6.2 – Neue Akteure, neue Regeln und der hybride Charakter moderne Sicherheitsakteure
6.3 – Zwischen Regulierung und Grauzone
6.4 – Prognosen und Realitäten
Anhang
A.1 Konfliktzonen und Regionen – Kurze Übersicht aller Einsatzländer und Konflikte im Buch
Sri Lanka – Bürgerkrieg und asymmetrischer Konflikt
Afghanistan – Vier Jahrzehnte Krieg
Sudan – inklusive Darfur und Südsudan, Stand bis zur Teilung 2011
Ghana und Nigeria – Instabile Geschäftsregionen und Korruption
Südafrika – Industrielle Sicherheitsleitung in Hochrisiko-Stadtlagen
Irak – Krieg, Besatzung und Aufstand (2003-2011, Folgen bis heute)
A.2 Internationale Militär- und Polizei-Missionen 2001-2025
Operation Enduring Freedom – OEF (2001-2014)
International Security Assistance Force – ISAF (2001-2014)
Operation Iraqi Freedom OIF (2003-2010) – Die US-geführte Invasion und Besetzung des Irak
Operation Inherent Resolve – OIR (seit 2014) – Die internationale Koalition gegen den Islamischen Staat
NATO-Mission Iraq (NMI) seit 2018 – Die stille NATO-Mission
European Police Mission EUPOL Afghanistan (2007-2016) – Europas gescheiterter Versuch der Stabilisierung
German Police Project Team Afghanistan (GPPT) 2002-2021 – Deutsche Polizei im Einsatz für den Aufbau afghanischer Sicherheitsstrukturen
European Union Integrated Rule of Law Mission in Iraq – EUJUST LEX 2005-2013 – Rechtsstaatlichkeit per Flugticket
European Union Advisory Mission in Iraq – EUBAM seit 2017 – Beratungseinsatz zur Reform des Grenzschutzes und inneren Sicherheitssektors
A.3 Insider-Anekdoten und kleine Geschichten
A.4 ID-Cards und Badges im Einsatz
A.5 Souvenirs aus dem Einsatz
A 6. Contractor-Typen – ein humorvoller Blick auf stereotypische Charaktere aus dem Einsatz
A.7 Lesens- und Sehenswertes – Liste seriöser Ressourcen
A.8 Glossar und Abkürzungen
A.9 Bildnachweis und Quellenverzeichnis
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Vorwort
Rückblick auf 23 Jahre zwischen Krisen, Staub und Entscheidungen
Dieses Buch ist weder ein Actionroman noch eine Abenteuergeschichte – auch wenn es im Bereich privater Sicherheits- und Militärunternehmen durchaus Momente gibt, die zu beidem taugen. Es ist vielmehr ein Blick hinter die Kulissen einer Branche, die in den Medien oft nur als Schlagzeile oder Klischee auftaucht: Private Militär- und Sicherheitsunternehmen, ihre Einsätze in Krisen- und Kriegsgebieten – und die Menschen, die dort arbeiten.
Ich berichte aus über zwei Jahrzehnten eigener Erfahrung, vom ersten Einsatz bis zu verantwortlichen Führungspositionen in einigen der härtesten Einsatzgebiete der Welt. Meine Perspektive ist die eines deutschen Contractors – und ja, davon gibt es nicht viele. Die Szene wird seit jeher von britischen, amerikanischen, südafrikanischen und osteuropäischen Kollegen dominiert.
Da ich während meiner aktiven Zeit in verschiedenen Projekten und Ländern gearbeitet habe – oft in sensiblen Aufträgen mit diplomatischen, staatlichen oder wirtschaftlichen Kunden –, verwende ich in diesem Buch das Pseudonym Gerrie Steiner. Es schützt sowohl meine Privatsphäre als auch die Identität von Kollegen, Kunden und Partnern, deren Namen und Hintergründe nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Einzelne Orts- und Personennamen wurden geändert oder bewusst ungenau gehalten, ohne dass dies den Inhalt verfälscht.
Bei diesem Buch handelt es sich nicht um einen Werbebeitrag für diese Art Job. Ich will weder Heldenmythen bedienen noch jemanden zur Bewerbung ermutigen, der glaubt, PMC-Arbeit sei ein bezahlter Abenteuerurlaub. Wer im Bereich der Private Military Companies bzw. Private Security Companies landet, kommt in eine Welt, in der Professionalität, Teamgeist und Selbstdisziplin über das eigene Überleben entscheiden – und manchmal auch über das der Menschen, die man schützt. Gleichzeitig ist es auch ein Buch für jene, die wirklich verstehen wollen, wie diese Branche funktioniert – und welche Voraussetzungen, Fähigkeiten und Charaktereigenschaften nötig sind, um langfristig erfolgreich zu sein.
Ich erzähle meine Geschichte so, wie ich sie erlebt habe: ehrlich, direkt, manchmal sarkastisch und mit einer Portion trockenem Humor. Dazu gehören Erfolge und Misserfolge, Kameradschaft und Konflikte, logistische Katastrophen, politische Absurditäten – und der ganz normale Wahnsinn im Alltag einer Branche, die im Spannungsfeld zwischen Politik, Militär, Wirtschaft und persönlichem Ehrgeiz operiert.
Wer PMC/PSC-Arbeit nur aus Filmen kennt, wird schnell merken: Die Realität ist härter, chaotischer – und meistens deutlich weniger glamourös. Dieses Buch soll aufklären, unterhalten und – vielleicht – auch den einen oder anderen davor bewahren, mit völlig falschen Vorstellungen in einen Hochrisiko-Job zu schlittern.
Zur Einordnung: PMC, „Söldner“ und Realität
Eine Legaldefinition des Begriffs „Söldner“ findet sich in Artikel 47 des ersten Zusatzprotokolls von 1977 zu den Genfer Abkommen vom 12. August 1949 über den Schutz der Opfer internationaler bewaffneter Konflikte. Nach Artikel 47 müssen alle folgenden Kriterien erfüllt sein, damit eine Person rechtlich als Söldner gilt:
Eine nahezu identische Definition findet sich in der afrikanischen Konvention zur Eliminierung des Söldnerwesens, deren Bedeutung jedoch regional begrenzt ist.
Diese juristische Definition steht im deutlichen Gegensatz zum umgangssprachlichen Gebrauch des Begriffs. In Medien und Öffentlichkeit werden häufig pauschal alle Personen als „Söldner“ bezeichnet, deren Tätigkeit in Konflikt- oder Hochrisikogebieten stattfindet und die dafür bezahlt werden – unabhängig von ihrem tatsächlichen rechtlichen Status. Der Begriff ist historisch und emotional stark aufgeladen und wird seit den 1980er- und 1990er-Jahren oft bewusst zugespitzt verwendet.
Gemäß der oben genannten Definition der Genfer Konventionen bin weder ich noch der überwiegende Teil der Mitarbeiter privater Militär- und Sicherheitsunternehmen – PMC oder PSC – als Söldner zu klassifizieren. Die Realität der Branche ist wesentlich komplexer und professioneller, als es das gängige Bild vom „modernen Söldner“ vermuten lässt.
Dieses Buch romantisiert nichts, beschönigt nichts und verschweigt nichts. Es soll dem Leser ermöglichen, sich selbst ein Bild zu machen – jenseits von Schlagzeilen, Mythen und Sensationslust.
Kapitel 1Zwischen Schlachtfeld und Schreibtisch
1.1 – Vom Kalten Krieg zur Geschäftswelt der Kriege: Wie alles begann
Als ich in den 1970er und 1980er-Jahren aufwuchs, war die Welt – zumindest auf dem Papier – noch zweigeteilt. Der Kalte Krieg bestimmte das geopolitische Klima, und alles, was mit Militär, Waffen oder geheimdienstlichen Operationen zu tun hatte, war streng in staatlicher Hand. Die Vorstellung, dass eines Tages private Firmen mit bewaffneten Männern in Konfliktgebiete ziehen und dort Aufgaben übernehmen würden, die sonst nur regulären Armeen vorbehalten waren, hätte damals kaum jemand ernst genommen.
Doch schon gegen Ende der 80er und Anfang der 90er begannen sich erste Risse im bis dahin klaren Bild abzuzeichnen. Staaten – vor allem im Westen – erkannten, dass Outsourcing nicht nur im zivilen Bereich Kosten einsparen kann. Alles, was nicht zwingend von der eigenen Armee erledigt werden muss, lässt sich theoretisch an externe Dienstleister vergeben. Verwaltung, Logistik, Verpflegung, technische Wartung – all das waren Felder, die Schritt für Schritt ausgelagert wurden.
Aber die ersten privaten Akteure, die tatsächlich in Kampf- oder Krisenszenarien aktiv wurden, kamen nicht aus den USA oder Europa. Stattdessen tauchten sie in Afrika auf. Legendäre Namen wie Executive Outcomes aus Südafrika machten Schlagzeilen, als sie in den 1990ern für Regierungen in Angola und Sierra Leone tätig wurden. Diese Männer waren keine Amateure – es waren überwiegend ehemalige Elitesoldaten der südafrikanischen Armee, die nach dem Ende der Apartheid im zivilen Leben keinen Platz fanden. Ihre Aufträge waren oft klar umrissen: Rebellenbewegungen zerschlagen, strategisch wichtige Gebiete sichern, Minenfelder räumen, logistische Infrastruktur wiederherstellen.
Executive Outcomes arbeitete wie ein Unternehmen – Verträge, Rechnungen, Einsatzplanung. Nur dass ihre „Produkte“ bewaffnete Operationen waren. Sie waren eine Art Blaupause für viele der späteren PMC-Modelle. Andere Firmen folgten, etwa Sandline International aus Großbritannien, die ebenfalls in Afrika aktiv wurden – mit vergleichbarem Geschäftsmodell, aber weniger Erfolg.
Was damals auffiel: Diese Firmen operierten in einem nahezu rechtsfreien Raum. Es gab keine etablierten internationalen Regeln, die den Einsatz privater Militärdienstleister klar regelten. Sie bewegten sich in einer Grauzone zwischen legalem Auftragnehmer und Söldnertruppe. Das Wort „Söldner“ war – und ist – stark negativ behaftet, weshalb viele dieser Unternehmen großen Wert darauflegten, sich als „Private Military Companies“ (PMC) oder „Private Security Companies“ (PSC) zu bezeichnen.
Parallel dazu begannen westliche Armeen, ihre Strukturen zu verschlanken. Das Ende des Kalten Krieges bedeutete für viele Staaten: massive Truppenreduzierungen. Militärbasen wurden geschlossen, Ausrüstung eingemottet, Personal entlassen. Tausende Berufssoldaten – oft mit Jahrzehnten an Erfahrung – standen plötzlich ohne Aufgabe da. Wer jung genug war, ging in den Polizeidienst oder versuchte sich in der Privatwirtschaft. Wer Glück hatte, fand einen Job in der Sicherheitsbranche. Und genau hier begann sich ein neuer Markt zu entwickeln.
In den 1990ern war das Geschäft mit privaten Sicherheitsfirmen noch überschaubar, aber es zeichnete sich bereits ab, wohin die Reise gehen würde. Firmen wie DynCorp (USA) waren zunächst vor allem in der logistischen Unterstützung tätig, übernahmen dann aber zunehmend Schutz- und Ausbildungsaufträge – etwa für Polizeieinheiten in Krisenländern. Auch Control Risks aus Großbritannien, heute ein weltweit operierender Sicherheits- und Risikoanalyse-Gigant, begann damals, internationale Kunden in Hochrisikogebieten zu beraten und zu begleiten.
Die 1990er-Jahre waren so gesehen ein Experimentierfeld: Manche Firmen verschwanden schnell wieder, andere etablierten sich und wuchsen kontinuierlich. Die Einsätze waren geografisch verstreut – Afrika, Balkan, Teile Asiens. Wer in dieser Zeit als PMC-Operator tätig war, gehörte zu einer kleinen, eingeschworenen Gemeinschaft. Es gab keine Facebook-Gruppen, keine YouTube-„How to be a Contractor“-Videos und keine endlosen Telegram-Chats, in denen sich angehende Söldner austauschten. Informationen wurden über persönliche Kontakte, Mundpropaganda und gelegentliche Fachartikel weitergegeben.
Aus heutiger Sicht war das die „Steinzeit“ der Branche. Ausrüstung war oft ein zusammengewürfelter Mix aus Militärbeständen, zivilem Outdoor-Equipment und improvisierten Lösungen. Es gab keine einheitlichen Standards für Ausrüstung oder Ausbildung – jeder brachte das mit, was er aus seiner Militärzeit kannte oder sich leisten konnte.
Doch das sollte sich bald ändern. Ende der 1990er und Anfang der 2000er begannen Konflikte und Interventionen einer neuen Größenordnung – und mit ihnen der Aufstieg einer ganzen Industrie.
1.2 – Die 2000er Jahre: Irak, Afghanistan und der große Boom
Der Beginn der 2000er-Jahre war der Wendepunkt, an dem die PMC-/PSC-Branche von einer Nischenerscheinung zu einem milliardenschweren Wirtschaftszweig explodierte. Die Ereignisse vom 11. September 2001 veränderten nicht nur die geopolitische Lage – sie waren auch der Katalysator für eine nie dagewesene Nachfrage nach privater Sicherheits- und Militärunterstützung.
Die USA und ihre Verbündeten begannen militärische Operationen in Afghanistan („Operation Enduring Freedom“) und wenig später im Irak („Operation Iraqi Freedom“). Beide Kampagnen waren nicht nur militärisch komplex, sondern auch logistisch gigantisch – und genau hier begann der beispiellose Outsourcing-Trend. Alles, was nicht zwingend durch Soldaten erledigt werden musste, wurde an zivile Auftragnehmer vergeben. Das reichte von Kantinenbetrieb über Fahrzeugwartung bis hin zu bewaffnetem Personenschutz, militärischer Beratung und kompletten Schutzkonzepten für diplomatische Missionen.
Plötzlich standen PMCs nicht mehr im Schatten staatlicher Streitkräfte, sondern wurden zu einem festen und sichtbaren Bestandteil militärischer Operationen. Namen wie Blackwater, DynCorp, Triple Canopy, ArmorGroup, Aegis oder Erinys wurden in den internationalen Medien bekannt – teilweise berüchtigt. Blackwater (später umbenannt in Xe Services, dann Academi) war wohl die bekannteste und gleichzeitig umstrittenste Firma dieser Ära. Mit tausenden Mitarbeitern im Irak und Afghanistan symbolisierte sie für viele den neuen Typus der „modernen Söldnerarmee“ – hochgerüstet, hochbezahlt und global einsetzbar.
Der Irakkrieg 2003 war der eigentliche „Goldrausch“ der Branche. Die US-Regierung warf sprichwörtlich Milliarden Dollar in die Hand privater Firmen, um Lücken zu schließen, die das US-Militär allein nicht schnell genug füllen konnte. Egal ob Personenschutz für Diplomaten, Sicherung von Nachschubrouten, Begleitschutz für Journalisten, Aufbau und Training neuer irakischer Polizeieinheiten – alles wurde ausgeschrieben und an private Anbieter vergeben. Für viele von uns in der Branche war das die Zeit, in der man „mit einem Fuß in der Tür“ sein musste. Wer zu diesem Zeitpunkt schon gute Referenzen, militärischen Hintergrund und die richtigen Kontakte hatte, konnte sich vor Angeboten kaum retten.
Afghanistan entwickelte sich parallel zu einem weiteren gigantischen Betätigungsfeld. Hier waren es nicht nur US- und britische Firmen, sondern auch deutsche, kanadische und südafrikanische Anbieter, die Aufträge bekamen. Die Spannbreite der Projekte reichte von Satellitenkommunikation über Sicherung von PRTs (Provincial Reconstruction Teams) bis hin zu offensiven Operationen gegen Aufständische – oft unter dem Deckmantel von „Mentoring“ oder „Training“.
Gleichzeitig führte dieser Boom aber auch zu einem massiven Zustrom an Bewerbern – nicht alle davon geeignet. Neben den hochqualifizierten ehemaligen Spezialkräften und Berufssoldaten fanden sich zunehmend auch Leute, die eigentlich nie in einer Hochrisikoumgebung hätten arbeiten sollen. Für manche Firmen zählte in dieser Zeit vor allem, schnell genug Personal zu stellen, um die Verträge zu erfüllen – und das führte zwangsläufig zu Qualitätsproblemen, Sicherheitslücken und einigen berüchtigten Zwischenfällen, die später zu strengeren Regularien führten.
Die 2000er-Jahre waren auch die Geburtsstunde der „Green Zone“-Kultur im Irak: große, abgesicherte Areale, in denen internationale Auftragnehmer in klimatisierten Containern lebten, Fitnessstudios besuchten, in Kantinen Burger aßen – und von dort aus zu ihren hochriskanten Tagesmissionen aufbrachen. Es war ein seltsamer Spagat: Tagsüber fuhr man durch IED-verseuchte Straßen (IED steht für improvisierter Sprengsatz), abends saß man bei einem Steak im Camp und trank (je nach Nation und Auftraggeber) ein Bier oder eben keins.
Aus dieser Zeit stammen viele der Bilder, die die öffentliche Wahrnehmung von PMCs bis heute prägen:
Schwerbewaffnete Konvois mit gepanzerten SUVs und Pickups, die mit hoher Geschwindigkeit durch Bagdad rasten
Operators in voller Kampfmontur, aber ohne nationale Hoheitsabzeichen
Medienberichte über Skandale, die teilweise das Handeln einer gesamten Branche infrage stellten
Für mich persönlich – und viele andere, die sich in dieser Ära im Einsatz befanden – waren die 2000er eine einmalige Kombination aus Abenteuer, beruflicher Erfüllung und finanzieller Chance. Man hatte die Gelegenheit, in einem internationalen Umfeld zu arbeiten, hochprofessionelle Kameraden aus aller Welt kennenzulernen – und gleichzeitig Teil einer Branche zu sein, die sich quasi im Zeitraffer entwickelte.
Doch der Boom sollte nicht ewig dauern. Gegen Ende des Jahrzehnts begann die US-Regierung, die Ausgaben zu drosseln. Der öffentliche Druck – vor allem nach Vorfällen wie dem auf dem Nisour Square im Jahr 2007 – führte zu strengeren Kontrollen, schärferen Regeln und einer stärkeren Integration privater Kräfte in staatliche Befehlsketten. Was in der ersten Hälfte des Jahrzehnts noch nach „Wilder Westen“ aussah, begann sich nun zu professionalisieren – mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich brachte.
1.3 – Die 2010er Jahre: Professionalisierung, Expansion und Konkurrenzdruck
Mit dem Beginn der 2010er Jahre änderte sich das Gesicht der PMC-/PSC-Branche spürbar. Der wilde Goldrausch der Irak- und frühen Afghanistanjahre flaute ab. Die Budgets wurden strenger kontrolliert, Verträge detaillierter formuliert, und der „freie Cowboy-Stil“, der in den 2000ern oft den Alltag geprägt hatte, wurde Schritt für Schritt durch ein stärker reguliertes und bürokratisiertes System ersetzt.
Ein Grund dafür waren die politischen und medialen Reaktionen auf mehrere Vorfälle, die den Ruf der Branche nachhaltig beschädigt hatten – allen voran der Nisour Square-Zwischenfall 2007 in Bagdad. Vier Blackwater-Mitarbeiter eröffneten das Feuer auf Zivilisten, 17 Menschen starben. Die Bilder und Berichte gingen um die Welt, und plötzlich stand nicht nur Blackwater, sondern die gesamte PMC-Branche unter Generalverdacht. Ab diesem Punkt wollten Auftraggeber – allen voran die US-Regierung – vermeiden, dass private Sicherheitsfirmen unkontrolliert agierten. Es folgten strengere Einsatzregeln, umfangreichere Hintergrundprüfungen und teilweise auch die Verpflichtung, lokale Kräfte stärker einzubinden.
Von der Ad-hoc-Truppe zur „Corporate Security“
In dieser Zeit begann die Branche, sich stärker an klassischen Unternehmensstrukturen zu orientieren. Große Firmen bauten HR-Abteilungen auf, standardisierten Auswahlverfahren, führten Trainings nach festen Curricula durch und etablierten interne Compliance- und Rechtsabteilungen.
Das hatte zwei Seiten:
Vorteil: Höhere Professionalität, mehr Rechtssicherheit, besser dokumentierte Prozesse
Nachteil: Weniger Flexibilität, mehr Bürokratie und oft eine spürbare Entfremdung zwischen Management und Einsatzpersonal im Feld
Für die Leute draußen an der Front hieß das: mehr Papierkram, mehr „Briefings und Debriefings“ – und weniger Raum für improvisierte Lösungen, wie sie in den 2000ern gang und gäbe waren.
Neue Einsatzgebiete – über Irak und Afghanistan hinaus
Parallel dazu diversifizierten sich die Einsatzorte. Neben den noch laufenden Operationen im Irak und in Afghanistan tauchten neue Märkte auf: Ostafrika (insbesondere Somalia und der Kampf gegen Piraterie), Westafrika (Nigeria, Ghana, Mali), der Südsudan, Teile Nordafrikas während und nach dem Arabischen Frühling, sowie später auch Syrien. Diese Regionen boten oft weniger Infrastruktur, weniger mediale Aufmerksamkeit – und dadurch mehr operative Freiheiten, aber auch höhere Risiken.
Anti-Piraterie vor der somalischen Küste wurde kurzzeitig zu einem eigenen Boom-Segment: Bewaffnete Teams auf Containerschiffen, schnelle Einheiten in Dschibuti und Mombasa, Kooperationen mit Reedereien. Allerdings war dieser Markt relativ kurzlebig, da internationale Marineeinsätze und veränderte Routen das Piraterie-Problem eindämmten.
Konkurrenzdruck und Lohndumping
Mit der wachsenden Professionalisierung kam auch ein massiver Anstieg der Konkurrenz. In den 2000ern dominierten US- und britische Firmen den Markt. Doch nun drängten Anbieter aus aller Welt in den Markt: osteuropäische Sicherheitsfirmen, asiatische Anbieter, vor allem aber Unternehmen aus Drittweltländern, die zu deutlich geringeren Tagessätzen arbeiteten.
Für viele westliche Operator bedeutete das sinkende Löhne und weniger attraktive Vertragsbedingungen.
Ein Beispiel: Wo 2007 noch 500-1.000 USD-Tagessatz für einen PSD-Operator üblich waren, gab es Anfang der 2010er-Jahre Verträge für 250–400 USD – und oft ohne die großzügigen Urlaubsregelungen der Boomjahre.
Technologie hält Einzug
Die 2010er Jahre waren auch die Dekade, in der Technologie im PMC-Alltag einen enormen Sprung machte:
Drohnen für Aufklärung und Konvoi Begleitung
Digitale Kommunikations- und Tracking-Systeme für die Echtzeitüberwachung von Teams
Verbesserte ballistische Ausrüstung – leichter, flexibler, haltbarer
Fortgeschrittene medizinische Ausrüstung im TCCC-Bereich (Tactical Combat Casualty Care)
Gerade Drohnentechnologie wurde zu einem zentralen Bestandteil moderner Sicherheitskonzepte – sowohl als Werkzeug zur Gefahrenfrüherkennung als auch als Bedrohung, gegen die sich PSCs schützen mussten.
Vom Operator zum „Security Consultant“
Ein weiterer Trend: Viele erfahrene Operator wechselten von reinen PSD- oder Convoy-Missionen in beratende Rollen. Das reichte vom Security Risk Assessment für NGOs und Unternehmen über Training lokaler Kräfte bis hin zu Krisenmanagement und Evakuierungsplanung. Dieser Wandel hatte auch mit der Tatsache zu tun, dass in vielen Regionen bewaffnete Ausländer immer weniger erwünscht waren – zumindest offiziell.
Meine Beobachtung
Die 2010er Jahre fühlten sich für viele an wie das „Erwachsenwerden“ der Branche. Die wilden, chaotischen Jahre voller spontaner Aufträge und astronomischer Tagessätze waren vorbei. Stattdessen bestimmten langfristige Verträge, Compliance-Regeln und multinationale Projektteams den Alltag. Für manche war das ein Verlust an Abenteuer und persönlicher Freiheit – für andere war es ein notwendiger Schritt, um die Branche langfristig zu legitimieren und zukunftsfähig zu machen.
1.4 – 2020 bis heute: Neue Konflikte, neue Technologien, neue Dynamik
Die 2020er begannen – wie so vieles in den letzten Jahren – mit einem Paukenschlag, der zunächst nicht aus einem Krisengebiet, sondern aus einer völlig anderen Ecke kam: Die COVID-19-Pandemie legte weltweit Flüge, Lieferketten und ganze Volkswirtschaften lahm. Auch die PMC-/PSC-Branche bekam das zu spüren.
Internationale Rotationspläne wurden durcheinandergeworfen. Ausreisen aus Einsatzgebieten verzögerten sich teils um Monate.
Projekte wurden aus Kostengründen auf Eis gelegt oder gestrichen.
In einigen Regionen – etwa im Irak oder in Teilen Afrikas – waren die Sicherheitsfirmen zeitweise die einzigen Organisationen vor Ort, die überhaupt noch funktionierten, weil sie ihre eigenen Versorgungs- und Sicherheitsketten betrieben.
Neue Konflikte – und alte Bekannte
Ab 2021 verschob sich der Fokus wieder auf klassische Einsatzszenarien:
Der Abzug der NATO- und US-Truppen aus Afghanistan im August 2021 brachte kurzfristig eine Welle von Evakuierungs- und Krisenaufträgen für PMCs. Teams mussten unter teils chaotischen Bedingungen Diplomaten, NGO-Mitarbeiter und lokale Partner ausfliegen – oder versuchen, dies unter enormem Zeitdruck zu organisieren
In Afrika eskalierten bestehende Konflikte: Mali, Burkina Faso, Mosambik (insbesondere die Cabo-Delgado-Region) und die Sahel-Zone wurden zu Brennpunkten, in denen auch private Akteure eine Rolle spielten
Ukraine: Der russische Überfall 2022 führte zu einem völlig neuen Markt – allerdings mit einer Besonderheit: Hier waren es nicht primär westliche Firmen, die den Markt dominierten, sondern lokale und teils staatlich kontrollierte „private“ Militäreinheiten, oft im Graubereich zwischen offizieller Armee, Freiwilligenverband und Söldnergruppe. Für westliche PMCs sind direkte Einsätze in der Ukraine aufgrund rechtlicher und politischer Risiken nur eingeschränkt möglich – Beratung, Training und Logistik im Hinterland sind hingegen gefragt
Naher Osten: Syrien, der Iran-Konflikt, Spannungen im Jemen und die anhaltend fragile Lage im Irak hielten den Bedarf an privaten Sicherheitsdienstleistungen aufrecht
Technologie – der Gamechanger der 2020er
Die technologische Entwicklung beschleunigt sich rasant – und verändert die Branche grundlegend.
Drohnen: Waren sie in den 2010er Jahren vor allem Aufklärungs- und Beobachtungswerkzeug, so sind sie jetzt eine der größten Bedrohungen – und damit ein neuer Geschäftszweig. Drohnenabwehrsysteme (von tragbaren Störsendern bis zu stationären Laseranlagen) sind mittlerweile Standard in vielen Hochrisikoprojekten
KI-gestützte Bedrohungsanalyse: Software, die in Echtzeit Daten aus Social Media, Nachrichtendiensten und Sensoren auswertet, um Gefahren vorherzusagen
Remote-Einsätze: In einigen Bereichen – z. B. maritime Überwachung oder infrastrukturelle Sicherung – sind physisch anwesende Operator nicht mehr zwingend nötig. Kameras, Drohnen und vernetzte Sensoren ermöglichen einen Teil der Arbeit aus Tausenden Kilometern Entfernung
Cyber Security: Immer mehr PMCs/PSCs bieten heute digitale Sicherheitsdienstleistungen an. Der Schutz sensibler Daten, Netzwerke und Kommunikationssysteme ist inzwischen ein genauso lukrativer Markt wie der physische Personenschutz
Marktstruktur – vom Boom zur Selektion
Nach dem Boom der Irak- und Afghanistan-Ära hat sich die Branche konsolidiert. Viele der „One-Man-and-a-Laptop“-Firmen aus den 2000ern verschwanden.
Heute dominieren:
Große multinationale Sicherheitsunternehmen mit breitem Portfolio (physischer Schutz, Cyber Security, Logistik, Training, Risikoanalysen)
Hochspezialisierte Nischenanbieter, die sich z. B. nur auf maritime Sicherheit, Drohnenabwehr oder Evakuierungsplanung konzentrieren
Regionale Player, oft aus den Einsatzländern selbst, die zu einem Bruchteil der westlichen Tagessätze arbeiten
Für westliche Contractors bedeutet das: Die Gehälter aus der Hochphase sind Geschichte. Gleichzeitig ist der Wettbewerb härter – nicht nur zwischen Firmen, sondern auch zwischen Nationalitäten. Viele Auftraggeber setzen heute auf günstige Arbeitskräfte aus Asien, Afrika oder Osteuropa.
Politische Rahmenbedingungen
Ein weiterer Trend ist die Rückkehr staatlicher Machtprojektion:
In Deutschland, aber auch in anderen NATO-Staaten, wird seit den Konflikten in der Ukraine und im Nahen Osten wieder offen über Wehrpflicht oder andere Formen nationaler Reservekräfte diskutiert
Einige Länder, die früher stark auf PMCs setzten, wollen ihre Abhängigkeit verringern und investieren wieder in reguläre Streitkräfte
Das heißt nicht, dass die Branche verschwindet – im Gegenteil: Sie wird nur selektiver eingesetzt und stärker in staatliche Strategien eingebunden.
Mein Fazit für die 2020er Jahre (Stand 2025)
Die PMC-/PSC-Welt ist heute professioneller, technisierter und politisch sensibler als je zuvor. Die Zeit, in der man „einfach so“ mit einer guten militärischen Vita in einen hochbezahlten Auslandseinsatz rutschte, ist vorbei.
Gefragt sind heute:
Multidisziplinäre Fähigkeiten (Taktik + Technik + Kulturverständnis)
Erfahrung in der Arbeit mit multinationalen Teams
Die Bereitschaft, sich ständig an neue Technologien und Bedrohungen anzupassen
Für die, die dies mitbringen, gibt es weiterhin einen Markt – aber nicht mehr den ungebremsten Goldrausch der frühen 2000er. Die Zukunft wird eine Mischung aus High-Tech-Sicherheitslösungen, spezialisierten Einsatzteams und hybriden Einsatzformen sein, bei denen physische Präsenz und digitale Kontrolle Hand in Hand gehen.
Kapitel 2Mein Weg in die Branche
2.1 Vom Fallschirmjäger zum PMC-Contractor
Ich gehöre zur Generation X, bin also in einer Zeit aufgewachsen, in der der Kalte Krieg noch den Takt vorgab, man Musik auf Kassette hörte und der Wehrdienst in Deutschland offiziell noch Pflicht war. Allerdings: Schon damals verweigerten viele – und mit der Verkleinerung der Bundeswehr in den 1990ern wurden jedes Jahr weniger Männer eingezogen. Ich war einer der wenigen in meinem Jahrgang, die den Dienst nicht nur ableisteten, sondern sich bewusst dafür entschieden. Für mich war es keine lästige Pflicht, sondern der Beginn eines Weges, der mich viele Jahre später in die PMC-Welt führen sollte.
Mein militärischer Einstieg begann als sogenannter W12er bei den Fallschirmjägern. Nach der Grundausbildung folgte die Verpflichtung als Soldat auf Zeit und die Ausbildung zum Reserveunteroffizier. Später wechselte ich in die Offiziersanwärterlaufbahn. Stationen waren das Fallschirmjägerbataillon 251 und die Luftlandebrigade 25 in Calw – Einheiten, die 1995 aufgelöst und in das Kommando Spezialkräfte umgewandelt wurden – und danach das Fallschirmjägerbataillon 263 in Zweibrücken, das später im Fallschirmjägerregiment 26 aufging.
Es war eine prägende Zeit, voller körperlicher Härte, Kameradschaft und auch einer Portion jugendlichem Übermut. Aber Ende der 90er veränderte sich die Bundeswehr massiv. Standorte wurden geschlossen, Einheiten aufgelöst, Perspektiven schrumpften. Ich entschloss mich, meine Dienstzeit freiwillig zu verkürzen und vorzeitig auszuscheiden. Auch wenn ich dem Militär als Reservist noch bis 2006 treu blieb, spürte ich, dass der Weg in eine lebenslange Offizierskarriere für mich keine Zukunft hatte.
Während meiner aktiven Zeit hatte ich mich mehrfach für Auslandseinsätze gemeldet – Bosnien, Kosovo, Afghanistan. Es wurde nie etwas daraus. Mal hieß es, es gäbe keinen Bedarf, mal, jemand anders sei „passender“. Ironischerweise sollte ich Jahre später mehr Zeit in Einsatzgebieten verbringen, als mir damals lieb gewesen wäre.
Nach dem Ende meiner aktiven Dienstzeit kam der Sprung ins Zivilleben. Einen Wechsel, dem ich anfangs enthusiastisch entgegensah, denn jetzt begann etwas Neues. Mein erster Stopp: IBM. Vom Sprung aus dem Transall-Laderaum in die Welt der Anzugträger und Besprechungsräume. PowerPoint, Excel, endlose Meetings – alles Dinge, die mir anfangs gefielen, aber nach einigen Monaten wie eine Zwangsjacke vorkamen. Für viele ist ein Bürojob ein sicherer Hafen. Für mich wurde es innerhalb von wenigen Monaten zu einem Käfig. Keine klaren Ziele, kein greifbares Ergebnis – nur endlose Abstimmungen und das Gefühl, in einem System zu versauern, in dem Initiative eher gebremst als belohnt wird.
Nach einer Weile bot sich die Gelegenheit, in ein bayerisches Unternehmen für Satellitenkommunikation zu wechseln. Hier war ich plötzlich wieder näher an dem, was mich reizte: Technik mit direktem Bezug zu Einsatzgebieten und internationalen Projekten. Ich lernte, wie wichtig Kommunikation in Krisen- und Kriegsregionen ist, und bekam einen ersten Vorgeschmack auf die Welt außerhalb klimatisierter Büros. Noch aus sicherer Entfernung, aber nah genug, um den Entschluss reifen zu lassen: Wenn sich irgendwann die Tür in eine operative Rolle öffnet, werde ich hindurchgehen.
Rückblickend waren es genau diese Jahre – die militärische Grundausbildung, der Fallschirmjägerdienst, die Erfahrung als Reservist gepaart mit dem Frust über die zivile Arbeitswelt und das technische Know-how aus der IT- und SatCom-Branche – die das Fundament für meine spätere PMC-Karriere legten. Ich wusste noch nicht, wann und wie der Sprung passieren würde. Aber eines war klar: Der richtige Einsatz würde kommen.
2.2 Erster Einsatz – Sri Lanka, Bürgerkrieg und Satellitenschüsseln 2002-2003
Mein erster Einsatz führte mich 2002 nach Sri Lanka – in ein Land, das politisch und gesellschaftlich tief gespalten war. Offiziell reiste ich als Projektleiter für ein bayerisches Satellitenkommunikationsunternehmen ein. Meine Aufgabe: die Gesamtleitung von Installations- und Instandsetzungsprojekten in teils entlegenen Regionen. Natürlich bedeutete das nicht, dass ich nur im Büro saß oder Anweisungen gab – in der Praxis packte ich regelmäßig selbst mit an, unterstützte die Techniker vor Ort und übernahm auch technische Aufgaben.
Das Problem: Viele dieser Einsatzorte lagen in Gebieten, die damals direkt oder indirekt vom jahrzehntelangen Bürgerkrieg zwischen der Regierung Sri Lankas und den „Liberation Tigers of Tamil Eelam“ (LTTE) betroffen waren. Offiziell galt seit Anfang 2002 ein brüchiger Waffenstillstand. In Wirklichkeit waren die Kämpfe nie ganz verstummt. Vor allem im Norden und Osten des Landes flammten immer wieder Gefechte auf, Anschläge ereigneten sich ohne Vorwarnung, und Entführungen waren keine Seltenheit.
Meine Projektstandorte lagen nicht selten mitten in dieser Grauzone. Die Anreise allein war oft ein Spiel mit Unwägbarkeiten. Straßen, die morgens noch offen waren, konnten am Nachmittag durch improvisierte Checkpoints blockiert sein. Manchmal wechselte die Kontrolle sogar innerhalb weniger Stunden – auf dem Hinweg standen dort Regierungssoldaten, auf dem Rückweg plötzlich LTTE-Kämpfer in Tarnuniform. In solchen Momenten lernte ich schnell, keine unbedachten Fragen zu stellen und mich so zu verhalten, dass ich weder als Bedrohung noch als lohnendes Ziel wahrgenommen wurde.
Das Gefährlichste waren nicht immer direkte Konfrontationen. Es waren die stillen, unsichtbaren Risiken: verminte Straßenränder, völlig verlassene Ortschaften, bei denen man instinktiv wusste, dass man besser nicht anhielt. Oft fuhren wir stundenlang durch menschenleere Landschaften – und dann tauchte plötzlich ein Dorf auf, in dem uns alle Augenpaare folgten. In solchen Momenten wusste man: Hier bist du der Fremde, und jeder weiß es.
Da ich als ziviler Projektleiter ohne Waffe unterwegs war, bestand mein „Schutz“ vor allem aus Erfahrung, Vorsicht und einem funktionierenden Netzwerk an lokalen Kontakten. Diese halfen nicht nur logistisch, sondern auch bei der Einschätzung der Sicherheitslage. Trotzdem blieb jeder Einsatz eine Gratwanderung: den Auftrag erfüllen, ohne sich unnötig zu exponieren.
Ein besonders prägender Moment war ein Auftrag in einer Kleinstadt, nur wenige Kilometer von einer damals stark umkämpften Zone entfernt. Schon auf dem Hinweg war die Stimmung merkwürdig: keine spielenden Kinder, keine Händler, kaum Straßenverkehr – nur vereinzelte Männer, die wortlos an Hauswänden standen und uns fixierten. Am Einsatzort selbst arbeiteten wir konzentriert und schnell. Niemand sprach es aus, aber allen war klar, dass wir hier besser nicht länger blieben als unbedingt nötig.
Trotz dieser Anspannung war der Einsatz in Sri Lanka für mich eine wertvolle Schule. Ich lernte, mich in einem politisch und militärisch instabilen Umfeld zu bewegen, Gefahren frühzeitig zu erkennen und mit knappen Informationen Entscheidungen zu treffen. Auch wenn ich offiziell im zivilen Sektor tätig war, waren die Rahmenbedingungen alles andere als zivil.
In den wenigen ruhigeren Momenten, meist abends in der Unterkunft, reflektierte ich diese eigenartige Koexistenz von Alltag und Ausnahmezustand. Tagsüber verlegten wir Kabel, richteten Antennen aus und schlossen Anlagen an – nachts hörte man in der Ferne Schüsse oder Explosionen. Dieses Nebeneinander von Normalität und Gewalt prägte meinen Blick auf alle späteren Einsätze.
Rückblickend war Sri Lanka für mich mehr als nur ein beruflicher Auftrag. Es war der Einstieg in eine Welt, in der Technik, Organisation und Sicherheitsdenken Hand in Hand gehen mussten. Als Projektleiter trug ich die Verantwortung nicht nur für den Auftrag, sondern auch für die Sicherheit meines Teams – und das in einem Umfeld, in dem sich die Lage von Stunde zu Stunde ändern konnte.
Ich kam nach Sri Lanka als erfahrener Techniker und Koordinator – aber ich verließ das Land mit der Erfahrung eines Mannes, der in einer aktiven Konfliktzone Projekte geleitet hatte. Diese erste Feuerprobe lehrte mich Lektionen, die kein Handbuch vermitteln kann – und sie bildete das Fundament für alles, was in den folgenden Jahren meiner PMC-Karriere kommen sollte.
Eindrücke aus dem Sri Lanka-Einsatz
Der Autor mit seinem polnischen Kollegen in Jaffna
Zwei unserer Aufpasser im HQ
Dekoration im Konferenzraum
Straßenszenen in Jaffna
Obligatorisches Gruppenfoto in Jaffna
Mittagessen auf Tamilen-Art – unvergesslich!
Straßenszenen aus Jaffna
2.3 Afghanistan – Staub, SatCom und Schüsse auf der Jalalabad Road 2002-2004
Mein zweiter Auslandsauftrag führte mich in ein Land, das zu diesem Zeitpunkt schon seit Jahrzehnten im Konflikt stand: Afghanistan. Direkt nach Kabul zu fliegen, wie es heute üblich ist, war Anfang der 2000er Jahre nicht möglich. Die ersten Reisen liefen über Pakistan. Von dort aus erfolgte die Einreise ins Land auf dem Landweg – nicht nur für das Personal, sondern auch für das gesamte technische Material.
Unsere Ausrüstung, darunter komplette Satellitenanlagen, Antennen, Werkzeuge und Ersatzteile, kam per Seefracht in einem 20-Fuß-Container im Hafen von Karachi an. Von dort musste sie zunächst durch den pakistanischen Zoll, bevor wir sie weitertransportieren konnten. Allein diese Phase konnte Tage bis Wochen dauern – und wer damals in der Region gearbeitet hat, weiß, dass „zusätzliche Gebühren“ oft der entscheidende Beschleunigungsfaktor waren.
Ich war Projektleiter – verantwortlich für Planung, Koordination, Zeitplan, Budget und natürlich für die Sicherheit der Einsätze. Technische Aufgaben gehörten ebenfalls dazu, aber mein Hauptfokus lag auf dem Gesamterfolg der Projekte.
Ein zentraler Partner in dieser Zeit war die Abdul Haq Foundation, benannt nach dem afghanischen Widerstandskämpfer Abdul Haq, der 2001 von den Taliban getötet worden war. Die Stiftung war in mehreren Provinzen aktiv und betrieb unter anderem Infrastrukturprojekte, Bildungsprogramme und medizinische Einrichtungen. Unsere Aufgabe bestand darin, diese Projekte mit moderner Satellitenkommunikation auszustatten – in einem Land, in dem Glasfaser und stabile Telefonnetze außerhalb Kabuls praktisch nicht existierten.
Die Arbeit führte mich vor allem an drei Orte: Kabul, Jalalabad und gelegentlich Khost. Kabul galt damals als vergleichsweise sicherer Standort, war aber immer noch geprägt von improvisierten Checkpoints, schwer bewaffneten Soldaten und einer latenten Bedrohungslage. Jalalabad hingegen war riskanter: Die Stadt lag an der berüchtigten Jalalabad Road, einer der gefährlichsten Versorgungsrouten Afghanistans. Diese Straße war strategisch wichtig, aber regelmäßig Ziel von Angriffen – Überfälle, improvisierte Sprengsätze und gezielte Anschläge auf Konvois waren hier fast alltäglich.
Khost lag nahe der pakistanischen Grenze – eine Region, in der Schmuggelrouten, Taliban-Aktivitäten und der Einfluss lokaler Warlords ineinander übergingen. Unsere Einsätze dort waren stets kurz, klar fokussiert und von der Notwendigkeit bestimmt, das Gebiet so schnell wie möglich wieder zu verlassen.
Afghanistan war der Ort, an dem ich noch näher an direkte Kampfhandlungen herankam als zuvor in Sri Lanka. Dort hatte ich bereits erste Erfahrungen mit Schusswechseln gesammelt, hier jedoch passierte es öfter, dass Gefechte oder Explosionen in unmittelbarer Nähe stattfanden. Mehrmals gerieten wir auf der Jalalabad Road in Feuergefechte – meist als Nebenbeteiligte, wenn Konvois vor oder hinter uns ins Visier gerieten. Dazu kamen vereinzelte Mörserangriffe auf Standorte, an denen wir gerade arbeiteten oder übernachteten. Die Grenze zwischen Projektarbeit und unmittelbarer Kriegsrealität war in Afghanistan praktisch aufgehoben.
Die logistische Herausforderung war enorm: Jeder Transport musste so geplant werden, dass Material und Personal sicher ans Ziel gelangten. Fehlte nur ein einzelnes Bauteil, stand der gesamte Aufbau einer Satellitenanlage still – und Ersatz aus Pakistan konnte Tage oder sogar Wochen brauchen. Besonders die Abdul Haq Foundation war auf verlässliche Verbindungen angewiesen, da sie Projekte in sehr abgelegenen Regionen betrieb. Kommunikation war dort nicht Luxus, sondern Überlebensfaktor.
Zwischen 2002 und 2005 verbrachte ich viele Monate in Afghanistan. Jeder Einsatz war eine Kombination aus Projektmanagement, technischer Arbeit und Improvisation unter schwierigen Bedingungen. Die Abdul Haq Foundation war dabei ein besonderer Partner – nicht nur, weil sie wichtige zivile Projekte unterstützte, sondern auch, weil sie in einem Land voller Misstrauen und Spannungen als vergleichsweise neutral wahrgenommen wurde. Das erleichterte manches – löste aber längst nicht alle Probleme.
Diese Jahre lehrten mich, dass erfolgreiche Arbeit in solchen Regionen weniger von perfekten Plänen lebt, sondern von der Fähigkeit, diese Pläne flexibel anzupassen – und gleichzeitig das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Afghanistan war dafür ein permanenter Härtetest.
Eindrücke aus meinen ersten Afghanistan-Einsätzen 2002-2004
Eingangstor zur Abdul Haq Foundation
Abdul Haq-Poster aus den 1990er Jahren
Hadji Din Mohammed – damals Gouverneur der Provinz Nangahar und ein Bruder Abdul Haqs
Teile des 1. ISAF-Kontingents der Bundeswehr beim Antreten
Wiesel 2 am KIA – 1. ISAF-Kontingent der Bundeswehr
Mit einem unserer Locals beim Bäcker
Zwischen Kabul und Jalalabad 2002
Straßen-Szenen aus Kabul 2002-2004
Straßen-Szenen aus Kabul 2002-2004. Hier gut sichtbar: Die offene Kanalisation am Straßenrand, welche Kabul seinen ganz eigenen Geruch verleiht.
Unser Telefon-Container in Jalalabad 2003
Telefon-Container in Jalalabad von der anderen Seite
Technik, die begeistert(e) – SatCom SCPC-Modems, Multiplexer und Switches.
High-Tech der 1990er und frühen 2000er Jahre
Unser Telefon-Container bei Nacht, Jalalabad 2003
Der Autor, erschöpft nach einem langen Tag, Jalalabad 2003
2.4 Sudan – Sand, Schweiß und Satelliten 2003-2004
Nach Afghanistan kam der Sudan. Und auch wenn ich zu diesem Zeitpunkt bereits einiges gesehen und erlebt hatte, sollte mich dieser Einsatz auf eine völlig andere Art fordern – körperlich, logistisch und nervlich. Rückblickend würde ich sagen: Der Sudan war mein härtester Einsatz. Nicht wegen Schusswechseln oder Explosionen, sondern wegen der schieren Unberechenbarkeit des Landes, der chaotischen Zustände und der völligen Abwesenheit von dem, was man irgendwo anders auf der Welt als „strukturierte Einsatzplanung“ bezeichnen würde.
Der Auftrag kam von der Civil Aviation Authority (CAA) des damaligen Gesamt-Sudan. Ziel war der Aufbau und die Inbetriebnahme eines landesweiten ND SatCom SkyWAN-Netzwerks, um die zivile Luftfahrtkommunikation zu verbessern. In einem Land, in dem Glasfasernetze und stabile terrestrische Leitungen reine Utopie waren, war Satellitenkommunikation der einzige realistische Weg, um eine verlässliche Verbindung zwischen entlegenen Flughäfen herzustellen – von Khartum über Port Sudan bis tief in den Süden nach Juba. Also packten wir alles Notwendige zusammen: Netzwerkschränke, Modems, Kabel, Antennen, Werkzeuge – und hofften, dass die Standorte wenigstens halbwegs vorbereitet waren. Das waren sie natürlich nicht.
Offiziell sollte das Projekt von sudanesischer Seite koordiniert werden. In der Praxis bedeutete das: Man wusste nie, ob am Zielort tatsächlich jemand auf uns wartete, ob das benötigte Material vollständig und unbeschädigt angekommen war oder ob der nächste Inlandsflug überhaupt starten würde. Es gab Tage, an denen ich stundenlang auf einem verlassenen Rollfeld stand – ohne Informationen, ohne Schatten, ohne Wasser. Das Thermometer zeigte 47 Grad im Schatten, und der Schatten war ohnehin nur eine theoretische Größe.
Die Unterkünfte, die uns zur Verfügung gestellt wurden, verdienen ein eigenes Kapitel in der Kategorie „Überlebenstraining“. Hygiene war ein Fremdwort. Ich schlief in Lehmbauten ohne fließendes Wasser, dämmerte in Blechbaracken bei 50 Grad Innentemperatur vor mich hin oder quartierte mich in Hotelzimmern ein, die mehr nach Abstellkammer rochen als nach Übernachtungsmöglichkeit. Die Mahlzeiten waren ebenso unberechenbar wie der Rest. Im besten Fall geschmacksneutral, im schlechtesten schlicht ungenießbar. Einmal bestand mein Abendessen aus Reis, übergossen mit einer undefinierbaren Masse, die geschmacklich irgendwo zwischen gestockter Soße und Abwaschwasser lag.
Die Einsatzorte waren alles andere als harmlos. Wir arbeiteten in Darfur, im heutigen Südsudan, in El Fasher, Malakal, Nyala, Wau, Port Sudan, Dongola, El Obeid, Kardugli und natürlich in Juba. Jeder Ort hatte seine eigene Dynamik, sein eigenes Klima – und mindestens eine bewaffnete Fraktion, die sich gerade mit einer anderen im Streit befand. Während im Norden das Militär zumindest so tat, als hätte es die Lage unter Kontrolle, herrschten im Süden und Westen häufig nichts als Chaos, Misstrauen und improvisiertes Faustrecht.
Immer wieder begegnete ich der sogenannten „Soldateska“ – bewaffnete Einheiten ohne erkennbare Befehlskette, schlecht ausgerüstet, miserabel bezahlt, aber im Besitz von Schusswaffen und einem gefährlichen Überschuss an Testosteron. Diese Gruppen patrouillierten durch Städte und Dörfer oder irrten einfach ziellos durch die Landschaft. Manchmal wollten sie nur reden, manchmal das Gepäck kontrollieren – und manchmal den, der es trug.
Trotz all dieser Widrigkeiten zogen wir das Projekt durch. Wir montierten Antennen auf Flughafendächern, kalibrierten Systeme im flimmernden Sonnenlicht, setzten Router neu auf, die von Sandstürmen lahmgelegt worden waren, und versuchten, lokalen Technikern zu vermitteln, wie man ein Netzwerk am Laufen hält, das auf viele wie schwarze Magie wirkte. Alles unter Bedingungen, die jede Einsatzplanung regelmäßig pulverisierten.
Fotografieren war offiziell verboten – aus „Sicherheitsgründen“. Trotzdem nahm ich einige Bilder auf. Keine Postkartenmotive, sondern staubige Schotterpisten, improvisierte Antennenträger, unser hoffnungslos überladener Pick-up in Juba, der beinahe umkippte. Es sind Aufnahmen, die ich bis heute aufbewahre – nicht, weil sie schön wären, sondern weil sie dokumentieren, wie weit man gehen kann, wenn man muss.
Als ich nach mehreren Monaten schließlich aus Khartum ausflog – müde, ausgezehrt, aber um viele Erfahrungen reicher – wusste ich: Wenn ich das überstehe, dann auch so ziemlich jede andere Mission. Der Sudan war mein persönlicher Belastungstest. Und ich hatte bestanden.
Eindrücke aus den Sudan-Einsätzen 2003-2004
Arbeiten an einer Satellitenschüssel
Unser Materialcontainer
Blick ins Cockpit unseres „Sudan-Taxis”, eine Antonov 26. Zu sehen ist unser Pilot mit dem Board-Navigator. Ich hoffe, es geht ihm gut!
Unser Sudan-Taxi auf dem Flugplatz von Wau, Süd-Sudan (vor der Sezession) im Jahre 2003
Der Autor, mal wieder erschöpft, mit dem Piloten
und dem Bordmechaniker unseres Luft-Taxis
High-Tech der frühen 2000er Jahre: ND-Satcom SkyWan-System im Sudan
2.5 Zwischenstationen, Umwege und der Wert von Netzwerken 2005-2006
Die Einsätze, die ich bisher beschrieben habe – Sri Lanka, Afghanistan, Sudan – liefen keineswegs schön nacheinander oder klar voneinander getrennt ab. Stattdessen war es ein ständiges Hin und Her, ein Mosaik aus kurzen und längeren Missionen, Rückflügen, Zwischenstopps und erneuten Ausrückungen. Manchmal drei, vier Wochen Sri Lanka, dann Pakistan, danach Afghanistan, wieder zurück nach Sri Lanka, erneut Afghanistan. Sudan, dann zurück nach Deutschland, um die Techniker der sudanesischen Civil Aviation Authority (CAA) zu schulen, und kurz darauf wieder in den Sudan. Dazwischen all das, was man in keinem Projektplan findet: endlose Wartezeiten, geplatzte Vorhaben und das tägliche Improvisieren zwischen fehlender Infrastruktur und maximalem Organisationstalent.
Rückblickend war der Sudan wie gesagt die härteste Station dieser Zeit – nicht wegen Feuergefechten, sondern wegen der chaotischen Organisation des Kunden, miserabler Flugverbindungen, hygienischer Zustände, die selbst abgebrühte Kollegen an ihre Grenzen brachten, und einem Speiseplan, den man höflich als „zweifelhaft“ bezeichnen konnte. In Darfur wie im Süden: marodierende Milizen, zerfallene Flugpisten, Hitze, Staub, Krankheiten und Frustration. Am Ende zahlte die sudanesische Regierung nicht. Mein damaliger Chef kämpfte noch Jahre darum, zumindest einen Teil des vereinbarten Betrags zu bekommen. Vergeblich. Wie in solchen Fällen üblich, folgten ausbleibende Löhne, Entlassungen und eine langsame Abwicklung des Projekts. Nach zweieinhalb Jahren war für mich Schluss – nicht freiwillig.
In diese Phase fiel auch mein Versuch, privat sesshafter zu werden. Ich heiratete und wurde Vater. Anfangs hatte meine Frau keine Einwände gegen meinen Beruf, doch mit der Geburt unserer Tochter änderte sich das schnell. Ihr Wunsch war klar: ein geregeltes Leben, am besten mit einem festen 9-to-5-Job, mit Feierabenden, Wochenenden, Urlauben und planbarer Familienzeit. Ich verstand das – und versuchte gegen besseres Wissen, mich darauf einzulassen. Also gründete ich ein kleines Unternehmen, weniger gefährlich, weniger aufregend, aber eben auch weniger „meins“. Die Rechnung ging nicht auf. Beruflich trat ich auf der Stelle, privat bröckelte es, bis schließlich nichts mehr zu retten war. Ehe gescheitert, Firma am Ende – und ich stand wieder einmal vor dem Nichts.
Schmerzhaft wurde mir bewusst, dass in dieser Branche ohne Netzwerk gar nichts läuft. Keine Stellenausschreibungen, keine Jobportale, keine Anzeigen in Zeitungen. Hier funktioniert alles über Empfehlungen und direkte Kontakte. Wer gute Arbeit leistet, wird weitergereicht. Wer zuverlässig ist, wird angerufen, wenn irgendwo jemand gebraucht wird. Nach meiner Zwangspause musste ich mir dieses Netz mühsam neu knüpfen – ein Prozess, der sich endlos anfühlte.
Dann kam der Anruf, auf den ich gewartet hatte. Ein Brite, den ich über gemeinsame Bekannte in Deutschland kannte, arbeitete für Sabre International – eine britische Sicherheitsfirma mit tiefen Wurzeln im 22 SAS und 3 Para, jeweils Spezialverbände der britischen Streitkräfte, also mit echter PMC-DNA. Er betreute ein Projekt in Deutschland und brauchte Unterstützung. Zunächst heuerte man mich als Freelancer an, um ein Ausrüstungsprojekt zu begleiten – eigentlich nur ein kurzer Einsatz. Doch offenbar hinterließ ich einen guten Eindruck: Das Projekt endete vorzeitig, aber nur kurze Zeit später klingelte wieder das Telefon. Diesmal mit einem Angebot.
Irak. Sabre International
Ein echter PMC-Vertrag – kein Satellitenkommunikationsprojekt, keine NGO-Partnerschaft, kein halb-ziviles Durchschlagen in chaotischen Ländern, sondern bewaffneter Personenschutz, Logistik und Operationen. Ich hatte endlich den Fuß in der Tür! Willkommen in der Welt der Private Military Contractors.
2.6 Sabre International Irak – Mein Einstieg in die PMC-Welt 2006-2009
Sabre International Security wurde 2004 im Irak gegründet – von ehemaligen britischen Veteranen, darunter Männer mit Wurzeln im 22 SAS und im III Battalion des Parachute Regiments. In einer Zeit, in der der PMC-Markt noch von Improvisation, Wildwuchs und einer gehörigen Portion Cowboy-Mentalität geprägt war, trat Sabre anfangs als vergleichsweise professioneller, strukturierter Anbieter auf. Das sprach sich schnell herum – und die Firma wuchs rasant. Vielleicht sogar zu rasant. Denn ab 2008 war spürbar, dass die Qualität in manchen Bereichen zu bröckeln begann. Ich selbst war von Mitte 2006 bis 2009 für Sabre im Irak tätig – in mehreren Rollen, an unterschiedlichen Standorten. Danach ging es für mich mit Sabre direkt weiter nach Afghanistan.
Doch der Reihe nach.
Der Weg zu Sabre war kein Zufallsfund in einer Stellenanzeige und auch kein Headhunter-Glücksgriff. Es war das Ergebnis gezielter und geduldiger Vernetzung – etwas, das in dieser Branche weit mehr zählt als jedes Bewerbungsschreiben. Seit Ende 2005 hatte ich meine Kontakte systematisch ausgebaut, unter anderem über das damals bekannte deutschsprachige PMC-Forum „Arbeiten in Krisengebieten“. (Mehr dazu im Anhang dieses Buches.) Einer dieser Kontakte war der besagte Brite mit Wohnsitz in Deutschland, der bei Sabre im Management tätig war. Über ihn kam ich zu meinem ersten kleinen Auftrag für Sabre: ein militärisches Ausrüstungsprojekt – kein logistischer Kleinkram, sondern ein durchaus ernstzunehmender Job. Dann kam, auf was ich eine gefühlte Ewigkeit gewartet hatte: ein Vertrag für einen Einsatz im Irak.
Mein Einstieg bei Sabre begann als Watchkeeper im OPS-Room (Operations Room – auf Deutsch Einsatzzentrale, EZ, oder Operationszentrale, OPZ). Das war keine Action an der Frontlinie, aber ein neuralgischer Knotenpunkt: Lagebilder überwachen, Bewegungen melden, Funkverkehr koordinieren, Statusmeldungen der Konvois und Patrouillen erfassen, Abfahrten und Ankünfte im Blick behalten. Alles lief über den OPS-Room – und wenn dort Fehler passierten, konnte das draußen sehr schnell sehr gefährlich werden.
Neben dieser Funktion sammelte ich hier auch Erfahrungen in meinen ersten Einsätzen als PSD-Operator – und das, obwohl ich zu diesem Zeitpunkt vom professionellen Personenschutz nur eine rudimentäre Vorstellung hatte. Als Fallschirmjäger bekommt man das schlicht nicht beigebracht; Personenschutz war in der Bundeswehr damals vor allem eine Domäne einzelner spezialisierter Einheiten wie bestimmter Feldjäger-PS-Teams, der Kampfschwimmer (KS), Kommandosoldaten (KSK), außerhalb der Bundeswehr zudem des BKA, der GSG 9 und bestimmter Landespolizeien. In den Irak-Jahren war das Anforderungsprofil für PSD-Personal allerdings noch deutlich lockerer – oft wurde mehr der erfahrene Infanterist gesucht als der formell ausgebildete Personenschützer. Es war nicht unüblich, dass die Männer in einem PSD-Konvoi keinerlei anerkannte Personenschutzausbildung mitbrachten. Später wurde die Branche deutlich strikter: Keine anerkannte PSD-Lehrgangsqualifikation mit Nachweis– kein Job im PSD-Team. Meinen eigenen professionellen PSD-Lehrgang holte ich erst 2009 in Südafrika nach.
Von der OPZ-Tätigkeit entwickelte sich meine Rolle bei Sabre weiter: Instructor, Comms Manager, Ramp-Up Manager für neu eröffnete Standorte – die Aufgaben waren so vielfältig wie das Einsatzgebiet. Und das war beachtlich: Bagdad, Basrah, Mosul, Tikrit, Falludscha, Al Qaim, Hit, Ramadi, Al Taqqadum und weitere Orte, deren Namen in den damaligen Sicherheitsbriefings regelmäßig auftauchten.
Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auf den TWISS-Projekten (Theater-Wide Iraq Security Services). Das US-Verteidigungsministerium (DoD) hatte die zuvor chaotische Praxis beendet, bei der jeder US-Kommandeur nach eigenem Ermessen Sicherheitsfirmen anheuern konnte. Stattdessen gab es nun fünf offizielle Anbieter, die landesweit standardisierte Sicherheitsleistungen erbringen sollten. Sabre gehörte zu diesen fünf. TWISS bedeutete: Bewachung von Forward Operating Bases (FOBs), Zugangskontrollen, logistische Unterstützung, Begleitung von Versorgungskonvois – alles im direkten Auftrag des US-Militärs.
Ein weiterer wichtiger Kunde war die US-NGO International Relief and Development (IRD), Teil des landesweiten Community Development Program, das von USAID finanziert wurde. In Al Anbar und Bagdad stellten wir den Schutz ihrer Projekte sicher und sorgten für die sichere Bewegung ihres Personals. USAID selbst betrieb keine militärischen Programme, aber in der damaligen Lage war klar: Ohne bewaffnete Absicherung war keine dieser zivilen Entwicklungsmissionen möglich.
In diesen Jahren war Sabre noch vergleichsweise gut aufgestellt. Die britische Führung brachte Erfahrung, klare Strukturen und eine gewisse No-Nonsense-Mentalität mit, die mir lag. Natürlich war nicht alles Hochglanz und Professionalität – gesoffen wurde reichlich, gestritten auch, und in manchen Camps entwickelten sich kleine Revierkämpfe, die eher an Jugendzentren erinnerten als an professionelles Sicherheitsmanagement. Aber im Kern hatte Sabre in dieser Phase noch ein solides Fundament. Und für mich war klar: Ich war in der PMC-Welt angekommen.
Nach mehreren Jahren im Irak kam 2009 der nächste Schritt: Sabre baute gerade erst eine Basis in Afghanistan auf und suchte erfahrenes Personal. Der damalige Country Manager kannte mich noch aus Bagdad – und forderte mich direkt an. Ich war einer der wenigen im Pool mit Vorerfahrung in Afghanistan. Also packte ich wieder meine Tasche.
Der nächste Einsatz wartete – und diesmal würde es mich zurück in ein Land führen, das ich bereits kannte, aber unter völlig anderen Vorzeichen.
Eindrücke aus dem ersten Irak-Einsatz 2006-2009
Kriegsdenkmal des Irak-Iran-Krieges (”Four Soldiers”)
Saddams alter Paradeplatz „Crossed Swords” in Bagdad 2007
SUV-Graveyard – einer der zahllosen Parkplätze für im Einsatz zerstörte Fahrzeuge während des Irak-Krieges
US-Humvee aus den frühen Tagen des Irak-Krieges, als die US-Bodentruppen noch nahezu ungepanzert unterwegs waren
REVA-Patrouillenfahrzeug aus der frühen Irak-Kriegsphase – bei uns in Mosul als Not-Evakuierungsfahrzeug innerhalb der US-Basen Marez/Diamondback am Flughafen stationiert
Sabres Mosul-Camp
Der Autor bei der Zigarettenpause vor dem Compound in der International Zone
Brücke des 14. Juli in Bagdad, die die Stadtteile Khark und Karrada über den Tigris verbindet
Low Profile PSD-Fahrzeug vor der Unterkunft des Teams in Bagdad, International Zone
Funkausbildung für unsere Ugander im TWISS-Projekt 2008
2.7 Sabre International – Afghanistan 2010
2009 hatte Sabre begonnen, auch in Afghanistan eigene Strukturen aufzubauen. Anders als bei den früheren, eher punktuellen Einsätzen im Land sollte nun eine dauerhafte Präsenz entstehen – mit eigenen Camps, laufenden Projekten, festem internationalem Kernteam und lokalem Personal. Ziel war es, nicht nur im Irak präsent zu sein, sondern auch in Afghanistan eine feste Marke zu etablieren.
Mein Wechsel vom Irak nach Afghanistan erfolgte auf ausdrückliche Anforderung des damaligen Country Managers. Er kannte mich noch aus unserer Zeit in Bagdad und wusste, dass ich bereits Anfang der 2000er operative Erfahrung im Land gesammelt hatte. In einer Zeit, in der es nur wenige deutschsprachige Contractor mit echter Afghanistan-Erfahrung gab, war das ein nicht zu unterschätzender Pluspunkt.
Meine ersten Einsatzorte waren Kabul sowie – etwas später – die FOB Gardez und die FOB Lightning, beide östlich der Hauptstadt. Diese Region war operativ anspruchsvoll: schwierig zugängliche Gebirgsrouten, wechselhafte Sicherheitslage, und ein Netzwerk lokaler Machtstrukturen, das man erst verstehen musste, um effektiv zu arbeiten. Sabre war hier in mehreren Projekten gleichzeitig aktiv: Sicherung internationaler Bau- und Infrastrukturmaßnahmen, Bewegungsplanung und -absicherung für Entwicklungsorganisationen sowie taktische Unterstützung von Kooperationspartnern bei Missionen außerhalb der großen Basen.
