Projektmanagement E-Book

Marcus Schulz

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 276

Beschreibung

Projektmanagement gewinnt mehr und mehr an Bedeutung Was bereits seit einigen Jahren von Verfechtern einer professionellen Projektarbeit vertreten wird, findet sich mittlerweile auch im Berufsalltag vieler Mitarbeiter und Führungskräfte wieder: Arbeitsstrukturen sind projektlastiger geworden. Dadurch wird eine professionalisierte Projektmanagement-Kompetenz für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Denn erfolgreiche Projektarbeit hängt vor allem mit dem Bewältigen der speziellen Hürden der "Arbeitsweise Projekt" zusammen. Entlang der fünf Projektmanagementphasen der DIN 69901:2009 und ergänzt durch das Kapitel der phasenübergreifenden Kompetenzen, werden die Inhalte der ICB 4.0 fachlich einwandfrei beschrieben und übersichtlich dargestellt. Diese Struktur gibt den Lesern nicht nur Orientierung sondern auch die Gewissheit, den Prüfungsanforderungen der ICB 4.0 der IPMA zu entsprechen. Somit ist dieses Werk empfehlenswert für angehende IPMA-Zertifikanten, für Arbeitspaketverantwortliche und auch für erfahrene Projektleiter – sei es als Lerngrundlage, Nachschlagewerk oder Wissensspeicher.

Leseprobe

Autor

Marcus Schulz

ist mit Leib und Seele Trainer für Projektmanagement und begleitet als selbständiger Berater und Coach Unternehmen auf ihrem Weg in die Agile Welt des Projektmanagements. Er war nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Dualen Hochschule Stuttgart 1992 in verschiedenen Unternehmen im In- und Ausland als Berater und Projektleiter tätig und hat 2013 das Mannheimer Trainingszentrum gegründet. Hier finden mitten im Herzen Mannheims in stilvollem Ambiente individuelle Trainings und Coachings statt.

Marcus Schulz ist zertifizierter Senior Projektmanager (PMP, IPMA Level B), Scrum Master, geprüfter Business-Trainer (BDVT) und seit 2009 zertifizierter und akkreditierter Trainer für Projektmanagement der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) und wurde mehrfach als Benchmark-Trainer ausgezeichnet. Neben seiner Tätigkeit als Trainer und Berater engagiert er sich als Lehrbeauftragter für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und unterstützt ehrenamtlich den Ortsverband Heidelberg des Technischen Hilfswerks in der Fachgruppe Führung und Kommunikation.

Marcus Schulz

Projektmanagement

zielgerichtet · effizient · klar

Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen der ICB 4.0 für „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ und „Certified Project Management Associate (IPMA® Level D)“

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Wichtige Hinweise

Der Autor übernimmt keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren, Programme usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Verwendung von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar sind.

Der Autor hat alle Sorgfalt walten lassen, um vollständige und akkurate Informationen in diesem Buch zu publizieren. Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss am 30. Januar 2020. Alle Angaben/Daten wurden nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit zusammengestellt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Autors. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Bearbeitung, Übersetzung, Mikroverfilmung, Auswertung durch Datenbanken und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

AGG Disclaimer

Die in diesem Buch verwendete männliche Form (der Projektleiter, das Kernteammitglied, das Teammitglied usw.) bezieht selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Auf die Verwendung beider Geschlechtsformen wird lediglich mit Blick auf die bessere Lesbarkeit des Textes verzichtet. Sie ist selbstverständlich geschlechtsneutral und wertfrei zu verstehen.

Autor

Marcus Schulz

Herausgeber

MaTz – Mannheimer Trainingszentrum

Turley-Platz 2

68167 Mannheim

www.ma-tz.com | [email protected]

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-7398-3043-8 (Print)

ISBN 978-3-7398-8043-3 (EPDF)

ISBN 978-3-7398-0534-4 (EPUB)

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© UVK Verlag 2020

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischinger Weg 5, 72070 Tübingen

Cover-Illustration: iStockphoto, wragg

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen

[email protected]

www.narr.de

Geleitwort zur 2. Auflage

Vor einigen Jahren hat Marcus Schulz ein großartiges Buch geschrieben, aus dem hervorgeht, warum Sie es vermeiden sollten, Projektmanager zu werden. Es erklärte in einfachen und leicht verständlichen Worten, worauf Sie gerade dabei sind, sich einzulassen. Es war weithin bekannt als das „Schwarze Buch“. Vielleicht am wichtigsten war, dass das Buch denjenigen, die nicht anders konnten als weiterzumachen, trotzdem zum Erfolg verhelfen konnte.

Hier ist der Grund, warum das besonders wichtig für Sie ist:

Bis zu einem gewissen Grad kann das Management von Projekten mit dem Pilotieren eines kommerziellen Passagierflugzeugs verglichen werden. Als Flugkapitän müssen Sie den Flug gemeinsam mit Ihrer Crew planen, sicherstellen, dass genügend Ressourcen für die Reise an Bord sind, auf Veränderungen des Wetters und der Verkehrslage im Verlauf des Fluges reagieren und sich auf Ihre Crew verlassen, wenn über dem Pazifik die Realität zuschlägt. Jeder verlässt sich darauf, dass Sie den Flug zur richtigen Zeit am richtigen Ort und mit einem vollständig wiederverwendbaren Flugzeug beenden.

Sowohl das Fliegen von Flugzeugen als auch das Management von Projekten sind komplexe Unternehmungen, oft mit vergleichbaren Budgets, und es gibt keinen Mangel an interessierten Parteien.

Das Fliegen eines Flugzeugs ist natürlich kein richtiges Projekt. Erwartungsgemäß erfordert fliegen eine formelle Ausbildung. Und zwar eine ganze Menge, bevor Sie überhaupt jemand das Ruder eines mehreren Millionen Dollar schweren Geräts übernehmen lässt. Ihr Risiko, in einer wöchentlichen Abteilungsbesprechung zum Flugkapitän ernannt zu werden, ist dementsprechend gering.

Das Projektmanagement hingegen kommt traditionell ohne solche Erwartungen aus. Wer in Besprechungen nicht aufpasst, läuft oft Gefahr, als Projektleiter mit weitreichenden Konsequenzen zu enden. Was nun?

Meine eigene Geschichte ist kaum anders. Ich habe eine erfolgreiche berufliche Laufbahn in internationaler Führung und Programm-Management eingeschlagen, weil ich eigentlich etwas ganz anderes erreichen wollte. Ich war jung und brauchte eine Raumsonde für die Atmosphärenforschung auf dem Mars. Außerdem war ich ziemlich resistent gegenüber den Vorsichtsgeboten von Leuten, die es besser wussten. Es überrascht daher kaum, dass sich die Raumfahrttechnik schnell als der einfachste Teil herausstellte. So kompliziert und komplex, wie das zweifelsfrei ist, so lässt sich das doch an der Universität studieren und man darf sich dabei auf Gleichungen verlassen, die jedes Mal das gleiche Ergebnis liefern. Demgegenüber musste das Management eines internationalen Forschungsund Entwicklungsprogramms mit all seinen Unterprogrammen und Projekten, deren global verstreute Akteure je nach Kultur, Stimmung und Umständen jedes Mal anders reagieren, auf die harte Tour gelernt werden. Zwischenzeitlich widmete die ehrwürdige New York Times meinem Vorhaben freudestrahlend eine ganze Titelseite ihres Wissenschaftsteils!

Stellen Sie sich das so vor, als würden Sie ein kommerzielles Passagierflugzeug fliegen, ohne je eine einzige Flugstunde genommen zu haben, und die Welt sieht dabei zu.

Daher ist es auch kaum verwunderlich, dass ich noch keinen Piloten getroffen habe, dem das Fliegen keinen Spaß gemacht hätte. Allerdings habe ich viel zu viele Projektleiter getroffen, die schon viel zu viel Schlaf über ihre Projekte verloren haben. Einer davon begrüßt mich jeden Morgen im Spiegel.

Um Ihnen viele dieser Qualen zu ersparen, kommt Ihnen Marcus Schulz nun wieder zur Hilfe. Vor Ihnen liegt die zweite Auflage der Neufassung des berühmten „Schwarzen Buchs“! Es kann Ihnen zwar noch immer nicht die unglaublich wertvolle Erfahrung ersparen, die Sie unweigerlich selbst machen müssen, aber es kann Ihnen helfen, sich durch diesen Prozess zu führen. Es kann Ihnen helfen, den ersten Ausbildungskurs zu meistern, aus glorreichen Misserfolgen zu lernen, und Sie können sich mit Hilfe dieses Buchs auf die erfolgreiche Durchführung Ihres nächsten Projekts vorbereiten.

Außerdem enthält das Buch all die raffinierten kleinen Tricks, die Ihnen helfen, Zeit und Mühe zu sparen, ohne dabei Abstriche zu machen. Damit ersparen Sie sich so manche Kopfschmerzen, die andere schon hatten, damit Sie sie nicht auch haben müssen.

Natürlich gibt es viele Bücher, die kluge Ratschläge für die Durchführung eines Projekts bieten. Man könnte sich fragen, warum jemand noch die Notwendigkeit sieht, ein weiteres zu veröffentlichen. Nur wenige bieten jedoch ein so klares, praktisches Handbuch, das zu gleichen Teilen ein Nachschlagewerk für Projektleiter und ein Studienhandbuch ist. Es richtet sich zwar in erster Linie an Kandidaten für IPMA-Projektmanagement-Zertifizierungen, ist aber ebenso gut auf dem Schreibtisch eines jeden erfahrenen Projektmanagers am richtigen Platz.

Ich möchte daher, dass Sie dieses Buch als Taschenreferenz für Ihre Projekte betrachten. Ziehen Sie es zur Vorbereitung auf die IPMA-Ausbildung und Zertifizierung heran, machen Sie sich darin Notizen und halten Sie es dann griffbereit, wenn die Realität wieder zuschlägt!

Wenden Sie sich an Ihr „Schwarzes Buch“ für wertvolle und praktische Hinweise, jeweils mit Referenzen für die weitere Lektüre, die Ihnen beim Studium oder bei der Vertiefung helfen kann.

Somit wird dieses Buch ein wichtiger Begleiter auf Ihrem Weg zu einem voll ausgebildeten und zertifizierten Projektleiter. Damit Sie dann genau so qualifiziert sind, Projekte zu leiten, wie ein Flugkapitän es ist, Linienflugzeuge zu fliegen. Wer weiß, mit der Hilfe dieses Buches werden Sie vielleicht sogar so viel Spaß an der Durchführung Ihrer Projekte haben wie Piloten am Fliegen! Wie wäre es denn damit?

London, im Februar 2020

Dr. Hannes S. Griebel, Senior Project Manager (IPMA Level B), Mitglied im Redaktionsteam der deutschen Fassung der IPMA ICB 4.0 und Inhaber der Griebel Aerospace Consulting, London

Geleitwort zur 1. Auflage

„Projektmanagement gewinnt mehr und mehr an Bedeutung“

Was bereits seit einigen Jahren von Verfechtern einer professionellen Projektarbeit vertreten wird, findet sich mittlerweile auch in der Lebenswirklichkeit einer wachsenden Zahl von Mitarbeitenden und Führungskräften wieder: Arbeitsstrukturen sind projektlastiger geworden. Dadurch wird eine professionalisierte Projektmanagement-Kompetenz für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Denn erfolgreiche Projektarbeit hängt vor allem mit dem Bewältigen der speziellen Hürden der „Arbeitsweise Projekt“ zusammen.

Dieses Buch bereitet alle, die sich mit professionellem Projektmanagement befassen wollen, auf die aktuelle Praxis dieser Arbeitsweise vor.

Entlang der fünf Projektmanagementphasen und ergänzt durch phasenübergreifende Kompetenzen werden die Inhalte der ICB 4.0 fachlich einwandfrei beschrieben und übersichtlich dargestellt. Diese Struktur gibt den Lesern nicht nur Orientierung, sondern auch die Gewissheit, den Prüfungsanforderungen der IPMA zu entsprechen.

Somit ist dieses Werk empfehlenswert für angehende IPMA-Zertifikanten, für Arbeitspaketverantwortliche und auch für erfahrene Projektleiter – sei es als Lerngrundlage, Nachschlagewerk oder Wissensspeicher.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg in Ihren zukünftigen Projekten! Viel Spaß beim Lesen.

Hamburg, im November 2018

Prof. Dr. Achim Wortmann, Professur für Wirtschaftspsychologie an der NBS – Northern Business School, Hamburg

Inhaltsübersicht

0Dieses Buch

1Grundlagen des Projektmanagements

2Initialisierungsphase

3Definitionsphase

4Planungsphase

5Steuerungsphase

6Abschlussphase

7Phasenübergreifende Kompetenzen

8Blick in die agile Welt

9Übersicht ICB4-Elemente und Mapping auf die Kapitel

10Abkürzungsverzeichnis

11Tabellen und Abbildungen

12Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

0Dieses Buch

0.1Zielgruppe und Grundlage

0.2Wie lese ich dieses Buch

0.2.1Aufbau und Gliederung

0.2.2Anwendung und didaktisches Kozept

0.1Literatur

1Grundlagen des Projektmanagements

1.1Begriffsklärung

1.1.1Projektportfolio

1.1.2Projektmanagement-Office

1.2Projektarten

1.3Projektmanagementerfolg

1.4Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle

1.4.1Sequenzieller PM-Ansatz

1.4.2Iterativ/Inkrementeller PM-Ansatz

1.4.3Agiler PM-Ansatz

1.4.4Hybrider PM-Ansatz

1.4.5Evolutionärer PM-Ansatz

1.4.6Engpassorientierter PM-Ansatz

1.5Standards im Projektmanagement

1.5.1Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909

1.5.2ISO 21500

1.5.3PMBOK® Guide

1.5.4PRINCE2®

1.5.5PM2

1.5.6ICB 4.0

1.5.7Projektmanagement-Handbuch

1.6Literatur

2Initialisierungsphase

2.1Auswahl von Projekten

2.1.1Vision, Mission, Strategie

2.1.2Beurteilung der Projektidee

2.1.3Erfolgsfaktoren

2.1.4Nutzwertanalyse

2.2Projektdefinition

2.2.1Business Case

2.2.2Projektsteckbrief

2.2.3Project Canvas

2.3Literatur

3Definitionsphase

3.1Wie beginnt ein Projekt? Der Projektstart

3.2Anforderungen und Ziele

3.2.1Anforderungen

3.2.2Ziele

3.3Umfeld und Stakeholder

3.3.1Umfeldanalyse

3.3.2Stakeholdermanagement

3.4Projektphasen

3.5Organisation, Information und Dokumentation

3.5.1Projektorganisation

3.5.2Kongruenzprinzip in der Unternehmensführung

3.5.3Informationsmanagement

3.5.4Dokumentenmanagement

3.6Literatur

4Planungsphase

4.1Leistungsumfang und Lieferobjekte

4.1.1Leistungsumfang strukturieren

4.1.2Vorgehensweise zur Erstellung des PSP

4.1.3Arbeitspakete definieren

4.2Ablauf und Termine

4.2.1Prozess

4.2.2Elemente im Netzplan

4.2.3Kalendrierung

4.2.4Netzplan optimieren

4.3Ressourcen

4.3.1Ressourcenarten

4.3.2Prozess Ressourcenplanung

4.3.3Schätzmethoden

4.4Kosten und Finanzierung

4.4.1Kostenarten, -stellen, -träger

4.4.2Kostenplanung

4.4.3Kostengang- und Kostensummenlinie

4.5Vertragliche Aspekte der Projektarbeit

4.5.1Beschaffung

4.5.2Verträge, Vertragsarten

4.5.3Leistungsstörungen

4.5.4Abnahme (Definition)

4.6Chancen und Risiken

4.6.1Grundlagen Chancen und Risiken

4.6.2Prozess

4.7Qualität

4.7.1Aufgaben des Qualitätsmanagement

4.7.2Deming Cycle

4.7.3Abnahmekriterien

4.8Literatur

5Steuerungsphase

5.1Projektcontrolling

5.1.1Fortschrittsgradmessmethoden

5.1.2Integrierte Projektsteuerung

5.1.3Steuerungsmaßnahmen

5.2Berichterstattung im Projekt – der Statusbericht

5.3Änderungsmanagement

5.4Literatur

6Abschlussphase

6.1Projektabschluss

6.2Nachhaltiges Projektmanagement

6.3Literatur

7Phasenübergreifende Kompetenzen

7.1Selbstreflexion und Selbstmanagement

7.1.1Reflexion der eigenen Teamrolle

7.1.2Zeit- und Selbstmanagement

7.2Persönliche Integrität und Verlässlichkeit

7.2.1Persönlicher Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur)

7.2.2Verlässlichkeit, Vertrauen, Vertrauensvorschuss

7.2.3Ethik und persönliche Werte

7.3Persönliche Kommunikation

7.3.1Kommunikationsmodelle und -arten

7.3.2Kommunikationskanäle

7.3.3Störung der Wahrnehmung

7.3.4Offene Kommunikation ermöglichen

7.3.5Virtuelle Teams

7.4Beziehung und Engagement

7.4.1Motivation und Motivierung

7.4.2Maslow’sche Bedürfnishierarchie

7.5Führung

7.5.1Führungsstile

7.5.2Führungsrollen

7.5.3Führungskonzepte

7.5.4Führungsverantwortung und Pflichten des Projektleiters

7.6Teamarbeit

7.6.1Teambegriff

7.6.2Teamentwicklung

7.6.3Spezielle Teameffekte

7.6.4Teamlernen

7.7Konflikte und Krisen

7.7.1Definition

7.7.2Konfliktursachen

7.7.3Konflikteskalation

7.7.4Handlungsstrategien im Konfliktfall

7.7.5Kooperative Konfliktlösung als Handlungsstrategie

7.8Verhandlung

7.8.1Verhandlungsbegriff und -situation

7.8.2Das Harvard-Konzept

7.9Vielseitigkeit

7.9.1Problemlösungsprozess und -methoden

7.9.2Kreativitätsmethoden

7.10Ergebnisorientierung

7.10.1Blickwinkel Projekt

7.10.2Blickwinkel Projektmanagement

7.11Change und Transformation

7.11.1Techniken für das Veränderungsmanagement

7.11.2Vorgehen auswählen

7.12Literatur

8Blick in die agile Welt

8.1Scrum

8.1.1Timeboxing

8.1.2Rollen

8.1.3Ereignisse

8.1.4Artefakte

8.2Kanban

8.3Literatur

9Übersicht ICB4-Elemente und Mapping auf die Kapitel

10Abkürzungsverzeichnis

11Tabellen und Abbildungen

11.1Tabellen

11.2Abbildungen

12Stichwortverzeichnis

0Dieses Buch

0.1Zielgruppe und Grundlage

Dieses Buch richtet sich an Projektmitarbeiter und Menschen, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Projektmanagement, den dazugehörenden Standards oder den Rahmenbedingungen im Unternehmen in Berührung kommen. Es dient zur Ergänzung vorhandenen Wissens sowie mit der Darstellung von Methoden und Beispielen als Unterstützung der täglichen Arbeit.

Neben der kompakten Zusammenfassung des Themas Projektmanagement bietet dieses Buch eine praxisgerechte Lehr- und Arbeitsunterlage. Alle Kapitel werden so auch den Anforderungen zur Vorbereitung auf die schriftliche Prüfung des „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ sowie der schriftlichen Prüfung und dem zu erstellenden Projektreport innerhalb einer IPMA® Level D Qualifizierung gerecht.

0.2Wie lese ich dieses Buch

0.2.1Aufbau und Gliederung

Die Inhalte der Kapitel entsprechen den Kompetenzelementen der Individual Competence Baseline 4.0 für Projektmanagement (ICB 4.0). Der Aufbau des Buches folgt dem Prozessmodell der DIN 69901-2:2009 und den darin enthaltenen fünf Projektmanagementphasen – Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss. [GPM17a].

Die phasenübergreifenden Kompetenzen (z.B. persönliche Kommunikation, Motivation, Führung, Vielseitigkeit) und ein Blick in die agile Welt bilden die Schlusskapitel.

Jedes Hauptkapitel beginnt mit einer Übersicht der darin enthaltenen Elemente der Individual Competence Baseline 4.0. Zusätzlich werden die einzelnen ICB-Elemente kurz zusammengefasst und eingangs der einzelnen Kapitel vorgestellt.

Ergänzend finden sich zum Abschluss des jeweiligen Hauptkapitels die entsprechenden Literaturhinweise. Das Buch wird durch ein Abbildungs- und Tabellenverzeichnis sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis vervollständigt.

0.2.2Anwendung und didaktisches Kozept

Das Buch ist als Begleitwerk zur IPMA® Level D und Basis-Qualifizierung nach der ICB 4.0 gedacht. Die im Rahmen des jeweiligen Kurses erarbeiteten Ergebnisse, verwendeten Methoden und Terminologien lassen sich anhand des Buches leicht nachvollziehen. Wo es aus Sicht des Autors zur Abrundung des Themas notwendig war, werden die Themen um Lesenswertes aus dem Wissensbereich des IPMA® Level C ergänzt.

Die Taxonomie1 für den IPMA® Level D bis A sowie für das „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ nach ICB 4.0 sieht für die einzelnen Kompetenzelemente eine Einordnung gemäß der sechs Stufen von BENJAMIN S. BLOOM vor. Nachfolgende Tabelle zeigt die sechs Taxonomiestufen in Anlehnung an [UIBK16].

Stufe

Beschreibung

1 – Wissen

Erinnern von Besonderheiten und Allgemeinheiten, das Erinnern von Methoden und Prozessen oder das Erinnern von Mustern, Strukturen oder Festlegungen.

2 – Verstehen

Das Individuum weiß darüber Bescheid, worüber kommuniziert („gesprochen“) wird, und dass es das Material oder die Idee, von der die Rede ist, benutzen kann, ohne es unbedingt mit anderem Material in Beziehung zu setzen oder seine umfassendste Bedeutung zu erkennen.

3 – Anwenden

Gebrauchen von Abstraktionen in besonderen und konkreten Situationen. Die Abstraktionen können in Form von allgemeinen Ideen, Regeln über Prozeduren oder verallgemeinerten Methoden vorliegen. Die Abstraktionen können ebenso technische Prinzipien, Ideen und Theorien sein, die im Gedächtnis behalten und angewendet werden müssen.

4 – Analysieren

Zerlegen einer Nachricht in ihre grundlegenden Elemente oder Teile, so dass eine Hierarchie von Ideen klar und/oder die Beziehungen zwischen den ausgeführten Ideen deutlich gemacht werden.

5 – Verknüpfen

Zusammenfügen von Elementen und Teilen zu einem Ganzen. Das schließt den Prozess des Arbeitens mit Stücken, Teilen, Elementen usw. ein, ebenso ihr Ordnen und Zusammensetzen der Art, dass sie ein Muster oder eine Struktur bilden, die vorher nicht klar erkenntlich war.

6 – Urteilen

Urteilen über den Wert, der für einen bestimmten Zweck gegebenen Materialien und Methoden. Quantitative und qualitative Urteile, inwieweit Material und Methoden bestimmte Kriterien erfüllen. Die Kriterien können selbst bestimmt oder vorgegeben worden sein.

Tabelle 1: Bloom'sche Taxonomiestufen

Entsprechend der von der PM-ZERT (Zertifizierungsstelle der GPM) freigegebenen Taxonomie werden die Themen innerhalb der ICB-Kompetenzelemente in eine der sechs Stufen eingeordnet. Die für den IPMA® Level D und das „Basiszertifikat im Projektmanagement“ relevanten Stufen sind Wissen (1), Verstehen (2) und Anwenden (3). Entsprechend diesen drei Stufen werden die Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen beschrieben bzw. erläutert.

0.1Literatur

[GPM17a]

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM)

[UIBK16]

Leopold-Franzens-Universität Innsbruck (Hrsg.). (02.03.2016). Arbeitsmaterialien – Universität Innsbruck. Abgerufen am 22.03.2018 von Information zur Lernzielbeschreibung: https://www.uibk.ac.at/bologna/curriculums-entwicklung/dokumente/taxonomie.pdf

1Grundlagen des Projektmanagements

Abbildung 1: ICB-Elemente in den Grundlagen des PM

Die im Folgenden erläuterten Begriffe – Projekt, Projektmanagement, Prozess, Aufgabe, Projektportfolio, Projektmanagement-Office und Projektarten sind Inhalte der ICB-Elemente GOVERNANCE, STRUKTUREN UND PROZESSE und PROJEKTDESIGN.

Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2)

„Die KompetenzGOVERNANCE, STRUKTUREN UND PROZESSEdefiniert das Verständnis für und die Abstimmung mit den gewachsenen Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, welche Unterstützung für Projekte bieten und Einfluss auf ihre Organisation, ihre Einführung und ihr Management haben.“ [GPM17a, Seite 47]

Projektdesign (4.5.1)

„Die KompetenzPROJEKTDESIGNdefiniert, wie die Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation(en) von Einzelnen interpretiert und gewichtet werden und auf das höchste Level des Projektdesigns übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen.“ [GPM17a, Seite 106]

1.1Begriffsklärung

4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 2 – Verstehen

4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen

Begriff

Erklärung

Projekt

Die DIN 69901 nennt ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen gekennzeichnet ist“. [DIN16a] Gemäß der ICB 4.0 ist ein Projekt „ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres, organisiertes Vorhaben, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Rahmenbedingungen zu erzielen.“ [GPM17a]

Die daraus abgeleiteten Merkmale eines Projekts sind

Einmalig, neu

Begrenzte Ressourcen

Fachlich und sozial komplex

Mindestens ein Ziel

Definierter Anfang und definiertes Ende

Projektspezifische Organisation

Projektmanagement

In der DIN 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ definiert. [DIN16a] Die ICB 4.0 ergänzt dazu „Projektmanagement befasst sich mit der Anwendung von Methoden, Tools, Techniken und Kompetenzen für ein Projekt, um Ziele zu erreichen.“ [GPM17a]

Projektmanagement ist eine temporäre Aufgabe während der Laufzeit eines Projekts.

Prozess

Allgemein stellt ein Prozess eine Reihe von Aktivitäten dar, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugen. [MOTZ17] präzisiert diese einfache Definition. Er bezeichnet einen Prozess als „Abfolge von zusammengehörigen und/oder zusammenbetrachteten, in Beziehung und/oder Wechselwirkung stehenden Prozessschritten, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende haben und durch die Eingaben in Ergebnisse umgewandelt werden.“ Projektmanagementprozesse finden sich in der DIN 69901, die einen Mindeststandard für Projektmanagement definiert. [DIN16a]

Aufgabe

Im Projektkontext sind Aufgaben „aus Ziele abgeleitete Aufforderungen an einzelne Personen, Personengruppen oder Organisationen, eine bestimmte Arbeit … unter gegebenen Bedingungen und Nutzung bestimmter Mittel zu erledigen und dabei die vorgegebenen Ziele zu erreichen.“ [MOTZ17]

Tabelle 2: Begriffsklärung

1.1.1Projektportfolio

4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 – Wissen

Werden in einer Organisation mehrere Projekte gleichzeitig oder überlappend durchgeführt spricht man von einem Projektportfolio. Ein Projektportfolio bündelt Projekte in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck der übergeordneten Planung und Steuerung. Es orientiert sich an der übergeordneten Zielsetzung (z.B. aus der Strategie) des Unternehmens, wählt unter Berücksichtigung knapper Ressourcen Projekte aus und initiiert diese zu deren Umsetzung. [DIN16d, PATZ17]

Projektportfoliomanagement ist im Gegensatz zum Projekt- und Programmmanagement eine permanente Aufgabe. Wie das PM umfasst auch das Projektportfoliomanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln hier aber für die übergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios einer Organisation. [DIN 16d, MOTZ17]

1.1.2Projektmanagement-Office

4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 – Wissen

Ein Projektmanagement-Office (PMO) ist eine projektübergreifende, meist permanente Unterstützungsfunktion, die zum einen den Projekten den methodischen Rahmen und PM-Standards vorgibt, zum anderen die Einführung und Optimierung des Projektmanagementsystems des Unternehmens begleitet. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die operative Unterstützung der Projektleiter und weiteren Projektbeteiligten.

Folgende Tabelle zeigt beispielhaft die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV – siehe auch Kapitel 3.5.2) des PMO (in Anlehnung an [PFET17] und [PATZ17]).

Aufgabe

Projektanträge klassifizieren und prüfen

Sitzungen des Lenkungsausschusses vorbereiten

Pflegen des Projektportfolios

Beraten und Schulen der Projektbeteiligten in der Handhabung des PM-Handbuchs/ Vorgehensmodells

Pflegen und Weiterentwickeln des PM-Handbuchs/ Vorgehensmodells

Organisieren des Erfahrungsaustauschs von Projektleitern

Kompetenz (Befugnisse)

Einhalten der vorgegebenen Richtlinien für Projektmanagement (PM-Handbuchs/Vorgehensmodells) einfordern

Einfordern der Projektstatusberichte

Verantwortung

… für das Informieren des Antragstellers über den Stand seines Projektantrags

… für die Transparenz über kritische Entwicklungen im Projektportfolio oder bei Ressourcenüberlastung

Tabelle 3: AKV eines Projektmanagement-Office (Beispiel)

1.2Projektarten

4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 – Wissen

4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen

Projekte werden in der Praxis in verschiedene Dimensionen eingruppiert. Häufig werden Projektarten nach dem Objekt (Projektinhalt) klassifiziert [GPM17b]

Investitionsprojekt

Forschungs- und Entwicklungsprojekt

Organisationsprojekt

Projektart

Beschreibung

Investitionsprojekt

erfordern hohen Planungsgrad sowie eine plangemäße Steuerung

Beispiele: Bau von Straßen, Messehallen oder die Beschaffung von Flugzeugen, Schiffen oder Großmaschinen

Forschungs- und Entwicklungsprojekt

Beziehung von Input und Output ist oft unsicher, Lösungen sind in der Regel reproduzierbar

Beispiele: Entwicklung von Medikamenten, Konzepten und Produkten

Organisationsprojekt

Erfordern eine variable Planung, da sich durch das Projekt die Grundlagen des Projekts verändern. Dieser Zirkelbezug von Ursache und Wirkung macht eine fortlaufende Anpassung der Vorgehensweise notwendig

Beispiele: Entwicklung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit einer Organisation und / oder die organisatorische Umsetzung spezifischer Vorhaben (Messen, Kongress)

Tabelle 4: Projektarten nach dem Objekt

Es gibt zahlreiche weitere Möglichkeiten der Projektklassifizierung, beispielsweise nach der Projektorganisation (siehe Kapitel 3.5.1, Seite 66) und der Projektsteuerung (technokratisches bzw. agiles Projekt).

1.3Projektmanagementerfolg

4.5.1 Projekt Design / Bloom’sche Taxonomie 2 – Verstehen

Der Projekterfolg ist laut DIN 69901-5 das „zusammenfassende Ergebnis der Beurteilung des Projektes hinsichtlich der Zielerreichung.“ Dahinter steht zum einen die Einhaltung der vertraglich definierten Parameter – Kosten, Termin, Leistung als ein direkt messbares Ergebnis. Zum anderen die Anerkennung und positive Beurteilung der Projektergebnisse durch Auftraggeber und Kunden, aber auch durch die Projektmitarbeiter und den Projektleiter. [DIN16a]

Die ursprünglichen Dimensionen des Projekterfolges sind zusammengefasst

Einhalten der geplanten Kosten und Termine

die erwartete Leistung bzw. Qualität der (technischen) Lösung

die Zufriedenheit der Beteiligten

Ergänzend dazu finden sich in der Literatur noch weitere Faktoren, die ein Projekt erfolgreich machen. [KERZ17]

minimale Änderung des Projektziels, d.h. Veränderung der Rahmenbedingungen wurden so gering wie möglich gehalten und unbedingt zwischen Projektleiter und Auftraggeber abgestimmt

das Unternehmen arbeitete störungsfrei weiter, d.h. das Projekt wurde innerhalb der Richtlinien, Abläufe, Regeln und Vorgaben der Organisation abgewickelt

die Unternehmenskultur wurde nicht verändert, d.h. auch wenn per Definition jedes Projekt einmalig ist, sollte der Projektleiter nicht von den Mitgliedern seines Projektteams erwarten, dass sie von den Unternehmensnormen abweichen.

Abhängig vom Zeitpunkt der Betrachtung lässt sich der Projekterfolg noch in Anwendungserfolg (beschreibt die Auswirkung bzw. den Erfolg auf dem Markt, also die Nutzenziele des Auftraggebers) und Abwicklungserfolg (beschreibt die Durchführung des Projektes) unterscheiden. [MOTZ17]

Der Projektmanagementerfolg ist mit dem Projekterfolg eng verknüpft, aber nicht als identisch zu betrachten. Professionelles Projektmanagement erhöht in vielen Fällen nachweisbar den Projekterfolg. Ein ausschlaggebender Faktor für den Projektmanagementerfolg ist die effektive und effiziente Verbindung von Projektanforderungen, Aktivitäten und Ergebnissen, um so die Zielsetzungen zu verwirklichen und einen erfolgreichen Projektabschluss zu erreichen. Als Projektmanagementerfolg wird auch eine positive Beurteilung durch die wichtigsten Stakeholder hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit der Abwicklung des Projekts gewertet. [PATZ17]

Abbildung 2: Beispiele für Projektmanagement-Erfolgsfaktoren

Projektmanagementerfolg beginnt bereits mit der Auswahl des passenden Vorgehensmodells für die Abwicklung des Projekts.

1.4Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle

4.5.1 Projekt Design / Bloom’sche Taxonomie 2 – Verstehen

1.4.1Sequenzieller PM-Ansatz

Eine sequenzielle Vorgehensweise strukturiert Projekte in Phasen, die nacheinander abgearbeitet werden. Streng ausgelegt muss eine Phase erfolgreich abgeschlossen werden bevor die nächste Phase beginnen kann. [TIMI17, GPM17b]

Typische Vertreter sind das Wasserfallmodell (Beispiel siehe Kapitel 3.5 Projektphasen) und das V-Model XT. Letzteres ist ein deutscher Standard für die Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten. Es wird in Unternehmen, Behörden und im militärischen Bereich genutzt.

1.4.2Iterativ/Inkrementeller PM-Ansatz

Der iterative PM-Ansatz zählt wie der inkrementelle PM-Ansatz zu den sog. „wiederholenden Vorgehensmodellen“.

Die einzelnen Schritte werden von der Anforderung bis zum ersten Teilergebnis sequenziell durchlaufen, d.h. für jedes Inkrement werden die Anforderungen für das Zwischenziel formuliert, dann entwickelt, implementiert und getestet. Dies wird solange wiederholt, bis am Ende das fertige Gesamtergebnis vorliegt. [TIMI17, GPM17b] Dieses Vorgehen eignet sich bei

Projektarbeit mit hohen Unsicherheiten

fehlender Erfahrung für die Bearbeitung

volatilen2 Anforderungen

Typische Vertreter dieses Ansatzes sind das Spiralmodell und Rational Unified Process (RUP).

1.4.3Agiler PM-Ansatz

Die iterativinkrementelle Vorgehensweise des agilen Ansatzes liefert dem Kunden möglichst schnell ein funktionsfähiges System, das in kurzen Iterationsschleifen verbessert und mit zusätzlichen Funktionen erweitert wird. [GPM17b]

Weitere Merkmale dieses PM-Ansatzes sind

Timeboxing: Die einzelnen Iterationen werden in festen Zeitabschnitten durchlaufen, das heißt alle Beteiligten können sich auf die festgelegten Termine verlassen. Im Falle von Problemen erfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung des Umfangs der zu erstellenden Version (siehe dazu auch Kap. 8.1.1 Timeboxing).

Selbstorganisierte Teams: Die Mitglieder im Team sind grundsätzlich gleichberechtigt. Das Team hat die Autonomie, sich selbst so zu organisieren, dass es die Arbeitsanforderungen bestmöglich erfüllen kann.

Änderungsfreundliche Projektkultur: Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell werden Anforderungen und Technologien nicht im „Design Freeze“ unter Änderungskontrolle gestellt. Änderungen werden als Freund, nicht als Gegner des Projekts gesehen und sind damit Bestandteil des Produktentwicklungszyklus.

Für die Gestaltung des agilen PM Ansatzes sind verschiedene Rahmenbedingungen wie das Agile Manifest mit seinen vier Wertepaaren und 12 diese Wertepaare präzisierenden Prinzipien zu berücksichtigen. Da in der agilen Welt immer wieder auf diese Wertepaare Bezug genommen wird, werden sie hier kurz dargestellt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Der Fokus liegt in der Agilen Welt auf der linken Seite der Aussage, d.h. der rechte Teil wird trotzdem nicht vernachlässigt.3

Typische Vertreter dieses Ansatzes sind z.B. Scrum, Crystal, eXtreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD) und Kanban.

1.4.4Hybrider PM-Ansatz

Unter dem hybriden Projektmanagementansatz wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle verstanden. Meistens wird das klassische Projektmanagement als Basis verwendet und in verschiedenen Vorgehensweisen mit agilen Elementen bestückt. [TIMI17, MOTZ17]

In einer Studie mit über 1000 Teilnehmern der Hochschule Konstanz gaben 37% der Befragten an, anhand einer „Mischform“ Projekte / Entwicklungsprozesse zu bearbeiten. Sie nutzen durch die Kombination die Stärken der verschiedenen Vorgehensweisen. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die im hybriden Umfeld am häufigsten eingesetzten Werkzeuge aus dem agilen Methodenkasten kommen. [KOMU17]

Ähnlich der Fabel vom Affen und Elefanten gibt es demnach immer häufiger ein „sowohl als auch“ statt ein „entweder oder“. [BOEH04]

Ein Elefant versorgt mit Stärke, Disziplin und Verlässlichkeit ein Dorf mit Nahrungsmitteln. Nachdem die Köche im Dorf zunehmend exotischere Zutaten fordern, von denen der Elefant zwar gehört hatte, die aber nicht entlang seines Weges zu finden waren, verliert der Elefant an Popularität und Ansehen (Klassische Methoden).

Zur gleichen Zeit gab es in einem in der Nähe gelegen Dorf einen Affen, der dieselbe Aufgabe wie der Elefant hatte. Im Gegensatz zu ihm suchte der agile Affe die Lebensmittel kreuz und quer im Dschungel. Er war durch seine Suche nicht immer pünktlich in seiner Auslieferung, brachte aber jeweils exotische Nahrungsmittel und Zutaten mit. Sein Problem begann mit der stetig wachsenden Bevölkerung in seinem Dorf und seiner begrenzten Transportkapazität. Die Dorfbewohner wurden ungeduldig und der Affe zweifelte an seinen Fähigkeiten, seinem Auftrag gerecht zu werden (Agile Methoden).

Glücklicherweise treffen sich eines Tages der entmutigte Elefant und der resignierende Affe. Beide stolz auf ihre jeweiligen Fähigkeiten, aber auch beeindruckt von den Kompetenzen des anderen. Schnell stellten sie den Nutzen einer Zusammenarbeit fest und entschieden, ihre Kräfte zu bündeln. Der Affe kümmerte sich fortan um die exotischen Wünsche der beiden Dörfer, der Elefant übernahm die Lieferung ausreichender Mengen an Grundnahrungsmitteln (Kombination Klassische und Agile Methoden).

Typische Vertreter dieses Ansatzes sind Reliable Scrum (Scrum und Critical Chain), das Wasser-Scrum-Fall-Modell, das V-Scrum-Modell (Agile V) und Scrumban (Scrum und Kanban).

1.4.5Evolutionärer PM-Ansatz

Evolutionäres Projektmanagement baut auf vorhandenem auf, reagiert umgehend auf Veränderungen, bezieht Erfahrung direkt ein, nutzt Freiräume und probiert – ausgehend vom erreichten Stand – weitere Neuerungen im Sinne von „Trial and Error“. Das evolutionäre PM zeichnet sich durch eine schrittweise Zielentwicklung und Verfeinerung aus. [LITK05]

Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist das Prototyping.

1.4.6Engpassorientierter PM-Ansatz

Der engpassorientierte PM-Ansatz bzw. das Critical Chain Projektmanagement beruht auf einem von ELIYAHU GOLDRATT begründeten systemorientierten Management-Ansatz zur Identifizierung und Beseitigung von Engpässen. Das Ziel ist die Verkürzung der Projektlaufzeit und eine Erhöhung der Termintreue. [TECH10]

Beim Critical Chain PM wird ein Projekt als Netzwerk verschiedener Prozesse gesehen. Die Performance des Netzwerks wird durch einen Engpass-Prozess begrenzt. Zur Steigerung der Effizienz schlägt GOLDRATT einen Thinking Process mit fünf Schritten vor [BEA11b, ANDE12]

1.Identifizieren des Engpasses

2.(optimales) Auslasten des Engpasses

3.Ausrichten aller Prozesse am Engpass

4.Beheben des Engpasses

5.Kontrolle und weiter bei Schritt 1 (in Anlehnung an ein Bonmot von SEPP HERBERGER: „Nach dem Engpass ist vor dem Engpass“)

Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist die Theory of Constraints (ToC).

1.5Standards im Projektmanagement

4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 2 – Verstehen

Im vierten ICB-Element im Kapitel Grundlagen – Compliance, Standards und Regularien – beschäftigen wir uns mit den derzeit gültigen nationalen und internationalen Standards für Projektmanagement. Dazu gehören

die in Deutschland bekannte Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909

das internationale Gegenstück ISO 21500

der PMBoK Guide des Project Management Institute

PRINCE 2

PM2

die Grundlage für dieses Buch, die Individual Competence Baseline 4.0

Compliance, Standards und Regularien (4.3.3)

„Die KompetenzCOMPLIANCE4, STANDARDS UND REGULARIENdefiniert, wie der Einzelne die externen und internen Einschränkungen in einem bestimmten Bereich … interpretiert und sie aufeinander abstimmt.“ [GPM17a, Seite 53]

1.5.1Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909

In Deutschland existiert eine ganze Reihe von Projektmanagement-Normen. Eine der ältesten ist die DIN 69900 „Projektmanagement – Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe“ aus dem Jahre 1987. Der Anwendungsbereich dieser Norm beschränkt sich auf die Netzplantechnik und weitere Methoden zur Ablauf- und Terminplanung und legt die zugehörige Terminologie fest. [DIN16e]

Neuer und aktueller ist die DIN 69901 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ mit ihren fünf Teilen aus dem Jahr 2009

Grundlagen

Prozesse, Prozessmodell

Methoden

Daten, Datenmodell

Begriffe

Die DIN 69901-2 (Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell) beschreibt fünf Prozessgruppen, die fünf Projektmanagementphasen „Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss“, 11 Prozessuntergruppen (z.B. Ablauf und Termine, Änderungen, Organisation, Qualität) und 59 Prozesse. Sie bietet mit ihren Prozessbeschreibungen eine gute Grundlage für das Managen von Projekten. Allerdings müssen diese Prozesse, wie bei den meisten Modellen, projektspezifisch angepasst werden. Dies erfolgt häufig unternehmensweit im Rahmen einer Projektmanagement-Standardisierung (z.B. durch Ausarbeiten und in Kraft setzen eines Projektmanagement-Handbuchs, siehe Kapitel 1.5.7) oder es wird durch den Projektleiter gemäß der individuellen Anforderung seines Projekts vorgenommen.

In der DIN 69901-5 werden Projektmanagement-Grundbegriffe definiert und die Nomenklatur zu vielen Fachbegriffen im Projektmanagement geregelt. Dieser Teil stellt sozusagen das Glossar der Norm dar. [DIN16a]

Die neueste Ergänzung in dieser Reihe ist die DIN 69909 „Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ mit derzeit vier Teilen (Grundlagen, Prozesse, Methoden und Rollen) aus dem Jahr 2013. [DIN16d]

1.5.2ISO 21500

Die internationale Projektmanagement-Norm ISO 21500 „Leitlinien Projektmanagement“ wurde 2016 als DIN ISO 21500:2016-02 unverändert als Deutsche Norm übernommen. Sie beschreibt ebenfalls fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling, Abschluss). Im Vergleich zur DIN 69901 kommt sie mit zehn Prozessuntergruppen (z.B. Integration, Stakeholder, Leistungsumfang) und 38 Prozessen aus. [DIN16b] Die ISO 21500 gibt einen allgemeingültigen Überblick über die wesentlichen Inhalte des Projektmanagements und ermöglicht so eine leichte Adaptierbarkeit auf die jeweiligen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen.

1.5.3PMBOK® Guide

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) des Project Management Institute (PMI) liegt seit 2017 in der sechsten Ausgabe vor und enthält die offizielle Norm des American National Standards Institute (ANSI) für Projektmanagement (ANSI/PMI 99-001-2017).

Der Guide enthält ebenfalls eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements. Die fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung, Abschluss) beziehen sich ebenfalls auf die Phasen des Projektlebenszyklus. Sie werden um 10 Wissensgebiete (z.B. Integrationsmanagement, Stakeholdermanagement, Risikomanagement) und 49 Prozesse ergänzt. [PMI17a]

1.5.4PRINCE2®

PRINCE2® – Projects InControlled Environments stellt ein branchenübergreifendes Projektmanagementsystem aus jeweils sieben Grundprinzipien (z.B. Lernen aus Erfahrung, Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten), Wissensbereiche (z.B. Business Case, Organisation, Qualität) und Prozessen dar. Die sieben Prozesse lassen sich auf drei Management-Ebenen aufteilen

•Lenken – Vorbereitung, Lenkung

•Managen – Initiierung, Steuerung, Managen eines Phasenübergangs, Abschluss

•Liefern – Managen der Produktlieferung

Herausgegeben und weiterentwickelt wird PRINCE2® von AXELOS, einem britischen Unternehmen, das u.a. auch für das weitverbreitete IT Service Management ITIL® (IT Infrastructure Library) verantwortlich zeichnet. [AXEL17]

1.5.5PM2

Der PM2Project Management Methodology Guide ist eine vom Centre of Excellence in Project Management (CoEPM2) der Europäischen Kommission entwickelte und unterstützte Projektmanagementmethode. Im Fokus steht die Zusammenführung der unterschiedlichen Projektmanagementansätze innerhalb der EU-Verwaltung durch Festlegung einer einheitlichen Terminologie und gemeinsamer Verfahren. Das Phasenmodell besteht aus fünf Phasen – Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Die fünfte Phase – Überwachung und Kontrolle – ist übergreifende von Beginn (Initiierung) bis Ende des Projekts (Abschluss) Das Modell basiert auf bewährten Standards im Projektmanagement, ICB 4.0, PMBOK® Guide, PRINCE2® und PRINCE2® Agile. [CEPM18]

1.5.6ICB 4.0

Die Individual Competence Baseline Version 4.0 der International Project Management Association (IPMA®) enthält keine Prozessbeschreibungen, sondern stellt einen umfassenden Katalog individueller Kompetenzen dar. Die ICB 4.0 ist in drei Domänen aufge teilt – Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. In diesen drei Standardwerken werden 29 Kompetenzelemente in drei Kompetenzbereiche eingeteilt:

Kontext-Kompetenz (Perspective)

Methoden, Werkzeuge und Techniken, mit denen ein Einzelner mit seiner Umgebung interagieren kann (5 Kompetenzen)