Positive Leadership in der Praxis E-Book

Markus Ebner

• Herausgeber: Facultas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 397

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Ausgewählte Tools, erprobte Methoden und zahlreiche Praxisbeispiele Mit welchen Instrumenten arbeitet Positive Leadership? Wie kann ich eine Diskussion gestalten, um besondere Stärken her-vorzuheben? Wie kann ich stärkenorientiertes Feedback geben? Positive Leadership ist ein durch zahlreiche Studien belegter Führungsansatz, der konsequent zu überdurchschnittlicher Leis-tung, Zufriedenheit und Motivation führt und gleichzeitig die Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern reduziert. Dieses Buch konzentriert sich ausschließlich auf die praktische Umsetzung von Positive Leadership. Es bietet einen umfassen-den Werkzeugkasten zur Umsetzung von zahlreichen erprobten Methoden, die sich gut im Führungsalltag einsetzen lassen. Es ist somit eine Schatzkiste für Führungskräfte, Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Coaches und alle, die beruflich mit Führungskräften arbeiten. Darüber hinaus geben Gastautorinnen und Gastautoren verschiedener Unternehmen und Organisationen wie Bosch, Lidl Österreich, dm drogeriemarkt, IKEA, Verbund, SOS-Kinderdorf International, T-Systems und noch viele weitere praxisnahe Einblicke, wie sie diesen Führungsansatz erfolgreich umsetzen. Das Buch „Positive Leadership“ ist 2019 als kombiniertes Werk erschienen, nun wird es in zwei überarbeiteten und erweiter-ten Nachfolgebänden veröffentlicht. Lesen Sie zur optimalen Ergänzung also auch: „Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen“!

Leseprobe

Markus EbnerPositive Leadership in der Praxis

Dr. Markus Ebner lehrt als Wirtschafts- und Organisationspsychologe an den Universitäten Wien und Klagenfurt und hat sich auf den Bereich »Positive Leadership« spezialisiert. Als ausgebildeter Coach und Organisationsentwickler verknüpft er Wissenschaft mit Praxis und begleitet seit mehr als 20 Jahren gemeinsam mit seinem Team als Coach, Trainer und Key-Note-Speaker Führungskräfte und Organisationen bei ihrer Weiterentwicklung. Seine Arbeit wurde 2021 vom Weltdachverband für Positive Psychologie (IPPA) mit dem begehrten »Research to Practice Award« ausgezeichnet.

LinkedIn: www.linkedin.com/in/markusebner

Facebook: www.facebook.com/DrMarkusEbner

Kontakt-E-Mail: [email protected]

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Copyright © 2024 Facultas Verlags- und Buchhandels AG facultas Universitätsverlag, Stolberggasse 26, 1050 Wien, Österreich

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, sind vorbehalten.

Coverbild: © iStockphoto/bygermina; © PERMA-Lead-Symbol: Dr. Markus Ebner

Lektorat: Mag. Verena Hauser, Wien, schreibgut.at

Satz, Innen- und Umschlaggestaltung: Ekke Wolf, typic.at

Grafiken: typic.at, unter Verwendung von © bananajazz/iStock (S. 40, 48, 49, 51, 52, 53)

Illustrationen: Iris Gerstner, München, [email protected]

Druck und Bindung: finidr, Tschechien

Printed in the EU

ISBN 978-3-7089-2429-8

eISBN 978-3-99111-833-6 (E-Pub)

eISBN 978-3-99111-907-4 (E-PDF)

Inhalt

Vorwort von Tayyab Rashid

Vorwort des Autors

Tools und Techniken für die Positive-Leadership-Werkzeugkiste

1Zirkuläre Fragen: Kleine Legobausteine für jede Führungssituation

2PP5-Technik: Positives würdigen und Entwicklungsfelder bearbeiten

3Zielorientiertes Fragen advanced: Die Lösung selbst entwickeln

44-Evening-Questions: Eigene Stärken erkennen und nützen

5GROW-Modell: Coachingstrategien für Führungskräfte

6Aktiv-konstruktives Reagieren: Sich mit anderen freuen

7Stärkenfeedback mit Fragen erster Ebene: Erfolgsfaktoren benennen

8Appreciative Inquiry: Das Gelingen analysieren

9Worst Case: Den Teufel an die Wand malen

10Motivierendes ±-Feedback: Kurz und wirkungsvoll mit magischem Wort

11Energiespender oder Energievampir? Anderen Kraft geben

12Die Team-PERMA-Schatztruhe

Gastbeiträge aus Unternehmen: PERMA-Lead in der Praxis

13Sans Souci Wien: PERMA-Lead in der 5-Sterne-Hotellerie

14VERBUND AG: »New Work, New Leadership – New What?«: Warum Positive Leadership der richtige Führungsansatz der nächsten Generation ist

15Bosch: PERMA-Lead in der Automobilindustrie

16Positive Psychologie und PERMA-Lead bei Neuroth

17PERMA-Lead in Lehrlingsseminaren – eine perfekte Kombination!

18Der Einzug der Positiven Psychologie in das Jobcenter Osnabrück

19Rudolfinerhaus: Positive Leadership im Krankenhaus: Mit PERMA-Lead die Herausforderungen erfolgreich meistern! .

20Medical Airport Service GmbH: Verhaltens- und Verhältnisprävention – und mit Positive Leadership auch noch die passende Haltung

21International Conference Services: Ein engagiertes Team und eine gemeinsame Vision als Erfolgsrezept

22Aareal Bank AG: Ein neues Junior-Training-Programm mit viel PERMA

23CEC European Managers: Warum von Führungskräften in Europa gerade jetzt Positive Leadership gefordert ist

24SOS-Kinderdorf International: Positive Leadership im Non-Profit-Bereich

25T-Systems Multimedia Solutions GmbH: PERMA-Lead auf vielen Ebenen

26dm drogerie markt GmbH: {miteinander} vorbildlich wirken

27Beratergruppe Neuwaldegg: SINNvolle Führungsentwicklung – Wenn der Glaube Teil der Organisationskultur ist

28Lidl Österreich: Positive Leadership – eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur

29Magistrat der Stadt Wien, Magistratsabteilung 11, Wiener Kinder- und Jugendhilfe: Potenziale zu nützen braucht manchmal Mut, Strukturen zu verändern

30IKEA: »Your Idea Counts«. Ein Pilotprojekt für Engagement

Appendix

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort von Tayyab Rashid

Ich habe einen Großteil der letzten fünfzehn Jahre in verschiedenen Bereichen damit verbracht, jene Elemente zu finden, die das, was man Wohlbefinden nennt, bilden. Als vorsichtig optimistischer Kliniker und Praktiker war ich zufrieden mit Martin Seligmans Konzept des authentischen Glücks, das er in das angenehme, das engagierte und das sinnerfüllte Leben unterteilt hat. Im Rahmen meines Postdoc-Stipendiums sollte ich, zusätzlich zu anderen therapeutischen Mitteln, die Wirksamkeit dieses Konzepts bei der Linderung von Symptomen schwerer Depression untersuchen. Meine Bemühungen waren recht erfolgreich. Doch bald darauf operationalisierte Seligman Wohlbefinden in seinem PERMA-Konzept, welches aus fünf wissenschaftlich messbaren und handhabbaren Elementen besteht: 1) Positive Emotions, 2) Engagement, 3) Relationships, 4) Meaning und 5) Accomplishment, wobei die Anfangsbuchstaben jeder Komponente die Eselsbrücke »PERMA« bilden (Seligman, 2011). Während ich versucht habe, diese Elemente unter klinischen Bedingungen zu untermauern – mit unterschiedlichen Ergebnissen –, hat Markus Ebner in Positive Leadership seine jahrelange Erfahrung in der Arbeit mit und der Lehre über Organisationen in einen pragmatischen, zugänglichen und evidenzbasierten Band eingebracht, der meiner Meinung nach eine der besten Quellen zu PERMA ist.

Es gibt mehrere Gründe, die dieses Buch zu einem der besten evidenzbasierten, zugänglichen, pragmatischen und gut aufgebauten Ratgeber für Positive Psychologie und Wohlbefinden machen.

Zunächst einmal widersteht Markus Ebner der Versuchung, einfache Lösungen anzubieten. In einer Welt mit sozioökonomischer Ungleichheit, die von einer Pandemie, Klimakatastrophen, politischer Polarisierung und digital vernetzten, aber emotional isolierten Bürgern geprägt ist, führen die allseits behaupteten einfachen Lösungen nicht zu kontextualisierten, nuancierten und evidenzbasierten Wegen zur Steigerung des Wohlbefindens. In diesem Sinne versichert uns Markus Ebner, dass es sich bei den folgenden Inhalten nicht um seine eigenen Überlegungen handelt, sondern um Thesen, Maßnahmen und Initiativen, die auf von Fachleuten geprüften und veröffentlichten Daten basieren. Diese Daten, so argumentiert er, zeigen deutlich, dass die Abwesenheit von etwas Negativem nicht unbedingt zu etwas Positivem führt.

Ich habe mich mit PERMA beschäftigt und bin auch mit den Untersuchungen anderer vertraut. Die Beschreibung von PERMA im Band »Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen« ist jedoch die umfassendste, die auf einer soliden Basis von Praktikern und Wissenschaftlern aufbaut. Zu Beginn vollzieht Markus Ebner einen nahtlosen Übergang von PERMA zu einem breiten Spektrum von PERMA-Lead. PERMA-Lead konzentriert sich auf Führung und organisatorische Rahmenbedingungen, aber die praktischen Strategien jeder der fünf Komponenten von PERMA haben eine breite Palette von Auswirkungen.

Die Grundlage für dieses Buch mit außerordentlich hilfreichen praktischen Techniken und Beispielen aus Organisationen wurde bereits in Markus Ebners vorherigem Buch gelegt, in dem jedes der neun Kapitel, einschließlich jener fünf über die PERMA-Elemente, relevante und aktualisierte Forschungsergebnisse, den großen Überblick genauso wie spezifische Details enthält, die durch solide Forschungsgrundlagen gestützt werden. Die Forschung wird nicht nur in Klammern beschrieben, sondern erklärt, um das Verständnis des Konzepts aus einer angewandten Perspektive zu verbessern. Der Autor bleibt nah an den Lesenden und erzählt persönliche Anekdoten, wie z. B. von seinem Besuch in Thailand und seiner Faszination für eine Reihe exotischer Früchte und Gemüse. Dies hält das Interesse der Lesenden aufrecht. Darüber hinaus scheint Markus Ebner mit der weltweit sinkenden Aufmerksamkeitsspanne vertraut zu sein. Das Buch macht sich dies zunutze, indem es den Inhalt in überschaubare Abschnitte unterteilt, die eine Beschreibung jeder Komponente, unterstützende Forschungsergebnisse, praktische Vorschläge und – ganz wichtig – den potenziell negativen Aspekt jeder Komponente enthalten.

Ebner beschreibt jede der fünf Komponenten von PERMA-Lead im Detail. Für die Komponente der positiven Emotionen werden zehn Variationen positiver Emotionen, darunter Freude, Dankbarkeit, Heiterkeit oder Zufriedenheit, Interesse, Hoffnung, Stolz, Vergnügen und Inspiration, in der Broaden-and-Build-Perspektive beschrieben. Mit Hilfe intuitiver Illustrationen bietet die Beziehung zwischen positiven Emotionen, Arbeitszufriedenheit und Produktivität Managern nützliche Erkenntnisse darüber, wo und wie sie eingreifen sollten.

Einer der Bereiche, der in der Positiven Psychologie bisher weniger empirische Aufmerksamkeit erhalten hat, ist die Beziehung zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Modellen der Positiven Psychologie. Indem der Autor diesen Zusammenhang mit Hilfe empirischer Belege herstellt, erhöht er die Validität der Konstrukte der Positiven Psychologie.

Der Positiven Psychologie wurde vorgeworfen, sie biete zu einfache und kontextlose Interventionen. Markus Ebner erörtert achtsam die spezifische Anwendung jeder der PERMA-Lead-Komponenten und deren möglichen Schaden oder unbeabsichtigte Folgen. Die kritische und nuancierte Beurteilung von Aussagen wie »Du sollst dich gut und nicht schlecht fühlen«, »Sei fröhlich gegenüber jemandem, der wütend oder traurig ist«, »Gib kein Feedback zu negativem Verhalten« und »Sei bei Aufgaben, bei denen eine ernste und verhältnismäßig negative Stimmung auftreten könnte, in fröhlicher Stimmung« zeigt, dass der Autor, ohne Kliniker zu sein, über das klinische Feingefühl verfügt, um jede PERMA-Lead-Komponente sensibel und spezifisch einzusetzen. Er ist damit vertraut, wie man sie entsprechend der situativen Dynamik kalibriert. Er bringt auch das dringend benötigte Mitgefühl mit, indem er feststellt, dass es immer »Schmerzen im Raum« gibt. Ich kenne nicht viele Organisationspsychologen, die die Fähigkeit lehren, den Schmerz von Mitarbeitenden anzuerkennen und mit ihnen mitzufühlen.

Markus Ebner untersucht relevante Faktoren für unterstützende Arbeitsbeziehungen und hebt Vertrauen, regelmäßige Interaktion, die Festlegung gemeinsamer und klarer Ziele und Standards sowie die Bereitschaft zum Wissensaustausch hervor. In seinem Buch stellt er Forschungsergebnisse vor, die zeigen, dass gute Teamarbeit tatsächlich zur Gesundheit der Mitarbeitenden beiträgt. Er unterstreicht die Bedeutung des sinnvollen Beitrags zu einem Ziel, das größer ist als man selbst, und hilft dem Leser zu verstehen, wie sich das Sinn-Erleben am Arbeitsplatz von den Babyboomern zu den nachfolgenden Generationen X, Y und Z entwickelt hat.

Indem er alle Elemente zusammenfügt, bietet Markus Ebner nützliche Einblicke, wie positive Emotionen, Engagement, förderliche Beziehungen, erlebte Sinnhaftigkeit und Zielerreichung ein Ganzes schaffen können, das größer ist als die Summe seiner Teile, um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu steigern, was sich wiederum höchstwahrscheinlich positiv auf das Endergebnis auswirkt.

Mit diesem Buch liegt nun eine wertvolle Sammlung von Werkzeugen und Techniken für Positive Leadership vor. Die zahlreichen Beispiele der Gastautorinnen und Gastautoren aus verschiedenen Organisationen zeigen, wie effektiv der PERMA-Lead-Ansatz bereits in zahlreichen Kontexten umgesetzt wird. Es zeigt auch die Leidenschaft des Autors, fundierte Forschung mit der Praxis zu verbinden. Dieses Buch ist eine Fundgrube evidenzbasierter, gut umsetzbarer Ideen, die einem breiten Spektrum von Fachleuten (z. B. Führungskräften, Verwaltungsangestellten) helfen können, die abstrakten Begriffe Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning und Accomplishment in beobachtbare, messbare und wiederholbare zielgerichtete Handlungen umzusetzen. Unabhängig davon, wo man sich in der Organisationshierarchie befindet, ist dieses Buch eine bemerkenswerte Ressource, um Wege des Wohlbefindens zu fördern.

Danke, Markus, dass du einen Quilt genäht hast, der das Wohlbefinden vieler Menschen erweitern und vertiefen wird. Ich arbeite nicht in einem organisatorischen Umfeld. Ich bin mir jedoch sicher, dass ich »Positive Leadership« in vielen Situationen zu Rate ziehen werde und dass es mir helfen wird, das Wohlbefinden derjenigen, mit denen ich arbeite, sowie mein eigenes Wohlbefinden mitzugestalten und zu verbessern.

Tayyab Rashid, Ph.D., C.Psych Klinischer Psychologe am Health & Wellness Centre, Universität von Toronto Scarborough; Board of Director (BOD), Director at Large – Practice International Positive Psychology Association (IPPA) Februar 2021; ins Deutsche übersetzt im Februar 2024

Vorwort des Autors

Positive Leadership ist ein spannender Führungsansatz, und immer mehr Unternehmen haben erkannt, wie wichtig es ist, das ganze Potenzial der Menschen in der Organisation zu entdecken und zu fördern. Doch wie setzt man diesen Ansatz ganz konkret in die Praxis um? Genau darum geht es in diesem Buch!

Diesem Band geht ein Grundlagenbuch voraus: »Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen«. In diesem Buch liegt der Schwerpunkt darauf, das Verständnis von Positive Leadership zu erweitern, einen Einblick zu geben, welche relevanten weltweiten Forschungsergebnisse zu diesem Führungsansatz derzeit vorliegen, und dessen Wurzeln zu ergründen, um zu erkennen, wie Führung (noch) besser gelingen kann.

Das Buch, das Sie in den Händen halten, besteht aus zwei praxisorientierten Teilen: Im ersten Teil finden Sie erprobte Tools und Techniken, die in die Werkzeugkiste eines Positive Leaders gehören. Mit diesen Beschreibungen möchte ich auch Trainer, Coaches, Beraterinnen etc. inspirieren, diese Ansätze in ihrer Tätigkeit zu vermitteln. Ich habe dabei bewusst einen bunten Mix aus einfacheren Strategien, wie zum Beispiel das stärkenorientierte Feedback, und aufwändigeren Methoden, wie das GROW-Modell, ausgewählt. Manche dieser Techniken wurden von anderen Kolleginnen und Kollegen entwickelt und von meinem Team und mir – teilweise modifiziert – in der Praxis eingesetzt. Andere Tools haben mein Team und ich in den letzten Jahren entwickelt und in zahlreichen Coachings, Seminaren und auf Basis der Rückmeldungen aus der Praxis verfeinert. Allen Techniken gemeinsam ist, dass sie sich erfolgreich im Führungsalltag bewährt haben.

Im zweiten Teil des Buches stellen Unternehmen und Organisationen in Gastbeiträgen ganz konkret vor, wie sie Positive Leadership umsetzen. Dabei werden unterschiedliche Projekte beschrieben, Storys erzählt und es wird ein variantenreicher Einblick in die tägliche Praxis gegeben. Bei der Auswahl der Unternehmen habe ich ebenfalls bewusst auf einen Mix geachtet. Dadurch entstanden vielfältige Beispiele aus internationalen Konzernen, kleineren Organisationen, sozialen Einrichtungen, profitorientierten Unternehmen genauso wie aus dem öffentlichen Dienst oder aus gemeinnützigen Verbänden. Was aber trotz der Unterschiedlichkeit alle Organisationen verbindet, ist, dass sie Spannendes zum Thema Positive Leadership zu erzählen haben. Dabei geht es nicht darum, dass in diesen Unternehmen alles perfekt ist. Perfektion in allen Bereichen gibt es nur in Geschichten, Filmen oder in der Phantasie – sicherlich nicht dort, wo es lebendig ist. Vielmehr geht es in diesem Buchteil darum, dass diese Unternehmen Best-Practice-Beispiele zu erzählen haben, da sie Maßnahmen diverser Art erfolgreich in ihren Unternehmen umsetzten. Denn um diese Best-Practice-Logik geht es auch bei Positive Leadership: genau hinzusehen, wenn etwas funktioniert hat, dann die genauen Zutaten zu analysieren und mit diesen Zutaten nachzukochen – und ein wenig nach eigenem Geschmack zu würzen.

Somit wünsche ich Ihnen mit diesem ›Kochbuch für Positive Leadership‹ viele Anregungen, Erkenntnisse und natürlich auch Lust aufs Ausprobieren nach dem Lesen oder bereits währenddessen!

Markus EbnerMärz 2024

Tools und Techniken für die Positive-Leadership-Werkzeugkiste

1 Zirkuläre Fragen: Kleine Legobausteine für jede Führungssituation

Anwendungsbereich: Zirkuläre Fragen eignen sich für zahlreiche Führungssituationen. Sowohl in einem kurzen Gespräch als auch in einem Bewerbungsgespräch oder einem längeren Meeting sind es die Diamanten, die an der richtigen Stelle platziert eine große Wirkung haben.

»Wer fragt, der führt!« Dieses Sprichwort ist für viele Menschen bereits ein alter Hut. Dennoch ist es vielen Führungskräften gar nicht bewusst, wie sehr sie mit der richtigen Fragetechnik in Gesprächen den weiteren Verlauf dieser Situation maßgeblich positiv beeinflussen können. Eine besonders mächtige Art von Fragetechniken sind zirkuläre Fragen. Dieser Ansatz stammt aus der systemischen Psychotherapie und unterscheidet sich von klassischen linear-logischen Fragen dadurch, dass mittels der zirkulären Fragen ein »Denken ums Eck« bewirkt wird. Sie lösen beim Gesprächspartner aus, eine Situation anders zu betrachten, als das üblicherweise der Fall ist.

In den meisten modernen Coachingausbildungen nimmt das Erlernen dieser Fragetechniken einen breiten Raum ein. Viele größere Techniken im Beratungskontext nutzen eine Menge zirkulärer Fragen. Kein Wunder also, dass das Erlernen von manchen dieser Fragen heute in jedem guten Leadership-Kurs enthalten ist. Nicht jede dieser Fragen eignet sich allerdings für die Rolle einer Führungskraft. Dass zirkuläre Fragen mittlerweile in Unternehmen längst Einzug gehalten haben, zeigen zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten, die sich mit der höchst erfolgreichen Anwendung von zirkulären Fragen außerhalb von Therapie und Coaching in Organisationen beschäftigen.[15]

Auch viele Tools, die Sie nachfolgend in diesem Kapitel kennenlernen werden, setzen gekonnt zirkuläre Fragen ein. Somit sind sie wie kleine Legobausteine, die Sie einzeln verwenden oder – je nach Bedarf – zu etwas Größerem zusammenbauen können. Und wie bei Legobausteinen ist es egal, ob Sie ein Haus, ein Schiff oder sonst etwas bauen wollen, die verwendeten Bausteine sind immer die gleichen. Nur anders zusammengesetzt. Sie sind keine explizite Positive-Leadership-Technik, aber sie eignen sich ausgezeichnet, um in der Logik von Positive Leadership verwendet zu werden. Einige ausgewählte zirkuläre Fragen, die mein Team und ich in unseren Seminaren Führungskräften als ›Basislegoschachtel‹ beibringen, möchte ich Ihnen zeigen.

Ökologiefragen

»Was sagen deine Kolleginnen und Kollegen dazu?«

»Wie wird deine Umgebung auf deine Schritte reagieren?«

»Wer ist davon betroffen, wenn du dich veränderst?«

Logik: Auswirkungen der Zielerreichung sichtbar machen

Perspektivenwechsel-Fragen

»Was würde dein Chef als hilfreich erachten?«

»Woran würde X erkennen, dass es besser ist?«

»Auf welcher Zahl würde der Kunde dich einstufen?«

»Wie würde ein unsichtbarer Beobachter dein Verhalten beschreiben?«

»Woran werden andere merken, dass sich etwas verändert hat?«

»Wie sehen eigentlich andere Betroffene das Problem?«

»Für wen ist das Problem vielleicht gar nicht so groß?«

»Was würde X in deiner Situation machen?«

Logik: Die Situation (oder das Ziel oder die Möglichkeiten) aus einer anderen Perspektive sehen

Unterschiedsfragen

»Was macht den Unterschied zwischen deiner früheren Situation und deiner Situation heute aus?«

»Was war anders, als das Problem noch nicht bestand?«

»Was ist anders, wenn die Dinge (ein wenig) besser zusammenpassen?«

»Was machst du anders, wenn die Dinge besser laufen?«

»Welche Situationen hat es gegeben, in denen es funktioniert hat?«

»In welchen kurzen Perioden ist es ein bisschen besser?«

Logik: Unterschiede herausarbeiten, um daraus mögliche Lösungsstrategien zu erkennen

Skalierungsfragen

»Auf einer Skala von 1 bis 10: Wo würdest du dich einstufen?«

»Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie nahe bist du deinem Ziel?«

»Bewerte deine Möglichkeiten auf einer Skala von 1 bis 10.«

»Du sagst, du bist bei 7. Was wäre denn 6?« – Nach Antwort: »Was wäre denn 8?«

Logik: Schwarz-Weiß-Denken verhindern; kleine Unterschiede sichtbar machen

Handlungsorientierte Fragen

»Wie sieht dein nächster Schritt aus?«

»Was sind die ersten drei Schritte?«

»Was wirst du danach tun?«

»Wen kannst du um Unterstützung bitten?«

Logik: Von der Reflexion bzw. Planung in die Handlung kommen

Ressourcenfragen

»Wer oder was könnte dir helfen?«

»Wer unterstützt dich bereits dabei?«

»Welche deiner Fähigkeiten sind dir in dieser Situation besonders nützlich?«

»Welche Stärken kannst du jetzt bewusst einsetzen?«

»Welche ähnliche Situation hast du in der Vergangenheit bewältigt? Wie hast du das geschafft?«

»Was machst du derzeit, um diese Situation zu ertragen?«

»Wie kommt es, dass alles nicht noch schlimmer ist? Wie machst du das?«

Logik: Unterstützungsmöglichkeiten erkennen

Erweiterungsfragen

»Wenn es keine äußeren Beschränkungen gäbe – wie würde dann dein Ziel aussehen?« – Nach der Antwort: »Welcher Teil davon wäre vielleicht sogar möglich?«

»Was wäre etwas, das du tun könntest, was so gar nicht deiner Art entspricht?«

»Was könntest du tun, das für dich völlig ungewöhnlich wäre?«

»Was würde die anderen total überraschen, wenn du das tun würdest?«

Logik: Eigene Denkbeschränkungen erweitern

Eskalationsfrage

»Was müsstest du tun, damit dein Problem noch schlimmer wird?«

Logik: Überlegen, was man aktiv dazu beitragen könnte, um die Situation zu verschlechtern; Ziel ist zum einen, zu erkennen, ob man das möglicherweise derzeit bereits macht, oder die Ableitung gegenteiliger Handlungsmöglichkeiten als Strategie

Problemfunktion beleuchten

»Was ist eigentlich ein Vorteil dieser Situation?«

»Welche Lernfelder ergeben sich aus der jetzigen Situation?«

»Inwiefern könnte das, was du jetzt gerade erlebst, für dein zukünftiges Leben hilfreich sein?«

»Wer hat etwas davon, dass die Situation so ist, wie sie ist?«

»Wer könnte etwas dagegen haben, dass sich die Situation ändert?«

Logik: Die positiven Seiten des Problems finden bzw. das »Gute im Schlechten« erkennen; mögliche Widerstände gegen eine Veränderung im Vorfeld sichtbar machen

Chunk-up

»Warum willst du dieses Ziel erreichen?«

»Was ist dann besser, wenn du dieses Ziel erreicht hast?«

»Was bringt dir das noch?«

Logik: Diese Technik zielt darauf ab, ein mögliches verdecktes Ziel hinter dem kommunizierten Ziel zu finden. Sie unterstützt dabei, sich nicht auf falsche Ziele festzulegen.

2 PP5-Technik: Positives würdigen und Entwicklungsfelder bearbeiten

Anwendungsbereich: Diese Feedback- und Reflexionstechnik kann überall dort eingesetzt werden, wo mindestens zwei Eigenschaften, Kennwerte usw. einer Person oder Gruppe vorhanden sind, die nicht die gleiche Ausprägung haben, und konkrete Maßnahmen zur Weiterentwicklung abgeleitet werden sollen.

Das Grundprinzip von Positive Leadership ist, Stärken zu erkennen, zu nützen und durch PERMA die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass dieses Potenzial auch entfaltet werden kann. Das Problem dabei ist bekanntlich, dass wir Menschen stärker auf das fokussieren, was weniger gut funktioniert. Anders gesagt: Wenn wir mehrere Rückmeldungen bekommen und eine davon weniger gut ist als die anderen, dann richten wir die Aufmerksamkeit wahrscheinlich überproportional auf diese eine.

Wird in einem Mitarbeitendengespräch von neun Themen eines weniger gut als die anderen bewertet, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dort die meiste Aufmerksamkeit verwendet wird, während die anderen nur beiläufig wahrgenommen werden. Bei den zahlreichen Auswertecoachings von 360°-Feedbacks für Führungskräfte oder anderen Diagnosemethoden, mit denen ich gearbeitet habe, war die Reaktion meines Gegenübers fast immer gleich: Egal, ob die Bewertung tendenziell gut oder weniger gut war, der Fokus ging auf jenen Wert, der im Verhältnis zu den anderen am schlechtesten war. Selbst wenn alle Werte spitze waren und nur einer ein wenig davon abwich, wurde mit einem defizitorientierten Blick auf diesen geschaut. So richtig bewusst wurde mir die Eigenartigkeit dieser Herangehensweise, als wir vor einigen Jahren mit den ersten Führungskräften die Auswertungen unserer damals gerade neu entwickelten PERMA-Lead-Analysen durchsprachen. Ganz automatisch ging der Fokus in den Auswertecoachings auf jene Bereiche, die das größte Entwicklungspotenzial hatten. Also auf die Bereiche mit den niedrigsten Werten.

Mir wurde bewusst, dass wir hier selbst einen völlig unlogischen Widerspruch lebten: Einerseits motivierten wir Führungskräfte, die Stärken der Mitarbeitenden zu erkennen und zu nützen, gleichzeitig arbeiteten wir im Coaching fast nur an ihren Entwicklungsfeldern in Bezug auf ihr eigenes Positive-Leadership-Verhalten. Das Ziel war daher, eine Strategie zu finden, die kein Entweder-oder bedeutete, sondern sowohl das analysierte, was funktioniert, als auch dort hinsah, wo am meisten Entwicklung notwendig ist. Mit diesem Anspruch entwickelte ich die PP5-Technik, die sowohl Coachingtechniken beinhaltet als auch die Erkenntnisse der positivpsychologischen Forschung nützt. Die beiden P stehen für die ersten beiden Schritte dieser Technik, die einen positiven Fokus haben. Die Zahl 5 steht für 5 Prozent, die im dritten Schritt relevant werden. Wie die Technik funktioniert, möchte ich Ihnen nun an einem echten Beispiel zeigen.

Eine Führungskraft wurde in einem PERMA-Lead-360°-Feedback von ihrem Team wie in Abbildung 2.1 dargestellt bewertet.

Abbildung 2.1: PP5-Technik am Beispiel eines PERMA-Lead-Profils (1)

Auf den ersten Blick wird klar, dass der Accomplishment-Bereich am geringsten ausgeprägt ist. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden nur selten erleben, dass erreichte Ziele von der Führungskraft gewürdigt werden. Der klassische Impuls wäre nun, diesen Bereich zuerst zu bearbeiten, weil er die meiste »Luft nach oben« hat. Das hätte aber eine Reihe von Nachteilen:

• Es entspricht nicht der Positive-Leadership-Logik.

• Stärken oder Kompetenzen werden nicht gewürdigt.

• Es wird das, was gut funktioniert, negiert.

• Es wird nicht geklärt, was auf jeden Fall beibehalten werden soll.

• Im ungünstigsten Fall kommt es dadurch zu einem »Seitwärts-Change«. Das bedeutet, dass zwar positive Entwicklung passiert, aber möglicherweise auch bereits Funktionierendes aufgegeben wird, weil man nicht herausgearbeitet hat, was beibehalten werden soll. Es kommt somit in Summe zwar zu einer Veränderung, aber nicht zu einer Verbesserung.

Bei der Anwendung der PP5-Technik beginnt man daher stattdessen mit jenem Wert, der im Verhältnis zu den anderen am höchsten ausgeprägt ist. Es kann sich dabei natürlich auch um Eigenschaften oder andere Aspekte handeln, an denen man arbeiten möchte. Ich stelle mir dabei die Ausprägung als Füllmenge in einem Glas vor. Zu wie viel Prozent ist das Glas gefüllt? Wie viel passt noch hinein?

1. Schritt: Das Positivste analysieren

Abbildung 2.2: PP5-Technik am Beispiel eines PERMA-Lead-Profils (2)

Das erste P in der PP5-Technik steht dafür, dass Sie jenen Wert (oder Eigenschaft oder Kennzahl) genau unter die Lupe nehmen, der am höchsten ausgeprägt ist (Abb. 2.2). Nehmen Sie sich dafür ausreichend Zeit. Ich kalkuliere für jeden der drei Schritte ungefähr ein Drittel der Zeit ein, die ich zur Verfügung habe. Diese Einteilung unterstützt dabei, dem Gelingen auch ausreichend Raum zu geben. In unserem Beispiel ist der am stärksten ausgeprägte Wert das P – also Positive Emotions. Offensichtlich sorgt diese Führungskraft von allen fünf gemessenen Faktoren am stärksten dafür, dass im Team eine positive Stimmung herrscht. Das Glas ist zu 94 Prozent voll. Und genau diese werden nun analysiert. Was genau macht die Person, dass sie hier den höchsten Wert hat? Welche konkreten Beispiele kann sie dazu erzählen? Wie oft passiert das? Welche Auswirkungen hat das? Warum gelingt ihr das? Welche Stärken setzt sie dabei ein?

Ziel dabei ist es, konkret herauszufinden, was auf jeden Fall bei einer Weiterentwicklung beibehalten werden soll. Gleichzeitig werden für die betreffende Person Stärken erkennbar, die sie dabei einsetzt.

2. Schritt: Das Positive im Entwicklungsfeld sehen

Abbildung 2.3: PP5-Technik am Beispiel eines PERMA-Lead-Profils (3)

Als nächsten Schritt gehen Sie nun zu jenem Bereich, der den höchsten Entwicklungsbedarf hat (Abb. 2.3). In unserem Beispiel ist das A – also Accomplishment. Die Auswertung zeigt, dass in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden Ziele, die erreicht wurden, verhältnismäßig wenig gewürdigt werden. Doch auch dieser Wert ist nicht Null. Dieses Glas ist nicht leer! Das zweite Drittel der Gesprächszeit nütze ich daher, um das, was im Bereich des höchsten Entwicklungsbedarfs gut läuft und beibehalten werden soll, genau zu analysieren. Was genau macht diese Person, dass sie hier keinen Null-Wert hat? Wie schafft sie es, diese positiven Verhaltensweisen zu setzen? Wie oft geschieht das und welche Auswirkungen hat es? In welchen Situationen fällt das besonders leicht?

3. Schritt: Am Entwicklungsfeld arbeiten

Abbildung 2.4: PP5-Technik am Beispiel eines PERMA-Lead-Profils (4)

Die Zahl 5 in der PP5-Technik steht für 5 Prozent. Im Coaching gibt es eine höchst wirkungsvolle Technik – die »Technik der Babyschritte«. Dabei werden die Gesprächspartner gefragt, was sie tun könnten, um sich in einem Bereich ein wenig zu verändern. Nur ein ganz klein wenig in die richtige Richtung zu gehen, ohne den Anspruch, auf 100 Prozent zu kommen. Die Praxis zeigt nämlich, dass Menschen eher motiviert sind, sich Veränderungswege zu überlegen, wenn diese für sie machbar erscheinen. Für diesen Schritt plane ich das letzte Drittel der Zeit ein. In diesem Beispiel wäre also die richtige Startfrage: »Was könnten Sie tun, um bei der nächsten Befragung Ihrer Mitarbeitenden diesen Wert ein klein wenig, sagen wir um 5 Prozent, zu erhöhen?« Klingt nach ziemlich wenig. Theoretisch hätte sogar dieser kleine Schritt langfristig ansehnliche Auswirkungen. Wenn sich eine Führungskraft in diesem Fall beispielsweise vornimmt, einmal am Tag bewusst zu loben, mag das nicht viel erscheinen. Aber hochgerechnet auf ein Arbeitsjahr sind das rund 200 positive Feedbacks mehr als vorher, wenn man Urlaub und andere Abwesenheiten abzieht. In zehn Jahren Führungsverantwortung sind wir bereits bei 2000 positiven Feedbacks. 2000! Selbst wenn dabei nur die Hälfte eine positive Auswirkung beim Feedbackempfänger auslöst, wären es 1000 wertschätzende und motivierende Führungssituationen, die es ohne diese Planung nicht gegeben hätte.

In der Praxis ist diese Frage natürlich ein psychologischer Kunstgriff. Denn wer kann schon genau sagen, welches Verhalten tatsächlich nur 5 Prozent Verbesserung bewirkt? Was diese Frage in der Regel auslöst, ist, dass der Gesprächspartner verschiedene Ideen überlegt, wie er diesen Bereich entwickeln kann, die ihm auch machbar erscheinen. Und genau das ist der Zweck dieser Strategie.

PP5: Ein Feedback, das stärkt

Vielfach löst die Einladung zu einem Feedbackgespräch bei Mitarbeitenden keine positiven Emotionen aus. In der Regel werden nämlich dann Feedbackgespräche angesetzt, wenn etwas nicht funktioniert. Wann haben Sie erlebt, dass jemand zu einem eigens dafür einberufenen Feedbackgespräch geholt wurde, weil etwas besonders gut gelungen war? Kein Wunder also, dass Feedback in Organisationen einen zweifelhaften Ruf hat! Ausgesprochen misslungen finde ich ein Feedback, wenn Mitarbeitende nach diesen Gesprächen mit einem Gefühl einer Beschädigung herausgehen. Also nicht motiviert und klarer in den nächsten Schritten, sondern angeschlagen. Wie bei einem Boxkampf, bei dem der Unterlegene beinahe dankbar sein muss, nur mit einem blauen Auge davongekommen zu sein. Besonders Führungskräfte, die Respekt von den Mitarbeitenden einfordern, aber in Wirklichkeit Angst damit meinen, lösen mit überwiegend negativem Feedback Furcht oder sogar das Gefühl aus, erniedrigt worden zu sein. Wenn der Zweck eines Feedbacks ist, Menschen rückzumelden, was sie beibehalten sollen, und in ihnen eine innere Motivation zur Weiterentwicklung auszulösen, braucht es Wertschätzung.

Der Vorteil bei der beschriebenen Technik ist daher, dass der Feedbacknehmer in den ersten beiden Schritten gestärkt wird. Und zwar nicht durch Pseudo-Lob, sondern durch die Art des gemeinsamen Hinsehens, was gut funktioniert. Menschen erlangen dadurch Selbstachtung und erkennen, dass sie vieles richtig machen. Das erzeugt positive Emotionen, setzt eine Aufwärtsspirale in Gang und verbreitert die Wahrnehmung und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Dieser Kreislauf ist keine romantische Überlegung, sondern ein wissenschaftlich bewiesenes Faktum, wie Sie ausführlich in Kapitel 5 meines Buches »Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen« nachlesen können. Menschen gehen aus einem Feedback in dieser Struktur gestärkt hervor – mit der Bereitschaft und einem Plan, sich dennoch oder gerade deswegen weiterzuentwickeln. Durch die Form des Feedbacks ist die Weiterentwicklung nicht defizitorientiert (»Ich bin so schlecht und muss an mir arbeiten«), sondern das Feedback stärkt (»Ich mache schon vieles gut und kann mich noch weiterentwickeln«).

EingroßerVorteilderPP5-Technikist, dasssiesowohlbeigenerellsehrguten als auch bei tendenziell schlechten Leistungen eines Mitarbeiters angewendet werden kann. Das Prinzip ist nämlich immer das gleiche: Es vergleicht die betreffende Person mit sich selbst – und nicht mit anderen. Von der Ist-Situation aus gesehen, wird das Funktionierende erkannt und von dort aus weiterentwickelt. Menschen sind unterschiedlich und somit sind auch die Startpunkte unterschiedlich. Die Anstrengung einer Veränderung um 5 Prozent ist jedoch immer dieselbe, egal ob jemand weit unten, in der Mitte oder bereits mit hoher Ausprägung startet. Und das gilt es als Führungskraft zu erkennen, wertzuschätzen.

3 Zielorientiertes Fragen advanced: Die Lösung selbst entwickeln

Anwendungsbereich: Mit diesem recht einfachen Tool führen Sie Ihre Mitarbeitenden von einer Problemfokussierung in die Planung von Lösungsschritten. Dabei werden die Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten genützt, die im eigenen Einflussbereich liegen.

Kennen Sie die »Fraggles«, die populäre Kindersendung aus den 1980ern? Dann kennen Sie sicherlich auch Marjorie, die allwissende Müllhalde! Diese Kunstfigur weiß alles und sieht alles. Sie hat für alle Probleme eine Lösung, gibt Ratschläge und weise Sprüche von sich. Gar nicht so selten identifizieren sich Führungskräfte mit dieser Rolle. Sie sehen ihre Aufgabe darin, für alle Probleme, die von ihren Mitarbeitenden beschrieben werden, eine richtige Lösung zu finden. Das hat allerdings mehrere Nachteile:

• Die Mitarbeitenden trainieren immer besser die Rolle der Problembeschreiber und nicht der Lösungsentwickler.

• Je größer ein Team wird, desto mehr wird die Führungskraft damit beansprucht, für alles Mögliche eine Lösung zu finden.

• Die Verantwortung bleibt immer bei der Führungskraft.

• Die Mitarbeitenden werden auf eine gewisse Art entmündigt.

• Die Kompetenzen, Stärken und individuellen Herangehensweisen der Mitarbeitenden werden ignoriert.

• Es entsteht keine Entwicklung der eigenen Problemlösefähigkeit im Team.

• Wenn die Führungskraft nicht da ist, können keine Probleme gelöst werden, und das Team wird im schlimmsten Fall handlungsunfähig.

Ziel einer guten Führungskraft muss daher sein, rasch aus der Rolle einer allwissenden Müllhalde in die Rolle eines Lösungsunterstützers zu kommen. Dazu bedarf es aber spezieller Kompetenzen. Denn manche Mitarbeitenden (genauso wie Menschen im Allgemeinen) neigen dazu, sich in ihren Gedanken mehr im Problem zu verstricken, als hilfreich ist. Die Konsequenz daraus ist dann häufig, dass das Problem in der subjektiven Wahrnehmung immer größer und unlösbarer erscheint und eine positive Zielerreichung immer unwahrscheinlicher wird. Besonders bei Personen, die eher lageorientierte Persönlichkeitszüge aufweisen (siehe Kapitel 9 »Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen«), ist dieses Verhalten stark ausgeprägt. Ihre Art des Denkens beim Auftreten von Problemen kreist sehr stark um die Frage nach dem Warum: »Warum haben wir jetzt diese Situation?«, »Warum muss ich mich schon wieder darum kümmern?«, »Warum schaffe ich das schon wieder nicht?«.

Natürlich kann es manchmal sinnvoll und notwendig sein, die Ursache für ein Problem zu identifizieren und daraus eine Lösung abzuleiten. Kein halbwegs intelligenter Mensch wird auf die Idee kommen, bei wiederkehrenden körperlichen Schmerzen ausschließlich Schmerzmittel einzunehmen, ohne jemals der Ursache nachzugehen. Allerdings gibt es auch viele Situationen, bei denen die Problemanalyse entweder gar nicht möglich oder zumindest für das Finden einer Lösung nicht relevant ist. Wenn Sie als Führungskraft schon einmal mit Konflikten im Team zu tun hatten, wissen Sie, was ich meine: Drei Beteiligte habe drei Sichtweisen derselben Situation. Hier wäre möglicherweise das Gesprächsziel, die Ursachen zu analysieren, wenig hilfreich (außer Sie wollen mit Ihrer Sichtweise noch eine vierte ergänzen), sondern der Fokus ist auf die Lösung zu richten. Das, worauf wir unsere Wahrnehmung richten, wird in unserer Realität größer. Das gilt somit sowohl für ein Problem als auch für eine mögliche Lösung. Schon Paul Watzlawick machte in den 1970er-Jahren klar, wie stark wir Menschen uns unsere eigene Realität konstruieren.[1] Der weltbekannte amerikanische Psychotherapeut und Autor Steve de Shazer unterscheidet daher »Problemsprache« und »Lösungssprache«.[2]

Der Fokus bei der Problemsprache liegt auf der Ist-Situation, die analysiert wird. Bei der Basisvariante der Lösungssprache wird daher der Fokus vom Problem auf den Lösungsweg (nicht die Lösung!) gelenkt. Da Fragen, wie Sie ja bereits wissen, eine der mächtigsten Strategien sind, um Denkprozesse bei Menschen zu beeinflussen, wird auch dieses Umlenken mit einer Frage ausgelöst.

Damit es eine zielorientierte Frage wird, muss sie drei Kriterien entsprechen:

1) Es muss eine offene Frage sein (keine Ja/Nein-Fragen).

2) Sie muss in die Zukunft gerichtet sein.

3) Sie muss nach einer Handlung fragen.

Nachfolgend einige Beispiele:

Problem

Lösung

Wer hat das schon wieder vergessen?

Warum haben Sie schon wieder kein Kopierpapier nachgefüllt?

Wer kann beim nächsten Mal die Verantwortung übernehmen, sodass es sicher besorgt wird?

Wie können wir sicherstellen, dass das Kopierpapier immer nachgefüllt ist?

Wieso ist der Vertrag noch nicht fertig?

Wer kann Sie jetzt dabei unterstützen, damit der Vertrag bis 12 Uhr fertig ist?

Warum sind Ihre Englischkenntnisse so schlecht?

Was können wir als Unternehmen dazu beitragen, Ihre Englischkenntnisse rasch auf ein gutes Level zu bringen?

Wie Sie erkennen können, laden zielorientierte Fragen dazu ein, einen Weg in Richtung Lösung zu finden, während problemorientierte Fragen eine genauere Beschreibung des Problems auslösen. Problemfragen haben noch einen großen Nachteil: Sie suchen oft nach den Schuldigen für eine Situation. Und das löst bei Mitarbeitenden Rechtfertigungsdruck aus. Wenn es daher nicht unbedingt notwendig ist, die Ursache für eine Situation zu analysieren, dann wäre es sinnbefreit, Mitarbeitende mit dieser Art von Fragen in die Enge zu treiben. Ver(sch)wenden Sie weniger Zeit, Schuldige zu suchen, und nutzen Sie die Zeit, das Ziel zu beschreiben und den Weg zu finden!

Jetzt sind Sie an der Reihe: Probieren Sie, folgende problemorientierte Fragen in zielorientierte umzuformulieren. Machen Sie anschließend den Check, ob Ihre Formulierungen auch den oben genannten drei Kriterien entsprechen.

Warum bist du immer gleich beleidigt, wenn ich dir etwas sage?

Wieso waren Sie zu dem Kunden heute so unhöflich?

Wer hat schon wieder vergessen, seine Sachen von meinem Tisch wegzuräumen?

Warum sind unsere Meetings immer so ineffizient?

Die Stärkenorientierung in dieser Technik ist leicht erkennbar: Nicht Sie als Führungskraft schlagen einen Lösungsweg vor, sondern Ihre Mitarbeitenden werden dazu motiviert, eigene Lösungen zu entwickeln. Nachdem Menschen ihre eigenen Lösungswege in der Regel anhand ihrer eigenen Kompetenzen, Stärken und Fähigkeiten entwickeln, tragen Sie mit dieser Technik zu einem individuellen Stärkeneinsatz Ihrer Mitarbeitenden bei. Die größte Herausforderung für Führungskräfte dabei ist es, auszuhalten, dass andere Menschen auch andere Lösungswege entwickeln.

Für Härtefälle: Zielorientiertes Fragen advanced

In manchen Gesprächen wird die soeben beschriebene Technik bereits ausreichen, um einen Denkprozess zur Lösungsfindung anzustoßen. Wenn der Leidensdruck allerdings besonders groß ist, ist es meist notwendig, aus psychohygienischen Gründen erst einmal der Problembeschreibung Raum zu geben. Wenn Ihr Gesprächspartner allerdings sehr lageorientiert ist oder einfach keinerlei Motivation hat, etwas zu verändern, dann wird eine kurze zielorientierte Frage wenig Chance bieten, den Fokus zu verändern. In der Praxis klingt ein Gesprächsverlauf dann ungefähr so:

Mitarbeiterin:»Also diese neue Kundin, die Frau Müller, ist wirklich mühsam. Lange halte ich die nicht mehr aus!«

Führungskraft:»Was könntest du denn tun, damit dir der Umgang mit ihrein wenig leichter fällt?«

Mitarbeiterin:»Schwierig! Weil sie weiß ja prinzipiell immer alles besser. Außerdem ist sie ziemlich humorbefreit, und stell dir vor, was sie gestern gemacht hat …«

Was ist hier passiert? Die Führungskraft versucht, mit einer zielorientierten Frage zur Lösungsfindung zu führen. Die Mitarbeiterin bleibt aber dennoch in einer Problemzentrierung und nimmt diese sogar noch mehr ein. Besonders, wenn Menschen in einer Problemorientierung sind, beantworten sie zielorientierte Fragen mit einer noch detaillierteren Beschreibung des Problems. Das zeigt in der Regel, dass sie (noch mehr) Wertschätzung für die Situation brauchen oder mehr Verständnis dafür, dass ihre Situation wirklich nicht einfach ist. Für diese Situationen, in denen ein Gesprächspartner noch nicht bereit ist, in die Lösungsorientierung mitzugehen, möchte ich Ihnen folgende rezeptartige Strategie empfehlen, für die ich das Beispiel von soeben verwende:

Teil 1:

Mitarbeiterin:»Also diese neue Kundin, die Frau Müller, ist wirklich mühsam. Lange halte ich die nicht mehr aus!«

Führungskraft:»Was könntest du denn tun, damit dir der Umgang mit ihr leichter fällt?«

Bis jetzt ist noch alles bekannt. Die Führungskraft versucht, aus einer Problemorientierung in eine Lösungsorientierung zu führen.

Teil 2:

Mitarbeiterin:»Schwierig! Weil sie weiß ja prinzipiell immer alles besser. Außerdem ist sie ziemlich humorbefreit, und stell dir vor, was sie gestern gemacht hat …«

Die Reaktion der Mitarbeiterin zeigt, dass sie noch nicht bereit ist, in die Lösungsorientierung mitzugehen. Möglicherweise ist sie einfach so genervt von der Kundin, dass sie keine Lust dazu hat, oder sie hat keine Ideen oder sie fühlt sich einfach zu wenig in der Problemsituation wertgeschätzt. Daher ist die beste Reaktion darauf, das Ertragen des Problems wertzuschätzen.

Teil 3:

Führungskraft:»Ja, ich kann gut verstehen und es auch nachvollziehen, dass es nicht einfach ist mit ihr. Vor allem, wenn jemand glaubt, alles besser zu wissen, braucht man schon ziemlich Geduld dafür. Das kann einen dann schon nerven.«

Teil 3 besteht ist der Wertschätzung des Problems. Ich nenne diesen Teil »Verständnis hoch drei« – also möglichst klar, deutlich und ausführlich das Problem verstehen. Ganz wichtig ist es, dabei authentisch und ehrlich zu bleiben. Schließlich wollen Sie ja kein Kamelhaardeckenverkäufer aus der Fernsehwerbung werden, der jedes und alles an den Mann oder die Frau bringen will und sich dabei bis zur Unkenntlichkeit verbiegt. Wenn Sie das Problem gar nicht nachvollziehen können (in Ihrer Welt), dann versuchen Sie zu verstehen, dass es für jemand anderen sehr wohl eines sein kann. Empathie bzw. Einfühlungsvermögen in andere Menschen ist nämlich eine relevante Führungskompetenz. In diesem Fall könnte die Reaktion folgendermaßen klingen:

Teil 3 (Variation):

Führungskraft:»Ja, ich kann gut verstehen, dass das für dich in der Situation schwierig ist. Vor allem, wenn du mehrere Kundinnen wie sie nacheinander betreuen musst. Und ganz abgesehen davon haben wir ja derzeit einige neue Kollegen im Team, die dich da noch nicht gut unterstützen können.«

Das Verständnis in dieser Variante ist, dass Sie sich vorstellen können, dass es für Ihre Mitarbeiterin ein Problem ist – unabhängig davon, ob es für Sie auch ein Problem wäre. Und das ist es ja offensichtlich, denn sonst würde die Situation kein Thema sein. Möglicherweise erleben Sie als Führungskraft öfter, dass Sie Probleme, die Ihre Mitarbeitenden beschreiben, nicht nachvollziehen können. Das kann ein guter Hinweis darauf sein, an sich selbst und seiner Kompetenz zu arbeiten, Situationen aus anderen Blickwinkeln sehen.

Teil 4:

Führungskraft:»Was könntest du denn trotzdem versuchen, damit es dir zumindest ein klein wenig leichter fällt, mit dieser Kundin gut umzugehen?«

Dieser Teil folgt unmittelbar nach der Wertschätzung. Die Frage ist ähnlich jener, die als Erstes gestellt wurde. Der Kunstgriff ist nun allerdings, dass sie durch zwei Veränderungen ›weicher‹ gemacht wurde. Als erste Veränderung wurde die Frage in der Möglichkeitsform formuliert: »könntest du denn trotzdem versuchen«. Die zweite Veränderung ist, dass das Ziel kleiner gemacht wurde: Aus der Originalformulierung »leichter« wurde in dieser Variante »zumindest ein klein wenig leichter«. Somit geht es nicht mehr darum, das Problem zu lösen, sondern sich zumindest einen kleinen Schritt in die richtige Richtung zu überlegen.

Das Grundrezept für diese Technik lautet daher:

Mitarbeiter:

Problembeschreibung

Führungskraft:

zielorientierte Frage

Mitarbeiter:

problembeschreibende Antwort

Führungskraft:

a) Verständnis hoch drei

b) + wie könnten Sie es »trotzdem« oder »dennoch« schaffen?

c) + nochmals zielorientierte Frage kleiner gemacht

Und so könnte ein Gespräch mit dieser Technik in der Praxis klingen:

Führungskraft:»Herr Grabau, was können Sie denn tun, damit Sie morgen sicher pünktlich sind?«

Herr Grabau:»Ja wissen Sie, ich bemühe mich eh. Aber es ist halt schon schwierig mit dem Frühverkehr und dann auch noch die Kinder. Gerade heute war wieder so ein Tag, an dem …«

Führungskraft:»Ja, das stimmt. Das mit dem Autoverkehr wird wirklichimmer mehr, und wenn die Kinder dann auch noch trödeln, das kenne ich. Da ist es wirklich manchmal schwierig, alles zu schaffen, und das noch rechtzeitig. Ich merke auch, dass Sie sich da bemühen. Was können Sie dennoch probieren, damit Sie morgen rechtzeitiger da sind?«

4 4-Evening-Questions: Eigene Stärken erkennen und nützen

Anwendungsbereich: Diese Technik bewirkt eine Sensibilisierung auf die eigenen Stärken. Sie löst eine gesteigerte Wahrnehmung der eigenen Stärken und in weiterer Folge ihren gezielten Einsatz aus. Gleichzeitig erhöht sie die eigene Kompetenz zur Selbststeuerung.

Es liegt in der Natur der meisten von uns, dass wir Dinge, die wir besonders gut können, nach einiger Zeit nicht mehr als Stärke wahrnehmen. Dieser Habituierungseffekt und andere Gründe für dieses Phänomen wurden in diesem Buch bereits ausführlich beschrieben. Stärken, deren wir uns nicht bewusst sind, können wir allerdings nicht bewusst und zielgerichtet einsetzen. Nicht selten bat ich in Workshops Teilnehmende oder die Mitglieder eines ganzen Teams, ihre fünf hilfreichsten Stärken zu beschreiben, und löste damit eine heillose Überforderung aus.

Techniken der Positiven Psychologie, wie das Dankbarkeitstagebuch oder der positive Tagesrückblick, arbeiten mit einer Form der Reflexion. Dabei werden über einen bestimmten Zeitraum jeden Abend Ereignisse aufgeschrieben, die gut waren. Die Forschung zeigt, dass diese Aufgaben eine nachweislich positive Wirkung auf die Personen haben, die noch Monate später nachweisbar ist.[1,2] Ich wollte diese Technik daher auf Stärkenreflexion anwenden. Folglich gab ich meinen Seminarteilnehmern und auch Coachees die Aufgabe, sich über mehrere Tage jeden Abend zu notieren, welche Stärken sie ausleben konnten. Meine Erwartungshaltung war hoch, das Resultat allerdings schlecht. Die meisten Personen brachen diese Übung nach einigen Tagen ab. Sie berichteten, dass die Übung recht mühsam sei, es immer die gleichen Dinge seien, die sie aufschrieben, und außerdem an manchen Tagen gar keine Stärken ausgelebt werden könnten. (O-Ton: »Wo bitte hätte ich gestern Stärken ausleben können? Ich bin doch den ganzen Tag bei Ihnen im Seminar gewesen.«)

Dieses Feedback brachte mich auf die Idee, die Frage nach den Stärken mit anderen, nämlich leichteren Fragen, zu kombinieren. Meine Logik war, dass dadurch Erfolgserlebnisse entstünden, die wiederum das Durchhaltevermögen in Bezug auf die Stärkenfrage steigern würden. Und so experimentierte ich mit unterschiedlichen Fragekombinationen und beobachtete akribisch, welche Zusammenstellung die beste war. Die erfolgversprechendste Kombination, die aus vier Fragen bestand, untersuchte ich dann in einer Studie über eine Dauer von zwei Jahren. Bevor ich die messbare Wirkung dieser Übung näher beschreibe, stelle ich Ihnen dieses sehr einfache Tool vor.

Anleitung:Bitte nehmen Sie sich jeden Abend für einen Zeitraum von zwei Wochen zehn Minuten Zeit, um sich zu folgenden vier Fragen Gedanken zu machen und diese zu notieren. Versuchen Sie, diese Zeit möglichst genau einzuhalten. Wenn Ihnen nach wenigen Minuten nichts mehr einfällt, lenken Sie sich dennoch nicht ab, sondern bleiben Sie dran. Überziehen Sie die zehnMinuten auch nicht. Einen Tag pro Woche dürfen Sie pausieren, Sie müssen aber nicht. Wenn Ihnen an einem Tag bei einer Frage nichts einfällt, dann schreiben Sie dazu einfach nichts auf. Erwarten Sie nichts, sondern beobachten Sie einfach, was passiert.

1.Was hat mir heute Freude bereitet?

2.Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt?

3.Wofür und wem kann ich heute dankbar sein?

4.Welche Stärken konnte ich heute ausleben?

Die Fragen wirken in einem ersten Eindruck recht banal, es steht allerdings viel Psychologie dahinter.

1. Was hat mir heute Freude bereitet?

Diese Frage schließt an die Klassiker in der Positiven Psychologie an. Sie ist am einfachsten von allen zu beantworten und somit ein »Quick-Win«, um das Durchhaltevermögen zu steigern. In der Positiven Psychologie ist diese Frage unter »Three good things« bekannt.

2. Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt?

Wie sich in meiner Studie zeigte, ist diese Frage für die meisten Menschen nicht ganz einfach zu beantworten. Dahinter steckt ebenfalls Wissen der Positiven Psychologie, denn besonders die Forschung zu Charakterstärken (siehe Kapitel 4 meines Buches »Positive Leadership. Mit PERMALead erfolgreich führen«) zeigt, dass Menschen sich oft dann lebendig fühlen, wenn sie ihre Stärken ausleben. Somit kann dieses Gefühl ein Hinweisreiz darauf sein, dass gerade eine Stärke ausgelebt wird. Die Erfahrung zeigt, dass das nicht immer nur angenehme Momente sind. Das ist beispielsweise der Fall, wenn ein Sportler seine Stärke »Durchhaltevermögen« zeigt, indem er beim Bankdrücken einige Wiederholungen mehr als üblich macht – und sich dabei besonders lebendig fühlt, obwohl die Tätigkeit sehr anstrengend oder sogar schmerzhaft ist.

3. Wofür und wem kann ich heute dankbar sein?

Diese Frage ist ebenfalls einer der Klassiker und für die meisten Teilnehmenden einfach zu beantworten. Es ist durch mehrere Studien belegt, dass Dankbarkeit positive Emotionen auslöst.[3-5] Positive Emotionen erweitern wiederum aufgrund der Aufwärtsspirale (siehe Kapitel 5 meines Buches »Positive Leadership. Mit PERMA-Lead erfolgreich führen«) die Wahrnehmung und das Blickfeld und bringen die Person, die diese Übung macht, gemeinsam mit den beiden ersten Fragen in einen optimalen Zustand, um sich der vierten und schwierigsten Frage zu widmen.

4. Welche Stärken konnte ich heute ausleben?

Der ganze Übungsaufbau zielt überwiegend auf diese Frage ab, und wie erwartet bewertete rund die Hälfte der Teilnehmenden diese Frage als die schwierigste. Der Zweck dieser Frage ist, eigene Stärken zu erkennen bzw. ihren täglichen unbewussten Einsatz ins Bewusstsein zu rücken.

Was bewirkt diese Übung?

Die Erfahrungen von Menschen, die diese Übung durchführten, wurden in einer Studie untersucht, die ich von 2015 bis 2017 durchführte. Die fast 100 Teilnehmenden notierten anonym und regelmäßig, wie sie diese Übung erlebten und welche Auswirkungen sich bei ihnen zeigten.[6] Um keinen Placeboeffekt auszulösen, wurden die Teilnehmenden im Vorfeld von mir weder über den genauen Zweck dieser Übung noch über bisherige Studienergebnisse informiert. Während und nach der Übung bekamen die Studienteilnehmenden online Leitfragen gestellt, die sie wie in einem Chat beantworteten. Das so gesammelte Datenmaterial wurde anschließend in einem qualitativen Verfahren ausgewertet.

95 Prozent der teilnehmenden Personen beschrieben, dass diese Übung etwas veränderte und eine Bereicherung für sie war. Erwartungsgemäß wurden die erste und die dritte Frage als verhältnismäßig einfach erlebt, der größte Erkenntnisgewinn wurde durch die zweite und vierte Frage ausgelöst. Für viele wurde die Übung mit fortschreitender Dauer einfacher. Besonders spannend war, dass ein Teil der Teilnehmenden nach einiger Zeit bereits während des Tages begann, bewusst auf Aspekte zu achten, die am Abend aufgeschrieben werden könnten. Situationen wurden unmittelbar in der Gegenwart danach »gescannt«, ob gerade ein Gefühl der Lebendigkeit spürbar war oder ob eine Stärke ausgelebt wurde. Viele gaben an, dass diese Übung dadurch ihren Wahrnehmungsfokus veränderte.

Bei der Analyse der Auswirkungen der vierten Frage – jener nach den Stärken – wurde sichtbar, dass das Design dieser Übung definitiv eine bessere Wirkung zeigt, als wenn man nur eine einzige Frage nach den Stärken stellt. Die Teilnehmenden berichteten, dass sie erst nach einigen Tagen Stärken erkannten oder auch benennen konnten. Vielen wurde erst dadurch bewusst, über wie viele Stärken sie verfügten, und einige beschäftigten sich überhaupt das erste Mal in ihrem Leben explizit mit ihren Stärken. Teilnehmende beschrieben, dass sie sich durch die Beantwortung der Fragen selbst besser kennenlernten und Stärken zum Vorschein kamen, die sie vorher bei sich nicht gekannt hatten. Es kam zu »Ketteneffekten«: Sobald eine Stärke erkannt wurde, wurden weitere Stärken bewusst, die in dieser oder anderen Situationen genützt werden.

Wenn man bedenkt, dass der Zeitaufwand für diese Übung in Summe nur zwei Stunden umfasst und diese nicht am Stück, sondern über zwei Wochen aufgeteilt werden, wird deutlich, dass es nicht immer nur lang andauernde Interventionen benötigt, um eine Richtungsänderung zu bewirken.

Abschließend werteten mein Assistent und ich die Fülle von Daten, die wir von unseren Studienteilnehmenden gesammelt hatten, noch danach aus, welche Erfahrungen am häufigsten gemacht worden waren. Die Ergebnisse, die als Word-Cloud aufbereitet wurden, sehen Sie in Abbildung 4.1.

Abbildung 4.1: Word-Cloud zu Erfahrungen mit der Methode der 4-Evening-Questions

In die Analyse wurden ausschließlich Erfahrungen aufgenommen, die von mindestens 20 Prozent der Teilnehmenden gemacht wurden. Größe und Farbe der Schrift zeigen die Häufigkeit der jeweiligen Nennung. Bunte Farben beschreiben positive Erfahrungen und graue Schrift negative. Leicht zu erkennen ist, dass sich negative Beschreibungen ausschließlich auf die Durchführung der Übung beziehen, während die positiven Erkenntnisse und somit die beabsichtigte Wirkung dieser Übung bei weitem überwiegen.

In einer zweiten Forschungsarbeit überprüfte ich, ob diese Übung tatsächlich zu einer signifikanten Verbesserung in Bezug auf die bewusste Wahrnehmung der eigenen Stärken führt. Dazu mussten Studienteilnehmende, die ich aus meinen Seminaren, Coachings und Lehrveranstaltungen an den Universitäten Wien und Klagenfurt rekrutierte, einer zweiten Person zweieinhalb Minuten lang erzählen, welche Stärken sie in den letzten 24 Stunden ausleben konnten. Danach wurde ihnen auf ihr Mobiltelefon ein Link zugeschickt, über den sie anonym bewerten konnten, wie schwierig es war, so lange über ihre Stärken zu erzählen. Anschließend bekamen die Teilnehmenden als Hausübung, die 4-Evening-Questions-Methode durchzuführen. Nach Absolvierung der Übung war wieder dieselbe Aufgabe wie zu Beginn durchzuführen, also einer Person