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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Flink, schlank und immer besser! Dieses Buch richtet sich an Owner, Manager und Entwickler auf der Suche nach Methoden und Spielregeln für bessere Lösungen. Welche Werkzeuge helfen dabei, früh und häufig Ergebnisse an den Nutzer zu liefern? Was sind die Spielregeln, damit die Produktverantwortung im Team gelingt? Warum sind Kennzahlen und Prozesse wichtig für das Wachsen der Lösung? In diesem Buch finden Sie den Methodenkoffer für die agile Arbeit an Produkten und Services. Zu jedem Kapitel gibt es Arbeitsfragen und weiterführende Materialien. Im begleitenden Blog www.c43p./sprint werden aktuelle Entwicklungen zur agilen Arbeit am Produkt aufgegriffen. Inhalte: - Agile Werte und Lean Prinzipien für die Produktarbeit - Den Kunden im Blick, auf der Suche nach dem Minimal Viable Product - Das Produkt Backlog organisieren und Anforderungen managen - Scrum, Kanban & Co. richtig einsetzen - Releases und Roadmaps für die agile Planung nutzen - Produktteams gestalten und Prozesse entwickeln
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Seitenzahl: 219
Veröffentlichungsjahr: 2021
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumSprint Zero1 Wettbewerbsfaktor Lernen1.1 Ein Lagebericht1.2 Wie kommt das Neue in die Welt?1.3 Wo stehen wir heute?2 Produktverantwortung übernehmen – auf dem Weg zum perfekten Product Owner2.1 Das Produkt steht im Zentrum2.2 Produktmanager und Product Owner2.3 Ein Tag im Leben …2.4 Aufgaben und Fähigkeiten2.5 Ein Ausdauersport2.6 Die ersten 100 Tage – ein Fahrplan3 Agiles Management – Erfolgsfaktor Geschwindigkeit3.1 Agile Prinzipien und Werte3.2 Warum brauchen wir agiles Management?3.3 Für welche Aufgabe passt es?3.4 Agile Führung mit der Product Vision4 Lean Product Development – Agilität im Prozess sicherstellen4.1 Die fünf Lean-Prinzipien4.2 Den Produktlebenszyklus gestalten4.3 Search & Execute – aus der Entwicklung in den Betrieb4.4 Vom Produkt zum Portfolio4.5 Die Pipeline zur Visualisierung nutzen5 Lean Startup – Versuch und Irrtum als Methode5.1 Der blinde Fleck5.2 Lean Startup – ein kontinuierliches Experiment5.3 Product-Market Fit – das Produktangebot am Bedarf ausrichten5.4 Minimum Viable Product – den Lerneffekt maximimieren6 User-centric Design – der Nutzer im Fokus6.1 Outside-In: gehe raus zum Kunden6.2 Pionier-Kunden – die Innovatoren im Markt finden6.3 Personas – gib dem Kunden ein Gesicht6.4 User Stories: zuhören, aufschreiben, rückfragen6.5 Kano – mach deine Kunden zufrieden7 Product Analytics – die digitale Datenspur auswerten7.1 Customer Journey – den Kunden begleiten7.2 HEART-Framework7.3 Funnel-Analyse8 Business Modelling – das Geschäftsmodell verstehen8.1 Auf einen Blick – das Business Model Canvas8.2 Was lässt sich von digitalen Geschäftsmodellen lernen?8.3 Produktverantwortung ist Geschäftsverantwortung9 Product Backlog – Anforderungen beschreiben und organisieren9.1 Product Backlog – Veränderungen sind willkommen9.2 Product Backlog Items – was steht drin?9.2.1 User Story – die Stimme des Nutzers9.2.2 Features – modulare Anforderungsbündel schnüren9.2.3 Epics – Themenschwerpunkte sichtbar machen9.2.4 Enabler – Voraussetzungen sicherstellen9.2.5 Improver – der kontinuierlichen Verbesserung Platz geben9.3 Product Backlog Refinement – den Arbeitsvorrat sicherstellen9.3.1 Priorisieren – die wertvollste Anforderung benennen9.3.2 Refinement Patterns – Anforderungen für die Umsetzung verfeinern9.3.3 Anforderungen verstehen – Lösungen beschreiben10 Delivery – den Umsetzungsprozess begleiten10.1 Story Time – die Arbeit an den Anforderungen organisieren10.2 Estimating – die Machbarkeit bewerten10.3 MuSCoW – notwendige und verzichtbare Anforderungen unterscheiden10.4 Das Team Board – den Arbeitsprozess sichtbar machen10.5 Burn-Down-Chart – den Arbeitsfortschritt im Auge behalten11 Agile Planung – auf Sichtweite steuern11.1 Release Planning – der rollierende Ausblick11.2 Release-Strategie – auf dem Weg zum kontinuierlichen Lieferstrom11.3 Release Guardrails – die Leitplanken für die Umsetzung festlegen11.4 Release Board – den Planungshorizont visualisieren12 Scrum & Co – welche Methode passt zu uns?12.1 Design Thinking – auf der Suche nach Lösungen12.2 Scrum – Lösungen früh und häufig liefern12.3 DevOps – die Lösung im Betrieb agil weiterentwickeln13 Das agile Produktteam – schlank und flink13.1 Das Produktteam aufbauen13.1.1 Der Produktmanager13.1.2 Das Entwicklungsteam13.1.3 Das Produktteam13.2 Den Kommunikationsprozess gestalten13.2.1 Iteration – die Kommunikation im Team13.2.2 Release – die Stakeholder einbinden13.2.3 Roadmap – die strategische Koppelung sicherstellen 13.3 Die Prozesse wachsen lassen13.3.1 Current Value – wie gut klappt die Wertschöpfung?13.3.2 Time-to-Market – wie schnell gelingt die Umsetzung?13.3.3 Ability to Innovate – wie innovativ sind wir?13.3.4 Unrealized Value– schöpfen wir unser Potential aus?14 Wie agil wollen wir sein? – das Zielbild klärenLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisDer AutorHinweis zum Urheberrecht
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
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ISBN 978-3-648-14280-6
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ISBN 978-3-648-14281-3
Bestell-Nr. 10557-0100
ePDF:
ISBN 978-3-648-14283-7
Bestell-Nr. 10557-0150
Jan Schneider
Produktmanagement – agil & lean
1. Auflage, Januar 2021
© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): © spiral media, Adobe Stock
Produktmanagement: Anne Rathgeber
Lektorat: Juliane Sowah
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[9]Sprint Zero
Eine Welt in Bewegung – die Veränderungen fordern uns heraus. Wie gehen wir mit dem Wandel um? Das Entdecken von Chancen, das Experimentieren mit Möglichkeiten, das Liefern von Lösungen steht im Zentrum des agilen Managementansatzes. Veränderungen sind willkommen.
Sprint Zero – ist der Einstieg in die agile Arbeit am Produkt. Was müssen wir tun, um flink und schlank Produkte zu entwickeln, die einen Unterschied machen? Welche Werkzeuge helfen dabei, unseren Kunden zu verstehen und Anforderungen in Lösungen zu übersetzen? Agile Teams sind von Beginn an im Liefermodus, das mutige Ausprobieren ist wichtiger als der scheinbar perfekte Umsetzungsplan. Jedoch, damit das gelingt, brauchen wir einen Rahmen aus Spielregeln, Zeremonien und Werkzeugen. Sprint Zero ist die Phase des Aufsetzens und Einschwingens – was brauchen wir für die erfolgreiche Arbeit am Produkt?
Produktverantwortung ist Geschäftsverantwortung – so ein Leitbild der agilen Produktarbeit. Damit die Produktgestaltung gelingt, braucht es mehr als Werkzeuge und Methoden. Ebenso wichtig, Fähigkeiten, Befugnisse und die richtige Mannschaft. Welche Kompetenzen, welche Erfahrungen, welche Spielräume sind wichtig, damit die Produktverantwortung gelingt? Sprint Zero ist der Moment der Positionsbestimmung. Was müssen wir entwickeln und fördern, damit das Produktteam seine Fähigkeiten entfaltet?
In diesem Buch geht es um das Handwerk des Produktmanagements: Wie erkennen wir die Probleme und Bedürfnisse unserer Kunden, wie finden und liefern wir Lösungen? Die Produktentwicklung, also die Übersetzung von Anforderungen und die Gestaltung von Produkten, steht im Mittelpunkt unserer Betrachtung.
Wie kann die Innovations- und Anpassungsfähigkeit gestärkt, wie die Umsetzung schnell, zuverlässig und profitabel gelingen? In diesem Buch lernen Sie Werkzeuge und Ansätze kennen, die dabei helfen, Lösungen flink und schlank zu gestalten. Das erwartet Sie in den folgenden Kapiteln:
Kapitel1: Wettbewerbsfaktor Lernen – oder: Warum brauchen wir agile Arbeitsformen? Frühe, häufige Lieferung, mit hoher Geschwindigkeit, in kleinen, schlanken Teams: Es gibt einiges, was sich für die agile Arbeitsweise ändern muss. Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen dafür, die etablierten Vorgehensweisen zu verändern und sich neu zu erfinden?
[10]Kapitel2: Produktverantwortung übernehmen – auf dem Weg zum perfekten Product Owner. Egal, ob Owner oder Manager: Produktverantwortung ist Geschäftsverantwortung. Wie können wir in diese Aufgabe hineinwachsen? Welche Fähigkeiten sind wichtig, welche Befugnisse notwendig?
Kapitel3: Agiles Management – Erfolgsfaktor Geschwindigkeit. Versuch und Irrtum als Methode: So lässt sich der zentrale Gedanke des agilen Ansatzes zusammenfassen. Ein Prozess des kontinuierlichen Lieferns und Verbesserns – ein strikt empirisches Vorgehen. Welche Prinzipien, welche Werte leiten uns in der agilen Arbeitsweise?
Kapitel4: Lean Product Development – Agilität im Prozess sicherstellen. Es geht um eine gute Balance zwischen Entdecken und Umsetzen. Nicht nur unterscheiden sich die Produkte, sondern auch die einzelnen Produktlebensphasen. Welche Herausforderungen warten auf uns und wie können wir uns vorbereiten?
Kapitel5: Lean Startup – früh, häufig und günstig scheitern. Der Lieferprozess des Bauens, Bewertens und Verbesserns startet. Wie lässt sich ein sinnvolles und zugleich machbares Lieferobjekt abgrenzen? Wie sieht die Balance zwischen Aufwand, Risiko und Lerneffekt aus? Die Erfahrungen der pure-digital-Geschäftsmodelle geben Anregungen, wie sich die Lernkurve hin zum Produkt gestalten lässt.
Kapitel6: User-centric Design – der Nutzer im Fokus. Agile Produktentwicklung startet im Markt, dort, wo die Bedürfnisse und die Probleme zu finden sind. Wir verlassen das Labor, es geht hinaus zum Anwender, zum Kunden. So bekommen wir früh und häufig ehrliche Rückmeldungen.
Kapitel7: Product Analytics – die digitale Datenspur auswerten. Das Innovative weist über die bekannten Anforderungen hinaus. Wir zielen auf den Kunden von morgen. Die digitale Datenspur ist zum Produktionsfaktor geworden. Die fortlaufende Analyse der Nutzerdaten ist das Fundament. Doch welche Daten brauchen wir und wie können wir sie sammeln und bewerten?
Kapitel8: Business Modelling – das Geschäftsmodell verstehen. Lohnt sich das eigentlich? Von Anfang an beschäftigt uns die Frage nach Aufwand und Ertrag. Wie sieht eigentlich unser Geschäftsmodell aus? Welche Schlüsselfaktoren sind wichtig, um nicht nur technisch exzellent zu liefern, sondern auch profitabel zu wirtschaften?
Kapitel9: Product Backlog – Anforderungen beschreiben und organisieren. Aus den Ideen müssen Anforderungen werden. Je besser der Arbeitsvorrat, desto einfacher die Umsetzung. Das Product Backlog ist eine lebendige Sammlung. Wie erheben und beschreiben wir Anforderungen? Wie bewerten und organisieren wir das Backlog?
[11]Kapitel10: Delivery – den Umsetzungsprozess begleiten. Die Umsetzung der Anforderung, also die Lieferung einer nutzbaren Lösung, steht im Zentrum der agilen Arbeitsweise. Damit der Lieferprozess gelingt, braucht das Team einen Rahmen aus Verantwortlichkeiten, Abläufen und Kommunikation.
Kapitel11: Agile Planung – auf Sichtweite steuern. Schrittweise entwickelt sich das Produkt. Der Blick über den nächsten Lieferzyklus hinaus ist wichtig, um nicht über Abhängigkeiten zu stolpern oder in der Sackgasse zu landen. Wir brauchen belastbare Aussagen über Termin, Budget und Inhalte. Agile Planung – wie geht das?
Kapitel12: Scrum & Co – Welche Methode passt zu uns? Welche Ansätze zur Planung und Steuerung stehen zur Verfügung? In diesem Kapitel gibt es einen Überblick der agilen Methodenlandschaft, es geht um Voraussetzungen und Herausforderungen. Damit die Umsetzung gelingt, brauchen wir einen Kompass, um uns an den Methoden zu orientieren.
Kapitel13: Das agile Produktteam – schlank und flink. Ein Gewinnerteam fällt nicht vom Himmel. Agiles Arbeiten ist ein Teamsport. Es geht um Verantwortung und Begeisterung, es geht um Befugnisse und Disziplin. Bei alledem ist wichtig, die Mitarbeiter sich konsequent entwickeln zu lassen und die Organisation nicht zu überfordern.
Kapitel14: Wie agil wollen wir sein? – das Zielbild klären. Die Arbeit am Produkt, die Arbeit an der Organisation ist niemals fertig. Ebenso gilt für die agile Arbeitsweise das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Doch es sollte ein Zielbild existieren, das den angestrebten Zustand für alle Beteiligten klar beschreibt.
Für wen ist dieses Buch?
Als Berater, Trainer und Coach habe ich viele Teams kennenlernen und begleiten dürfen. Mit diesem Buch möchte ich die Anregungen, Erfahrungen und Erkenntnisse weitergeben, die ich in Projekten und Workshops gesammelt habe. Dieses Buch richtet sich an:
Innovatoren, die das Neue willkommen heißen. Mit dem Wandel von Bedürfnissen eröffnen sich Chancen, technologische Innovationen treiben Veränderungen voran. Die Innovatoren lassen das Bestehende zurück, machen sich auf den Weg zu neuen Lösungen. Die Methoden und Vorgehensweisen dürfen dabei nicht im Wege stehen.
Handwerker, die schwierige Aufgaben mit einfachen Werkzeugen lösen wollen. Ein gutes Werkzeug unterscheidet den Profi vom Amateur und es erleichtert die Arbeit ungemein. Welche Methoden gibt es und welche passen zur Aufgabe? Die Werkzeuge, die wir auf dem Weg kennenlernen, sind allesamt einfach und schlank. Die Herausforderung liegt in der Anwendung.
[12]Manager, die Kundenorientierung und Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor verstehen. Die Konzeption, Umsetzung und Lieferung von Lösungen ist der Schlüssel für ein erfolgreiches Produktmanagement. Wie häufig und wie schnell gelingt die Lieferung? Wie gut ist die Passung zwischen Anforderung und Lösung? Wie sieht es mit der Profitabilität aus? Agiles Management organisiert das Liefern-Bewerten-Verbessern als kontinuierliches Experiment.
Wie können Sie das Buch lesen?
Die Kapitel bauen aufeinander auf, aber natürlich können Sie auch einfach stöbern und querlesen. Die Inhalte und Werkzeuge sind als Materialsammlung gestaltet, die Ihnen hoffentlich Antworten und Anregungen liefern. Das Buch wird ergänzt durch:
Ziele – Jedes Kapitel beginnt mit den Leitfragen. Sie erhalten zum Einstieg einen Überblick, was Sie lesen und lernen werden.
Materialien – Zu jedem Kapitel gibt es weiterführende Materialien zur Vertiefung und als Anregung sowie Hilfsmittel für die Umsetzung, online und offline.
Diskussion – einfach erklärt, aber eine Herausforderung in der Umsetzung. Damit es besser klappt mit dem Praxistransfer, finden Sie am Ende eines Themenabschnittes Arbeitsfragen, die Ihnen helfen, die nächsten Schritte zu starten.
Blog – Die Diskussion zum Thema »agile Produktentwicklung« ist lebendig. Im Onlineblog »Sprint Zero« werden fortlaufend neue Themen aufgegriffen und die Inhalte mit aktuellen Beispielen weiterentwickelt. Nehmen Sie an der Diskussion teil: www.c43p.de
Glossar – eine kompakte Liste aus Schlüsselbegriffen, Anglizismen und Konzepten zum Thema Produktmanagement. Das Glossar ist ein lebendiges Dokument und wird online weiterentwickelt. Feedback und Anregungen sind willkommen! Hier geht es zum Glossar: www.c43p.de
Also, Sie sind eingeladen auf eine Reise in die Rolle des agilen Produktmanagers. Viel Vergnügen und gutes Gelingen!
[13]1Wettbewerbsfaktor Lernen
In einer Welt des Wandels ist Flexibilität und Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig. Lernen wird zur Kernkompetenz. In diesem Kapitel geht es um das Produktmanagement als strategischer Erfolgsfaktor.
Wie wettbewerbsfähig sind wir wirklich?Wie gut gelingen uns Innovationen?Was funktioniert gut, was eher nicht?1.1Ein Lagebericht
Deutschland ist Innovationschampion! Seit mehreren Jahren belegt die deutsche Volkswirtschaft zuverlässig Spitzenplätze bei der Frage zur Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Der Bloomberg Innovation Index aus dem Jahr 2020 nennt als herausragende Stärken:
intensive und effektive Innovationsarbeit, gemessen an der Anzahl von Patentanmeldungen,exzellente, regionale Technologie-Cluster aus Industrie und Wissenschaft,eine überragende Umsetzungskompetenz im Maschinen- und Anlagenbau.Eine schmeichelhafte Einschätzung, ohne Frage. Jedoch, ein Blick hinter die Zahlenkulissen lässt Zweifel aufkommen. Klar ist, die fetten Jahre mit prall gefüllten Auftragsbüchern, stabil wachsenden Gewinnen und faktischer Vollbeschäftigung waren kein Zufall. Eine ganze Generation von Unternehmern, Ingenieuren und Experten hat ihre Chance genutzt und sich mit Weltklasseprodukten im globalen Wettbewerb behauptet. Doch eine erfolgreiche Vergangenheit ist keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Wie gut sind die Unternehmen aufgestellt für die Märkte von morgen?
Abb. 1: Anteil F&E-Innovatoren
Die ernüchternde Einschätzung ist, die überragende Innovationskraft der deutschen Wirtschaft konzentriert sich weitgehend auf wenige Industrien und Märkte. Beispielsweise der überwiegende Anteil der Patentanmeldungen kommt aus dem Automobilsektor. Die Global Player haben die Herausforderungen der E-Mobilität und des autonomen Fahrens spät, aber entschlossen in Angriff genommen. Die hohen Investitionen und die regen F&E-Aktivitäten (Forschung & Entwicklung) sind ein deutliches Zeichen dafür, dass etablierte Produkte und Vorgehensweisen hinterfragt werden. Offen ist allerdings, ob diese Erkenntnis nicht zu spät kommt. Neue Spieler drängen kraftvoll in den Markt von morgen. Sie bringen Ideen und Technologien mit, die viele der altbewährten Wettbewerbsvorteile in Frage stellen. Ein Beispiel dafür:
Der Anteil der Softwarekomponenten an der Wertschöpfung steigt schnell und kräftig, gleichzeitig sinkt der Hardwareanteil am Wert des Produkts rapide. Das Auto der Zukunft ist eher Smartphone als Transportmittel. Viele der heute gelobten Kompetenzen im hardwarenahen Entwicklungsbereich werden in Zukunft weniger wichtig sein. Wie gut sind die deutschen Hersteller für den digitalen Wettbewerb von morgen aufgestellt?
Die rege F&E-Tätigkeit im Automobilsektor ist jedoch eine Ausnahme. Für die heimische Wirtschaft sieht das Bild deutlich anders aus. Immer weniger Unternehmen investieren in neue Produkte. In den Jahren 2006 bis 2018 ist der Anteil der deutschen Unternehmen, die Forschung und Entwicklung betreiben, um mehr als 50 % gesunken. Waren es 2006 noch 47 % der Unternehmen, sind es im Jahr 2018 nur noch 19 %, die in ihre Zukunft investieren. Diese langfristige Tendenz ist beunruhigend. Schließlich altern auch erfolgreiche Produkte schnell. Beispielsweile ersetzen digitale Unternehmen wie Google oder Apple ihre Produkte im Durchschnitt aktuell alle vier Jahre vollständig. Besonders alarmierend: Der deutsche Mittelstand droht den Anschluss [15]zu verlieren. Der Anteil von Forschung und Entwicklung sinkt rapide mit der Unternehmensgröße. Je kleiner das Unternehmen, desto weniger investiert es in seine Zukunft.
Das Produktmanagement blickt auf den Markt von morgen. Versäumnisse oder blinde Flecken in der Produktentwicklung rächen sich häufig erst verzögert. Schwindende Marktanteile, sinkende Profitabilität sind nachlaufende Indikatoren und in der Regel zu spät. Die Suche nach neuen Produkten und Lösungen muss dem Geschäftsbetrieb vorauslaufen. Anderenfalls droht eine teure und schwierige Aufholjagd, die, so zeigt die Geschichte, häufig aussichtslos ist.
1.2Wie kommt das Neue in die Welt?
Eine Maschine, die alles veränderte: Mit der Erfindung der Dampfmaschine in der Mitte des 19. Jahrhunderts machten sich die Menschen auf die Reise. Technische Innovationen hoben die Menschen aus Armut, Krankheit und Unwissenheit. Erst die Dampfmaschine, dann die Elektrifizierung, schließlich die digitale Technik. Seit mehr als 250 Jahren treiben Basisinnovationen den wirtschaftlichen und sozialen Wandel an. In der Rückschau ein Geschenk des Schicksals, eine Erfolgsgeschichte. Doch der Weg in die Gegenwart war gezeichnet durch Wettbewerb und Verdrängung. Die erbarmungslose und unaufhaltsame Kraft des Neuen, die das Alte ersetzt und das Langsame verdrängt.
Der Übergang von der Dampfkraft zum elektrischen Antrieb in den Jahren 1890 bis 1910 legte das Fundament für die moderne Massenproduktion. Die Stückzahlen der produzierten Güter stiegen sprunghaft an. Auf den Markt drängte eine Vielzahl von neuen Produkten. Mit dem technologischen Wandel kamen neue Unternehmer und ein gnadenloser Verdrängungswettbewerb begann. In den Jahren 1905 bis 1930 erlebte die US-amerikanische Wirtschaft eine der größten Wellen an Unternehmenspleiten und -schließungen, die jemals beobachtet wurden. Weniger als 40 % der Unternehmer überlebten den technischen Wandel. Die wenigen Unternehmen, die den Umstieg schafften, waren zu spät und zu langsam. Sie schrumpften deutlich, im Durchschnitt um ca. 30 %. Neue, andere Unternehmen eroberten die Märkte. Die nächste Generation von Unternehmern und Ingenieuren nutzte die technischen Möglichkeiten. Das Neue verdrängte das Alte.
Warum missglückte die Aufholjagd, warum scheiterten so viele erfahrene Unternehmer bei dem Umstieg auf die neue Technologie? Ein Blick in die Fertigungshallen um die Jahrhundertwende gibt einen Eindruck von den Herausforderungen. Viele Jahrhunderte lang waren die Produktionsstätten zentral um die Kraftquelle organisiert. Erst die Wasserkraft, später die Dampfmaschine, versorgte aus einer Quelle alle Maschinen. Je größer die Entfernung zur Energiequelle, desto weniger Kraft stand zur Verfügung. Folgerichtig wurden die Maschinen und Fertigungsschritte nach ihrem [16]Bedarf an Kraft positioniert. Direkt neben dem zentralen Antrieb standen die energiehungrigen Maschinen, manuelle Fertigungsschritte mit weniger Kraft waren weiter weg. Mit dieser Raumaufteilung waren viele Transportwege und Rüstzeiten zwischen den Arbeitsschritten notwendig. Eine Massenfertigung war daher aufwendig und teuer.
Mit der Elektrifizierung boten sich neue Möglichkeiten. Die Entfernung zur Energiequelle spielte keine Rolle mehr. Die elektrischen Antriebe waren kleiner und konnten dezentral verbaut werden. Damit ändert sich auch die Perspektive auf den Fertigungsprozess. Es stand nicht mehr der Antrieb im Zentrum, sondern die Arbeitsabläufe. Die Fertigung konnte konsequent am Ergebnis, am Produkt ausgerichtet werden. Die Auswirkung auf Produktionskosten und Geschwindigkeit war revolutionär. Der Weg für neue Produkte zu geringeren Kosten und mit größeren Stückzahlen war frei.
Heute scheint es schwer vorstellbar, dass die Vorteile der Elektrifizierung nicht offensichtlich und zweifellos erschienen. Warum brauchte es mehr als 20 Jahre, bis die Vorteile der neuen Technologie sich durchsetzten? Warum reagierten die Betriebe zu spät und zu langsam?
Warum Unternehmen am Wandel scheiter(te)n
Die Start-ups zu Beginn des 20. Jahrhunderts hielten nicht an den überholten Abläufen fest. Sie begannen, die Maschinenhalle umzugestalten, Arbeitswege zu verkürzen und Abläufe zu optimieren. Indem sie mit den Möglichkeiten des dezentralen Elektroantriebs experimentierten, schafften sie Raum für Produkt- und Prozessinnovationen. Die etablierten Unternehmen scheiterten nicht, weil sie zu wenig investierten. Sie scheiterten, weil sie dem Neuen zu spät Raum gaben und zu lange am Alten festhielten.
[17]Was lässt sich aus der Geschichte lernen? Nicht jeder Hype wird als revolutionäre Basistechnologie die Wirtschaft umkrempeln. Doch die Digitalisierung, die ökologische Transformation und auch der demografische Wandel haben definitiv das Potenzial dazu. Mächtige, tiefgreifende Trends, die umfassend und ausdauernd unser Leben verändern. Die Erfahrungen aus vergangenen, disruptiven Veränderungen zeigen deutlich: Hohe Investitionen allein reichen nicht aus. Die Schnellen fressen die Langsamen, die Mutigen die Ängstlichen. Die Bereitschaft zum Wandel muss zusammentreffen mit Fähigkeiten und Werkzeugen. Das Wollen braucht Wissen und Können.
In dem Bestseller »The Second Machine Age« aus dem Jahr 2014 vermessen die beiden Ökonomen Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee die Auswirkungen der Digitalisierung. Ihre Schlussfolgerung: Die heute sichtbaren Anwendungen sind erst der Anfang. Niemand kann den Verlauf der technologischen Entwicklung vorhersagen. Doch die Basistechnologie – Digitalisierung – ist eine Initialzündung mit explosiven Auswirkungen. Der Grund für dieses disruptive, monströse Potenzial? Nicht nur die Leistungsfähigkeit der technischen Komponenten entwickelt sich explosionsartig, exponentiell. In der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine, in der Kombination von Rechenkraft und Kreativität wirken die technischen Impulse selbstverstärkend und beschleunigend. Diese Prognose ist kein Anlass zur Gelassenheit, im Gegenteil. Bounty and Spread, so nennen die beiden Autoren die möglichen Entwicklungslinien des digitalen Wandels. Bounty – eine Welt der überquellenden Möglichkeiten. Die Technologie als Sprungbrett, um Wohlstand, Gesundheit, Bildung zu mehren. Brynjolfsson und McAfee sind Optimisten, aber nicht naiv. Die technologische Entwicklung hat eine Schattenseite: Spread beschreibt diesen dunklen Entwicklungspfad, auf dem wachsende Ungleichheit, zunehmende Kontrolle und Ausgrenzung liegen. Die beiden Autoren wagen keine Prognose, in welche Richtung die Zukunft sich entwickelt. Die Zukunft liegt in unserer Hand. Um die Entwicklung zu gestalten, braucht es Innovatoren und Pioniere, damit aus den Chancen Ideen werden. Es braucht Produktentwickler und Unternehmer, um die Möglichkeiten in Lösungen zu übersetzen.
1.3Wo stehen wir heute?
Eine Standortbestimmung ist notwendig. Mit dem Wandel von Technologie, Wettbewerb und Gesellschaft ergeben sich neue Herausforderungen. Doch die Diskussion von Megatrends reicht nicht aus. Für das Produktmanagement ist es notwendig, die konkreten Auswirkungen für die Kunden und das Produkt zu vermessen und zu übersetzen. Es geht um Stärken und Schwächen und natürlich um Herausforderungen und Chancen.
[18]5-FORCES-FRAMEWORK
Abb. 2: Porters 5-Forces
Das 5-Forces Framework von Michael Porter bietet einen einfachen, bewährten Rahmen, um die Struktur und die Dynamik einer Wettbewerbssituation zu analysieren. Die fünf Perspektiven helfen dabei, die aktuelle Positionierung eines Produkts im Markt zu verstehen und die Attraktivität des Geschäftsmodells einzuordnen.
Wettbewerbsintensität
Wie stark ist der Wettbewerb im relevanten Markt? Indikatoren hierfür sind Profitabilität und Innovationsdruck. Geringe Gewinnmargen, häufige Preisanpassungen, auch der Takt, mit dem neue Produkte und Services in den Markt drängen, deuten auf einen intensiven Wettbewerb.
Kundenmacht
Wie stark sind die Kunden? Welchen Einfluss haben sie auf Preise und Produktgestaltung? Wenige große Kunden sind in der Regel mächtiger als viele kleine. Die Kundenmacht kann auch durch gesetzliche Vorgaben oder Interessengruppen ausgeübt werden. Wie reagieren Kunden auf veränderte Preise und Angebote? Eine hohe Kundenbindung und wenig Wechselbereitschaft sind Zeichen für einen Anbietermarkt mit geringer Kundenmacht.
Lieferantenmacht
Wie abhängig sind wir von unseren Lieferanten? Sind Vorprodukte oder Dienstleistungen austauschbar? Wenn ja, zu welchen Kosten und in welcher Geschwindigkeit? Wie eng ist die Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Produktion? Gibt es Wissen, Technologien oder Kapazitäten, die uns an den Lieferanten binden? Eine hohe Marktmacht der Lieferanten zeigt sich in den ungleichen Gewinnen. Gelingt es dem Lieferanten, den Gewinn seiner Abnehmer am Endprodukt abzuschöpfen?
[19]Marktzutrittsbarrieren
Wie offen ist der Markt für neue Konkurrenten? Gibt es Zugangsbarrieren wie Lizenzen, Genehmigungen oder Fachwissen und Produktionsmittel, die einen Einstieg teuer und schwierig machen? Je attraktiver der Markt, desto größer der Anreiz für neue Anbieter einzutreten. Ein Indikator für hohe Zugangsbeschränkungen sind überdurchschnittliche, nachhaltige Gewinne der etablierten Anbieter.
Substitute
Gibt es Alternativen zum Produktangebot? Kann das Bedürfnis auf andere Weise befriedigt, das Problem anders gelöst werden? Existierende Substitute begrenzen die Marktmacht des Anbieters. Der Kunde kann wechseln. Unbekannte Substitute erhöhen das Risiko für den etablierten Anbieter. Ein sichtbares Zeichen dafür sind Aufwände für Forschung und Entwicklung.
Die Wettbewerbsanalyse liefert einen Rahmen, um die aktuelle Situation besser zu verstehen und einen Ausblick zu wagen. Die Frage nach den relevanten Akteuren, den Technologietrends und natürlich auch den Mitbewerbern beleuchtet die aktuelle Situation und hilft dabei, die möglichen zukünftigen Entwicklungen zu diskutieren.
Die Auswirkung des technologischen Wandels, die Herausforderungen der Digitalisierung, die gesellschaftlichen Rückkoppelungen entwickeln sich rasant. Im Blog »Sprint Zero« geht die Diskussion weiter mit Beispielen und aktuellen Entwicklungen. www.c43p.de
Die Analyse der aktuellen Situation ist der erste Schritt. Im zweiten Schritt geht es um die Frage: Was bedeutet das für uns? Welche Auswirkungen erwarten wir?
Eine Übersetzung der gegenwärtigen Stärken und Schwächen in zukünftige Chancen und Bedrohungen ist keine einfache Aufgabe. Hilfreich dabei ist es, viele unterschiedliche Perspektiven einzubringen und zu nutzen.
Welche Auswirkungen erwarten wir auf den Wettbewerb und die Konkurrenz?Was bedeuten die Entwicklungen für unsere Kunden – die Kunden von heute und die Kunden von morgen?Was macht das mit unserem Produkt – den funktionalen Eigenschaften, aber auch dem Preis, der Vermarktung, den Services?Welche Veränderungen erwarten wir für die Art und Weise, in der wir zusammenarbeiten? Welche Arbeitsschritte werden sich verändern? Was wird wichtiger, was eher nicht?[20]Was bedeutet das für unsere Technologien – in der Entwicklung, in der Produktion und im Service? Was muss ersetzt, was bewahrt werden?Was müssen wir lernen, um die Zukunft zu gestalten? Welche Fähigkeiten und Erfahrungen wollen wir bewahren und ausbauen und welche nicht?In diesem Kapitel ging es um die strategische Ausgangsposition. Bevor wir im nächsten Kapitel über die Rolle des Produktmanagers sprechen, sollte die Ausgangslage geklärt sein.
ARBEITSMATERIALIEN
Welche strategische Bedeutung hat das Produktmanagement für das Unternehmen? Diskutieren Sie die Wettbewerbssituation und klären Sie die Prioritäten.Was ist die Ausgangslage für die Arbeit am Produkt und am Portfolio? Klären Sie Stärken, Schwächen und stellen Sie ein gemeinsames Verständnis über Chancen und Herausforderungen sicher.Bloomberg Innovation Index 2020: https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-01-18/germany-breaks-korea-s-six-year-streak-as-most-innovative-nation?sref=v7EK4jrkKfW-Innovationsbericht Mittelstand 2019: https://www.kfw.de/KfW-Konzern/Service/Download-Center/Konzernthemen/Research/KfW-Innovationsbericht/The Second Machine Age: Wie die nächste digitale Revolution unser aller Leben verändern wird. Erik Brynjolfsson; Andrew McAfee (2014)Why didn’t electricity immediately change manufacturing? https://www.bbc.com/news/business-40673694[21]2Produktverantwortung übernehmen – auf dem Weg zum perfekten Product Owner
Produktverantwortung ist Geschäftsverantwortung. In diesem Kapitel geht es um die Rolle des Product Owners.
