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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
In kreativen Berufen reicht eine gute Idee allein nicht aus - es zählt die professionelle Realisierung. Auftraggeber wollen Erfolge nachgewiesen haben, und zwar innerhalb der geplanten Zeit und des angesetzten Budgets. Projektmanagement wird so zur notwendigen Kompetenz des Kreativen, egal, ob er als Freelancer, in einer Agentur oder in einem Unternehmen tätig ist. Dieses Buch enthält Methoden des traditionellen und agilen Projektmanagements - maßgeschneidert auf die Eigenschaften von kreativen Projekten. Inhalte: - Projektauftrag, Ziele, Leistungsplanung - Umgang mit verschiedenen Interessengruppen - Das Projektteam: Herzstück des kreativen Projekts - Zeit, Ressourcen und Budget - Risiken, Überwachung und Steuerung - Checklisten für Projekte: die Basics in zehn Punkten, Project Excellence im Schnelltest - Viele agile und traditionelle Methoden: Time Boxing, VMI Matrix, Projektcockpit, PSP, Stakeholderanalyse, Kommunikationsplan, KanBan-Wand, iterativ-inkrementelles Vorgehen, Change Requests, Balkendiagramme
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Seitenzahl: 221
Veröffentlichungsjahr: 2017
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Inhaltsverzeichnis
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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Print: ISBN 978-3-648-08646-9 Bestell-Nr. 10420-0001ePUB: ISBN 978-3-648-08647-6 Bestell-Nr. 10420-0100ePDF: ISBN 978-3-648-08648-3 Bestell-Nr. 10420-0150
Benedict Gross
Projektmanagement im Marketing
1. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]
Produktmanagement: Nadine Öfele
Lektorat: Nicole Jähnichen, München
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort
Zugegeben, Projektmanagement steht nicht im Ruf, besonders kreativ zu sein. Viele Menschen sehen pedantische Zahlenmenschen vor sich, die über Excel-Tabellen brüten und streng und unerbittlich auf der Einhaltung von Plänen bestehen, wenn sie sich Projektmanager vorstellen.
Die Realität sieht heutzutage anders aus. Projektmanagement kann durchaus kreativ sein; das muss es immer häufiger sogar auch sein. Es ist zudem immer noch eine relativ junge Disziplin und unterliegt einer ständigen Weiterentwicklung. Längst hat man erkannt, dass kommunikative und soziale Kompetenzen für einen Projektmanager mindestens ebenso wichtig sind wie Planungs- und Steuerungsmethoden. Gleichzeitig wird das, was über Jahrzehnte als State of the Art der Planung galt, immer mehr abgelöst durch leichtgewichtige und agile Ansätze, die aus der Softwareentwicklung stammen. Sie bereichern inzwischen viele Projekte in anderen Branchen und Berufsfeldern.[2]
Auch die Arbeitswelt um uns herum wandelt sich. Im Marketing und anderen Bereichen, die auf Kreativität fußen, reicht eine gute Idee alleine nicht mehr aus – am Ende zählt deren professionelle Realisation. Der Auftraggeber will Erfolge nachgewiesen haben und erwartet Planbarkeit und Professionalität bei der Umsetzung. Er verlangt, dass aus einer guten Idee innerhalb der geplanten Zeit, des angesetzten Budgets und mit den vereinbarten Leistungen Realität wird. Die Tools und Methoden des Projektmanagements sind dabei eine wertvolle Hilfe. Projektmanagement wird so zur notwendigen Kompetenz des Kreativen, egal, ob er als Freelancer, in einer Agentur oder angestellt in einem Unternehmen tätig ist.
Dieses Buch unterstützt Sie dabei, diese Kompetenz zu entwickeln. Maßgeschneidert auf die Besonderheiten von Marketing- und anderen kreativen Projekten versetzt es Sie in die Lage, hilfreiche Strukturen in Ihr Projekt zu bringen.
Wenn das Ergebnis des Projektes zu Beginn noch nicht klar ist – wie sollte es auch, denn es ist ja die Aufgabe des Kreativen, es zu erfinden, zu kreieren –, dann funktionieren nicht alle traditionellen Methoden des Projektmanagements zufriedenstellend. Deswegen werden hier vor allem solche Ansätze des Projektmanagements vorgestellt, die besonders gut zu kreativen Projekten passen.[3]
Sir Ken Robinson, ein britischer Autor und kritischer Denker im Bereich Bildung und Kreativität, sagte einmal: „If you are not prepared to be wrong, you[apos]ll never come up with anything original”. Genauso verhält es sich, wenn es um kreative Projekte geht. Kreativität braucht Freiheiten und Spielraum. Alle Beteiligten sollten darauf vorbereitet sein, dass sich die Realisierung einige Male im Kreis dreht und dass man vielleicht mehrfach komplett neu ansetzen muss. Ständige Veränderung und sprunghafte Kundenerwartungen gehören zur Normalität. Schließlich ist Kreativität eine Form des ständigen Problemlösens und ein permanentes Suchen nach neuen Ansätzen und Alternativen. An diesen speziellen Erfordernissen müssen sich die Methoden des Projektmanagements orientieren. Sie müssen sie willkommen heißen, unterstützen, ermöglichen – aber keinesfalls abwehren und zunichtemachen.
Alle Instrumente des Projektmanagements in Vollständigkeit abzubilden, würde den Rahmen dieses Buches sprengen und ist auch nicht seine Intention. Es ist jedoch prall gefüllt mit nützlichem, bewährtem Handwerkszeug und leicht umsetzbaren Methoden, um Ihre Kreativität mithilfe des Projektmanagements in erfolgreiche Ergebnisse zu wandeln.[4]
Viel Spaß beim Lesen und Erfolg in Ihren Projekten wünscht
Benedict Gross
1 Das Florentiner-Dom-Projekt, oder: Was sich aus der Geschichte lernen lässt
Im 14. Jahrhundert war die Stadt Florenz eine florierende Finanzmetropole; die Bevölkerung wuchs rapide. Die Stadtväter waren eng verwoben mit der mächtigen Medici Familie und wussten, wie wichtig Baudenkmäler für die Reputation und Attraktivität einer Metropole waren. Genau deswegen planten sie, eine Kathedrale zu errichten, die Pilger aus ganz Europa anziehen würde. Nicht weniger als 30.000 Besucher sollte die neue Kirche fassen. Schon 1296 hatte man damit begonnen, die Kirche zu bauen.
Der Auftrag zum Kuppelbau wurde erst über 100 Jahre später vergeben, im Jahr 1418, nachdem die Arbeiten über 50 Jahre lang stillgestanden hatten. Daran war nicht etwa mangelnde Projektplanung schuld. Die aus heutiger Sicht absurd erscheinende Verzögerung war Absicht. Das Gesamtprojekt wurde in mehreren Bauabschnitten geplant und bei Grundsteinlegung hatte noch niemand eine Idee, wie man eine Kuppel mit einem Durchmesser von 45 Metern aufgesetzt auf Mauern bauen könnte, die selber schon 55 Meter in die Höhe ragen. Zwar gab es bereits damals ein Referenzprojekt, das Pantheon in Rom. Allerdings war dieses über 1.300 Jahre früher errichtet worden und das Wissen über den Kuppelbau längst verloren gegangen.
1.1 Filippo Brunelleschi: alter Baumeister mit sehr modernen Ansätzen
[5]In Architekturwettbewerben und Expertenkonferenzen setzte sich schließlich ein Mann für das ehrgeizige Projekt durch, der eigentlich gar kein Baumeister war. Filippo Brunelleschi, gelernter Goldschmied, studierte die römische Architektur sehr genau und versuchte herauszufinden, was das Geheimnis der frühen Bauherren war. Er schlug vor, die Kuppel frei- und selbsttragend zu errichten und auf eine Stützkonstruktion zu verzichten. Seinen Auftraggebern war das nur recht, denn ausreichend Holz für ein Baugerüst dieser Größe hätte es in der ganzen Toskana nicht gegeben und die Vorschläge anderer Architekten waren zum Teil abstrus. So schlug einer von Brunelleschis Konkurrenten wohl vor, man könnte den Innenraum der Kuppel mit Erde füllen und wenn die Kuppel schließlich fertig wäre, würde man den geldgierigen Florentinern sagen, dass in die Erde Geldstücke eingemischt seien, um sie dazu zu bewegen, den Hohlraum freizulegen.
Natürlich liefen weder Beauftragung noch Durchführung der Bauarbeiten ohne italienisches Drama und opernreife Intrigen ab, dennoch scheint Brunelleschi ein beeindruckendes Projektmanagement geleistet zu haben. Das anfängliche Wissensdefizit hinsichtlich der Baumethoden glich er durch seine Studien der römischen Architekturvorbilder aus. Heute würde man das Reverse Engineering nennen. Zudem musste er die mangelhafte Vorleistung aus den ersten Bauphasen irgendwie kompensieren, denn der tragende Unterbau war im vorhergehenden Bauabschnitt nicht symmetrisch errichtet worden. Das waren allerdings eher kleinere Herausforderungen, verglichen mit der Stükonstruktion für den Kuppelbau. Aufgrund der schieren Dimension des Vorhabens und des Holzmangels in der Toskana schieden die traditionellen Baumethoden aus. Brunelleschi probierte eine radikal neue Vorgehensweise: Die Kuppel wurde mit einer Innen- und einer Außenhaut errichtet, die sich gegenseitig stabilisierten und gleichzeitig Gewicht sparten. Dadurch war ein Stützgerüst aus Holz nicht mehr erforderlich und auch die Mängel der Stükonstruktion konnten damit leichter ausgeglichen werden.[6]
Auch was das Management angeht, beeindruckt seine Leistung. Durch Parallelisieren der Arbeit mit acht Bauplattformen, von denen aus die Kuppel synchron in die Höhe gebaut wurde, konnte Brunelleschi die Bauzeit deutlich beschleunigen, während er sein Konzept gegen immer neue Wünsche seiner Auftraggeber verteidigte. Einige technische Lösungen musste er erst entwickeln, etwa die mobilen Bauplattformen mit Wandankern und die Dreh- und Hebekräne, die Material in die enormen Höhen liften konnten.
Besonders bemerkenswert sind einige Ansätze im Zusammenhang mit Brunelleschis Personalführung, die im Inhalt moderner nicht sein könnten. In vielen Details scheint er vor mehr als 600 Jahren bereits Führungsansätze angewendet zu haben, die heute für teuer Geld in Scharen von Mittelmanagern eintrainiert werden müssen.
Als Baumeister füllte er seine Rolle, indem er die Gesamtabläufe im Großen organisierte, aber sich höchstpersönlich auch für die fachliche Anleitung und das Mentoring der Arbeiter verantwortlich fühlte. Dazu visualisierte er viel, zeichnete in Sand, auf Pergament oder schnitzte Modelle, bis die Arbeiter genau verstanden hatten, was ihre Aufgaben und der Sinn dahinter waren. Er delegierte die Aufsicht der acht parallelen Teams jeweils an Teamleiter. Er selber kannte und überwachte den kritischen Pfad des Projektes, wusste also, wo sich Verzögerungen anbahnten. Die Löhne wurden leistungsorientiert gezahlt, abhängig von der Qualität der Arbeit, vom Risiko des Arbeitsplatzes und der geleisteten Arbeitszeit, was für die damaligen Verhältnisse höchst ungewöhnlich war. Die Qualität der Arbeit war hoch durch den Einsatz qualifizierter Arbeiter, die in Gilden organisiert waren. Auf Billiglöhner und Offshore-Entwicklung wurde verzichtet. Die Qualitätskontrolle lief in mehreren Stufen: Zuerst kontrollierte der Arbeiter, dann der Vorarbeiter und zuletzt begutachtete der Meister selber jeden Stein. Es ist überliefert, dass Brunelleschis Präsenz vor Ort und sein direkter Kontakt zu den Arbeitern ein hohes Maß an Vertrauen im Team hervorgebracht haben.[7]
Auch auf Arbeitssicherheit wurde geachtet: Die Schutzgeländer an den Bauplattformen in großer Höhe waren keine Selbstverständlichkeit damals, sichere Hebevorrichtungen und gut ausgebildetes Personal ebenso wenig. Später richtete man sogar eine Mittagsverpflegung auf halber Höhe ein, damit die Arbeiter nicht den langen und gefährlichen Weg nach ganz unten zum Mittagessen auf sich nehmen mussten. Drei tödliche Arbeitsunfälle über die gesamte Kuppelbauzeit von 16 Jahren sind eine bemerkenswert niedrige Unfallrate – sogar verglichen mit heutigen Großbaustellen. Schließlich wurden Erfolge auch mit den Arbeitern gefeiert und jede wichtige Projektphase mit einem Festessen oder Freiwein begangen.[8]
So ist Brunelleschi als genialer Dombaumeister in die Geschichte eingegangen, obwohl er eigentlich kein Architekt war. Der gelernte Goldschmied interessierte sich für Mechanik und Optik und übertrug sein Verständnis für Wirkzusammenhänge im Kleinen auf das Große. Es ist überliefert, dass er die Bauarbeiten persönlich überwachte und immer bestrebt war, den Mitarbeitern seine Anforderungen im Detail zu erklären und auch die Zusammenhänge verständlich zu machen. In Ermangelung von Flipcharts baute er dazu kleine Modelle aus Wachs, schnitzte kurzerhand kleine Beispiele in eine Karotte oder malte große Skizzen in den Sand.
Obwohl es einige historische Quellen gibt, können wir über diesen Mann wenig mit Gewissheit sagen, denn wie bei vielen berühmten Figuren der Geschichte vermischen sich in seinem Ruhm viele Legenden und einige Wahrheiten. Brunelleschi scheint als Führungspersönlichkeit zwar stur und eigenwillig gewesen zu sein. Für seinen Projekterfolg waren aber durchaus moderne Führungsqualitäten und -modelle verantwortlich: Coaching seiner Fachkräfte, leistungsorientierte Belohnung, Sorge für Arbeitssicherheit, Delegation, Anerkennung und laufende Visualisierung seiner Ideen.[9]
Im März 1436 eröffnete der Papst im Rahmen großer Feierlichkeiten den Dom. Zu diesem Zeitpunkt fehlte nur noch ein Detail am Bauwerk: der kleine Spitzbau (die sog. Laterne), der die Kuppel krönt. Die Arbeiten an diesem Bauabschnitt begannen zehn Jahre nach der Eröffnung wieder nach einem Modell Brunelleschis und dauerten noch einmal 25 Jahre. Die Fertigstellung der Laterne erlebte der Baumeister nicht mehr. Er starb 1446.
1.2 Viel mehr als nur ein Bauprojekt
Die Ziele dieses ehrgeizigen Projekts waren es, einen Dom mit 30.000 Besuchern Fassungsvermögen zu errichten, um die Reputation und Attraktivität der Stadt zu steigern und den Tourismus mit Einzugsgebiet aus Europa anzuregen. Man könnte es daher auch als gigantisches Marketingprojekt sehen, sicherlich das größte seiner Zeit. Die Nachhaltigkeit und Langlebigkeit dieses Projekterfolgs sind ohne Zweifel.
Der Anteil an Kreativleistung und Mut waren bei diesem Projekt enorm, ebenso wie die Organisationsleistung und die ausdauernde Disziplin.
Der Fall Brunelleschi führt es uns vor Augen: Kreativität und Fleiß, Kunst und Management lassen sich nicht trennen. Das lässt sich auf alle erfolgreichen Meister ihres Fachs übertragen. Auch Michelangelo war nicht nur einfach begabt, sondern hatte auch die Ausdauer, um mehrere Jahre lang in höchst unbequemer Körperhaltung auf einem wackligen Gerüst zu kauern, bis die Decke der Sixtinischen Kapelle endlich ausgemalt war. Inspiration braucht Umsetzungskompetenz, um Realität zu werden. Diese Umsetzungskompetenz ist wie ein Filter: Ist er zu klein, bleibt alles in den Anfängen stecken. Von einer großen Idee bleibt dann nicht mehr als ein gescheiterter Versuch.[10]
Als Brunelleschi, Michelangelo, Da Vinci und Co. am Werk waren, hat man diese Umsetzungskompetenz noch nicht Projektmanagement genannt. Erst viele hunderte Jahre später brachte die Industrialisierung nicht nur die Fließbandarbeit, sondern auch den Manager als Beruf mit sich. Inzwischen ist Projektmanagement eine eigene Disziplin des Managements geworden, in der sich sogar schon eigene Schulen herausgebildet haben. Agile und Traditionalisten sind zwei davon, die noch nicht wissen, ob sie sich ergänzen oder miteinander konkurrieren. Dazu später noch mehr.
Heute ist sie vorbei die Zeit der großen Baumeister, als ein Künstler noch Architekt, Statiker, Bauleiter, Innenarchitekt und Polier in einem sein konnte. Stattdessen tummeln sich unzählige Gewerke auf Großbaustellen; Heerscharen von Spezialisten und Sub-Spezialisten müssen engagiert werden. Kein einzelnes Mastermind kann mehr jeden davon beaufsichtigen und in der jeweiligen Fachspezialisierung bis ins letzte Detail vordringen. Es mangelt heutzutage nicht an Fachwissen und technischen Möglichkeiten wie noch zu Brunelleschis Zeiten. Die größte Herausforderung unserer Zeit ist es, alles und jeden miteinander zu koordinieren. Und genau in diesem Punkt können wir wieder von den alten Baumeistern lernen. Es scheint, dass in den letzten 100 Jahren Managementgeschichte vieles verloren ging, was einst aus gesundem Menschenverstand und bewährter Praxis gewachsen ist. Die Geschichte wiederholt sich. Und genauso wie Brunelleschi die Technik des Kuppelbaus wiederentdeckte, entdeckt sich auch das Management laufend wieder neu – viel zu häufig leider ohne den Blick auf die Vergangenheit. Nicht ohne Grund könnte man böswillig annehmen, denn so lassen sich Innovationen besser feiern. Heute würde man z. B. sagen, dass der Dom von Florenz inkrementell gebaut wurde, weil die Bauabschnitte immer in einem in sich selbst funktionierenden Ergebnis resultierten und gerade so komplex waren, wie es noch durchdacht und gehandhabt werden konnte. Der gesamte Dom wurde so in Iterationen aus Grundstruktur, Kuppel und Laterne von verschiedenen Teams nacheinander hergestellt. Die acht Kuppelbauteams waren teils selbstorganisierend und arbeiteten parallel in gleichen Tageseinheiten. Heute würde man sie wegen dieses iterativ-inkrementellen Vorgehens wahrscheinlich „agil” nennen.[11]
Das Projekt hatte auch Lernschleifen, denn neue Erkenntnisse über Baumethoden konnten in jeder neuen Iteration implementiert werden. Man würde auch sagen, dass Brunelleschi das Prinzip der Einfachheit gelebt und regelmäßige Stand-up-Meetings abgehalten hat, wenn er „Face to Face” – ohne Beamer, PowerPoint oder Excel – mit seinem Team sprach und seine Konzepte mit einem Stöckchen im Sand erklärte. Eindeutig hat er Design Thinking eingesetzt, als er Modelle aus Wachs geformt oder in Karotten geschnitzt hat. Schon vor über 500 Jahren wurden Projektmanagementmethoden offensichtlich sehr erfolgreich eingesetzt – Methoden, auf die wir uns heute wieder besinnen.[12]
Skizze des Doms von Florenz mit seiner gewaltigen Kuppel
Die großen „Bauprojekte” des Marketings
Die großen „Bauprojekte” des Marketings finden heute im digitalen Raum statt. Dort sind die Dimensionen andere: 30.000 Besucher sind noch keine schwindelerregende Zahl für Homepages, aber eine Bauzeit von 16 Jahren ist undenkbar – 16 Wochen, vielleicht noch ein paar Monate mehr, sind Usus. Schnelle Projektzyklen, viel IT, digitale Abhängigkeiten und immer stärkere Individualisierung sowie Messbarkeit des Impacts sind Kennzeichen moderner Marketingprojekte. Das stellt neue Herausforderungen an ihre Planung und Steuerung.
1.3 Von der Vergangenheit in die Gegenwart
Ohne Praxisbezug ist Projektmanagement reine Theorie. In diesem Buch werden Sie daher zwei Beispiele aus dem Projektmanagementalltag begleiten. Sie stehen für typische Konstellationen, die Sie bei kreativen Projekten immer wieder antreffen. Anhand dieser Beispiele können Sie sehen, wie sich die dargestellten Methoden und Tools des Projektmanagements konkret in kreativen Projekten umsetzen lassen.
In der Marketingabteilung der Janssen & Janssen AG
Bislang lief das Geschäft immer gut. Doch spürt die Janssen & Janssen AG mittlerweile, wie sich das Kundenverhalten allmählich ändert. Früher blieben die Kunden dem Unternehmen über Jahre treu und orderten aus dem gesamten Sortiment in wenigen, aber großen Bestellungen. Heute sind sie wählerischer geworden und bestellen im Internet spontan und immer kleinere Mengen. Dabei suchen sie jedes Mal nach dem günstigsten Anbieter.[13]
Die Marketingabteilung soll nun als Gegenmaßnahme zu dieser Entwicklung ein sog. Loyalty Programm entwickeln, das Kunden an das Unternehmen bindet und dazu motiviert, wieder mehr Produkte aus dem Sortiment zu kaufen. Die Bestandskunden zu binden, erscheint nach intensiven Kalkulationen deutlich günstiger, als Neukunden zu gewinnen. Und es gibt auch schon eine Idee, wie man das bewerkstelligen kann: Zukünftig sollen dem Kunden für jeden Einkauf Treuepunkte gutgeschrieben werden, die er ab einer gewissen Summe bei einem seiner nächsten Einkäufe einlösen kann.
Doch das ist erst der Anfang. Durch das Punktesystem soll das Kaufverhalten der Kunden besser analysiert werden, so dass man sie mit individuell zugeschnittenen Mailings und Angeboten ansprechen kann. Um das technisch zu unterstützen und die Kunden auch in ihrem Nutzungsverhalten an das Unternehmen zu binden, soll eine App entwickelt werden, mit der die Einkäufe und Bestellungen komfortabel erledigt werden können, über die aber auch Sonderangebote und sogar ortsgebundene Werbung möglich sind. Wer in der App shoppt, vergleicht nicht online die Preise, so die Überlegung.
Die Ideen scheinen gut zu sein. Allerdings weiß die Leiterin der Marketingabteilung auch, dass sie das alles nicht alleine mit ihrem Team stemmen kann.[14]
Piet Pieterson, der kreative Freelancer
Piet kennt sich aus mit utopischen Ideen von Marketingabteilungen. Lange genug hat er selber eine geleitet. Mehr als einmal stand er kurz vor dem Rauswurf, mehr als einmal hat er allerdings auch geniale Marketingkonzepte entwickelt und umgesetzt, die ihm einen Status der Unantastbarkeit gesichert haben. Schließlich hat er, weil ihm das ganze Hin und Her in der Unternehmenspolitik zu viel wurde, die Reißleine gezogen und sich selbstständig gemacht. „Endlich mal mit Profis arbeiten und richtig kreativ werden”, dachte er sich, als er sein Einzelbüro in einer Bürogemeinschaft bezog. Seitdem berät und unterstützt er Unternehmen bei der Entwicklung und Realisierung von komplexen Marketingkonzepten. Seine Erfahrung und die Erfolge der Vergangenheit machen ihn zu einem gefragten Experten. Durch sein Netzwerk und seine Bürogemeinschaft hat er direkten Zugriff auf Designer, Texter, App-Entwickler, SEO-Spezialisten und sonstige Kreative für jeden erdenklichen Bereich.
2 Was macht Projekte aus?
„Mach es zu deinem Projekt!”, ist ein Slogan, mit dem ein Baumarkt vor einigen Jahren Werbung gemacht hat. Und tatsächlich steckt jeder von uns ständig in Projekten, egal ob beruflich oder privat. Projektmanagement scheint in unserer Zeit eine bürgerliche Alltagskompetenz zu sein, so sehr sogar, dass eine „Projektifizierung der Gesellschaft” beklagt wird. Dieser Begriff, der nach Krankheit klingt, beschreibt, dass inzwischen alles und jedes noch so kleine Vorhaben als Projekt bezeichnet wird.[15]
Umso wichtiger ist es, eine Antwort zu finden auf die Frage „Was ist ein Projekt?”, um Trennschärfe herzustellen gegenüber all den ungerichteten Aktionen, Aufgaben und Ausflüchten, die als Projekte bezeichnet werden. Für Projektmanager und Unternehmen ist es wichtig festzustellen, welches Vorhaben diejenigen Charakteristika erfüllt, die es sinnvoll und hilfreich machen, Strukturen und Methoden des Projektmanagements anzuwenden. Denn Projektifizierung bindet Mitarbeiter, Geld und Aufmerksamkeit in Kleinvorhaben, während der Begriff Projekt verbrannt wird und der Blick für wirklich wichtige Vorhaben getrübt wird.
Es existieren viele Definitionen dessen, was ein Projekt ist. Verschiedene Fachverbände haben dazu ihre Definitionstexte veröffentlicht, und es gibt sogar DIN- und ISO-Normen dazu. Im Grunde laufen aber alle auf dieselben Punkte hinaus:
Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist ein einmaliges und neuartiges Vorhaben,
das eine Zielvorgabe (Leistung) hat und
in Zeit und Ressourcen begrenzt ist.
Oder in den Worten der DIN 69901-05:
Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.”
Leistung, Zeit und Kosten sind auch die Eckpunkte des berühmten Dreiecks des Projektmanagements und die Restriktionen, innerhalb derer jedes Projekt manövrieren muss.[16]
Natürlich kann jede Organisation selber festlegen, was für sie ein Projekt ist. Davon wird in der Praxis auch häufig Gebrauch gemacht. Wenn dann ein Vorhaben in dem Unternehmen die Eigenschaften eines Projektes aufweist und eine festgelegte Größe erreicht, dann werden Anforderungen an die Art des Projektmanagements, der Dokumentation und Reporting-Pflichten daran geknüpft.
Beispiel
In der Janssen & Janssen AG sind Projekte mit einem Budget über 50.000 Euro „meldepflichtig”. Das heißt, der Geschäftsführer will die Planung für Projekte dieses Umfangs sehen und verstehen, bevor er eine Freigabe erteilt. Er vereinbart mit dem Projektleiter, wie das Projekt geplant und gesteuert wird und wie häufig er einen Projektreport erhält.
In größeren Unternehmen kann diese Budgetschwelle höher liegen. Dort gibt es meist auch spezialisierte Abteilungen, die sich ausschließlich um die unternehmensweiten Methoden des Projektmanagements kümmern und das Projektportfolio des Unternehmens überwachen. Zudem legen solche Abteilungen auch fest, welche Qualifikationen ein Projektleiter haben muss, abhängig von der Art und Größe der Projekte, die er verantworten soll.
2.1 Einmalige und neuartige Vorhaben
Projekte sind begrenzte und meist auch einmalige und neuartige Vorhaben, die dazu dienen, ein bestimmtes Ergebnis herzustellen oder ein Ziel zu erreichen. Das unterscheidet sie von anderen Organisationsformen. Prozesse beispielsweise werden überall dort gestaltet, wo Tätigkeiten wiederkehrend sind, wo also mehrfach ähnliche Aufgaben verrichtet werden müssen. Dabei ist es möglich, bei jedem Durchlauf zu lernen und den Prozess Schritt für Schritt weiter zu optimieren. Projekte dagegen behandeln Aufgaben, die zu einem gewissen Grad neuartig und einzigartig sind. Sie erfordern Lösungen und Herangehensweisen, die meist erst noch individuell entwickelt werden müssen.[17]
Die Gründe, warum Projekte gestartet werden, können vielfältig sein. Sie sind allerdings immer auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet.
Beispiele für Ziele
Herstellung, Installation oder Realisierung
Ein technisches System, eine Lösung oder ein Gebäude herstellen, z. B. Erstellung einer Homepage, Durchführung einer Veranstaltung, Realisierung einer Kampagne
Innovation und Geschäftssteigerung
Mehr- oder Neugeschäft generieren, z. B. Marketingmaßnahmen zur Umsatzsteigerung
Produkt(neu)entwicklung, z. B. Produktinnovationen, Neugestaltung eines Produktes oder Prozesses
Optimierung
Kostensenkungsmaßnamen
Workflow-Optimierung, z. B. Optimierung eines Shop-Systems hinsichtlich des Kundenerlebnisses, Automatisierung eines Prozesses, Überarbeitung von Kundenkontaktpunkten zur Serviceverbesserung
Reduzierung
Aufwandsreduzierung, Personaleinsparung
Unternehmen sind in vielen Punkten sehr ähnlich zu Projekten. Allerdings werden Unternehmen aufgebaut, betrieben und geführt, um dauerhaft zu existieren und immer weiter zu wachsen.
Im Unterschied dazu werden Projekte nur für einen bestimmten Zweck errichtet und es ist von Beginn an klar, dass das Projekt beendet ist, wenn es sein Ziel erreicht hat. Projekte werden deshalb auch als temporäre Organisationsform[18] bezeichnet. Ein Projekt lebt nur solange, wie es benötigt, um seine Ziele zu erreichen. Das Unternehmen oder die dauerhafte Organisation, die ein Projekt beheimatet, wird Stammorganisation genannt.
Ein Projekt kann aus mehreren Perspektiven betrachtet werden, um seine Dimensionen voll zu erfassen. So sind Projekte
soziale Prozesse zwischen den beteiligten Menschen und Kulturen,
politische Prozesse, in denen es um Macht, Einfluss und Interessen gehen kann,
Interventionen, die auf bestehende Gefüge und Situationen treffen,
Wertschöpfungsprozesse, die aus mehreren Komponenten etwas Höherwertiges entstehen lassen,
Entwicklungsprozesse, in denen Neues kreiert wird,
temporäre Organisationen, aber auch
Veränderungsprozesse.
Aus all diesen Perspektiven kann ein Projekt gleichzeitig gesehen und verstanden werden, wobei ein Betrachtungswinkel je nach Situation mehr oder weniger relevant sein kann. Diese Perspektivenvielfalt ist ein Grund dafür, dass es kein One-fits-all-Projektmanagementvorgehen geben kann. Wenn z. B. die sozio-kulturelle Dimension überwiegt, wie z. B. bei einem sensiblen Organisationsveränderungsprojekt, müssen die Methoden viel stärker auf die Emotionen, Bedürfnisse und die Kommunikation der Projektbeteiligten ausgerichtet sein, als wenn Forschung, technische Entwicklung und Wertschöpfung im Vordergrund stehen.[19]
2.2 Zeit, Kosten und Leistung
Der temporären Organisation „Projekt” sind enge Grenzen gesetzt: Sie wird auf Ziele ausgerichtet und muss, um diese zu erreichen, einen klar definierten Leistungsumfang realisieren. Das muss innerhalb eines Zeitrahmens und eines definierten Budgets geschehen. Projekte werden also bestimmt und begrenzt durch die Faktoren Zeit, Kosten und Leistung.
Faktor Zeit: Die Zeit ist meistens begrenzt durch eine Frist, z. B. ist ein Abgabe- oder Fertigstellungszeitpunkt vorgegeben. In den seltensten Fällen wird einem Projekt all die Zeit eingeräumt, die es nach dem Ermessen des Projektteams benötigt. Die Regel ist, dass der Auftraggeber eine ganz klare Vorstellung davon hat, wann er die Ergebnisse vorliegen haben möchte, auch wenn dieser Termin auf den ersten Blick nicht realisierbar erscheint.
Faktor Kosten:
