Produktionsoptimierung mit KVP E-Book

Frank Menzel

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 295

Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Gesteigerte Wertschöpfung mit KVP Besser wird nichts von allein, aber man kann alles besser machen! Ob in Fertigung oder Verwaltung, in allen Unternehmensbereichen gibt es suboptimale Abläufe, mangelhafte Strukturen und Mitarbeiter, denen wichti-ge Hilfsmittel zur Erfüllung ihrer Aufgaben fehlen. Verbesserungspotenzial aller Orten, aber wen interessiert das? Dabei ist die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oberste Managementaufgabe. Frank Menzel erklärt, wie Manager KVP implementieren, ihre Mitarbeiter zum Mitmachen bewegen und schließlich für gelungene Verbesserungen belohnen. So steigern Unternehmen nicht nur ihre Wertschöpfung, sondern gewinnen obendrein zufriedene und motivierte Mitarbeiter. §KVP-Organisation, Einführung und Durchführung §Techniken aus dem Lean-Baukasten und psychologische Toolbox §KVP reloaded: Wiederaufnahme abgebrochener Verbesserungsprozesse Der ausführliche und umsetzungsorientierte Leitfaden lässt keine Frage unbeantwortet und schließt eine große Lücke in der Fachliteratur, die das Thema KVP nur noch im Westentaschenformat abhandelt.

Leseprobe

Frank Menzel

Produktionsoptimierung mit KVP

Frank Menzel

Produktionsoptimierung mit KVP

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess für gesteigerte Konkurrenzfähigkeit

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-636-03138-9

© 2009 by mi-Wirtschaftsbuch, FinanzBuch Verlag GmbH, Münchenwww.mi-wirtschaftsbuch.de

Redaktion: Dr. Rainer Vollath, München Lektorat: Stephanie Walter, München Illustrationen: Georg Greiwe, Bremen Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Holzkirchen Satz: Manfred Zech, Landsberg am Lech Printed in Germany

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Inhalt

Vorwort

1 Grundlagen

1.1 Warum KVP?

1.2 Wie funktioniert KVP?

1.3 Vor- und Nachteile

1.4 Arten von KVP

1.5 Abgrenzung zu verwandten Themen

1.6 KVP in der Produktion versus KVP in der Verwaltung

1.7 KVP als ganzheitlicher Ansatz

1.8 Die acht Erfolgsfaktoren von KVP

2 KVP-Vorbereitung: Von der Vision zum Ziel

2.1 Zielsetzung

2.2 Zielvereinbarung

2.3 Rollen und Aufgaben der Beteiligten

3 KVP-Einführung

3.1 Einbindung des Führungskreises

3.2 Gestaltung des Informationsflusses

3.3 Kick-off-Veranstaltung für Mitarbeiter

3.4 Auftaktveranstaltung im Pilotbereich

3.5 Typische KVP-Themen

3.6 KVP-Review

4 Durchführung von KVP-Sitzungen

4.1 Problembearbeitung mit dem PDCA-Zyklus

4.2 KVP-Stundenworkshop

4.3 Restriktionen und Spielregeln für den Prozess

4.4 Themenspeicher

4.5 Ursachen finden und gewichten

4.6 Vorschläge erarbeiten: Priorisierung von Lösungsansätzen

4.7 Maßnahmenplan und (provisorische) Umsetzung

4.8 Kennzahlen und interne Auditierung

5 Technische Toolbox

5.1 Workshop-Konzept

5.2 Wertschöpfung und Verschwendung

5.3 5 S: Ordnung und Sauberkeit

5.4 Visuelles Management

5.5 TPM: Maschineninstandhaltung

5.6 SMED: Schnelle Rüstprozesse

5.7 Wertstrom-Mapping: Prozesse wertschöpfend gestalten

5.8 Poka Yoke: Fehlervermeidung

6 Psychologie der kontinuierlichen Verbesserung

6.1 Motivation intrinsisch und extrinsisch

6.2 Führen im Veränderungsprozess

6.3 Teamgedanke des KVP

6.4 Ideen und Gruppendynamik

6.5 Umgang mit Widerständen

6.6 Umgang mit Erfolgen und Misserfolgen

6.7 Nachhaltigkeit

6.8 KVP als lebendiger Baustein der Unternehmenskultur

6.9 Krisensituationen und Stolpersteine in KVP-Prozessen

7 KVP im Büro: In fünf Schritten zum Erfolg

7.1 Organisation des Arbeitsplatzes

7.2 Büroorganisation

7.3 Prozessoptimierung

7.4 Standardisierung und Eigenverantwortung

8 KVP in der Praxis

8.1 Fallbeispiel: KVP in der getakteten Linie

8.2 Fallbeispiel: KVP in der Werkstattfertigung Sondermaschinenbau

8.3 Fallbeispiel: KVP mit Transportdienstleistern (TDL)

8.4 Evaluation einer KVP-Einführung mit sci:vesco

9 KVP reloaded

9.1 Diagnose 1: Pseudo-KVP (nicht dürfen)

9.2 Diagnose 2: Kompetenzfrage (nicht wollen)

9.3 Diagnose 3: Übertriebene Erwartungen (nicht können)

9.4 Regeln zum Neustart: Psychologie für Führungskräfte

9.5 Kriterien für den formalen Abschluss und Regeln zum Neustart

10 Blick in die Zukunft: Was kommt nach KVP?

10.1 Unternehmensübergreifendes KVP

10.2 KVP-Benchmark

Literatur

Register

Autoreninformation

Vorwort

KVP ist die Abkürzung für kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Über die Gründe, warum KVP zurzeit eine Renaissance erlebt, wird zu Recht viel spekuliert. Sind es die planerischen Unwägbarkeiten oder die wirtschaftlichen Herausforderungen in Krisenzeiten? Ist es die Einsicht, dass nicht der externe Berater, sondern der eigene Mitarbeiter im Unternehmen der Experte für seinen Arbeitsplatz ist? Oder kommt die kontinuierliche Verbesserung im Gefolge der »lean philosophy«, getarnt als Kaizen-Ansatz, zu neuer Blüte? Vermutlich spielen alle Gründe eine gewisse Rolle – fest steht jedenfalls: KVP ist lebendiger denn je und die Hartnäckigkeit, mit der sich der Ansatz in der Vielzahl wechselnder Managementmethoden über die Jahre gehalten hat, darf als Erfolgskriterium gesehen werden.

KVP hat aber auch seinen Preis. Wer schon einmal Bilder aus den wirtschaftlichen Boomländern Osteuropas, aus Indien oder China gesehen hat, der kann sich denken, warum dort so viel günstiger produziert wird als bei uns. Monotone Arbeitsinhalte bei fast völligem Fehlen von Arbeitssicherheit erinnern uns an Produktionsstätten aus der Zeit vor 100 Jahren. So wurde bei uns früher auch einmal produziert! Die Entwicklung hin zu modernen, effizienten Produktionsstätten, wie wir sie heute in Deutschland, Europa, Japan oder Nordamerika vorfinden, kam nicht über Nacht. Wir verdanken sie vielmehr einer Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse. Neben dem Streben nach Gewinnmaximierung im kapitalistischen Wirtschaftssystem sind auch die Pionierleistungen einzelner Vordenker, die Einflussnahme durch die Gewerkschaften im Rahmen der gesetzlichen Mitbestimmungspflicht, die Veränderung von Rahmenbedingungen und Bestimmungen durch den Gesetzgeber und nicht zuletzt die Ideen der Mitarbeiter die Grundlage für unseren Erfolg – letztlich ist auch dies ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

KVP ist ein aktiver Prozess, und zwar auf allen Ebenen eines Unternehmens. Er erfordert besonders bei seiner Einführung von allen Beteiligten Ressourcen wie Zeit und Geduld. Wenn wir davon ausgehen, dass KVP nicht von oben verordnet, sondern nur durch permanentes aktives Anschieben ein Teil der Unternehmenskultur werden kann, dann müssen wir einen Zeitraum von mindestens drei bis fünf Jahren einplanen, bis den Mitarbeitern das Denken in Verbesserungen »in Fleisch und Blut« übergegangen und die kulturelle Verankerung des Prozesses erfolgt ist. Wer mit der Einführung von KVP auf schnelle Erfolge und unmittelbare Verhaltensänderungen der Mitarbeiter hofft, sollte an dieser Stelle die Lektüre des Buches beenden.

Die Erfolge werden sich einstellen, denn die Potenziale sind, wie die Erfahrung zeigt, in jedem Unternehmen vorhanden, aber sie werden in kleinen und kontinuierlichen Schritten erfolgen. Auch wenn sich einzelne Vorschläge gelegentlich trivial anhören, bergen sie in der Summe doch ein enormes Verbesserungspotenzial. Daher ist es wichtig, von Anfang an den Fokus auf die Systematik, die Konsequenz und die Nachhaltigkeit zu legen. Sie sind die drei unverzichtbaren Säulen eines langfristig erfolgreichen KVP-Prozesses. Bei allem Anspruch, mit KVP strategische Ziele zu erreichen, soll in diesem Buch immer auch der Blick auf die kleinen Unwägbarkeiten im Prozess gelenkt werden: Sei es die Unsicherheit des Mitarbeiters, der einen Vorschlag nicht aufschreibt, weil er nicht weiß, wie er sich ausdrücken soll beziehungsweise Angst vor Rechtschreibfehlern hat, seien es fehlende Informationen beziehungsweise Anerkennung.

Das vorliegende Buch zeigt, wie man einen KVP-Prozess erfolgreich initiiert, etabliert und evaluiert. Es soll zugleich einen Überblick geben und ein roter Faden sein, es soll Anregungen geben und Alternativen aufzeigen. Die beschriebenen Vorgehensweisen sind praxiserprobt und erfolgreich eingesetzt. Natürlich ist nicht ausgeschlossen, dass man Dinge immer auch anders und besser machen kann.

1 Grundlagen

»Müsst ihr eigentlich aus jeder Mücke einen Elefanten machen?«, fragte ein Mitarbeiter, nachdem er sich eine Werkzeughalterung gebaut hatte. Die Werkzeughalterung war für den Betriebsleiter der Auslöser. Schon lange hatte er überlegt, ob man nicht einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einführen sollte, um die Ideen, die immer wieder in der Produktion auftauchten, einmal systematisch zu prüfen und umzusetzen. Jetzt hatte er mit der Werkzeughalterung sein Referenzprojekt. Sein Entschluss war gefasst: Die Zeit ist reif für KVP! Der Mitarbeiter war über die Reaktion des Betriebsleiters sehr erstaunt und belustigt sagte er: »Ich schraub ein paar Bleche zusammen und ihr macht daraus einen ganzen Prozess. Es ist doch selbstverständlich, dass man sich das Leben so einfach wie möglich macht!«

Der Mitarbeiter hatte recht. Aber wie sieht es in der Praxis aus? Was hindert jeden Einzelnen von uns daran, immer aktiv nach kontinuierlicher Verbesserung zu streben?

Die Antworten, die wir von Mitarbeitern und Führungskräften auf diese Frage bekommen, sind vielfältig: Keine Zeit (»Tagesgeschäft hat Vorrang!«), keine Lust (»Die anderen machen ja auch nichts!«), keine Erlaubnis (»An den Maschinen darf nichts verändert werden!«), keine Motivation (»Ich hätte schon gute Ideen, aber wenn ich nichts dafür kriege …«; »Dafür werde ich nicht bezahlt!«), keine Ansprechpartner (»Da bräuchte ich Hilfe, aber wenn ich frage, bekomme ich nur dumme Sprüche als Antwort!«). Eine Menge Argumente gegen KVP! Zudem nützt es nichts, wenn ein Einzelner gute Ideen hat und sie umsetzt. Im Zweifelsfall wird bereits in der nächsten Schicht die Veränderung wieder rückgängig gemacht.

1.1 Warum KVP?

Die Gründe für KVP sind vielfältig. Einen gedanklichen Ansatz stellt die Überlegung dar, dass jede Firma, jedes Produkt mit seiner Vollendung bereits den ersten Schritt seines Verfalls erlebt, der dann, sofern ihm nicht kontinuierliche Verbesserungen entgegengehalten werden, unweigerlich fortschreitet. Diese Verbesserungen, das permanente Optimieren, stellt somit eine Gegenkraft zu dem sich ständig weiterentwickelnden äußeren Markt dar. Geht man davon aus, das oberste Ziel eines Unternehmens ist es, durch zufriedene Kunden Geld zu verdienen, so wird das nur erreicht, wenn man den optimalen Kundennutzen bietet und sich durch Preis und Qualität von der Konkurrenz abhebt. Besonders im Hinblick auf die Produktionskosten lassen sich etwa durch das konsequente Vermeiden von Blindleistungen sowie durch die Definition von Standards deutliche Spareffekte erzielen, die den Spielraum bei der Preisgestaltung erhöhen.