Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung E-Book

Heiko Veit

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 365

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Integrale Organisationsentwicklung - bewusst, integral und wirkungsvoll! Der Ruf nach agileren, flexibleren Organisationen, die sinnstiftend tätig sind, wird immer lauter. Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility und dergleichen mehr bedingen ein neues Verständnis von Organisation. Die alten Modelle sind überholt und es braucht eine neue Form von Orientierung. Hier braucht es dringend ein pragmatisches und trotzdem entwicklungsförderliches Modell, ein Modell, welches den Prozess in den Vordergrund stellt. Die Integrale Organisationsentwicklung stellt ein Modell für die Beschreibung, Gestaltung und Reflexion von Prozessen zur Verfügung. Wenn Sie mehr über Integrale Organisationsentwicklung erfahren und Ihre Kompetenz erweitern möchten, dann ist das Buch von Heiko Veit genau das Richtige für Sie! Das Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung beschreibt eine Landkarte für die gesamte Komplexität von Entwicklungsprozessen in Organisationen. Es zeigt, wie man sich selbst sowie die Organisation in dieser Landkarte verortet und wie man Wege finden kann, wenn man in der Realität etwas verändern möchte. Das Buch betont die Rolle der eigenen Entwicklungsstufe, wenn man sich mit Organisationsentwicklung beschäftigt. Darüber hinaus enthält es viele Denkmodelle auf dem Weg zu einer integralen Organisation. Es zeigt, wie man eine gesunde Basis schaffen kann, um eine sinnvolle Weiterentwicklung von evolutionären Prinzipien hin zu mehr Komplexität, Sinn, Ordnung, Erkenntnis und Vertrauen im Business-Kontext zu erreichen.

Leseprobe

1. Auflage 2018

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch über nehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung.

© 2018 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Innenlayout: pp030 – Produktionsbüro Heike Praetor, Berlin

Covergestaltung: Christian Kalkert Buchkunst & Illustration, Birken-Honigsessen

Print ISBN: 978-3-527-50946-1

ePub ISBN: 978-3-527-81932-4

mobi ISBN: 978-3-527-81933-1

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelseite

Impressum

Vorwort

1 Die Integrale Landkarte

Quadranten

Ebenen

Linien

Typen

Zustände

Anmerkungen

2 Weitere Grundlagen für integrale Organisationsentwicklung

Das Menschenbild

Ein Modell der Innenwelt des Menschen

Mein Organisationsbild

Zur Organisationsstruktur

Zur Organisationskultur

Die Perspektive der Veränderungsarten

Dimensionen von Wertproduktion

Arten integraler Organisationen

Ansätze postkonventioneller Organisationen

Die Aufgabe des Beraters

3 Voraussetzungen aus Entwicklungsperspektive

Wer ist eigentlich mein Kunde/Auftraggeber?

Überblick über die Ich-Entwicklungsstufen

Überblick der Werteentwicklung

Zusammenspiel Ich-Entwicklung und Werte

Zukunftsvision

4 Ein mögliches Vorgehen

Einführung

Kontakt und Bindung

Auftragsklärung

Hintergrundfolie reflektieren

Change-Architektur aufbauen

Change-Architektur leben

In der Organisation weiter verankern

Was ändert sich? Unterscheidung konventionelle und postkonventionelle Organisation

Anmerkungen

5 Ein Schritt zurück

Einführung

Vertiefungen zur Phase Kontakt und Bindung

Vertiefung zur Auftragsklärung

Vertiefung zur Reflexion der Hintergrundfolie

Vertiefung zur Reflexion der Change-Architektur

Vertiefung zu Change-Architektur leben

Noch ein paar Hinweise zum Berater

Und eine kleine Übung

6 Prinzipien und Konzepte

Wirklichkeitskonstruktion

Bindungs-Trennungszyklus

Problem-Lösungsraum

Einfluss-Interessenbereich

Komfortzonenmodell

Führung – was ist das eigentlich?

Rollen und Rollenwelten

Vom Drama zum Erfolg

Felder des Zuhörens

Dysfunktionale Muster – individuell & kollektiv

Vier Elemente effektiver Kommunikation

Alles, was Sie können und wissen

Anmerkungen

7 Pragmatische Werkzeuge

Fleximity

Organisationseinheiten-Canvas

Das Rollen-Canvas

Kooperatives Workshop-Design

Reflexion

Konsent für kooperative Entscheidungshilfe

Alles, was Sie als Werkzeug kennen und einsetzen können

Anmerkungen

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 1

Tabelle 1.1: Typische Forscher für Entwicklungslinien

Kapitel 2

Tabelle 2.1: Veränderungen erster und zweiter Ordnung

Kapitel 3

Tabelle 3.1: Heinz' Wahlmöglichkeiten aus Sicht unterschiedlicher Stufen

Tabelle 3.2: Ich-Entwicklungsstufen nach Stages, Cook-Greuter und Thomas Binder

Tabelle 3.3: Übersicht über die Wertesysteme nach Spiral Dynamics

Kapitel 4

Tabelle 4.1: Linien in Relation zu Komplexitätsstufen nach Spiral Dynamics

Kapitel 5

Tabelle 5.1: Prozentuale Verteilung der Wertigkeiten

Tabelle 5.2: Mögliche Aufteilung

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abb. 1.1: Beispielhafte Zuordnung von Quadranten

Abb. 1.2: Mitarbeiter-Organisation-Markt-Quadranten

Abb. 1.3: Quadranten in der Führung, beispielhafte Inhalte

Abb. 1.4: Industrielle Revolutionen

Kapitel 2

Abb. 2.1: Ein Modell der Innenwelt

Abb. 2.2: Systemisches Verständnis von Wertschöpfung

Abb. 2.3: Die drei Strukturen von Organisationen

Abb. 2.4: Kulturebenen-Modell in Anlehnung an Schein

Abb. 2.5: Schaubild der Meta Integral Associates

Abb. 2.6: Drei Dimensionen von DDO aus

An Everyone Culture

Kapitel 3

Abb. 3.1: Größer werdende Komplexität der Ich-Entwicklung

Abb. 3.2: Valuematch

Kapitel 4

Abb. 4.1: Phasen der Vorgehensweise

Abb. 4.2: Veränderungslandkarte Auftragsklärung erste Ebene

Abb. 4.3: Veränderungslandkarte Auftragsklärung zweite Ebene

Abb. 4.4: Veränderungslandkarte Auftragsklärung dritte Ebene

Abb. 4.5: Change-Architektur

Abb. 4.6: Ablauf eines U-Prozesses

Kapitel 5

Abb. 5.1: Kleiner geteilter Wir-Raum im Beratungssystem

Abb. 5.2: Verschiedene Ebenen als Quelle von Impulsen

Abb. 5.3: Das Pizza-Modell zur Einpassung in Gruppen

Abb. 5.4: Mini-U-Prozess in der Auftragsklärung

Abb. 5.5: Fokussierungsfelder im Vorgehen

Kapitel 6

Abb. 6.1: Wirklichkeitskonstruktion

Abb. 6.2: Bindungs-Trennungszyklus

Abb. 6.3: Problem-Lösungsraum

Abb. 6.4: Einfluss-Interessensbereich

Abb. 6.5: Komfortzonenmodell

Abb. 6.6: Was ist Führung?

Abb. 6.7: Rollen und Rollenwelten

Abb. 6.8: Drama-Dreieck

Abb. 6.9: Gewinner-Dreieck

Abb. 6.10: Felder des Zuhörens

Abb. 6.11: Dysfunktionale Muster

Abb. 6.12: Vier Elemente effektiver Kommunikation

Abb. 6.13: Der Mensch in seiner Ganzheit

Kapitel 7

Abb. 7.1: Fleximity-Pyramide

Abb. 7.2: Organisationseinheiten-Canvas

Abb. 7.3: Sinnvolle Fragen im Organisationseinheiten-Canvas

Abb. 7.4: Sinnvolle Fragen im Rollen-Canvas

Abb. 7.5: Idealtypischer Ablauf und Hinweis für das Rollen-Canvas

Abb. 7.6: Kooperatives Workshop-Design

Abb. 7.7: Reflexionsanregungen

Abb. 7.8: Reflexionsbereiche

Abb. 7.9: Lessons Learned

Abb. 7.10: Konsent

Abb. 7.11: Ihre Werkzeugkiste

Guide

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Vorwort

Schon bei der Entwicklung dieses Buchprojekts stand fest: Dieses Buch ist eine Herausforderung. Eine Herausforderung in zweierlei Hinsicht: Zum einen ist integrale Organisationsentwicklung ein postkonventioneller Prozess. Das bedeutet, es gibt keine 1, 2, 3-Rezepte, alles entwickelt sich, wie es in diesem Moment und in diesem Kontext gerade richtig ist.

Zum anderen war für mich klar: Am Ende eines jeden Kapitels würde ich dieses immer wieder anders schreiben wollen, denn auch das ist ein Prozess – genauso, wie ich mich als Mensch immer weiterentwickle, ändert sich auch für mich stetig die Sicht auf die Dinge.

In der integralen Organisationsentwicklung gibt es kein einfaches Handlungsschema, es gibt einige Denkmodelle, wenige Eckpfeiler und ein paar Prinzipien. Die Reflexion auf verschiedenen Ebenen ist ein wesentlicher Faktor und die Fähigkeit dazu ist stark von der Entwicklungsstufe der Beteiligten abhängig. Das Ergebnis ist ein sich selbst permanent anpassender und reflektierender Prozess, in dem es eher um die Erkundung einer ganz spezifischen Vorgehensweise als um Tools und Methoden geht.

Und genau daher ist ein Buch nicht die ideale Form der Beschäftigung mit diesem Thema, denn diese Art von Prozess muss sich ja auch im Berater vollziehen. Daher bedarf es eigentlich eines erforschenden Dialogs, in dem sich Denkmodelle, Eckpfeiler, Prinzipien und Interventionsideen mit der Individualität und Einzigartigkeit des Beraters verbinden können.

Als Berater sind wir – ebenso wie unsere Kunden und Kundensysteme – ein permanentes Subjekt der Entwicklung und Entfaltung. Und in dieser Bewusstheit in einen Raum einzutauchen, gemeinsam erkundend das hervortreten zu lassen, worum es im Augenblick geht und das dann in Bezug zur eigenen Lebensgeschichte, der einzigartigen Situation beim Kunden und einer Gesamtentwicklung zu setzen – das wäre eine gute Art der Auseinandersetzung mit dem Thema. Und genau das auch als ein »Auf dem Weg sein« zu begreifen.

Viele nützliche Elemente meiner Arbeit habe ich in diesem Buch nicht weiter erwähnt, wie beispielsweise systemische Aufstellungsarbeit in verschiedensten Formen, besondere Arten des Dialogs oder Arbeiten mit dem Körper. Das sind nützliche Elemente, von denen jedes für sich einen intensiven Lernprozess benötigt, damit kein Schaden bei der Anwendung entsteht. Das hätte aber den Rahmen des vorliegenden Buchs gesprengt.

Darüber hinaus bin ich davon überzeugt, dass wir noch so wenig über postkonventionelle Organisationen wissen, dass es noch einen längeren Erkundungsweg braucht, um ganz konkrete Vorstellungen darüber zu entwickeln.

In genau diesem Sinne möchte ich das Buch verstanden wissen:

Dieses Buch soll einen Beitrag leisten zum Erkundungsprozess. Es bietet Anregungen und Hilfestellungen. Es bietet Reibungspotenzial und Material für einen kritischen Diskurs. Es hat keinen Wahrheitsanspruch, sondern soll vielmehr dazu anregen, selber nachzudenken und eigene Gedanken zu entwickeln. Und gerne auch dazu, mit mir in den Austausch zu gehen. Damit wir gemeinsam schauen können, wie individuell und kollektiv Bedingungen für Entwicklung und Entfaltung besser geschaffen werden können.

Aus meiner Sicht ist Organisationsentwicklung ein ganz wesentlicher Hebel für Gesellschaftsentwicklung und leistet letztendlich auch einen Beitrag für eine Welt, in der es mehr Menschen besser geht. Auch wenn man jetzt natürlich lange darüber philosophieren kann, was »besser« bedeutet und was die Kriterien dafür sind, schließlich hängt dieses sehr stark von der eigenen Sichtweise auf das Leben ab.

Es kann sein, dass dieses Buch für manche sehr enttäuschend ist, denn es ist nicht Anspruch dieses Werks, zu erklären, welche Schritte genau zu gehen sind, um zu einer integralen oder postkonventionellen Organisation zu kommen. Dieses halte ich für einen nicht ganz nützlichen Anspruch, denn ich glaube, dass noch keiner sagen kann, was eine integrale Organisation wirklich ist und wie eine solche wirklich aussieht. Worum es hier stattdessen eher geht, ist: Wie können wir Denkmodelle, Prozesse und Rahmen gestalten, in denen Entwicklung und Entfaltung möglich wird? Dabei lassen wir uns einmal überraschen, was dort eigentlich entstehen möchte. Wenn dieses Buch dazu einen Beitrag leistet, dann würde mich das freuen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen, beim Irritiert-sein, beim Freuen, beim Verwenden, beim Ärgern über meine Perspektive, beim Sich-daran-Reiben, beim Weiterdenken und beim Weiterentwickeln. Und gerne beim »In-den-erforschenden-Dialog-gehen« mit mir: [email protected]

Auch wenn wir im kollektiven Feld von Männlichkeit und Weiblichkeit noch ganz andere Felder zu heilen haben, greife ich an dieser Stelle das Gender-Thema auf. Selbstverständlich sind alle Geschlechter angesprochen, wenngleich ich in diesem Buch der besseren Lesbarkeit wegen nur die männliche Form gewählt habe.

1Die Integrale Landkarte

In den ersten beiden Kapiteln geht es mir darum, dass wir eine gemeinsame Perspektive auf Organisationen einnehmen. Das bedeutet nicht, dass ich der Meinung bin, dass dies die einzige oder gar die richtige Perspektive auf Organisationen ist. Es ist nur nützlich, wenn wir eine gemeinsame Sprache haben, eine gemeinsame Landkarte, bevor wir uns in das komplexe Feld der integralen Organisationsentwicklung weiter aufmachen.

komplex = lebendig, sich verändernd, nicht nur kompliziert

Dazu im ersten Kapitel die Grundlagen aus der integralen Theorie und Praxis nach Ken Wilber.1 Diese Theorie stellt eine Metalandkarte zur Verfügung, die dabei helfen kann, mit den vielfältigen Phänomenen, die uns tagtäglich begegnen, besser umzugehen. Wir dürfen dabei nicht vergessen, dass es sich um eine Landkarte handelt. Diese ist nützlich, um sich eine Orientierung zu verschaffen, jedoch reicht sie nicht aus, um in der Landschaft auch wirklich zu gehen. Das gilt auch für das ganze Buch, es ist nur Landkarte und Geschichte, also vereinfacht und immer unvollständig. Unsere eigene Wahrnehmung, unsere eigene Entwicklungsstufe, unsere ganze Lebensgeschichte, ist ganz entscheidend dafür, wie wir die Landschaft und die Landkarte wahrnehmen.

Wichtige Begriffe, die immer wieder auftauchen werden, möchte ich zu Beginn dieses Buchs gerne näher im Detail erläutern. Diese sind:

Quadranten

Ebenen

Linien

Typen

Zustände

Menschenbild

Organisationsbild

Wertedimensionen

Quadranten

Alles, was lebt, kann man in vier Dimensionen unterteilen, die beschreiben, in welchen Dimensionen das Leben sich zeigt. Die vier Bereiche unterteilen sich durch die Unterscheidung in subjektiv, objektiv auf der einen Seite und individuell, systemisch auf der anderen Seite. Im Einzelnen erklärt, ergibt sich das folgende Bild.

Quadranten eines »Lebewesens« oder Quadrivia, also Sicht durch die Quadranten?

Abb. 1.1: Beispielhafte Zuordnung von Quadranten

Auf die individuelle Dimension des Menschen bezogen

Subjektiv ist all das, was innen passiert. Auf den Menschen angewendet, geht es um das eigene Denken, das eigene Fühlen, die eigenen Werte. Es geht um die Intension, die man hat, was man als sinnvoll empfindet. Werte spielen eine Rolle sowie die Ich-Entwicklungsstufe. Hier sind die Fragen angesiedelt: Wie interpretiere ich die Welt um mich herum? Wie strukturiere ich meine Welt? Wie konstruiere ich meine Welt? Was ist mein inneres Bild von mir und von der Welt? Und viele Fragen mehr …

Objektiv ist alles, was wirklich messbar ist, die Welt der Physik, das Verhalten. Welche Kleidung trage ich? Wie groß bin ich? Welche Körperhaltung habe ich gerade? Wie stehen meine Knochen zueinander, wie ist mein Blutdruck? Alles das, was ich wirklich messen und von außen beobachten kann. Dasselbe gibt es systemisch/kollektiv.

Auf die systemische Dimension des Menschen bezogen

Auf der zweiten Ebene der Skala geht es um intersubjektive Fragen wie: In welchen Kulturen lebe ich eigentlich? Woran erkennt man in meinem Freundeskreis Zugehörigkeit, was sind die bewussten und unbewussten Regeln? Wie sieht es am Arbeitsplatz aus? Wie sieht es im Sportverein aus? Was sind die geteilten Werte, die geteilten Denk- und Fühlweisen? Wie bewertet man bestimmte Dinge? Dazu gehört beim Menschen auch so etwas wie »meine Herkunftskultur«: Welche Kultur hat mich da eigentlich geprägt? Und auch wie sieht es in meiner Gegenwartsfamilie aus? Und was ist in der Gruppe, in dem WIR-Raum, in dem ich jetzt gerade bin, innerlich los? Welche Gefühle und Gedanken tauschen wir auch aus?

Und es geht hier ebenso um die Organisation, in der ich bin, als ein Teil in diesem Quadranten. Objektivsystemisch gesehen, ist es das Umfeld, in dem ich mich bewege. In welcher Wohnung bin ich? Wer gehört zu meinem Freundeskreis? Wer zur Firma? Und so weiter und so fort.

Jedes Holon hat alle vier Quadranten. Aus der Definition der integralen Theorie heraus ist der Mensch ein Holon. Ein Holon ist ein Teil-Ganzes. Es ist aus anderen Holons zusammengesetzt, umfasst diese und bildet einen Gesamtorganismus. Man könnte höhere, also komplexere Holons auseinandernehmen und die darunterliegenden Holons bleiben bestehen. Würde man die unteren Ebenen entfernen, könnte das obere Holon nicht mehr bestehen. Stark vereinfacht: Der Mensch besteht aus Zellen, die aus Atomen bestehen. Zellen haben ebenfalls alle Dimensionen, auch wenn die natürlich deutlich einfacher sind, aber auch Zellen haben innere Reiz-Reaktionsmuster, bilden gemeinsame Strukturen und dergleichen mehr.

Stark vereinfacht: Mensch weg, Zellen bleiben. Zellen weg, Mensch weg.

Auf diese Weise kann man eine Person in seiner Situation ziemlich vollumfänglich betrachten. Dieses Quadrantenmodell angewendet auf eine Situation führt dann beispielsweise zu folgenden Fragen.

Das ist nie ganz möglich. Ich habe ja immer »nur« MEIN links oben.

Im linken oberen Quadranten:

Was ist mein Denken und mein Fühlen in dieser Situation?

Was ist meine Intension, meine Motivation?

Was ist mein innerer Dialog in dieser Situation, welche widersprüchlichen Stimmen habe ich in mir?

Wie interpretiere ich, was ich beobachte?

Im rechten oberen Quadranten

Was ist wirklich zu beobachten?

Welches Verhalten zeige ich?

Wie ist meine Gestik und Mimik?

Wie geht mein Atem?

Wie schnell ist mein Herzschlag?

Im linken unteren Quadranten

Welche Regeln und Überzeugungen gab es in meiner Herkunftsfamilie?

Welche gemeinsamen Überzeugungen gibt es in meinem Land?

Welche gemeinsamen Überzeugungen und Regeln gab es in meinem letzten Unternehmen, welche gibt es in meinem jetzigen Unternehmen?

Wie fühlen wir uns als Gruppe gerade miteinander, was tauschen wir an Gedanken und Gefühlen aus?

Im rechten unteren Quadranten

Wie sind die Strukturen um uns herum, welche Rolle

n haben wir?

Welche Umgebungen bin ich gewohnt? Lebe ich auf dem Land, eine Stunde von der Autobahn entfernt oder in einer Großstadt?

Wie ist der Raum, den wir teilen?

Wie stehen die Stühle ganz konkret, habe ich Tische im Raum?

Quadranten werden häufig auch für eine Organisation angewandt. Dabei müssen wir aus meiner Sicht etwas aufpassen, denn es besteht eine gewisse Unschärfe darin. Eine Organisation ist ein soziales Holon, kein vollwertiges Holon im eigentlichen Sinne. Es hat eigentlich nur die beiden unteren, systemischen Quadranten.

So gibt es objektiv betrachtet eine Unternehmenskultur, eine Aufbau- und Ablauforganisation, sicherlich auch Meeting-Regeln, Formeln, Prozesse und Rollen. Im subjektiven Teil geht es um die Unternehmenskultur und Fragen wie: Wie gehen wir als Wir-Gefühl damit um? Was ist eigentlich das, was wir auch an Belohnungsmechanismen leben, die nicht unbedingt sofort sichtbar sind? Etc.

In einer Organisation gibt es sehr viele Menschen, die sehr individuell sind. Diese haben jeweils einen individuellen Quadranten, also gibt es in einer Organisation entsprechend viele individuelle Quadranten. Und die Menschen haben einen Teil ihres jeweiligen systemischen Quadranten gemeinsam, eben den Teil, den die gemeinsame Organisation ausmacht. Nach Feierabend geht jeder wieder in seine Familie – was wiederum ein anderer Teil des systemischen Quadranten ist. In der Abbildung 1.2 wird vereinfacht verdeutlicht, wie ein Mitarbeiter im Konstrukt einer Organisation und diese wiederum im Marktumfeld verschachtelt sind.

Abb. 1.2: Mitarbeiter-Organisation-Markt-Quadranten

Die Mitarbeiter haben die individuellen und die kollektiven/systemischen Quadranten. Die Organisation hat keinen individuellen Quadranten. Auch wenn es zu Darstellungs- und Beschreibungszwecken oft vereinfacht dargestellt wird, als hätte eine Organisation alle vier Quadranten, so ist das im Sinne der integralen Theorie falsch. So nützlich die vereinfachte Darstellung auch sein mag – ich werde sie im Weiteren auch verwenden –, so sinnvoll ist es, die Gefährdung im Hinterkopf zu behalten: Ich kann nicht direkt mit den individuellen Quadranten einer Organisation arbeiten. Ich muss die Unterschiedlichkeit der einzelnen Menschen im Blick behalten. Da sind viele individuelle Abstimmungen und Ausrichtungen notwendig. Daher ist es für den Berater wichtig zu entscheiden, mit wem er direkt arbeitet, denn bei größeren Organisationen kann man nicht mit jedem Individuum direkt arbeiten. Welche Individuen kann ich wirklich beeinflussen, welche müssen das weitertragen und andere Individuen beeinflussen, begeistern, ausrichten, und natürlich sich beeinflussen lassen und wie kommen diese reziproken Beeinflussungen wieder zum Berater zurück?

Viele individuelle Sicht- und Verhaltensweisen bestimmen die Organisation. Also müssen auch viele sich oder ihre Sichtweise verändern.

Wenn wir das Bild nun einmal zusammensetzen, so hat ein Mitarbeiter kollektive Quadranten. Er erlebt und co-kreiert eine Unternehmenskultur. Eine Unternehmenskultur kann für die eine Person mehr Spannung erzeugen als für andere. Denn jeder hat individuelle Werte und Überzeugungen, die mehr oder weniger gut zur Unternehmenskultur passen. Das ist ein Ausschnitt seiner kollektiven Quadranten. Der Ausschnitt der Organisation, in der er arbeitet. Andere Teile sind beispielsweise der Sportverein, die Herkunftsfamilie, die Gegenwartsfamilie, der Freundeskreis etc. Dieses ist insbesondere für die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung wichtig und zu beachten. Und auch in der direkten Mitarbeiterführung. Die Organisation ist nur ein Kontext für den Mitarbeiter und manchmal gibt es Kontextüberlagerungen oder Kontextkonflikte. Bei einer integralen Organisationsentwicklung gilt es, diese Kontexte und Faktoren auch mit im Blick zu behalten und den Menschen nicht auf den Teil zu beschneiden, der in der Organisation aktiv ist. Das bringt natürlich eine Menge an Komplexität mit ein. Von der persönlichen Entwicklung des Beraters gar nicht zu sprechen … Und es braucht auch eine persönliche Entwicklung der Mitarbeiter, damit sie mit solchen Konflikten besser umgehen können.

Kontextkonflikt ist zum Beispiel: Interessiert am Projekt und begeistert im Team Überstunden machen … und zu Hause den Mann und die Kinder haben.

So sind die unteren Quadranten des Mitarbeiters sozusagen eingebettet in die Organisation als ein soziales Holon. Und weil es viele Mitarbeiter gibt, ist diese Konstellation in einer Organisation zig-fach anzutreffen. Das umgekehrte Bild, in dem wir ganz viele individuelle Quadranten haben, kann man sich ja gut vorstellen, wenn auch schwer darstellen.

Schauen wir auf die Organisation. Man könnte es komplizierter darstellen und für jede Organisationseinheit die kollektiven Quadranten anschauen, dann sind die anderen (und insbesondere die übergeordneten OEs) jeweils wieder Kontext für die einzelnen Organisationseinheiten. Der Einfachheit halber gehe ich hier einmal von einer Organisation aus, die ich gemeinschaftlich betrachte. Dann ist der Kontext der Organisation wiederum das Marktumfeld.

Und immer gibt es Innen Kultur und Außen Struktur.

So ist die Organisation, wie der Mitarbeiter, ihrerseits eingebunden in ein soziales Umfeld, nämlich das Marktumfeld mit seinen ganz eigenen gängigen Regeln, Werten im Inneren, aber auch anzutreffenden Prozessen im Außen. Das gilt es eher im Kopf zu haben als es analytisch aufzumalen. So ist dieses Quadrantenmodell relativ schnell ziemlich kompliziert und dann auch noch komplex ineinander verschachtelt.

Die Quadranten für Führung angewandt

Die in Abbildung 1.3 dargestellte Grafik zeigt die Quadranten in der Führung mit beispielhaften Inhalten. Man könnte zum Beispjel noch Führungsleitlinien und Führungstools hinzufügen.

Abb. 1.3: Quadranten in der Führung, beispielhafte Inhalte

Wenn Sie das Quadrantenmodell in der Führung anwenden möchten, müssen Sie bei jeder Führungsbeziehung immer wieder genau schauen und Antworten auf die folgenden – und ähnliche – Fragen finden:

Was ist mein Führungsverständnis?

Was sind die inneren Bilder bei mir und beim anderen und worauf fokussiert wer?

Wie gehe ich mit mir und der Mitarbeiter mit sich selbst um?

Wie erfolgsorientiert, wie zielorientiert, wie bewusst sind der Mitarbeiter und ich?

Welche Ich-Entwicklungsstufe oder auch welche Bewusstseinsstufe hat er?

Wie klar und bewusst bin ich in meinem und der Mitarbeiter in seinem Denken und Fühlen?

Wo sind möglicherweise noch kulturelle Färbungen aus Vergangenheit und Gegenwart, die gerade nicht hilfreich sind?

Wie geht jeder Beteiligte selbst mit seinem Rollenmanagement um?

Bin ich klar in meiner Führungsrolle?

Wann gehe ich in die Mitarbeiterrolle und dergleichen mehr?

Und objektiv betrachtet:

Wie kommuniziere ich und wie der Mitarbeiter?

Wie gebe ich und wie gibt der Mitarbeiter Feedback?

Wie reagiere ich und wie der Mitarbeiter auf Feedback, positives sowie negatives?

Wie gehe ich und wie geht der Mitarbeiter an Konflikte heran?

Wie verhalte ich mich und der Mitarbeiter sich in herausfordernden Situationen?

Kann der Mitarbeiter sein Verhalten selbst anpassen und sich strukturieren? Kann ich das?

Welche Körpersprache zeigt der Mitarbeiter und welche zeige ich?

Und systemisch betrachtet:

Wie ist die Unternehmenskultur

, die uns beide beeinflusst und die wir beeinflussen?

Wie geht man überhaupt in dieser Kultur mit Bindung, also mit wirklichem Kontakt um?

Wie erlebe ich das Wir-Gefühl?

Was ist die gelebte Führung

, die die Mitarbeiter auch erleben?

Welche Muster gibt es dort? Achte ich darauf, dass alle, die dazugehören, dazugehören? Achte ich darauf, wer welchen Beitrag leistet, wer wie lange dabei ist?

Welche Belohnungen vergeben wir für was, sei es Geld oder Aufmerksamkeit oder oder …?

In einigen konventionellen Organisationen ist das ja eher verpönt, dabei gibt es keine Beeinflussung ohne Bindung, die einfachste Übersetzung für Bindung ist Interesse aneinander …

Systemisch-objektiv betrachtet:

Wie ist im Bereich Führung die Aufbau- und Ablauforganisation?

Wie geht man mit Rollendefinition und Klärung um?

Welche Meeting-Formen gibt es?

Welche Rituale gibt es im Unternehmen?

Wie machen wir Prozessoptimierung bis hin zu Marktorientierungsstrategie?

Das sind die Bereiche und Beispiele, in denen sich Führung und wir als Organisationsberater bewegen. Man könnte noch deutlich mehr aufzählen.

Die Quadranten in Veränderungsprozessen angewandt

Mit einem Blick auf die wichtigen Aspekte in Veränderungsprozessen sieht man relativ schnell, dass man auf konkretes Verhalten schaut. Letzten Endes muss sich in der Realität konkretes Verhalten verändern, damit die Veränderung in der Organisation sichtbar wird. Jedoch vermeidet eine integrale Organisationsentwicklung die Einseitigkeit. Denn manchmal wird dann nur noch auf objektive Bereiche geschaut, auf gezeigte und beobachtbare Kompetenzen, auf Rollen, Prozesse und Strukturen. Sicherlich ist das sinnvoll und muss auch getan werden. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass das Subjektive und das Intersubjektive damit meist in Vergessenheit geraten sind oder noch nie betrachtet wurden. Viele haben sich doch auch schon mal gewundert, warum Menschen etwas nicht tun, obwohl man es ihnen doch gesagt hat. Manche Menschen wundern sich öfter darüber, andere seltener und wieder andere haben sich darüber schon lange nicht mehr gewundert.

Eine Frage der Entwicklungsstufe?

Mittlerweile gibt es wohl nur noch weniger Berater und Führungskräfte, die nicht sagen würden: »Wir müssen den Sinn der Veränderung vermitteln. Wir müssen Mitarbeiter mitnehmen.« Aber wie macht man das? Denn es ist keine Einweg-Kommunikation. Gleichzeitig gilt es auch bei dem einzelnen Mitarbeiter zu schauen: Was ist denn individuell subjektiv bei dem los? Was ist sein Denken und Fühlen? Wodurch motiviert er sich? Welche Werte lebt der Einzelne eigentlich? Und da muss man auch schauen, welche Reflexionsfähigkeit die Leute haben und welche Ich-Entwicklungsstufe. Mit welcher Komplexität können sie umgehen? Was sind ihre Persönlichkeitsmerkmale, was ist ihr Typ? Und wie bringe ich all das mit den Zielen der Organisation und den Zielen dieses Veränderungsprozesses in Einklang?

Es geht um gemeinsames Gestalten, nicht um »Wünsch dir was«!

Und manchmal wird man in einem Veränderungsprozess feststellen: Diese Person ist an dieser Stelle tatsächlich einfach falsch. Falsch heißt dann: Die Passung von Person zur Rolle funktioniert nicht. Das kann an der Rolle oder der Person liegen. So stellt sich die Frage, ob man diese Person entwickeln kann, wie aufwendig das sein wird und welche Wahrscheinlichkeit auf Erfolg es hat. Und wenn die Person selbst natürlich nicht diesen Entwicklungswillen hat, dann macht das ganze Vorhaben auch keinen Sinn.

Kann man Personen entwickeln oder muss man sich selbst entwickeln? Oder beides zusammen?

Wenn ein Mensch sich entwickelt und insbesondere, wenn Menschen eine höhere Komplexitätsstufe bewältigen können, dann ändert sich auch die Sicht auf die Welt. Und wenn sich die Weltsicht von Menschen ändert, ändert sich auch die Kultur in der Organisation. Das hat auch rückbezüglich wieder direkte Auswirkungen, wenn jemand wieder nach Hause geht. Gerade das kann Veränderung und Entwicklung verhindern – oft unbewusst. Wie koppeln die privaten Welten und die organisatorische Welt aneinander an. Welche Spannungen erlebt ein Mitarbeiter womöglich zu Hause, weil er sich im Rahmen der Organisation weiterentwickelt hat?

So kann es passieren, dass jemand einen Veränderungsprozess in der Organisation unbewusst nicht mitgeht. Würde er diesen nämlich mitgehen, könnte demjenigen das Heimatsystem sprichwörtlich um die Ohren fliegen.

Das bedeutet: Möchte jemand in Richtung Selbstführung gehen, in Richtung postkonventioneller Organisation, in Richtung Reinventing Organizations, in Richtung bewusster Entwicklungsorganisationen, bedeutet das, sich auch voll und ganz mit Ängsten und Ähnlichem in anderen Kontexten der Mitarbeiter auseinandersetzen zu müssen. Es muss die Bewusstheit da sein, dass sich das massiv auf die Heimatsysteme auswirken kann. Und wie kann man Mitarbeiter dabei unterstützen?

In Veränderungsprozessen sind Führungskräfte Schlüsselpersonen. Die Last von Veränderungen liegt auf deren Schultern. Und eine postkonventionelle Organisation – wo es keine Führungskraft mehr gibt, sondern Führung nur noch eine Funktion ist, die man entweder durch wechselseitig Personen oder durch Prozesse steuert – muss so robust sein, dass sie das aushält. Die schöne neue Arbeitswelt ist schon, wenn man das mal so modelltheoretisch durchdenkt, nicht ganz einfach.

Und was ist mit der Freude?

Ebenen

Das menschliche Leben inklusive unserer umgebenden Strukturen und Weltsichten unterliegt einer Entwicklung. Diese führt von »einfacher« zu »komplexer«. Komplexer meint hier mehr Perspektiven, mehr Beteiligte, eine größere Zeitspanne überblickend, auch globaler, vernetzter, interdepenter. Diese Entwicklung erfolgt, je nachdem, welchen Entwicklungsbereich man betrachtet, unmerklich wie wenn man einen Berg hinaufgeht. Andere Entwicklungen sind eher mit einem großen Schritt oder gar Sprung auf einer Treppe zu vergleichen. Es gibt verschiedene Entwicklungsmodelle, wenn diese nebeneinandergelegt werden, was Ken Wilber ja praktisch getan hat, kann man grobe Ebenen erkennen. Stufen ist nur ein synonymer Begriff für Ebenen.

Im Sprachgebrauch wird oft bei Ebenen dann von »höher« und »niedriger« gesprochen. Per Definition ist jedes Entwicklungsmodell mit Stufen natürlich ein qualitatives und somit wertend. Jedoch ist die Idee, eine Stufe wäre besser im Sinne von wertvoller als eine andere Stufe aus meiner Sicht eine gefährliche, oft unbewusste Färbung, die sich in diese Perspektive einschleichen kann.

Ein »besser« wäre eher zu beurteilen im Sinne von besser zu den Rahmenbedingungen passend, nicht als besser per Definition. Ich verwende mittlerweile lieber den Begriff »später« und »früher«.2 Es kann keine Stufe übersprungen werden, also muss man erst durch frühe Stufen durchgegangen sein, um zu den späteren zu kommen. Das ist eine etwas andere Wertungstonalität, die ich angemessener finde.

Man kann mindestens einmal in drei Stufen unterscheiden: prä-konventionell, konventionell und postkonventionell, und man kann es beliebig weiter ausdifferenzieren. Spiral Dynamics ist beispielsweise eine weitere Ausdifferenzierung und kennt acht bis neun Stufen. Die Farben dazu wären: prä-konventionell beige, purpur und rot; konventionell blau und orange; postkonventionell grün, gelb und die späteren Farben.

Damit hat man jetzt eine sehr grobe erste Möglichkeit einer Unterteilung: Auf welcher Ebene ist eine Organisation im Schwerpunkt?

Eigentlich müsste man allerdings differenzierter hinschauen: Welchen Quadranten meine ich denn, eher die Strukturen oder die Kultur oder die Individuen? Oder meine ich wirklich die Gesamtheit der Organisation? Oder meine ich den Durchschnitt über die Ebene der Individuen?

Grundsätzlich geben mir Ebenen eine gute Skala, die ich dann verwenden kann, um konkretere Entwicklungsbereiche (Entwicklungsbereiche wären dann in diesem Kontext Linien) zu fokussieren, um mir einen Überblick zu verschaffen und zu sehen, ob die Entwicklungsbereiche einigermaßen zueinander passen.

Eine sinnvolle Grundskala ist aus meiner Sicht Spiral Dynamics. Ich verwende Spiral Dynamics oft als Metapher und um eine grobe Skala zu haben, an der dann differenzierter die Entwicklungsbereiche, also Linien, betrachtet und grob deren Komplexitätsgrad verglichen werden können.

Ich verwende im Folgenden oft die Farben von Spiral Dynamics, auch wenn ich nicht unbedingt genau den Entwicklungsbereich meine, den Spiral Dynamics beschreibt. Denn häufig reicht es nicht aus, die Organisation oder einen Menschen auf einer Ebene zu verorten, die Welt ist eben komplexer als das.

Spiral Dynamics meint ja eigentlich Lebensbedingungen, Priorisierungsmuster wie Weltsicht und Wertesysteme, Überzeugungen und typische Umgangsformen.

Ich möchte einmal kurz auf das Beispiel der Industriellen Revolutionen eingehen. Dabei zeigt sich die sprunghafte Entwicklung von Komplexität. Und jeder Sprung hat massive Auswirkungen auf Organisationen (siehe Abbildung 1.4).

Abb. 1.4: Industrielle Revolutionen

Wenn wir uns die Welt ansehen, so sind bestimmt noch nicht alle Länder der Welt am Übergang zwischen der 3. und 4. Industriellen Revolution. Und ob die gerade stattfindenden Veränderungen wirklich einen revolutionären Sprung darstellen, werden wir wohl auch erst in ein paar Jahren oder Jahrzehnten beurteilen können. Viele Länder nutzen zwar bereits Techniken und Erkenntnisse aus der 3. Industriellen Revolution, haben aber noch gar nicht die Infrastruktur oder die kulturellen Errungenschaften erzielt, die mit diesen Stufen einhergehen. Und auch in einem Land gibt es in den Unternehmen sehr große Unterschiede, wer sich auf welcher Stufe der industriellen Revolution eingerichtet hat.

Ken Wilber hat sich verschiedene Entwicklungsmodelle angeschaut und mehr oder weniger qualitative Sprünge herausgearbeitet. Er hat sich eine Zeit lang intensiv des Modells Spiral Dynamics bedient (mittlerweile verwendet Ken die Regenbogenfarben). Die Farbskala von Spiral Dynamics werde ich auch zur groben Identifikation von Entwicklungsebenen verwenden, daher gebe ich hier einen zusammengefassten Überblick über diese Ebenen.3 Ich verzichte dabei auf die erste Ebene Beige und die letzte Ebene Koralle, weil diese für die Organisationsentwicklung eher keine direkte Relevanz haben.

Vorab noch: Bei Modellen von Entwicklung kann man davon ausgehen, dass es notwendig ist, erst die Lernaufgaben einer Stufe bewältigt zu haben, um sie gut überschreiten zu können. Was jedoch häufig passiert, ist, dass nicht alle Stufen vollführt, also nicht alle Lernaufgaben dieser Stufe bewältigt sind. Und darum ist eine Entwicklungsstufe dann auch ein bisschen instabil. Außerdem ist Entwicklung ein dynamischer, lebendiger Prozess. Jemanden auf einer Stufe festzuschreiben, sollte immer als Momentaufnahme (in diesem Augenblick, in diesem Kontext, mit diesen Rahmenbedingungen) betrachtet werden.

Purpur

Das Wertesystem auf Purpur ist sehr auf Verwandtschaft bzw. die Personen im direkten und nahen Umfeld fokussiert, Sicherheit und Geborgenheit. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe sieht sich als Mitglied einer Gemeinschaft, die ihm Schutz und Zugehörigkeit gibt. Regeln werden von einem Oberhaupt festgelegt und nicht infrage gestellt.

Der Führungsstil ist der »Patron der Familie«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Loyalität und sozialer Zusammenhalt bestimmen unsere Stärke.«

Purpur lebt nach dem Credo: »Tradition und Gewohnheiten sichern unser Fortbestehen.«

Was früher der Jäger & Sammler, die Nomaden und andere familiäre Stammesverbände waren, sind heute die Familie, der Freundeskreis und die Nachbarn.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist (häufiger anzutreffen bedeutet nicht: Ist so!!!):

kleines Familienunternehmen,

geschlossenes Team, das zum Beispiel auf Handwerk oder Pflege ausgerichtet ist,

Verein.

Rot

Das Wertesystem auf Rot ist Willenskraft, Handeln und Leidenschaft. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe sieht sich, oft nicht bewusst, als Eroberer und Machtinhaber, der neue Märkte entdeckt, nach Macht strebt und ohne Rücksicht auf Verluste Vorhandenes zu seinem Vorteil ausnutzt. Regeln kennt er keine – und will er auch keine.

Der Führungsstil ist »der Kommandant«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Alles steht und fällt mit der Anwesenheit oder dem Fehlen einer starken Führung.«

Rot lebt nach dem Credo: »Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg.«

Was früher streitende Stämme, Clans mit Kriegsherren, Freistaat und Autokratie waren, sind heute Aktionsgruppen, Hardcore-Sport, Banden, Widerstands- und Befreiungsgruppen.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist:

politische Arena,

Task Force,

Interessengruppe.

Blau

Das Wertesystem auf Blau ist Stabilität und Moral. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe ist sehr pflichtbewusst und diszipliniert und braucht Regeln und Gesetze, nach denen gelebt und gehandelt wird. Für ihn sind klare Hierarchien wichtig, die für sein System Struktur und Ordnung bedeuten.

Der Führungsstil ist »der Manager«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Alle sind Rädchen in einem größeren hierarchischen System.«

Blau lebt nach dem Credo: »Zweimal nachdenken, bevor man zur Tat schreitet.«

Was früher die feudale Gesellschaft, Ständegesellschaft und ideologisch erstarrte Gesellschaft war, ist heute der nationalsozialistische Staat, die Religion mit eigener Identität und die Kirchengemeinde.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist:

formale Organisation,

hierarchische und abgeschottete Organisation.

Orange

Das Wertesystem auf Orange ist Selbstoptimierung, von Erfolg getrieben und Rationalität. Sind die Zielsysteme orange, die Beziehungsgeflechte jedoch rot oder purpur, geht es eher darum: Wer ist mein bester Buddy? Der wird nämlich dann befördert und nicht der, der die meiste Leistung bringt. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe ist sehr erfolgsorientiert, voller Energie und Zielstrebigkeit. In seinem Denken und Handeln steckt das Ziel, den eigenen Wohlstand zu erhalten – jedoch auch mit Blick auf sein Umfeld und die Folgen. Frühes Orange betont die Effizienz, also eine Methodik optimal anzuwenden. Spätes Orange betont die Effektivität, kann also bereits Methodiken priorisieren, anpassen und fokussiert stärker auf das Ergebnis.

Der Führungsstil ist »der Unternehmer«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Wettbewerb und Leistungsbelohnung für Voraussetzungen für Erfolg.«

Orange lebt nach dem Credo: »Nur das Ergebnis zählt.«

Was früher Industriegesellschaft und Meritokratie war, ist heute Demokratie und freier Markt, Wohlstandsgesellschaft und Wissensökonomie.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist:

strategische und Gewinn getriebene Unternehmen,

selbststeuernde und kompetitive Teams,

frühe agile

Teams.

Grün

Das Wertesystem auf Grün ist Sensibilität, Harmonie und Gemeinschaft. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe sieht sich als Teil eines Teams, einer Gemeinschaft, die nur zusammen erfolgreich sein kann. Für ihn stehen der regelmäßige Austausch und die dadurch gehegten Beziehungen im Vordergrund, die bei jeglicher Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung mitberücksichtigt werden.

Der Führungsstil ist »der Verbinder«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Jeder ist gleich(wertig).«

Grün lebt nach dem Credo: »Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.«

Hier sprechen wir von multikultureller Gesellschaft, Ideen des Sozial- und Versorgungsstaats und der partizipierenden Gesellschaft.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist:

gesellschaftliche Organisation (Nichtregierungsorganisation),

Teams unabhängiger Professionals,

reife agile Teams.

Gelb

Das Wertesystem auf Gelb ist Synergie, systemisch und integral. Der Mensch auf dieser Entwicklungsstufe ist so weit entwickelt, dass er die vorherigen Entwicklungsstufen versteht und dieses Wissen nutzen und kombinieren kann. Er möchte sein Wissen vermehren, Kompetenz anhäufen, flexibel und unabhängig bleiben, wobei ihm sein großes Abstraktionsvermögen hilft. Für seine eigene Weiterentwicklung knüpft er immer wieder neue Kontakte, die ihm für aktuelle und anstehende Projekte wichtig sein können. Dabei stellt er sich selbst konsequent in Frage und ist sich bewusst, dass die eigene Sicht stark vom eigenen Lebensweg abhängt und somit nicht auf alle übertragbar ist.

Der Führungsstil ist »der Evolutionär«.

Die Teamsichtweise sagt aus: »Eine Zusammenarbeit von größtenteils getrennt voneinander arbeitenden Professionals« oder »Eine gemeinsame co-kreative Zusammenarbeit von Professionals unter intensiver Verwendung aller Wertesysteme«.

Gelb lebt nach dem Credo: »Unglaublich, was man schaffen kann. Es ist unwichtig, wer dafür die Anerkennung bekommt.«

Wir finden Aspekte dieser Stufe in der gesellschaftlichen Diskussion bei Themen der nachhaltigen Gesellschaft sowie einer Kreislauf- und Sharing-Wirtschaft.

Beispiele für Umfelder, in denen diese Sichtweise häufig stark vertreten ist:

Sektor-übergreifende Netzwerke.

Wichtig ist noch der Hinweis, dass man zwischen der Struktur und dem Inhalt einer Ebene unterscheiden muss. Die Struktur bilden quasi die Prinzipien, nach denen eine innere und äußere Orientierung erfolgt. So könnte eine Struktur eher blau sein, der Inhalt aber schon Werten entsprechen, die eher bei grün angesiedelt sind. So wird manchmal eine agile Methodik eingeführt und sie ganz konsequent nach Lehrbuch durchgeführt. Es gibt keine tiefe Interaktion zwischen den Beteiligten, wenig Flexibilität im Umgang untereinander. Ob ich nun, ohne Inhalte in Frage zu stellen, auf die Hierarchie höre oder auf die Vorgaben der Methodik, ist zwar ein großer inhaltlicher Unterschied, aber nicht in der Art und Weise der Struktur.

Uns begegnet als Erstes der Inhalt, mit dem Menschen und Organisationen sich beschäftigen, davon darf man sich jedoch nicht allzu stark beeinflussen lassen. Wichtig ist der Blick auf die dahinterliegenden Organisationsprinzipien des Erlebens.

Ich halte es für riskant und wenig zieldienlich, die Gesamtebene einer Organisation bestimmen zu wollen. Wesentlich nützlicher finde ich, sich verschiedene Entwicklungsbereiche, auch als Linien bezeichnet, zu betrachten. Bis zu welcher Ebene ist beispielsweise die Linie der Führung ausgefüllt? Welcher Ebene entspricht die Organisationsstruktur, welcher Ebene die Produkte, welcher Ebene die Entscheidungsfindung, welcher Ebene das Controlling? Wie balanciert ist die Organisation? Wie gut sind die Linien aufeinander abgestimmt?

Im nächsten Schritt kann ich mir überlegen: Was muss ich jetzt tun? Und da gilt als Grundregel Stabilität – und jetzt verwende ich den Begriff absichtlich – vor Höhe. Ich sollte also erst stabil werden auf einer Stufe, bevor ich mich dann in spätere Stufen hinein entwickle. Leider sieht man oft, dass Leute versuchen, immer in spätere Stufen zu kommen, aber genau früher-später nicht verstanden haben. Das mündet in dem Versuch, Stufen zu überspringen oder in der Abwertung bestimmter Stufen oder in einer sehr instabilen Ausprägung, wo eine Hülle späterer Stufen versucht wird zu leben, aber der Unterbau fehlt.

Linien

Im Kapitel der Ebenen habe ich schon regelmäßig von dieser Perspektive gesprochen. Entwicklungsbereiche oder Linien. Auch wenn die grobe Betrachtung einer Ebene schon viele nutzbringende Unterscheidung ermöglicht, wird diese Vereinfachung der Komplexität des Lebens oft nicht gerecht. Denn es gibt viele verschiedene Entwicklungslinien. Eine Entwicklungslinie ist sozusagen eine Fähigkeit, die sich von einfacher zu komplexer durch die verschiedenen Ebenen entwickelt.

Die Ebenen wirken logischerweise in allen Quadranten. Jetzt kann man schauen, wie eine konkrete Entwicklungslinie aussieht. Dabei gibt es gut erforschte Entwicklungslinien, die ein Spezialgebiet genau erfassen.

Linie

Lebensfrage

Typische Forscher

Kognitiv

Was nehme ich wahr?Wessen bin ich gewahr?

Piaget, Kegan

Selbst

Wer bin ich?

Loevinger,Cook-Greuter (Tun/Sein/Denken)

Werte(n)

Was ist wichtig für mich?Was belege ich mit Bedeutung?Wie werte ich?

Graves, Spiral Dynamics

Interpersonell

Wie sollen wir interagieren?

Selman, Perry

Spirituell

Was ist von ultimativer Bedeutung?

Fowler

Emotional

Was fühle ich hierzu?

Goleman

Ästhetisch

Was finde ich anziehend?

Houseman

Bedürfnisse

Was brauche ich?

Maslow

Kinästhetisch

Wie soll ich das körperlich tun?

Gardner

Tabelle 1.1: Typische Forscher für Entwicklungslinien

Im Sinne von Praxishandbuch ist mir aber wichtig, dass man Linien natürlich auch regelrecht erfinden kann. Mir ist beispielsweise derzeit kein Forscher bekannt, der sich wirklich wissenschaftlich fundiert mit der Entwicklungslinie von Controlling beschäftigt. Und dennoch hat das Controlling gerade in konventionellen Organisationen einen sehr starken Einfluss auf die Organisation. Daher ist es sehr nützlich, zu sehen, auf welcher Ebene sich das Controlling befindet und wie das zum Beispiel zu den Führungsstilen passt oder zu den Zielen und der Strategie der Organisation. Die Ebenen können wir als eine grobe Skala nutzen und selbst Linien entwickeln. Wir könnten dann beispielsweise Controlling-Tools und deren Verwendung verschiedenen Stufen zuordnen. Das kann man teilweise auch direkt mit dem Kunden durchführen. Bei jedem Kunden kann man sich die Frage stellen: Welche Entwicklungslinien sind bei diesem Kunden und diesem Auftrag besonders relevant?

In der Praxis ist es oft sinnvoll, unabhängig von erforschen Linien unter Verwendung von Ebenen-Wissen selbst Linien zu entwickeln, die genau zum jeweiligen Kunden passen.

Beispiele für wesentliche Linien im Kontext der Organisationsentwicklung sind:4

Weltsicht und Werte der individuellen Person,

Weltsicht und Werte der Kultur der Organisation,

Ich-Entwicklungsstufe

der handelnden Personen,

Emotionale Kompetenz,

Spirituelle Kompetenz, im Sinne von Sinn und Bedeutung,

Entscheidungsfindung,

Konfliktlösung,

Moderation,

Organisationsstruktur,

Prozesse,

Informationsfluss,

Ressourceneffizienz,

Bezahlung,

Produkte und Services,

Controlling und Finanzen,

Stakeholderbeziehung,

Vision und Kernwerte,

Arbeitsklima,

Führung(skultur).

Jetzt könnte man differenzierter schauen. Eine Führungskraft könnten wir beispielsweise in der Ich-Entwicklung auf einer Ebene verorten, die einem späten Orange entspricht. Und könnten dann schauen, von welchen Ebenen sie sich in Bezug auf die soziale Kompetenz bedient? Wie entwickelt ist die Moderationstechnik? Wie flexibel ist diese Führungskraft in ihrem Führungsstil und welchen bevorzugt die Führungskraft? Ist es der Führungskraft möglich, mit Anweisungen und Kontrolle zu führen oder kann die Führungskraft auf Augenhöhe Vereinbarungen treffen? Oder beides? Kann sie Menschen begeistern? Das funktioniert nicht, wenn im Chaos jeder macht, was er will und dann sagt: »Wir nennen es jetzt agil!«

Und in welcher Ebene verorten wir die Organisationsstruktur? Ist es eine flache Hierarchie ohne klare Rollen oder sehen wir ein sehr ausdifferenziertes Organigramm oder habe ich flache Hierarchien mit klaren Verantwortlichkeiten und hoher Eigenverantwortung für ein definiertes Feld mit definierten Zielen?

Und wie steht es um die kulturelle Perspektive? Habe ich noch einen chaotischen Laden, wo jeder macht, was er will? Habe ich die Phase, wo ich Regeln, Rollen, Prozesse lerne und Strukturen einführe? Oder sehe ich agile Methoden und Teams?

Manchmal sieht man die Übertreibung einer speziellen Ebene. In einigen Organisationen findet man einen stark ausgeprägten Formalismus. Da ist genau zu schauen, handelt es sich um ein für diese Organisation und deren Kontext funktionales Maß an Formalismus? Handelt es sich um eine Lernbewegung, bei der man etwas Neues mal übertreibt, in diesem Beispiel überformalisiert, bevor es gut gelernt ist? Oder handelt es sich wirklich um eine dysfunktionale Übertreibung, die auf ein gesünderes und funktionaleres Maß zurückgenommen werden sollte?

Das Verständnis und Meistern von Regeln, Rollen und Prozessen ist eine Voraussetzung für gesunde Agilität, dann kommt noch Eigenverantwortung dazu. Ist das nicht gegeben, habe ich kurzfristigen Aktionismus in einem definierten Prozessmodell und nicht Agilität.