Primeros Pasos E-Book

Rodrigo Nasif Salum

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 211

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Primeros Pasos es el inicio de El Camino Del Manager, colección de diez tomos donde el autor narra la aventura de un flamante recién promovido gerente que está comenzando su carrera como ejecutivo, con todos los desafíos propios de la nueva posición. Junto con la historia, el autor propone la temática que acompaña el desarrollo del personaje, aportándole al lector un enfoque innovador para acercarse a cada tema. Desde liderar reuniones hasta gestión presupuestaria, Primeros Pasos nos permitirá acompañar al personaje y convertir su aprendizaje en el nuestro. En este primer libro, Primeros Pasos, te voy a contar la historia del personaje que nos acompañará a lo largo de toda la aventura y sus primeras experiencias como gerente en la compañía en la que venía trabajando como especialista técnico. Experiencias en los que estará feliz, pero también va a sentirse solo, por momentos ahogado en un mar de problemas que no sabe como solucionar, pero siempre encontrando el camino. Porque de eso se trata, de que juntos encontremos nuestro camino y disfrutemos el viaje. Pero debo ser honesto: Ser gerente es mucho más de lo que vas a poder encontrar a continuación. Es más, estoy convencido que hoy, y a futuro aún en mayor medida, las organizaciones necesitan personas que tengan la sensibilidad necesaria para generar las comunidades que transformaran a esas organizaciones. Como gerentes podemos gestionar, coordinar, y tomar decisiones, pero serán los líderes quienes harán fuertes estas comunidades. Sabiendo esto, y tomando el compromiso de colaborar en el desarrollo de líderes es que escribo la colección El Camino del Manager.

Leseprobe

Sinopsis

El Camino del Manager es una colección sobre desarrollo de habilidades gerenciales divida en diez tomos, escrita con dos y solo dos premisas:

No vas a tener tiempo para leer libros extensos llenos de carga teórica, por lo tanto se han desarrollado los temas de forma sencilla, facilitando su lectura.

El lenguaje técnico puede resultar aburrido y contraproducente, por lo que se ha utilizado un lenguaje cotidiano con el objetivo de, una vez más, facilitar la lectura.

Primeros Pasos

Primeros Pasos es el inicio de El Camino Del Manager, colección de diez tomos donde el autor narra la aventura de un flamante recién promovido gerente que está comenzando su carrera como ejecutivo, con todos los desafíos propios de la nueva posición. Junto con la historia, el autor propone la temática que acompaña el desarrollo del personaje, aportándole al lector un enfoque innovador para acercarse a cada tema. Desde liderar reuniones hasta gestión presupuestaria, Primeros Pasos nos permitirá acompañar al personaje y convertir su aprendizaje en el nuestro.

En este primer libro, Primeros Pasos, te voy a contar la historia del personaje que nos acompañará a lo largo de toda la aventura y sus primeras experiencias como gerente en la compañía en la que venía trabajando como especialista técnico. Experiencias en los que estará feliz, pero también va a sentirse solo, por momentos ahogado en un mar de problemas que no sabe como solucionar, pero siempre encontrando el camino. Porque de eso se trata, de que juntos encontremos nuestro camino y disfrutemos el viaje. Pero debo ser honesto: Ser gerente es mucho más de lo que vas a poder encontrar a continuación. Es más, estoy convencido que hoy, y a futuro aún en mayor medida, las organizaciones necesitan personas que tengan la sensibilidad necesaria para generar las comunidades que transformaran a esas organizaciones. Como gerentes podemos gestionar, coordinar, y tomar decisiones, pero serán los líderes quienes harán fuertes estas comunidades. Sabiendo esto, y tomando el compromiso de colaborar en el desarrollo de líderes es que escribo la colección El Camino del Manager.

Nasif Salum, Rodrigo

El Camino del Manager: Primeros Pasos - 1a ed. - Don Torcuato: Autores de Argentina, 2012.

E-book.

ISBN 978-987-1791-37-8

1. Administración de Empresas. I. Título

CDD 658

Editorial Autores de Argentina

www.autoresdeargentina.com

Mail: [email protected]

Diseño y diagramación: Bonsai Group

© 2012 Rodrigo Nasif Salum

Contacto autor: [email protected]

Página web: www.elcaminodelmanager.com

Rodrigo Nasif Salum nació en Tigre, provincia Buenos Aires en 1984 donde se crió en una familia de comerciantes, empezando a trabajar en el negocio familiar a sus trece años. Hoy, más cerca de los 30, Rodrigo ya experimentó en posiciones de liderazgo en empresas como IBM, o el grupo catalán Telstar, ocupando cargos gerenciales en áreas como Investigación y Desarrollo, IT, Consultoría y Servicios. Hoy en día, sumado a sus responsabilidades corporativas, el autor cuenta sus experiencias en distintas columnas de Management y Negocios para revistas y blogs especializados, además de su blog personal, con el fin de colaborar en el desarrollo gerencial y en la identificación de futuros líderes.

Indice

Prólogo

Introducción

Capítulo I. Empezando un nuevo ciclo: Diagnóstico y Análisis de Situación

Capítulo 2. Solución de problemas: gestionando planes correctivos

Capítulo 3. Preparar informes y presentaciones

Capítulo 4. Tu trabajo de todos los días

Capítulo 5. Los jefes de grupo: tu equipo extendido

Capítulo 6. Más humanos que recursos

Capítulo 7. Dedicale tiempo a tu formación

Capítulo 8. No recorras este camino solo: buscá un mentor

Capítulo 9. Una nueva etapa

Para profundizar

Agradecimientos y Dedicatoria

Notas al pie

Prólogo

Según mi editor, si te interesó el título del libro y agarraste este ejemplar para ver de qué trata, tengo dos hojas para convencerte de que leas los próximos capítulos. Si, de hecho, te interesó el título, imagino que sos un flamante nuevo gerente en la organización en la que llevás trabajando algunos años, ¿me equivoco? Como nuevo gerente también imagino que tendrás muchas preguntas e incertidumbre. Pero quedate tranquilo, yo estuve ahí. Un equipo. Un negocio. Una porción de empresa bajo mi tutela, y yo que -más allá de unas ganas desbordantes- no tenía muy claro por dónde empezar. La colección “El Camino del Manager” es la recopilación de diez años de trabajo sintetizados en diez libros cortos que buscan aportarte, más que respuestas, herramientas que te ayuden a desarrollarte como ejecutivo.

Estos libros los escribí especialmente para vos y tuve en cuenta dos premisas:

1. No vas a tener tiempo para leer un libro muy extenso lleno de carga teórica, por lo tanto, voy a desarrollar los temas de forma sencilla y fáciles de leer.

2. El lenguaje técnico puede resultar aburrido y contraproducente así que voy a usar un lenguaje cotidiano con el objetivo de, una vez más, facilitar la lectura.

En este primer libro, Primeros Pasos, te voy a contar la historia del personaje que nos acompañará a lo largo de toda la aventura y sus primeras experiencias como gerente en la compañía en la que venía trabajando como especialista técnico. Experiencias en los que estará feliz pero también va a sentirse solo, por momentos ahogado en un mar de problemas que no sabe cómo solucionar, pero siempre encontrando el camino. Porque de eso se trata, de que juntos encontremos nuestro camino y disfrutemos el viaje. Pero debo ser honesto: ser gerente es mucho más de lo que vas a poder encontrar a continuación. Es más, estoy convencido que hoy, y a futuro aún en mayor medida, las organizaciones necesitan personas que tengan la sensibilidad necesaria para generar las comunidades que transformarán a esas organizaciones. Como gerentes podemos gestionar, coordinar, y tomar decisiones, pero serán los líderes quienes harán fuertes estas comunidades. Sabiendo esto y tomando el compromiso de colaborar en el desarrollo de líderes es que escribo la colección El Camino del Manager.

Si decidiste seguir adelante con los próximos capítulos, gracias por dejarme ser tu compañero en esta aventura y por compartir juntos esta historia. Ahora sí, ¡empecemos el viaje!

Rodrigo Nasif Salum, Julio 2012.

Introducción

Finalmente te nombraron gerente. Es tu primer posición como ejecutivo y hace tiempo que la venís esperando. Después de mucho esfuerzo el gran momento llegó. Hace tiempo que venís imaginando cómo sería pero ahora ya es una realidad: el lunes es tu primer día como Gerente.[1]

Entre los festejos que tu familia organiza durante el fin de semana te tomás el tiempo para leer y contestar cada uno de los e-mails de felicitaciones que tus colegas y amigos te fueron enviando cuando se enteraron de las buenas nuevas, pero hay uno de esos correos que se destaca a simple vista porque no conocés a la remitente. La incertidumbre te dura poco: no es de buenos deseos y felicitaciones. Quien escribe es la responsable de Administración de tu empresa que se enteró que desde el lunes vas a ser uno de los nuevos gerentes de área y quiere agendar una reunión con vos para discutir sobre la utilización de los recursos asociados a los contratos vigentes que ahora estarán bajo tu responsabilidad. Pasás de la felicidad, éxtasis y ambiente festivo al desconcierto total sólo con leer esas líneas.

- ¿Discutir la “utilización de recursos”? Esperen... ¿Qué quiere decir eso?

Empezando un nuevo ciclo: Diagnóstico y Análisis de Situación

La semana pasada cumpliste tu quinto aniversario en la compañía. Te resulta imposible mirar para atrás y hacer un balance de lo que viviste desde que entraste como Analista junior: - Pasaron tantas cosas- te decís. -Toda una vida. No solo aprendiste mucho en estos años, también pudiste crecer en tu carrera y formarte como profesional. De analista junior a analista experto. De analista experto a especialista. Y ahora llegó la promoción que más esperaste, por la que más trabajaste: de especialista a Gerente de Área. Si bien trabajaste duro desde el primer día, tuviste épocas en donde te esforzaste más porque tenías un objetivo y el último año fue un claro ejemplo: el objetivo era que te nombren manager y, después de incontables horas dedicadas a los proyectos y cursos de formación, lo lograste.

Hoy es domingo y solo faltan algunas horas para tu primer día como gerente. Tu cabeza es un torbellino de sensaciones. Tu mujer decidió invitar a la familia más cercana a un almuerzo para festejar tu ascenso. A vos te da un poco de vergüenza todo eso, pero después de lo que te apoyó tu familia durante el último año, querés reconocerlo de alguna manera, y qué mejor con un almuerzo todos juntos. Aprovechan el día de verano para hacer la comida en el jardín, para que los más chicos puedan jugar tranquilos y los más grandes no se estén preocupando por la limpieza posterior. Durante la entrada (empanadas caseras de la tía cocinera de la familia), tu cuñado (hermano de tu mujer) te pregunta:

- Y, ¿qué tal el trabajo nuevo? ¿Muy distinto?

- Todavía no sé. Mañana es el primer día.

- Pero, ¿no sabés de qué va? Vamos, ¡te estuviste preparando un año!

El hijo mayor de tu hermano, de cinco años, pasa con una bandeja que a él le queda gigante ofreciendo más empanadas. Todos agarran una nueva para repetir y aprovechás el bocado de tu cuñado para responder:

- El entrenamiento fue más general. El área la conozco, porque es la misma en la que vengo trabajando hace tiempo, pero nunca sabés con que sorpresas te vas a encontrar cuando cambiás de posición.

Parece que tu cuñado va a contestar pero su novia los llama a comer y la nueva pregunta nunca sale de su boca.

La casa ya está vacía, y están terminando de acomodar. Tu cuerpo, instintivamente, se empieza a sentir incómodo cuando entra en lo que vos llamás “pre-lunes” (domingo desde las 7:00 de la tarde), lo primero que viene a tu mente es ese correo electrónico que te solicita una reunión a primera hora del lunes. Es realmente loco que todavía no estás en funciones y ya percibís lo nuevo de tu rol: Una pregunta que no sabés contestar. Bueno, en realidad ya van dos, porque no le pudiste decir a tu cuñado de qué iba tu nuevo trabajo. Después de tantos años como Analista y Especialista, eso ya no pasaba tan frecuentemente, pero ahora las cosas iban a cambiar. ¿Qué querría decir con los recursos asignados? ¿Hablaba de recursos humanos o de dinero? ¿Querría un detalle de las horas destinadas a los proyectos o quizás ver cómo se administran esos recursos?

Una pregunta derivaba a otra en tu cabeza hasta que, sin saber exactamente cuando, Morfeo se hizo cargo del problema llevándote al dulce mundo de los sueños.

Mañana será otro día.

Eso sin dudas.

Primer día

Lunes por la mañana en la oficina.

Misma hora. Mismo lugar.

Bueno, en realidad algo cambió: tenés cochera nueva. Ah, y tu oficina también. Abandonaste el escritorio tipo box semi cerrado para ocupar una de las oficinas individuales . El resto sigue igual: quien te saluda a la entrada y quien está aspirando los pasillos son los mismos de siempre. Por ahora todo se mantiene igual:

- Claro, es un día importante para mí, para el resto es solo un lunes más- te decís mentalmente.

Te acomodás en tu escritorio, preparás un café (realmente no necesitás esa cafeína para despertarte, es solo parte de la rutina de “llegar a la oficina”) y te preparas para la primer oleada de mails. Una vez que la laptop termina su rutina de encendido quedás cara a cara con tu bandeja de entrada. Entre todos los correos que están sin leer hay uno que sobresalta, y no porque tenga nada en especial, sino porque ya sabés que dice, y tu cabeza lo llena de adornos, lo hace brillar y llamar la atención como si tuviera un cartel que dice “leeme a mí, leeme a mí”. Pensás en contestarle a tu colega de Administración inmediatamente pero no lo hacés. Dudás. Quizás sea mejor dejarlo para más entrado el día.

Necesito discutir con vos la utilización de los recursos asociados a los contratos vigentes.

Parece algo importante y que requiere una respuesta inmediata, aunque te genera tanta incertidumbre que preferirías que alguno de tus nuevos colegas te pueda asesorar antes de enviar algún tipo de respuesta (especialmente porque no terminás de entender cuál es esa respuesta que deberías enviar). Como dejado llevar por la adrenalina a lo desconocido y por no querer fallar en el primer día, contestás el correo:

Estimada, ¿te parece si nos reunimos durante la mañana de hoy para discutir este tema?

Desde ya muchas gracias.

Apretás el botón “enviar” y te dejás caer sobre el respaldo de la silla, aliviado de alguna manera aunque sabés que solo pateaste el problema para más adelante.

Pero la tranquilidad solo dura unos segundos ya que tu laptop emite ese sonido tan peculiar avisándote que llegó un correo electrónico nuevo. Ese e-mail que acababas de enviar ya tenía una respuesta. La leés y ya no es incertidumbre, ahora es puro pavor:

¡Genial! Ya mismo voy para tu oficina.

Intentás no perder el tiempo, y buscas el reporte de transición que confeccionó tu predecesor.

- Quizás acá haya algo- decís en voz alta.

Recordás haber visto en ese documento un resumen de clientes y contratos, el detalle de los equipos a tu cargo y algunas cosas más. Si en algún lugar está esa información, seguramente sea allí.

Más rápido de lo que esperabas, llega a tu oficina la tan temida responsable de administración. Para tu sorpresa es una mujer joven y de aspecto muy amable (¿por qué te la habrás imaginado como una arpía cuando leíste el mail?), pero en tus adentros no te dejás engañar: tiene intenciones ocultas y pensás descubrirlas.

Después de presentarse y felicitarte por tu promoción, sin pausa abrió su laptop y se puso a buscar con gran diligencia la información que quería charlar con vos:

- Bueno, como sabrás la compañía está analizando área por área la utilización de sus recursos porque a nivel ejecutivo hay sospechas de que nos encontramos sobre dimensionados a nivel operativo y este indicador es clave para conocer el estado de las operaciones.

No. No lo sabías.

Hasta el viernes pasado, cada vez que alguien te traía un problema nuevo, podías ir imaginando las respuestas y las posibles acciones correctivas a medida que tu interlocutor avanzaba con su narración de la cuestión. Eras uno de los mejores en lo tuyo.

Pero ahora no.

Ahora estás entre los novatos.

Estás perdido. No tenés idea de qué te está hablando y esa incertidumbre te llena por dentro al punto que -casi- la parás y le decís:

- No tengo la más remota idea de lo que me estás diciendo.

Pero no lo hacés. Lográs controlarte.

Pero es verdad. No tenés la más remota idea de qué te está hablando esa persona.

Lo único que se te ocurre que podría estar sugiriendo es que tu equipo tiene más gente que trabajo. ¿Es eso? Rechazás instintivamente la idea. Tu voz interior te dice:

- Todos trabajamos mucho. Si no pregúntenle a las familias de cada uno de los integrantes de mi equipo. Ellos podrán dar fe de las noches que se han quedado sin ver a sus maridos o mujeres, hijos, amigos. ¿Que no estamos trabajando suficiente? ¿Cómo puede ser que piensen eso?

Pero algo adentro tuyo te invita a controlar ese impulso. No contestás inmediatamente. Lográs que tu cabeza deje de gritarte para traer un poco de orden:

Es verdad, no sabés de lo que habla.

Pero sos bueno.

Por algo llegaste hasta acá.

Concentrate. Vos podés. Una vez más, lográs quedarte callado mientras escuchás.

- El objetivo es poder identificar cuantos recursos estamos destinando a cada contrato. Una vez que tengamos ese análisis vamos a tener claro si estamos consumiendo los recursos que tenemos en el presupuesto, si nos estamos excediendo o si estamos por debajo.

Decidís ser completamente sincero:

- Como sabés, soy nuevo en esto y tengo que admitir que no conozco ninguna “herramienta” para medir lo que me estás pidiendo.

Silencio.

La mujer adelante tuyo entrecierra su laptop y se saca sus lentes. De golpe perdió cinco años, ahora solo parece una adolescente. Te sonríe y te dice:

- Estoy tan metida en mi trabajo que muchas veces me olvido que no todos tienen claro a qué me dedico. Mi rol es ayudarte a adquirir y explotar esas herramientas pero para serte sincera, cuando vengo a hablar con los gerentes, no suelen aprovechar mi ayuda. Generalmente me dan una respuesta rápida en el momento o me dicen que lo van a analizar como si yo los estuviera auditando. Muchos piensan que deben saberlo todo pero la compañía tiene claro que eso es imposible, por eso se generan roles como el mío.

De repente te sentís estúpido por haberte estresado tanto y también por ser de los que piensan que deberían saberlo todo. Después de hacer las preguntas de rigor, llega la explicación:

- Más allá del objetivo que persigue la compañía, la idea es que vos mismo puedas identificar los recursos que tenés afectados a cada proyecto y que puedas distinguir a qué tipo de tareas los estás asignando. Por otro lado, te permite tener claro si tus equipos están trabajando en proyectos que son rentables o en muchas tareas internas sin retorno económico. Muchas veces por estar ocupados con cualquier tipo de tarea pensamos que estamos trabajando realmente, pero quizás estamos poniendo el foco donde no debemos. Una de las responsabilidades de todo gerente en la compañía es asegurar que el tiempo invertido sea el balance saludable entre lo recuperado por proyectos facturables y procesos internos que se podrían considerar gastos sin payback[2]. Si bien ahora estamos hablando de recursos humanos, es un primer paso para empezar a adquirir la gimnasia que se necesita para hacer este tipo de mediciones estratégicas. El objetivo final va a ser que puedas hacerlo para todos los recursos que gestiones y tengas en tu presupuesto.

Esa misma voz interna que tanto te gritaba, ahora te dice:

- Viéndolo de esa manera, tiene sentido.

Conceptualmente no fue difícil de comprender. Ahora solo te queda sentarte con papel y lápiz para darle sentido a la idea de la medición de utilización y empezar a ver cómo articular las acciones necesarias.

Te sentís un poco más cómodo a pesar que te dieron mucho en lo que trabajar e investigar. Pero al menos tenés claridad de como seguir. Esa charla te permite empezar tu día más relajado, sin un peso tan grande en tus espaldas por la incertidumbre a lo desconocido. Ahora podés terminar tu café y contestar algunos de esos mails de felicitaciones.

Cuando la amistosa responsable de Administración explicó qué era la “utilización”, lo definió como un “indicador” [3]. En la gestión en general (ya sea una corporación multinacional, una PyME, una organización sin fines de lucro, tercer sector, etc.) se habla mucho de Indicadores Clave de Desempeño -KPI, por sus siglas en inglés-, siendo éstos generalmente representados por una serie de “semáforos” que son diseñados para poder evaluar la gestión en un periodo de tiempo determinado. Generalmente se explican los KPI como el tablero de instrumental de un vehículo: Velocidad, combustible, temperatura del motor, etc. Pensá lo difícil que sería manejar tu auto sin tener esa información disponible en todo momento. Podrías, ¿no? Sí, es verdad, podrías, pero sería muy difícil manejar sin conocer esos indicadores. Difícil, especialmente si empiezan las fallas “imperceptibles” (presión y/o temperatura de aceite, temperatura del motor, etc.). Si concluiste que no muchas cosas buenas podrían pasar, imaginate tu gestión sin acceso a la información que te permita ir verificando la salud de las áreas de las cuales sos responsable. (Vamos a profundizar este concepto en el capítulo 4).

Ser Manager puede significar muchas cosas, pero la fundamental (la más básica, a mi entender) es la gestión de recursos, como por ejemplo:

Recursos financieros,

económicos,

tecnológicos,

y -lo más complejos de todos- los recursos humanos.

Como te conté en las primeras líneas del libro, mi intención es colaborar en la formación de los líderes de mañana. Pero para poder ser ese líder primero me tengo que encargar de que puedas cumplir con tus obligaciones formales, y si sos un nuevo Manager, eso significa ser un buen gestor. No te hagas problema, en el peor de los casos, más adelante vas a poder contratar a otro para que haga el trabajo de gestión, pero por ahora vamos a tener que adquirir algunas habilidades fundamentales.

Para comenzar con esa adquisición de herramientas y habilidades, durante ésta etapa inicial lo primero en lo que vamos a trabajar es en la evaluación para conocer en detalle dónde estamos parados. A ésta evaluación yo lo llamo: Diagnóstico de Situación.

Conociendo al Equipo: Diagnóstico de Situación

Cuando alguno de tus hijos tiene fiebre o no para de toser, ¿qué hacés? Lo llevás al pediatra, ¿no? Y el pediatra, ¿qué hace para saber qué le pasa a tu hijo? Pensemos un segundo en lo que suele hacer. Se me ocurre que el doctor podría:

Escuchar los latidos,

Medir el pulso sanguíneo,

Examinar pulmones,

Cualquiera de estos (o todos), sumados a lo que un profesional de la salud de hecho hace, es con el fin de llegar a un diagnóstico del padecer del paciente, en este caso, tu hijo.

Según la Real Academia Española, Diagnóstico significa:

“Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos”

Está bien, lo tuyo es bastante distinto a diagnosticar una enfermedad, pero la naturaleza es la misma: conocer el estado mediante la observación de sus síntomas y signos -y a partir de ahí, poder avanzar y conocer las causas raíz que están generando dichos síntomas.

Lograr un diagnóstico útil puede resultar muy laborioso cuando no se tiene práctica o incluso cuando no sabés por dónde empezar. Lo que es vital en esta etapa es que tengas presente todo el tiempo la razón -el por qué- por la cual estás haciendo el diagnóstico, y es porqué queres conocer y entender cuál es la realidad en la que tus equipos están sumergidos. Para poder conseguirlo, tu D.S. [4] se traducirá en una serie de indicadores que te van a permitir segmentar por tópicos tu actividad pudiendo evaluarlos individual y conjuntamente, dependiendo de la necesidad. Vas a ver que para algunos de los indicadores recomiendo su revisión periódica, esto se debe a que hay una delgada linea entre un Diagnóstico de Situación y un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Para no irme por las ramas, este tema lo voy a desarrollar en el Capítulo 4.

Indicadores del Diagnóstico de Situación

Como el objetivo de nuestro D.S. es tomarle una foto al estado actual de nuestro negocio o actividad, es necesario que definamos qué es relevante y vital conocer sobre nuestras operaciones periódicamente y qué consideramos irrelevante y no incluiremos.

Después de haber tenido la oportunidad de estar al frente de equipos muy distintos (operaciones, consultoría, ventas, etc.) identifiqué los siguientes indicadores que siempre, más allá de la naturaleza del equipo, me resultaron fundamentales:

Contratos / acuerdos:

El área de la cual sos responsable seguramente le brinda servicios y/o productos a –por lo menos- algún tipo de cliente: interno, externo o quizás a ambos. Esa entrega de servicio suele estar regida por algún tipo de acuerdo o contrato que detalle qué, cómo, cuánto, cuándo y a cambio de qué (entre otras cosas) vas a estar operando. En compañías más informales quizás son acuerdos verbales, en grandes corporaciones suelen ser documentos formales con circuitos de aprobación y revisión muy estrictos, donde la negociación transcurre durante varios meses. El objetivo de este indicador es que puedas medir el cumplimiento de esos contratos.

Buscando mantenerlo simple, mi recomendación es que listes en una hoja todos los nombres de tus clientes seguido por el producto o servicio que creés que les tenés que entregar. Una vez que la lista esté completa, recurrí a la información oficial (contrato, documento de entendimiento mutuo, niveles de servicio, alguien que la tenga clara -en caso de que no exista documento) para contrastar tu percepción inicial con lo realmente acordado. Si bien el objetivo no es este, es un buen ejercicio para empezar a diferenciar percepciones y realidades.

Una vez que tengas una matriz armada con tus clientes y los servicios que les deberías estar brindando a cada uno, es hora de generar el mecanismo de seguimiento para controlar cada servicio que estás entregando (en caso de que ese mecanismo exista, solo bastará con chequearlo y hacerle los ajustes que encuentres convenientes).

No te estreses:Todo esto no tenés que hacerlo personalmente. El objetivo de este capítulo es que puedas identificar QUÉ hay que hacer, para después trabajarlo con tu equipo y delegar lo que sea necesario, encargándote personalmente de aquello que sea indelegable por su sensibilidad y/o severidad.

Finanzas:

Muchos gerentes están convencidos que llevar un control financiero es responsabilidad del Gerente de Finanzas (CFO) [5].

Cuanto antes descubras que no es así, ¡mejor! Y no estoy hablando en términos corporativos. ¡Es mejor para vos!

Para hablar con cierta propiedad, no es que no sea responsabilidad del Gerente o Director de Finanzas, sino que también es tu responsabilidad tener completo conocimiento del área que gestionás y el aspecto financiero es uno de los puntos que mejor deberías conocer. Cuanto más sepas de tus ingresos y egresos, más información vas a tener en caso que tengas alguna necesidad presupuestaria o de naturaleza similar.

Para los que tuvimos oportunidad de colaborar con empresas multinacionales de gran tamaño, este punto puede ser algo difícil de entender ya que las cuentas de resultado están muy lejos de la operación del día a día. En cambio, si tenes experiencia en una empresa más chica, o sos emprendedor, vivís en carne propia que podés gastar solo aquel dinero que ingresó. Básico, ¿no? Bueno, en las grandes corporaciones muchas veces se ve de lejos, por más elemental que sea.

Si sos un gerente con presupuesto asignado, lo primero es conseguir el budget vigente. Si no tenés experiencia en finanzas es probable que no logres entender los términos usados (aunque sean estándar), pero eso lo solucionás fácilmente googleando cada uno o con el anexo de terminología financiera [6] que se encuentra en la comunidad online.