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Produktmanagement für Dummies E-Book

Brian Lawley

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Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
Kategorie: Fachliteratur
Serie: ...für Dummies
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Kunden haben so eine große Auswahl an Produkten wie nie. Da müssen sich die Unternehmen etwas einfallen lassen, um beim Kunden aufzufallen: die Qualität, das Marketing, der Vertrieb und der Preis - das alles muss ein Produktmanager im Auge behalten, um das Produkt erfolgreich zu machen. Brian Lawley und Pamela Schure stellen alle Aspekte des Produktmanagements vor: die Planungsstrategie sowie den kompletten Produktlebenszyklus von der Marktreife bis zum Ausscheiden aus dem Markt. Sie erklären, wie Sie erste Ideen zu Produkten weiterentwickeln und wie Sie Kunden- und Marktanalysen durchführen. Erfahren Sie außerdem, wie Sie Teams führen und sie zu Höchstleistungen anspornen. Werden Sie so zu einem erfolgreichen Produktmanager, bringen Sie neue Produkte auf den Markt und steigern Sie Ihren Umsatz.

Details

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Seitenzahl: 550

Veröffentlichungsjahr: 2018

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Leseprobe

Produktmanagement für Dummies

Schummelseite

Die wichtigsten Fähigkeiten hervorragender Produktmanager

Kommunikation. Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Sie sollten im Zuhören genauso versiert sein wie im Reden. Welche Kommunikationsfähigkeiten Sie brauchen, hängt stark vom Kontext ab. Mit einer Strategie kommen Sie nicht weit. Schneiden Sie Ihre Kommunikation gezielt auf jede Person, Funktion und jeden Umstand zu. Ihre eigenen Bedürfnisse müssen hinter der Situation zurückstehen.

Empathie. Empathie ist die Fähigkeit, sich in die Lage einer anderen Person versetzen zu können. Üben Sie sich darin, alles in Frage zu stellen, was Sie für wahr halten, wenn Sie sich darauf konzentrieren, den Blickwinkel einer anderen Person zu verstehen. Diese Fähigkeit ist sehr nützlich, wenn man verschiedene Meinungen ausbalancieren muss.

Analyse. Gute Produktmanager haben Freude daran vor einem Monitor zu sitzen und mit langen Excel-Tabellen herumzuspielen. Historische Verkaufsdaten, Grad der Marktaufnahme, Klickraten, Gesamtmarkt-Verkauf und jede Menge Säulendiagramme unterstützen Sie dabei, eine zusammenhängende Zahlengeschichte zu erzählen, die Ihre Produktvision untermauert. Vergessen Sie nicht, dass die Untermauerung Ihrer Sichtweisen mit belastbaren Fakten beim Kampf um die Unterstützung Ihrer Produktpläne durch Ihre Organisation oft den Ausschlag gibt. Lernen Sie, Zahlen mit Hilfe von Tabellen, Diagrammen, Prozentsätzen und eventuell sogar Statistiken in Informationen zu überführen.

Einflussvermögen. Einflussvermögen ist Kommunikation auf einer höheren Ebene, praktische Psychologie und die freundliche Präsentation harter Fakten. Klingt einfach, oder? Aber im Ernst, die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, ist ein Eckpfeiler Ihres Erfolgs als Produktmanager. Belegen Sie ein Seminar zum Thema und dann heißt es üben, üben, üben. Analysieren Sie Ihre Interaktionen, bis Sie Ihr Einflussvermögen gesteigert haben.

Vorwärts gerichtetes Denken. Produktmanager stehen mit beiden Beinen in der Gegenwart und glauben an die Zukunft. Sie wissen, was passieren wird, wenn ihr Produkt auf den Markt kommt. Die Welt von heute wird es morgen nicht mehr geben. Ihr Denken sollte sich deshalb damit beschäftigen, welche Ergebnisse die Trends von heute in der Zukunft bewirken. Ihre Fähigkeit, das komplexe Zusammenspiel vieler Faktoren zu interpretieren und zu integrieren, trägt zu Ihrem Erfolg als Produktmanager bei. Wenn Sie diese Fähigkeit trainieren wollen, stellen Sie sich vor, zu einer längst vergangenen Zeit zu leben. Was war damals bekannt und wie haben sich verschiedene Technologien auf den Markt ausgewirkt? Was ist nicht passiert? Sie sind der Futurist.

Vorwärtsgerichtetes Handeln. Alle hier aufgezählten Fähigkeiten nutzen gar nichts, wenn Projekte nicht vorangetrieben und zum Abschluss gebracht werden. Entwickeln Sie Ihre Vision, holen Sie sich die Unterstützung Ihres Teams und setzen Sie Ihren Teammitgliedern anspruchsvolle Ziele. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team stets motiviert ist und Sie werden ein Produktleiter sein, der etwas bewirkt.

Konflikte im Produktmanagement annehmen und lösen

Das Problem bestimmen. Konflikte gründen oft darin, dass Missverständnisse darüber bestehen, mit welchen Problemen man es tatsächlich zu tun hat. Kennen Sie den Ausdruck »Wir stimmen heftig überein?« Er beschreibt eine Situation, in der sich zwei Personen mit ganz verschiedenen Sichtweisen bei einem Thema einig sind. Erst nach einer gewissen Zeit können beide erkennen, dass Sie eigentlich auf derselben Seite stehen. Um dies zu vermeiden, empfiehlt es sich, beide Seiten gegenseitig aktives Zuhören üben zu lassen. Dabei sagt jede beteiligte Person, was sie denkt, ohne dass sie jemand unterbricht. Dann paraphrasiert die andere Person, was die erste Person gesagt hat, ohne ihre eigene Sichtweise zu ergänzen. Anschließend wird das Ganze mit vertauschten Rollen wiederholt. Man kann das bei Bedarf wiederholen bis beide Seiten die Sichtweise der jeweils anderen Seite voll und ganz verstehen.

Versuchen Sie nicht, die Lage zu beruhigen. Wenn einer der Konfliktpartner sehr aufgewühlt oder aufgeregt ist, ist es zunächst nicht möglich, sich mit den Fakten auseinanderzusetzen. Erst einmal müssen Sie die Emotionen in den Griff bekommen. Reagieren Sie mit etwas weniger Energie als die aufgeregte Person und würdigen Sie ihre Gefühle. Wenn die Person schreit oder sehr laut ist, schreien Sie nicht zurück. Antworten Sie am besten mit energischer Stimme »Sie klingen sehr aufgeregt/verärgert/frustriert.« Wenn die Person darauf antwortet, machen Sie den nächsten Schritt. Sofern Sie das beherrschende Gefühl treffend beschrieben haben, sollte sie die andere Person ein wenig beruhigen. Machen Sie damit weiter, ohne auf die Fakten einzugehen, bis ein relativ normales Energieniveau zeigt. Wenn Sie dann auf die Fakten eingehen, müssen Sie nicht mit allem übereinstimmen. Wichtig ist nur, dass Sie Verständnis zeigen.

Setzen Sie Grenzen. Sie müssen darauf bestehen, dass niemand persönlich angegriffen wird. Der Konflikt sollte sich auf die Standpunkte beschränken. Der Schlüssel zur Konfliktbeilegung ist, dass jede beteiligte Person die andere wirklich anhört. Solange eine Partei die andere angreift, kann es keine Lösung geben. Unterbrechen Sie solche Gespräche und bestehen Sie darauf, dass sich die Beteiligten auf die Situation konzentrieren.

Bleiben Sie neugierig. Manchmal hat man eine Konfliktsituation umso weniger im Griff, je mehr man versucht, die Diskussion durch Mikromanagement zu lenken. Sie können dem entgegenwirken, indem Sie sich darauf konzentrieren, die Situation umfassend zu verstehen. Damit erreichen Sie zweierlei: Sie tragen alle Fakten und Gefühle zu einem bestimmten Thema zusammen und Sie verlangsamen den Prozess, sodass sich die Spannungen verringern. Eine neugierige Grundhaltung beizubehalten bedeutet, offene Fragen zu stellen und nicht zu urteilen. Solche Fragen beginnen in der Regel mit »Was« und »Wie« und lassen dem Befragten Raum, sich in seiner eigenen Sprache auszudrücken. So werden Sie auch in stressigen Situationen besser zurechtkommen.

Titelei

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

Produktmanagement für Dummies

Übersetzung aus dem Amerikanischen von Hartmut Strahl

Brian Lawley und Pamela Schure

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2018

Original English language edition Product Management For Dummies © 2017 by Wiley Publishing, Inc.All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Product Management For Dummies © 2017 by Wiley Publishing, Inc.Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: gpointstudio/iStock/Thinkstock.com

Korrektur: Katharina Weis

Satz/ePub: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld

Print ISBN: 978-3-527-71454-4

ePub ISBN: 978-3-527-81315-5

mobi ISBN: 978-3-527-81314-8

Inhaltsverzeichnis

Cover

Über die Autoren

Einleitung

Über dieses Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Über dieses Buch hinaus

Wie es weitergeht

Teil 1: Erste Schritte im Produktmanagement

Kapitel 1: Willkommen in der Welt des Produktmanagements

Warum Produktmanagement notwendig ist

Die wichtige Funktion des Produktmanagements

Was ist Produktmanagement?

Strategischer Geschäftsschwerpunkt

Produktmanagement: Wie sieht der Alltag aus?

Produkte in all ihren Lebensphasen managen

In die Trickkiste greifen

Kapitel 2: Die Rolle des Produktmanagers

Orientierungstag: Ihre Rolle als Produktmanager

Ein Blick auf die Stellenbeschreibung

Position des Produktmanagements im Organigramm

Ihr Produktmanagement-Manifest entwerfen

Produktmanagement: Ein Vergleich mit verwandten Funktionen

Produktmarketing

Programm-Management

Projektmanagement

Herausfinden, mit welchen anderen Funktionen Sie interagieren

Selbstbewertung: Eigenschaften eines hervorragenden Produktmanagers

Geschäftsverstand

Branchenkenntnisse und Branchenerfahrung

Technische Fachkenntnisse

Soziale Kompetenz

Entscheidungsfähigkeit

Problemlösungsfähigkeit

Ein kühler Kopf

Führungsqualitäten

Ihre Produktmanager-Eigenschaften bewerten

RACI und DACI: Die Verantwortlichkeiten auf die Reihe kriegen

Das RACI-Verfahren

Das DACI-Verfahren

RACI und DACI effektiv nutzen

Kapitel 3: Der Produktlebenszyklus

Was ist der Produktlebenszyklus und was ist er nicht?

Phasen und Gates

Phase-Gate-Prozesse auf agile Methoden abbilden

Es ist nur eine Phase: Der Produktlebenszyklus im Einzelnen

Phase 1: Ideenfindung

Phase 2: Planung

Phase 3: Entwicklung

Phase 4: Qualifizierung

Phase 5: Markteinführung

Phase 6: Maximierung

Phase 7: Nachlauf

Der Optimale Produktprozess im Einzelnen

Wie der Prozess funktioniert

Die neun Kerndokumente verstehen

Teil 2: Hervorragende Produkte entdecken, bewerten und planen

Kapitel 4: Überzeugende Produktideen entwickeln

Den kreativen Prozess in den Griff bekommen

Quellen neuer Ideen erkunden

Lassen Sie Ihr Team spielen

Methoden und Tipps zur Ideenfindung

Brainstorming

Kundenbeiräte zu Rate ziehen

Die Kraft des Mindmappings nutzen

Eine strukturiertere Methode: Das Vier-Aktionen-Raster

Kapitel 5: Ihre Kunden verstehen lernen

Von Märkten zu Segmenten übergehen

Märkte und Segmente definieren

Marktsegmente bestimmen

Das kreative Potenzial des Persona-Konzepts nutzen

Was zu einer Persona-Beschreibung gehört

Personas entwickeln

Alle Persona-Funktionen abdecken

Kunden besuchen

Bei Kundenbesuchen die Etikette wahren

Kunden interviewen

Kapitel 6: Hausaufgaben machen: Ihre Ideen bewerten

Die Bedeutung von Marktforschung und Wettbewerbsanalysen verstehen

Verschiedene Arten der Marktforschung

Den richtigen Einstiegspunkt suchen

Den Marktforschungsprozess durchführen

Das A und O des Marktforschungsprozesses

Die richtigen Fragen stellen

Marktforschungsmethoden unter der Lupe

Wettbewerbsanalysen studieren

Konkurrenten identifizieren

Alle möglichen Wettbewerbsinformationen sammeln

Die Konkurrenz im Auge behalten

Ihre Ideen und Hypothesen einem Realitätstest unterziehen

Einen einfachen Validierungsprozess wählen

Ein Beispiel für Produktvalidierung

Zahlen verarbeiten und finanzielle Prognosen wagen

Kapitel 7: Ideen priorisieren und auswählen

Ihre Ideen priorisieren

Die richtige Passform finden: Das Produkt-Markt-Fit-Dreieck

Business Canvasse nutzen

Verschiedene Gelegenheiten abwägen

Punktbewertungsverfahren anwenden

Bewerten, um zu differenzieren: Das Kano-Modell

Bewerten, um die Entwicklungsressourcen effizient zu nutzen: Wert-Aufwand-Analyse

Eine Priorisierungsmatrix ausfüllen

Klebepunkte sammeln: Mehrpunktentscheidungen

Produktmerkmale kaufen

Kapitel 8: Planvorbereitung: Einen passenden Ansatz wählen

Vorbildliche Planungsverfahren übernehmen

Früh anfangen

Ihr Team mit einbeziehen

Behandeln Sie Ihren Plan als ein lebendiges Dokument

Entscheiden, wie viel Planung nötig ist

Schlanke Planung (Lean) im Vergleich mit fundierter Planung

Die Typen im Raster für neue Produkte und Dienstleistungen ausfüllen

Das für Ihre Unternehmenskultur richtige Maß finden

Die Erwartungen der Geschäftsführung berücksichtigen

Investitionsrisiken bewerten

Den Planungsprozess mit schlanker und einfacher Planung effektiver gestalten

Die schlanke Methode verstehen

Welche Zahlen schauen Sie sich an?

Ein Blick auf einen beliebten Geschäftsmodell-Canvas

Bereit sein, zu verändern und umzuschwenken

Gründlicher vorgehen: Fundierte Planung

Entscheiden, ob Sie dokumentieren

Schlüsseldokumente und damit verbundene Fragen nutzen

Ihren Zeitaufwand abschätzen

Kapitel 9: Ihre Wirtschaftlichkeitsberechnung entwickeln

Eine Wirtschaftlichkeitsberechnung für das neue Produkt erstellen

Die Bedeutung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung erkennen

Ihre Wirtschaftlichkeitsberechnung umreißen

Die nötigen Informationen sammeln

Das Puzzle zusammensetzen: Ihre Wirtschaftlichkeitsberechnung dokumentieren

Teil I: Zusammenfassung

Teil II: Problem und Gelegenheit

Teil III: Marktlandschaft

Teil IV: Wettbewerbslandschaft

Teil V: Analyse der Wirkung auf Finanzen und Ressourcen

Teil VI: Risiken

Teile VII bis XI: Andere Bereiche

Um Unterstützung für Ihre Wirtschaftlichkeitsberechnung werben

Kapitel 10: Ihre Marktstrategie entwickeln

Die Bedeutung einer Marktstrategie begreifen

Strategie-Instrumente kennen lernen

Markteinführungsstrategie

Strategiemodelle

Andere Komponenten der Marktstrategie ins Auge fassen

Gesamtes Produkt

Markenversprechen

Preisgestaltung

Segmentierung

Positionierung

Ihrem Produkt einen Namen geben

Botschaften formulieren

Ihre Marketingstrategie schriftlich fixieren

Teil I: Zusammenfassung

Teil II: Gesamtes Produktangebot

Teil III: Preisgestaltung

Teil IV: Segmentierung

Teil V: Positionierung

Teil VI: Produktbotschaften

Teil VII: Strategie

Teil VIII: Markteinführungsprogramme und -aktivitäten

Teil IX: Budget

Teil X: Abschließende Betrachtungen

Kapitel 11: Einen Plan entwickeln: Marktbedarf, Produktbeschreibung und Roadmaps

Den Marktbedarf klären und Produktmerkmale beschreiben

Der Problembereich

Der Lösungsbereich

Marktbedarf und Produktmerkmale gegeneinander abgrenzen

Für klare Diskussionen sorgen

Den Marktbedarf dokumentieren

Warum das Warum so wichtig ist

Die notwendigen Informationen sammeln

Ihr Marktbedarfsdokument im Einzelnen

Priorisierung der einzelnen Produktmerkmale und des Marktbedarfs

Eine Produktmerkmalsbeschreibung aus dem Ärmel schütteln

Die Produktbeschreibung skizzieren

Das Produktbeschreibungsdokument fertigstellen

Den Weg des Produkts zum Erfolg vorzeichnen: Die Produkt-Roadmap

Teil 3: Den Produkterfolg aufbauen und maximieren

Kapitel 12: Eine Produktidee durch die Entwicklungsphase führen

Wasserfall/Phase-Gate und agile Entwicklung

Wasserfall: zwei Mal messen, einmal schneiden

Agil: Planen und schnell umsetzen

Den Produkt-Backlog erstellen

Verantwortung übernehmen

Das Geheimnis des Zielkonflikt-Dreiecks aufdecken

Konsequent auf optimale Verfahren setzen

Kapitel 13: Alles für die Markteinführung vorbereiten: Die Qualifizierungsphase

Alles Wissenswerte über die Qualifizierungsphase

Für interne und externe Validierung der Produktqualität sorgen

Einen Beta-Plan entwickeln

Typische Beta-Testfehler vermeiden

Ein Beta-Programm durchführen

Geeignete Ziele setzen

Ziele konkret formulieren

Teilnehmer finden

Entscheiden, ob das Produkt ausgeliefert werden soll

Kapitel 14: Los geht's! Eine effektive Markteinführung planen und durchführen

Erfolgreiche Markteinführung: Was Sie tun und lassen sollten

Warum der erste Eindruck so wichtig ist

Die Elemente einer erfolgreichen Markteinführung im Einzelnen

Markteinführungsziele festlegen

Verschiedene Markteinführungsarten in Betracht ziehen

Markteinführungen in agilen Umgebungen oder sehr häufige Markteinführungen

Immer sachte: Die stille Markteinführung

Ein bisschen Aufwand: Die minimale Markteinführung

Volles Rohr: Die große Markteinführung

Eine Markteinführungsart wählen: Wichtige Gesichtspunkte

Für eine reibungslose Markteinführung sorgen

Ihr Markteinführungsteam zusammenstellen

Meilensteine überwachen und Verantwortlichkeiten zuordnen

Ihr Verkaufsteam und andere Stakeholder wappnen

Einen Markteinführungsplan für das Produkt erstellen

Die Bedeutung des Markteinführungsplans erkennen

Die Vorlage für den Markteinführungsplan ausfüllen

Den Plan mit den Markteinführungszielen abgleichen

Kapitel 15: Einnahmen und Gewinne aus dem Produktverkauf maximieren

Die Grundlagen des Marketings verstehen

Der Marketing-Mix

Mit der Marcom zusammenarbeiten und Werbematerial entwickeln

Sich am Verkaufs- und Marketingtrichter orientieren

Die Verkaufsabteilung beim Produktverkauf unterstützen

Ein Marketingbewusstsein entwickeln

Prognosen: Ein Blick in die Zukunft

Daten für Prognosen sammeln

Annahmen machen

Einen effektiven Marketingplan entwickeln

Die Bedeutung eines erstklassigen Marketingplans würdigen

Das Grundgerüst Ihres Marketingplans: Was dazugehört

Ziele festlegen

Die Metriken für den Produkterfolg überwachen

Den Verkaufstrichter im Auge behalten: Leads, Chancen und Konversionen

Einnahmen und Rentabilität unter die Lupe nehmen

Den Marktanteil messen

Leistungsvergleiche: Abgleich mit dem Geschäftsplan

Kursänderungen: Anpassungen vornehmen

Die Verkaufsteam-Unterstützung hochfahren

Das Produkt aufwerten

Kosten senken

Kapitel 16: Auslauf: Ein Produkt ersetzen oder es vom Markt nehmen

Über das »Wie« des Produktauslaufs entscheiden

Interne und externe Erwartungen berücksichtigen

Wichtige Faktoren eines Produktauslaufplans

Produktabhängige Produktauslauf-Probleme

Zwischen verschiedenen Enddaten eines Produkts unterscheiden

Elemente eines Produktauslaufplans

Beim Produktauslauf bewährte Verfahrensweisen nutzen

Teil 4: Ein phänomenaler Produktmanager werden

Kapitel 17: Ihre Führungsqualitäten als Produktmanager ausbauen

Eigenschaften eines effektiven Produktmanagement-Leiters

Ihren Führungsstil entwickeln

Auf Ergebnisse aus sein und Leute motivieren

Stress bewältigen

Wie eine Führungsperson denken, handeln und kommunizieren

Kapitel 18: Die Kunst der Überzeugung meistern

Die Grundlagen Ihrer Überzeugungsfähigkeit

Aktives Zuhören

Überzeugen mit der Drei-Gründe-Methode

Um das bitten, was Sie wollen – knapp und präzise

Ihr Geschäftsführungsteam mit ins Boot holen

Ein Einflussdiagramm zeichnen

Beziehungen zu den Hauptakteuern aufbauen

Die richtige Sprache sprechen

Ihr Entwicklungsteam für sich einnehmen

Glaubwürdigkeit aufbauen

Ihr Team bewerten und sich entsprechend anpassen

Verschiedene Entwicklertypen und wie man mit ihnen umgeht

Den Rapport mit dem Team fördern

Die Verkaufsabteilung auf Ihre Seite bringen

Der Verkaufsabteilung den Verkauf erleichtern

Kapitel 19: Als Produktmanager Karriere machen

Ihren Karriereverlauf planen: Ziele und Zieltermine festlegen

Ziele festlegen

Einen Karriereplan entwickeln

Für ein Jahr, drei Jahre und fünf Jahre planen

Die Unterstützung anderer würdigen

Ihren Markt und neue Technologien meistern

Markt- und Kundenexperte werden

Ihre technischen Fachkenntnisse ausbauen

Teil 5: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 20: Die zehn häufigsten Fehler bei Markteinführungen vermeiden

Nicht früh genug planen

Keine stützenden Marketingaktivitäten planen

Ein minderwertiges Produkt ausliefern

Die Markteinführung nicht ausreichend finanzieren

Die erforderliche Zahl der Werbemittelkontakte unterschätzen

Die Kunden in die Arme der Konkurrenz treiben

Das Produkt zu früh ankündigen

Keine eigene Produktrezension und kein PR-Programm haben

Kommunikationsverzögerungen

Internationale Märkte erst nachträglich in Betracht ziehen

Kapitel 21: Zehn (plus eine) Roadmap, die Ihnen zum Erfolg verhelfen

Themenbasierte Produkt-Roadmaps

Produkt-Roadmaps zur zeitlich strukturierten Produktveröffentlichung

Primärmerkmal-Produkt-Roadmaps

Markt und Strategie-Roadmaps

Visionäre Roadmaps

Wettbewerb, Markt und Technik-Trends-Roadmaps

Technologie-Roadmaps

Produktübergreifende Technologie-Roadmaps

Plattform-Roadmaps

Matrix-Produkt-Roadmaps

Produktlinien-Roadmaps

Kapitel 22: Zehn Punkte, an denen Produktmanager scheitern können

Mehr reden als zuhören

Nur auf die Produktmerkmale achten

Nicht weiter lernen

Das Rad neu erfinden

Keine Hilfe suchen

Sich einigeln und Kompromisse verweigern

Nie Kunden besuchen

Sich nicht das gesamte Produkt zu eigen machen

Agil entwickeln und den geschäftlichen Weitblick verlieren

Produkthausmeister statt Produktmanager sein

Glossar

Stichwortverzeichnis

Wiley End User License Agreement

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1

Kapitel 2

Abbildung 2.3: Beispiele für Marketing-Botschaften mit entsprechenden Slogans

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Sieben Phasen des Produktlebenszyklus mit Phasen und Gates; © Von Ideenfindung bis Nachlauf aus AIPMM Product Management Body of Knowledge (ProdBOK) Version 1

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Abbildung 8.6: Der Standard-Geschäftsmodell-Canvas; Quelle: © Business Model Alchemist – http://www.businessmodelalchemist.com/tools, CC BY-SA 1.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=11892574

Kapitel 9

Kapitel 10

Kapitel 11

Kapitel 12

Abbildung 12.7: Das Agile Manifest; © 2001 von Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas; http://agilemanifesto.org

Abbildung 12.8: Die agilen Kernprinzipien; © 2001 by Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas; http://agilemanifesto.org

Kapitel 13

Kapitel 14

Kapitel 15

Kapitel 16

Kapitel 17

Abbildung 17.1: Führungsraster; © Colleen O'Rourke, rTen Consulting

Abbildung 17.2: Die drei instinktiven Reaktionsweisen auf Herausforderungen; © Colleen O'Rourke, rTen Consulting

Kapitel 18

Kapitel 19

Kapitel 20

Kapitel 21

Seitenverzeichnis

1-2

3-6

7-8

21-24

25-26

27-34

35-60

61-76

77-78

79-88

89-100

101-118

119-132

133-150

151-164

165-192

193-216

217-218

219-232

233-242

243-260

261-286

287-294

295-296

297-304

305-320

321-328

329-330

331-340

341-350

351-356

357-364

Über die Autoren

Brian Lawley ist CEO und Gründer der 280 Group, dem weltweit führenden Anbieter von Beratung und Schulung im Bereich Produktmanagement. Er ist Autor von fünf Bestsellern: The Phenomenal Product Manager (Happy About), Expert Product Management (Happy About), 42 Rules of Product Management (Super Star Press), 42 Rules of Product Marketing (Super Star Press) und Optimal Product Process (280 Group). Er war Präsident der Silicon Valley Product Management Association (SVPMA) und wurde für sein zukunftsweisendes Denken mit dem Preis der Association of International Product Marketing and Management (AIPMM) ausgezeichnet. Er wurde im World Business Review sowie im Silicon Valley Business Report portraitiert und ist Herausgeber des Optimal Product Management Blogs und Newsletters.

Bevor er die 280 Group gründete und erfolgreich leitete, arbeitete Brian lange Jahre für weltweit führende Unternehmen wie Digidesign (von Avid gekauft), Apple (als Produktmanager der MacOS Nutzeroberfläche), Claris, Symantec und Whistle Communication an innovativen Produkten. Brian ist Certified Product Manager (CPM), Certified Product Marketing Manager (CPMM) und Agil Certified Product Manager (ACPM) und hat einen Bachelor-Abschluss in Management Science der University of California in San Diego mit Nebenfach Musiktechnologie sowie einen MBA mit Auszeichnung der San Jose State University.

Pamela Schure ist Direktorin für Produkte und Dienstleistungen bei der 280 Group. Vor Ihrem Eintritt in das Unternehmen arbeitete sie viele Jahre in den USA und international im Produktmanagement, Produktmarketing und Marketing für Apple und Adaptec. Sie hat über 40 Software und Hardware-Produkte auf den Markt gebracht und Produktmanager-Teams in allen Teilen der Welt betreut. In Großbritannien und Südafrika hat sie eigene Unternehmen geführt. Pamela ist Certified Product Manager (CPM), Certified Product Marketing Manager (CPMM) und Agil Certified Product Manager (ACPM). Im Anschluss an zwei Jahre höhere Schullaufbahn in einem französischen Lycée erwarb sie an der University of California in San Diego einen Bachelor-Abschluss in Applied Mechanics und einen MBA an der Columbia Business School. Pamela spricht Englisch, Französisch und ein wenig Italienisch und hat es sich zum Hobby gemacht, andere Sprachen zu lernen.

Widmung

Pamela: Ich widme dieses Buch Jane Burley, ohne die ich mich nie auf diese unglaubliche Reise begeben hätte.

Brian: Ich widme dieses Buch meiner verstorbenen Frau, Sarah, meinen wunderbaren Kindern, Taylor, Matt und Sarah, und meinen Eltern, Gail Lawley und Ken Lawley. Ohne euch und eure Unterstützung meiner Träume wäre die Welt unglaublich leer.

Einleitung

Produktmanagement ist ein wichtiger strategischer Faktor in jedem Unternehmen. Es entscheidet maßgeblich darüber, ob Produkte – und damit auch das gesamte Unternehmen – kurzfristig und langfristig Erfolg haben oder scheitern werden. Darüber hinaus ist das Produktmanagement der einzige Bereich in einem Unternehmen, der alle Aspekte des Geschäfts, einschließlich Kunden, Markt, Konkurrenz, Trends, Strategie, Geschäftsmodelle und so weiter, berücksichtigt. Da ist es kein Wunder, dass hervorragendes Produktmanagement Unternehmen zu hervorragenden Erfolgen verhilft.

Produktmanagement für Dummies gründet auf den 60 Jahren praktischer Erfahrungen im Produktmanagement, auf die wir es zusammen bringen. Dazu konnten wir uns auf die Methoden und Lernerfahrungen stützen, die wir in den letzten 20 Jahren im Rahmen der Beratung und Schulung zehntausender Kunden im Bereich Produktmanagement gesammelt haben. Wir hoffen, dass das daraus resultierende Buch es Ihnen ermöglicht, Ihren eigenen Produkten und Unternehmen durch wertvolle Produktmanagement-Ideen zum Erfolg zu verhelfen.

In den letzten zehn Jahren hat das Produktmanagement in der Wirtschaft enorm an Bedeutung gewonnen, und damit auch die dazu verfügbaren Informationsquellen. Als Autoren dieses Buches können wir aufrichtig sagen, dass wir über ein solches Buch froh gewesen wären, als wir am Anfang unserer Karriere standen. Wir mussten das Meiste durch geduldiges Experimentieren lernen. Deshalb verdanken wir unseren Mentoren und den Organisationen, für die wir die Ehre hatten zu arbeiten, sehr viel.

Über dieses Buch

Produktmanagement ist ein sehr umfangreiches Thema. Das breite Wissen, das man für ein effektives Produktmanagement braucht, ist sehr komplex. Die beste Antwort auf viele Fragen lautet: »Das kommt darauf an.« Die Herausforderung, die Ansätze und Konzepte des Produktmanagements aus allen Winkeln zu betrachten, war dementsprechend groß. Wir haben nach bestem Wissen und Gewissen versucht, einen ausgewogenen Einblick in das professionelle Produktmanagement zu liefern.

Es gehört zu den Vorzügen einer Karriere als Produktmanager, dass man seiner Arbeit einen sehr persönlichen Stempel aufdrücken kann. Verstehen Sie dieses Buch deshalb nicht als starres Regelwerk, sondern vielmehr als Ausgangspunkt für Ihre eigene Karriere. Machen Sie sich bewusst, warum eine Idee wichtig ist und behandeln Sie sie wie ein Jazz-Arrangement – als harmonisches Gerüst, an dem Sie sich kreativ entlang hangeln. Sie werden feststellen, dass Sie immer wieder improvisieren und dabei ihr Ziel im Auge behalten müssen, aber gerade das ist das Faszinierende am Produktmanagement: Es folgt einigen Kernprinzipien und ist ansonsten unendlich vielfältig.

Produktmanagement für Dummies wendet sich an alle, die in irgendeiner Weise mit Produktmanagement zu tun haben: angehende Produktmanager, Interessierte, aber noch Unentschlossene oder Geschäftsleute und Unternehmer, die bewährte Produktmanagement-Methoden in Ihren Unternehmen anwenden wollen. Wir geben Ihnen Anhaltspunkte, was Sie in Ihrer jeweiligen Situation in den verschiedenen Phasen tun sollten; wir sagen Ihnen, wann sie wahrscheinlich vom Kurs abweichen werden und wir bieten Ihnen praktische Listen, Tabellen und Grafiken, an denen Sie sich orientieren können. Aber auch Leser mit Erfahrungen im Produktmanagement werden in diesem Buch zweifelsohne neue Ideen finden und können die Gelegenheit ergreifen, andere Aspekte noch einmal aufzufrischen. Weil Produktmanager meist mehr oder weniger Autodidakten sind, können Sie bei manchen Themen wenigstens das gute Gefühl mitnehmen, auf dem richtigen Weg zu sein. Darüber hinaus hoffen wir, dass Sie das Buch dazu nutzen können, ihre bisherige hervorragende Arbeit zu überprüfen, weiter zu verbessern und auf andere Bereiche auszudehnen. Mit mehr Informationen und Vorbereitung werden Sie in schwierigen Situationen mehr Selbstvertrauen entwickeln und in der Lage sein, das Projekt und Ihr Produkt stets auf Kurs zu halten.

Wir halten uns überall im Buch an die folgenden Konventionen:

Die Informationen in den grau hinterlegten Kästen neben dem Techniker-Symbol können Sie überspringen, wenn Sie gerade wenig Zeit haben. Es sind wertvolle Informationen, aber sie sind für den jeweils im Zentrum stehenden Aspekt des Produktmanagements nicht wesentlich.

Oft verwenden wir den Begriff Produkt, um uns auf Produkte und Dienstleistungen zu beziehen. Ein Produkt ist in der Regel eine greifbare Konsumware, während eine Dienstleistung eine Arbeitsleistung ist, die von Anbietern für ihre Kunden erbracht wird. Die Methoden des Produktmanagements sind auf alles anwendbar: Produkte, Dienstleistungen und Kombinationen von beidem.

Möglicherweise haben Sie den Begriff Produktmarketing auch schon anstelle oder im Zusammenspiel mit dem Begriff Produktmanagement gelesen. Beim Produktmarketing liegt der Schwerpunkt darauf sicherzustellen, dass das Marketing, die Botschaft, die Preisgestaltung und andere wichtige Marketingfaktoren optimal sind.

In manchen Unternehmen gibt es ein eigenes Produktmanagement-Team. Andere Firmen haben ein eigenes Produktmarketing-Team und wieder andere haben beides. Und dann gibt es noch Teams (mit einer der beiden Bezeichnungen), in denen die einzelnen Teammitglieder alle für beides verantwortlich sind.

In diesem Buch fassen wir das Produktmanagement und Produktmarketing in dem Begriff Produktmanagement zusammen. In diesem Kontext umfasst Produktmanagement das gesamte Produktleben von der ersten Idee bis zur Einstellung der Produktion oder des Angebots. Die einzige Ausnahme sind Textpassagen, in denen beide Begriffe gegenübergestellt werden.

Törichte Annahmen über den Leser

Während wir an diesem Buch schrieben, haben wir uns auf ein paar Annahmen über Sie gestützt. Wir sind davon ausgegangen, dass Sie wirtschaftliche Grundkenntnisse haben, aber nicht unbedingt über spezielles Fachwissen im Produktbereich verfügen. Weiterhin haben wir angenommen, dass Sie dieses Fachwissen bei Bedarf an anderer Stelle erworben haben oder erwerben werden (wir werden Sie wissen lassen, wenn Sie sich zusätzliche Informationen von außen beschaffen müssen).

In einer idealen Welt wären alle Produktmanager Fachexperten und hätten MBAs und entsprechende Berufserfahrung. Leider leben wir aber nicht in einer idealen Welt. Wir gehen davon aus, dass Sie auf Ihrem Weg zum Produktmanager Ihre eigene Philosophie des Produktmanagements entwickeln, Ihre eigenen Tools erstellen und zusammen mit Fachkollegen neue Methoden und Instrumente entwickeln und teilen. Vielleicht tragen Sie dazu bei, die nächste Generation Produktmanager heranzuziehen, die noch mehr hervorragende Produkte weltweit verfügbar macht.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Überall in diesem Buch werden Sie Symbole finden, die auf wichtige Informationen aufmerksam machen:

Es gibt sehr viele voneinander abweichende Definitionen rund um das Produktmanagement. Dieses Symbol weist auf Schlüsselbegriffe und wichtige Ideen hin, die Sie sich merken sollten.

Dieses Symbol weist auf Fachinformationen hin, die Sie vielleicht interessieren könnten. Sie können diese Abschnitte aber auch überspringen, ohne dass Ihnen wichtige Informationen durch die Lappen gehen.

Neben diesem Symbol finden Sie Tipps und Tricks, die Ihnen die Arbeit erleichtern sowie Ideen, die Ihnen helfen, die beschriebenen Verfahrensweisen und Ansätze anzuwenden. Sollte es Möglichkeiten geben, wie Sie Ihr Arbeitspensum reduzieren können, werden Sie sie hier finden.

Beim Produktmanagement gerät man schnell ins Schwimmen. Dieses Symbol macht auf Fallen und heikle Situationen aufmerksam.

Über dieses Buch hinaus

Download des Product Management LifeCycle Toolkits: Als Zugabe zu den wertvollen Inhalten dieses Buches, das Sie gerade in der Hand halten, überreicht Ihnen die 280 Group eine kostenlose Einzellizenz für das Product Management LifeCycle Toolkit. Diese englischsprachige Zusammenstellung von Vorlagen und Tools dient als Begleitmaterial zum Buch und ermöglicht es Ihnen, notwendige Dokumente nicht nur effektiver, sondern auch schneller zu erstellen. Dazu bietet das Toolkit vorausgefüllte Beispieldokumente, an denen Sie sich orientieren können. Geben Sie http://www.280group.com/toolkit in die Adresszeile Ihres Browsers ein und nutzen Sie den Gutschein-Code PMDUMMIES, um sich Ihr kostenloses Product Management LifeCycle Toolkit herunterzuladen.

Wie es weitergeht

Wenn Produktmanagement für Sie etwas ganz Neues ist oder Sie sich zum ersten Mal damit beschäftigen, fangen Sie am besten mit dem ersten Teil des Buches an. Lesen Sie ihn komplett durch.

Sollten Sie bereits über Erfahrungen im Produktmanagement verfügen, würden wir Ihnen trotzdem empfehlen, mit dem ersten Teil anzufangen, um Ihren Kenntnisstand aufzufrischen und zu überprüfen, ob Sie dort nicht noch die eine oder andere neue Information finden können. Wenn Sie ein konkretes Problem akut lösen müssen, lesen Sie am besten zuerst das Kapitel, das dieses Problem am ehesten berührt.

Teil 1

Erste Schritte im Produktmanagement

In diesem Teil …

Finden Sie heraus, worum es beim Produktmanagement geht und welche wichtige Rolle es bei der Entwicklung erfolgreicher Produkte spielt.

Erfahren Sie, wie vielgestaltig die Funktionen sind, die ein Produktmanager ausführen und in sein Team einbringen muss.

Verfolgen Sie den gesamten Prozess, den ein Produkt bis zur Markteinführung durchläuft.

Bestimmen Sie, welche Informationen Sie zusammentragen müssen, um einem Produkt Schritt für Schritt zum Markterfolg zu verhelfen.

Kapitel 1

Willkommen in der Welt des Produktmanagements

In diesem Kapitel

Die wichtige Rolle des Produktmanagers für den Erfolg des Produktes begreifen

Ein Ausblick auf die typischen Verantwortungsbereiche des Produktmanagements

Als Produktmanager hat man eine Position inne, die zu den befriedigendsten, herausforderndsten, interessantesten, schwierigsten und wichtigsten in der gesamten Wirtschaft gehört. Man ist für das gesamte Team und überall im Unternehmen der Hauptansprechpartner für das jeweilige Produkt und übernimmt damit eine Führungsrolle, ohne eine formale Autorität inne zu haben oder direkter Vorgesetzter zu sein. Man ist für jeden Aspekt des Produktangebots verantwortlich und entscheidet damit über Erfolg oder Scheitern des Produkts. Diese Position ist ein ideales Übungsgelände für den weiteren Aufstieg in die Unternehmensspitze. Wenn man Glück hat und die richtigen Entscheidungen trifft, hat man die Gelegenheit, mit den talentiertesten Ingenieur- und Entwicklungsteams zusammen an Produkten zu arbeiten, die das Leben der Kunden bereichern, und dazu beitragen, die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens zu erreichen und dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.

Warum Produktmanagement notwendig ist

Es ist noch gar nicht so lange her, dass die Unternehmenswelt so richtig verstanden hat, warum das Produktmanagement die beste Möglichkeit bietet, durch Produktstrategien sicherzustellen, dass die Kunden glücklich sind und die Unternehmen stetig wachsen. Wenn man Aegis Resource Management glauben darf, sind Unternehmen, die ihren Produktmanagern das Heft in die Hand geben, 50 Prozent schneller am Markt als andere. Und ein Artikel von CBS-MoneyWatch aus dem Jahr 2013 bezeichnet das Produktmanagement als die viertwichtigste Unternehmensfunktion, unmittelbar hinter dem CEO, den Generaldirektoren und dem oberen Management. Als Produktmanager gehören Sie also zu einem auserwählten und wichtigen Personenkreis.

Die Vorteile einer hervorragenden Produktmanagement-Abteilung sind kaum zu übersehen:

Sie liefert Produkte, die den Bedürfnissen der Kunden besser entsprechen.

Sie steigert die Einnahmen und Gewinne.

Sie sorgt für glückliche Kunden, die Mund-zu-Mund-Propaganda machen.

Solide Produktstrategien ermöglichen es, Märkte zu erobern und langfristig zu beherrschen und damit das Unternehmen insgesamt nach vorne zu bringen.

Das sind nur ein paar Vorteile. Weil keine andere Gruppe innerhalb eines Unternehmens alle Aspekte des Geschäfts so versteht wie ein Produktmanager, kommt ihm auch die Hauptverantwortung für Erfolg oder Scheitern eines Produktes zu.

Sie sind in guter Gesellschaft

Viele CEOs haben ihr Handwerk im Produktmanagement erlernt. Zu den bekannten Beispielen zählen Marissa Mayer (die bei Google anfing, ins Produktmanagement wechselte und dann CEO bei Yahoo! wurde), Steve Ballmer (der als Produktmanager bei Proctor & Gamble anfing und CEO von Microsoft wurde) und Scott Cook (der als Produktmanager und Markenmanager bei Proctor & Gamble anfing und später Intuit gründete, die durch Quicken, Mint, QuickBooks und Turbo Tax bekannt wurden). In der Tat haben die letzten sieben CEOs von Proctor & Gamble alle als Produktmanager oder Markenmanager angefangen, wie man sie bei den Markenartikelherstellern nennt.

Die wichtige Funktion des Produktmanagements

Unternehmen mit hervorragendem Produktmanagement haben wesentlich mehr Erfolg. Aber was ist Produktmanagement eigentlich? Die folgenden Abschnitte geben einen ersten Überblick darüber, was ein Produktmanager so alles macht.

Was ist Produktmanagement?

Stellen Sie sich Produktmanagement als die Funktion in einem Unternehmen vor, die letztlich dafür verantwortlich ist, dass alle Produkte, die das Unternehmen auf dem Markt anbietet, sowohl kurzfristig taktisch als auch langfristig strategisch erfolgreich sind. Mit anderen Worten, ein Produktmanager kann den Schwarzen Peter nicht weitergeben. Er trägt die gesamte Verantwortung für den Produkterfolg. Dabei haben Produktmanager so gut wie nie irgendeine formale Befehlsgewalt oder ihnen direkt unterstellte Mitarbeiter. Sie sind darauf angewiesen, ebenso subtil wie effektiv zu steuern und zu beeinflussen.

Strategischer Geschäftsschwerpunkt

In einem Unternehmen strebt jeder Fachbereich danach, seiner Verantwortung nach besten Kräften gerecht zu werden. Ingenieure oder Entwickler arbeiten an passgenauen Lösungen für Kunden. Die Marketing-Leute sorgen für maximale Aufmerksamkeit und Interesse für die Produkte und Dienstleistungen und tun alles, damit der Markt die Produktdifferenzierungen kennt und dazu angeregt wird, einen Kauf zu erwägen. Die Verkaufsabteilung ist für den Kaufabschluss mit den Kunden verantwortlich, die den Verlockungen der Produktwerbung bereits erlegen sind. Der Vertrieb ist dafür zuständig, dass die Produkte und Dienstleistungen effizient und kostengünstig ausgeliefert werden und das Unternehmen insgesamt so kosteneffizient wie möglich arbeitet. Der technische und allgemeine Kundendienst kümmert sich um die Lösung eventueller Kundenprobleme.

Die Rolle des Produktmanagements

Und wo ordnet sich da das Produktmanagement ein? Man kann es sich zum Beispiel so vorstellen, dass es – wie es in Abbildung 1.1 zu sehen ist – in der Mitte zwischen allen Unternehmensabteilungen und externen Gruppen wie Kunden, Presse, Analysten und Partnern angesiedelt ist. Jede der umgebenden Gruppen kennt zwar ihre eigene Rolle für den Unternehmenserfolg, aber das Produktmanagement ist die einzige Gruppe, die eine ganzheitliche Perspektive einnimmt und versteht, wie die einzelnen Komponenten zusammenpassen.

Ohne ein hervorragendes Produktmanagement kann niemand Verantwortung für alle Aspekte übernehmen, die zum Erfolg des Produktes beim Kunden beitragen. Schließlich muss jemand dafür sorgen, dass die kurzfristige taktische Arbeit geleistet wird, um das Produkt erfolgreich zu machen. Und jemand muss die Produktstrategie entwickeln und vorantreiben, damit das Produkt ein Dauerbrenner werden kann. Das sind die Aufgaben des Produktmanagements (in Kapitel 2 erfahren Sie mehr über die Funktionen, die ein Produktmanager abdecken muss).

Sich das gesamte Produkt zu eigen machen

Wenn Kunden an ein Produkt denken, haben Sie eine Liste mit Vorteilen und Nachteilen im Kopf, die zum Teil auch über die unmittelbaren Produkteigenschaften hinausgehen. Erfüllt es die Industrienormen? Wer baut es ein? Kann ich demjenigen vertrauen? An wen wende ich mich, wenn nach dem Kauf Probleme auftauchen? Kriege ich jemanden ans Telefon? Kann ich den Kauf auf bequeme und vertraute Weise abschließen? Kann ich den Kauf finanzieren? Wenn das Produkt besonders langlebig ist, wer übernimmt den Kundendienst oder die Wartung? Diese zusätzlichen Produktaspekte nennt man das erweiterte Produkt. Wie sich das Kernprodukt, das konkrete Produkt und das erweiterte Produkt zueinander verhalten, veranschaulicht Abbildung 1.2.

Das erweiterte Produkt sind die zusätzlichen Komponenten der Gesamtlösung, die dem Kunden eine bestimmte Produkterfahrung vermitteln, etwa Gewährleistung und Garantie, Kaufprozess und viele andere Faktoren, die nicht unmittelbar etwas mit dem Produkt und seinen Eigenschaften zu tun haben. Mit dem Produktversprechen garantieren unter anderem das Marketing, der Verkauf und die Marke dem Kunden eine bestimmte Erfahrung. Mehr über diese Grundidee können Sie in Kapitel 10 nachlesen.

Wenn Sie schon einmal ein Produkt gekauft haben, das mit hervorragenden Eigenschaften ausgestattet ist und alles hat, was Sie brauchen, und dann vom Kundendienst oder einem anderen Aspekt der Kauferfahrung enttäuscht waren, dann sind Sie Opfer eines nicht eingehaltenen Produktversprechens geworden.

Schauen wir uns die Idee des Produktversprechens einfach mal an einem Beispiel an: Nehmen wir an, Ihr Produkt ist ein Auto, und Ihr Unternehmen verfügt nicht über die erforderliche Infrastruktur, den Kunden eine ortsnahe Wartung und Reparatur zu garantieren. Es kann zwar sein, dass der Markt ganz heiß auf das neue Modell ist, aber die Kunden machen sich mit Recht Sorgen, dass sie Hunderte Kilometer fahren müssen, um die regelmäßigen Inspektionen machen zu lassen. Die Frage lautet nun: Haben Sie als Produktmanager die volle Kontrolle über die Unternehmensstrategie und können Sie dafür sorgen, dass ein ausreichendes Netz von Werkstätten für die Wartung und Reparatur zur Verfügung steht? Nein. Aber Sie haben die Fähigkeit, die Strategie-Verantwortlichen in Ihrem Unternehmen dahingehend zu beeinflussen, diesen Teil der Lösung in die Tat umzusetzen. Darüber hinaus sind Sie in der Lage, Ihrem Unternehmen zu empfehlen, das Auto nicht auf den Markt zu bringen, wenn ein Teil des Produktangebots den Markterfolg verhindern wird. In Kapitel 18 können Sie mehr darüber nachlesen, wie man Einfluss nimmt, wenn man keine Autorität hat.

Das Produktversprechen halten

Als Produktmanager müssen Sie sich Ihres Produktversprechens bewusst sein und immer im Auge behalten, inwieweit das erweiterte Produkt die Erwartungen der Kunden erfüllt. Es liegt in Ihrer Verantwortung, nichts unversucht zu lassen, um die anderen Unternehmensbereiche dazu zu bewegen, eventuelle Lücken zwischen der Kundenerfahrung und dem Produktversprechen zu schließen. Tabelle 1.1 kann Ihnen dabei helfen, sich darüber klar zu werden, ob Ihr Produkt hält (oder auch nicht) was es verspricht.

Frage

Antwort

Welches sind die wichtigsten Vorteile des Produkts?

Welche Schlüsseleigenschaften gewähren diese Vorteile?

Wofür steht meine Marke bei den Kunden?

Abgesehen von den konkreten Produkteigenschaften, was bringt die Kunden sonst noch dazu, sich für mein Produkt zu entscheiden?

Inwiefern werten diese erweiterten Produktelemente das Produkt auf oder lenken davon ab?

Wie kann ich Einfluss darauf nehmen, dass die erweiterten Produktangebote besser auf mein Produkt abstimmt sind?

Tabelle 1.1: Das Produktversprechen erfüllen

Produktmanagement: Wie sieht der Alltag aus?

Die Arbeit eines Produktmanagers ist abwechslungsreich und interessant. Schauen Sie sich nur Abbildung 1.1 an! Man hat eher den Eindruck, die Abwechslung ist überwältigend. Die eigentliche Frage lautet deshalb »Was ist im Augenblick am wichtigsten?« Die folgenden Abschnitte geben einen ersten kleinen Einblick in die täglichen Pflichten eines Produktmanagers.

Produkte in all ihren Lebensphasen managen

In Kapitel 3 wird der Optimale Produktprozess beschrieben. Dabei handelt es sich um ein Modell mit sieben Phasen, das alles umfasst, was im Produktmanagement passiert – von der tollen Idee bis zur offiziellen Produktionseinstellung. Während ein Produkt seinen Lebenszyklus vollendet, muss man als Produktmanager mit den folgenden Aufgaben rechnen:

Gestützt auf Teamarbeit, Kundenrecherche und Marktanalysen neue Produktideen oder Produktmerkmale entwickeln (Kapitel 4, 5, 6 und 7)

Nach der Entscheidung für eine Idee eine gründliche Planung unter Berücksichtigung der Marktstrategie (siehe Kapitel 10), der Kundenbedürfnisse (siehe Kapitel 5 und 11), der Wirtschaftlichkeitsberechnung (siehe Kapitel 9) und einiger anderer Bereiche durchführen und gut durchdachte Pläne erstellen, die die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens unterstützen

Die Marktanforderungen an das Entwicklungsteam kommunizieren und dafür sorgen, dass das entwickelte Produkt die Probleme der Kunden löst (Kapitel 11)

Kontinuierlich mit dem Entwicklungsteam in Verbindung stehen, um sicherzustellen, dass Änderungen in der Planung das Produkt auf Kurs halten (Siehe Kapitel 12 und 18)

Mit externen Kunden zusammen bewerten, ob das Produkt für die offizielle Markteinführung bereit ist (siehe Kapitel 13)

Möglichst effektive Produkteinführungen planen und durchführen, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele in Bezug auf Einnahmen, Profitabilität und Strategie zu erreichen (siehe Kapitel 14)

Die Einnahmen und die Profitabilität nach der Markteinführung maximieren (siehe Kapitel 15)

Entscheiden, ob und wann das Produkt ausläuft oder ersetzt wird und eine erfolgreiche Nachlauf-Kampagne planen und durchführen (siehe Kapitel 16)

Keine Angst, Sie werden genug zu tun haben.

In die Trickkiste greifen

Im Verlauf Ihrer täglichen Arbeit als Produktmanager brauchen Sie eine breite Fähigkeitspalette. Sie müssen die Unterstützung der Führungsetage und anderer wichtiger Teammitglieder gewinnen. Sie müssen lernen nein zu sagen, wenn Produkteigenschaften oder Zeitpläne nicht zu Ihrer Strategie und Ihren Plänen passen. Sie müssen als der eigentliche Teamleiter wahrgenommen werden – als Marktexperte und Stimme der Kunden. Und Sie müssen all das mit Leidenschaft und Hartnäckigkeit tun und die Energie aufbringen, alles nur Mögliche zu tun, damit Ihr Produkt erfolgreich wird.

Produktmanager haben Erfolg, weil sie in den folgenden Bereichen besonders befähigt sind:

Kommunikation: Produktmanager kommunizieren, wenn es gut läuft, und stellen sich schwierigen Situationen, sobald sie auftauchen.

Einfluss: Produktmanager nutzen ihre Kommunikationsfähigkeit und mehr, um die vielen Stakeholder zu beeinflussen und unter einen Hut zu bringen, mit denen Sie zu tun haben.

Analyse: Produktmanager fordern, erstellen und absorbieren quantitative und qualitative Daten und kommunizieren ihre Bedeutung.

Einfühlungsvermögen: Produktmanager können sich sehr gut in ihre Kunden und alle Stakeholder einfühlen. Sie wollen stets herausfinden, wie die Leute ticken und wie sie anderen zum Erfolg verhelfen können.

Vorwärtsdrängend und vorwärtsdenkend: Produktmanager können eine ideale Zukunft vorhersehen und lebendig ausmalen, wie die Welt aussehen sollte, wenn sie ihnen folgen würde. Sie wollen andere auf diese Reise zu neuen wertvollen Produkten und Erfahrungen mitnehmen.

Hören Sie nie auf zu lernen

Dieses Buch ist zwar randvoll mit Informationen, aber Sie sollten dennoch in jedem Fall erwägen, Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen rund um das Produktmanagement mit Hilfe weiterer Quellen auszubauen. Dazu eignet sich beispielsweise ein Intensivkurs, der den gesamten Produktlebenszyklus abdeckt und es Ihnen ermöglicht, das Erlernte durch Übung zu festigen. Schließen Sie sich gegebenenfalls Ihrer regionalen Produktmanagement-Vereinigung an, die Sie online finden können. Melden Sie sich bei der Association of International Product Marketing and Management an (http://www.aipmm.com) und engagieren Sie sich für lokale und regionale Produktmanagement-Treffen. Arbeiten Sie daran, Ihr eigenes Produktmanagement-Netzwerk aufzubauen.

Kapitel 2

Die Rolle des Produktmanagers

In diesem Kapitel

Ihre Rolle als Produktmanager erkunden

Das Zusammenspiel mit anderen Stakeholdern ausloten

Die eigenen Produktmanagement-Fähigkeiten bewerten

Mit Hilfe von RACI und DACI entscheiden, wer was macht

Wenn Sie als Produktmanager anfangen, müssen Sie sich so schnell wie möglich mit einer sehr komplexen Rolle anfreunden. Ihre Kollegen und Ihr Boss erwarten, dass Sie sofort voll einsteigen. Am erfolgreichsten werden Sie sein, wenn Sie es schaffen, einen klaren Kopf zu behalten. In diesem Kapitel schauen wir uns alles an, was auf Sie zukommt, damit Sie nach außen hin die Ruhe bewahren und die Grundlagen für langfristige Erfolge legen können.

Orientierungstag: Ihre Rolle als Produktmanager

Als Produktmanager sind Sie dafür verantwortlich, Produkte auf den Markt zu bringen, die Marktbedürfnisse abdecken und Ihrem Unternehmen realistische Gelegenheiten bieten, Geschäfte zu machen. Ein Kernelement der Arbeit des Produktmanagers ist sicherzustellen, dass die Produkte mit der Gesamtstrategie und den Zielen des Unternehmens harmonieren und das Unternehmen weiterbringen. Auch wenn der Produktmanager letztlich für die Betreuung des gesamten Produktlebenszyklus (von der Idee bis zum Produktionsende) verantwortlich ist, stehen ihm dabei Spezialisten wie Designer, Entwickler, Qualitätskontrollingenieure, Logistik- und Vertriebsexperten, Produktionsingenieure, Marketingexperten, Programmmanager, Verkaufsspezialisten, Techniker und so weiter zur Seite.

Die Bezeichnung Ingenieur wird in der Regel im Bereich der Hardware-Produktion verwendet. Im Software-Bereich spricht man üblicherweise von Entwicklern. Wir verwenden in diesem Buch beide Begriffe synonym, es sei denn, wir beziehen uns ausdrücklich auf einen bestimmten Produkttyp.

Während die Ingenieure in der Regel für den Bau des fertigen Produktes zuständig sind, ist der Produktmanager für das gesamte Produkt verantwortlich. Das gesamte Produkt ist das, was der Kunde kauft. Dazu zählt alles, was das Produkt erweitert, angefangen bei Gewährleistung und Garantie über Kundendienst, Schulungen und Drittanbieter-Anwendungen bis hin zu wertsteigernden Zusatzdiensten von Partnerunternehmen. Das ganze Produkt umfasst die gesamte Kundenerfahrung.

Meistens umfasst die Stellenbeschreibung eines Produktmanagers ein sehr breit gestreutes Fähigkeitsportfolio. Man kann jedoch sagen, dass das Anforderungsprofil für Produktmanager überwiegend auf einigen gemeinsamen Kernelementen aufbaut:

Branchenkenntnis: Sehr oft ist dieser Markt genau der Grund, warum Ihr Unternehmen Sie eingestellt hat. Die Tatsache, dass Sie die Kunden und das Geschäft kennen, ist der Hauptgrund, dass Sie jetzt Produktmanager sind.

Betriebswirtschaftliche Kompetenz: Man sagt, dass ein Produktmanager der Geschäftsführer des Produkts ist. Ob das so ist, sei einmal dahingestellt, aber auf alle Fälle wird von Ihnen erwartet, dass Sie dem Unternehmen Gewinne bescheren. Sie müssen über solide betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügen, damit Sie Ihr Produkt auf die Gewinnschiene schieben können.

Führungsfähigkeiten: Viele Leute in Ihrem Unternehmen erwarten von Ihnen, dass Sie die Richtung vorgeben. Wenn Sie noch keine Führungsfähigkeiten haben, sollten Sie sie schleunigst entwickeln. Die Kapitel 17 und 18 bieten dafür einen guten Einstieg.

Betriebliche Fähigkeiten: Produktmanager kommen oft nicht umhin, sich auch um kleinste Details zu kümmern, etwa die Erstellung von Teilenummern oder die Aktualisierung einer Excel-Tabelle. Manchmal können Sie einen Mitarbeiter mit solchen Aufgaben betrauen, aber oft werden Sie auch selbst Hand anlegen müssen.

Die Zeit, die Sie für einen bestimmten Arbeitsbereich aufwenden, hängt davon ab, ob Sie an Unternehmen oder Kunden verkaufen. Die Fachbegriffe dafür sind Business to Business (B2B) und Business to Consumer (B2C). Der jeweilige Produkttyp hat ebenfalls Einfluss darauf, wie viel Zeit Sie für verschiedene Aufgaben brauchen. Software-Produktmanager konzentrieren sich oft besonders auf die spezifischen Kundenanforderungen und die Kundenerfahrung, während Hardware-Produktmanager mehr Zeit und Energie in Logistikfragen und Prognosen investieren. Wenn Sie von einem Produkt zum anderen wechseln, müssen Sie sich immer die jeweiligen entscheidenden Erfolgsfaktoren bewusst machen, mit denen Sie es zu tun haben.

Ein Blick auf die Stellenbeschreibung

Warum lenken wir Ihren Blick auf die Stellenbeschreibung? Sie finden dort alles, was Ihr Chef von Ihnen erwartet und sich von Ihnen erhofft. Außerdem definieren verschiedene Unternehmen Produktmanagement oft unterschiedlich. Es kann durchaus sein, dass in der Stellenbeschreibung Elemente auftauchen, die sonst in die Bereiche Projektmanagement, Verkauf oder Nutzererfahrung fallen.

Weil Sie die Produktausrichtung vorgeben, können Sie damit rechnen, dass in Ihrer Stellenbeschreibung das Wort Produktstrategie auftaucht. Wenn nicht, handelt es sich wahrscheinlich um eine untergeordnete Position, oder Sie managen ein stark auf den Kunden zugeschnittenes B2B-Produkt, bei dem der Kunde mehr oder weniger alle Details vorgibt. Sollte beides nicht der Fall sein, ist sich das Unternehmen möglicherweise nicht der Vorteile eines starken Produktmanagements bewusst. Damit wären Sie kein Einzelfall. Eine Umfrage der 280Group bei Produktmanagement-Profis über die Plattform LinkedIn im Jahr 2013 ergab, dass 75 Prozent der Befragten nicht wirklich wussten, was Produktmanagement eigentlich ist. Und eine Umfrage von Actuation zur Teamleistung bestätigte, dass die Stellenbeschreibungen für Produktmanager bei etwa der Hälfte der Unternehmen sehr unzureichend definiert waren.

Sollten Sie sich in einer solchen Situation befinden, bitten Sie am besten Ihren Vorgesetzten um ein Gespräch und reden mit ihm über die fehlende Verantwortung für die Produktstrategie, wie wir sie in diesem Kapitel ansprechen. In seltenen Fällen ist die Strategie nicht Sache des Produktmanagers.

Die Hauptverantwortungsbereiche eines Produktmanagers

Die folgenden Punkte werden Sie möglicherweise in Ihrer Stellenbeschreibung finden:

Definiert die Produktvision, Produktstrategie und die Produkt-Roadmap

Ermittelt, verwaltet und ordnet Nutzer-/Kundenbedürfnisse nach Priorität

Vertritt den Kunden und artikuliert die Kundenbedürfnisse

Arbeitet eng mit Entwicklung und Produktion, Verkauf, Marketing und Kundendienst zusammen, damit die Ziele der Wirtschaftlichkeitsberechnung und der Kundenzufriedenheit erfüllt werden

Verfügt über technische Produktkenntnisse oder spezifische Marktkompetenz

Definiert im Rahmen des Marktbedarfsdokuments, welches Problem gelöst werden soll (Das Marktbedarfsdokument definiert, welches werthaltige Marktproblem gelöst werden soll, rechtfertigt die einzelnen Lösungskomponenten und ordnet sie nach Priorität.)

Führt während der Qualifikationsphase Beta- und Pilotprogramme mit Produktprototypen und Mustern durch (Eine detaillierte Beschreibung dieser Phase der Produktentwicklung finden Sie in Kapitel 13.)

Ist Marktexperte und versteht die Kaufmotivation der Kunden. Dazu gehört eine fundierte Kenntnis der Konkurrenz und der Denkweise und Kaufgewohnheiten der Kunden.

Tritt innerhalb des Unternehmens als die für das Produkt zuständige Person auf

Entwickelt Wirtschaftlichkeitsberechnungen für neue Produkte, Verbesserungen für existierende Produkte und unternehmerische Initiativen

Ist für die Positionierung des Produktes zuständig

Gibt Empfehlungen zur Preisgestaltung des Produktes oder liefert Informationen dazu (Das gilt nicht für alle Branchen, besonders nicht in der Versicherungsbranche. Allerdings erwarten die Unternehmen, dass man sich mit den Branchenpreisen auskennt und entsprechende Informationen in den Entscheidungsprozess einbringt.)

Andere übliche Verantwortlichkeiten

Je nach Produktlinie kann es auch sein, dass man Sie bittet, die folgenden Aufgaben zu übernehmen:

Zusammen mit externen Drittanbietern Chancen für Partnerschaften und Lizenzierungen bewerten

Marktchancen bestimmen

Gewinne und Verluste verwalten

Produkte recherchieren, die Ihr Produkt ergänzen könnten

Produktanforderungen und Spezifikationsdokumente überprüfen

Produktschulungen für Verkäufer und Kundendienstmitarbeiter planen und durchführen

Produktdemonstrationen entwickeln oder den Inhalt solcher Demonstrationen bestimmen

Unternehmensintern als zentraler Ansprechpartner für das Produkt zur Verfügung stehen

Eng mit der Marketingabteilung zusammenarbeiten

Übliche zu erbringende Leistungen

Wirtschaftlichkeitsberechnung

Marktbedarfsdokument

Produkt-Roadmaps

Weißbücher, Fallstudien, Produktvergleiche, Wettbewerbsanalysen und sogenannte User Storys, die auf den Punkt bringen, was der Kunde will

Erforderliche Erfahrungen und Kenntnisse

Produktmanager brauchen ein breites Fähigkeitsportfolio und sollten über vielfältige betriebliche und produktbezogene Erfahrungen verfügen. Manager schauen bei der Einstellung von Produktmanagern vor allem auf Folgendes:

Dokumentierte Erfolge in der Konzeption und Markteinführung von Produkten, die ihre definierten Unternehmensziele erreicht oder übertroffen haben

Hervorragende schriftliche und mündliche Kommunikationsfähigkeiten

Produkt- oder marktspezifische Fachkenntnisse – einschließlich spezifischer Branchenkenntnisse und technischer Kenntnisse

Hervorragende Teamfähigkeit

Nachgewiesene Fähigkeit, funktionsübergreifende Teams ohne formale Autorität zu beeinflussen

Position des Produktmanagements im Organigramm

Das Produktmanagement kann verschiedenen Teilen einer Organisation untergeordnet sein. In Unternehmen mit technischem Schwerpunkt ist das manchmal die technische Entwicklungsabteilung. Bei eher kundenorientierten Unternehmen ist es manchmal die Marketingabteilung. Allgemein erkennen die Unternehmen zunehmend, dass die Zusammenführung dessen, was die Kunden sich wünschen und was das Unternehmen anbieten kann, am besten auf der obersten Unternehmensebene angesiedelt ist. So kommt es, dass die Leiter des Produktmanagements heutzutage oft dem CEO oder dem Leitenden Manager einer Abteilung rechenschaftspflichtig sind. Abbildung 2.1 zeigt ein Beispiel eines Organigramms.

Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, das Produktmanagement noch nicht so richtig verstanden hat, kann das die Effektivität des Unternehmens einschränken. Das betrifft nicht nur den theoretischen Bereich. Eine Studie der Aegis Resources Inc. ergab, dass Unternehmen, die ihrem Produktmanager mehr Befugnisse einräumen, ihre Produkte 50 Prozent schneller auf den Markt bringen. Das ist eine Menge Gewinn, der da verschenkt wird.

Möglicherweise müssen Sie Ihren Kollegen erst beibringen, wie man die Vorteile eines geschickten Produktmanagements am besten nutzt. Auf der Website der 280Group (http://www.280group.com) finden Sie Material, das Ihnen hilft, in Ihrem Unternehmen das Bewusstsein dafür zu entwickeln, wie das Produktmanagement zum Unternehmenswachstum beitragen kann.

Ihr Produktmanagement-Manifest entwerfen

Jemand hat einmal das Produktmanagement mit einem Kühlschrank verglichen. Wenn er gut läuft, fällt er niemandem auf, aber wenn er kaputt ist, fängt es an zu stinken. Denken Sie immer daran: Wenn Sie Ihre Arbeit gut machen, brummt Ihr Unternehmen viel besser – auch wenn es nicht weiß, dass das Brummen von Ihnen kommt. Sie sagen, wo es langgeht und verhindern damit, dass Verwirrung entsteht. Sie können jedoch nur so gut funktionieren, wenn Sie sich gut einfügen und wissen, wie Sie Ihre Vision vorantreiben müssen. In diesem Sinne sollten Sie sich daranmachen, Ihr eigenes Produktmanagement-Manifest zu skizzieren. Dieses Dokument ist eine Art Grundphilosophie, in der Sie festlegen, wie Sie Ihre Arbeit machen und allen Beteiligten die Richtung vorgeben. Dazu ein paar Anhaltspunkte:

Ich-Aussagen: Dieses Manifest ist die Richtschnur für Ihr Handeln. Beginnen Sie jeden Satz mit »Ich«: »Ich bin bestrebt …«, »Ich habe einen Plan …«, »Ich werde …« und so weiter.

Sie müssen sich rundum orientieren: Listen Sie alle Stakeholder auf und legen Sie fest, welche Haltung Sie gegenüber jedem einzelnen einnehmen.

Ausgewogenheit ist wichtig: Es gibt eine Konstante im Arbeitsalltag eines Produktmanagers: Sie werden viele Kompromisse suchen müssen. Sie sollten sich vorher genau überlegen, wie Sie kommunizieren und wie Sie sich zwischen zwei verschiedenen Handlungsoptionen entscheiden. Ein Beispiel: »Im Zweifel werde ich mich darauf konzentrieren, meine Meinung durch Kundenfeedback zu untermauern.«

Machen Sie sich Ihren Entscheidungsfindungsprozess bewusst: Ihr gesamter Entscheidungsfindungsprozess untermauert Ihren Erfolg. Wie werden Sie eine Entscheidung fällen? Schreiben Sie beispielsweise: »Ich werde mir viele Meinungen unvoreingenommen anhören, bevor ich eine endgültige Entscheidung treffe.«

Das Manifest sollte nicht länger als eine Seite sein und – weil Sie ja anderen Leuten die Richtung vorgeben – Ihnen eine philosophische Basis liefern, auf der Sie Ihre Arbeit aufbauen. Abbildung 2.2 zeigt ein Beispiel eines solchen Produktmanager-Manifests.

Produktmanagement: Ein Vergleich mit verwandten Funktionen

Es ist schon merkwürdig: auf der einen Seite hat ein Produktmanager ungeheuer viel zu tun, aber auf der anderen Seite fühlt sich das, was er tut, oft wie ein flüchtiger Beitrag an. So kann es beispielsweise sein, dass Sie im Verlauf eines Produktlebenszyklus manchmal nur ein kurzes Word-Dokument oder eine einfache Tracking-Tabelle produzieren, während andere Leute seitenweise Programmcode schreiben oder tonnenweise Marketing-Material erstellen. Ohne Ihre Anleitung und Richtungsvorgaben würden diese Leute jedoch nicht annähernd so produktiv arbeiten können.

In diesem Abschnitt werden wir uns mit einigen Bereichen beschäftigen, mit denen Sie eng zusammenarbeiten werden. Wie oft Sie mit anderen in Kontakt treten, mit wie vielen verschiedenen Abteilungen Sie zusammenarbeiten und welche Entwicklungsmethoden Sie dabei nutzen, hängt von der jeweiligen Phase ab, in der sich das Produkt gerade befindet. Wenn Sie erfolgreiche Arbeit leisten wollen, müssen Sie jedoch wissen, wie die verschiedenen Funktionsbereiche ineinandergreifen.

Produktmarketing

Ein Produkt zu entwickeln oder weiterzuentwickeln ist immer eine aufregende Sache. Es gibt da allerding ein kleines Problem: Die Kunden müssen auch davon erfahren und bestenfalls genauso aufgeregt sein. Das ist die Aufgabe des Produktmarketings. Die wichtigste Funktion des Produktmarketings ist, durch effektive Werbebotschaften und Programme die Nachfrage zu erzeugen. Wenn die Marketing-Leute ihre Arbeit gut machen, hat Ihr Produkt einen kürzeren Verkaufszyklus und bringt höhere Einnahmen.

Die Funktion des Produktmarketing-Managers lässt sich in vier Teile aufteilen:

Marktstrategie-Experte: Die Marktstrategie bildet das Fundament für den Markterfolg. Sie ist das Ergebnis gründlichen Denkens, Planens und Recherchierens im Vorfeld der Markteinführung eines Produktes. Der Produktmarketing-Manager verfügt über fundierte Marktkenntnis und weiß, wie das Produkt in den jeweiligen Markt eingeführt werden muss. Praktisch bedeutet das zu wissen, welche Kundensegmente angesprochen werden müssen, wie man sie erreicht und welche Botschaften diese Kunden zum Kauf bewegen (siehe Abbildung 2.3

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