Provoke - deutsche Ausgabe E-Book

Geoff Tuff

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 335

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Erforschen Sie eine neue und effektive Methode, um angesichts von Ungewissheit Chancen zu ergreifen! In "Provoke" liefern die renommierten Strategieberater und Bestseller-Autoren Geoff Tuff und Steven Goldbach eine aufschlussreiche Untersuchung darüber, wie Menschen angesichts von Ungewissheit zu zögerlichem Handeln neigen, und sie bieten die Werkzeuge, die wir brauchen, um Dinge anders zu machen. Tuff und Goldbach liefern ein überzeugendes Argument für die These, dass eine abwartende Haltung das genaue Gegenteil dessen ist, was visionären Führungskräften hilft, die Welt zu verändern. Das Buch stützt sich auf Prinzipien aus der Geschäftswelt und der Verhaltensökonomie und zeigt Lesern aus allen Lebensbereichen, wie man Aktionen provoziert, um Fortschritte zu erzielen. "Provoke" wird für Führungskräfte oder angehende Führungskräfte in allen Lebensbereichen, in denen es viel Ungewissheit gibt - also fast überall -, der Leitfaden sein, um die natürlichen menschlichen Instinkte zu überwinden, die uns an Ort und Stelle erstarren lassen und uns daran hindern, unsere Chancen zu ergreifen.

Leseprobe

Das englische Original erschien 2021 unter dem Titel Provoke. How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Copyright © 2021 by JohnWiley & Sons, Inc.

© Illustrations by Tom Fishburne, Marketoonist, LLC

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher »John Wiley & Sons, Inc.«

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51115-0ePub ISBN: 978-3-527-83948-3

Umschlaggestaltung: Susan Bauer (in Anlehnung an das US-Original)Coverbild: Fotomek – stock.adobe.com

Für unsere Familien: Martha, Michelle, unsere Kinder, unsere Geschwister und ganz besonders unsere Eltern, die uns provoziert haben, neugierig in die Welt zu schauen.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Einleitung

Teil I: VORHERSAGBARE MUSTER

1 Muster der Vergangenheit

Die Lösung heißt

Provozieren

Anmerkungen

2 Der wichtige Unterschied zwischen »Ob« und »Wenn«

Anmerkungen

3 Persönliche Muster

Anmerkungen

4 Das periphere Gesichtsfeld erweitern

Diversity willkommen heißen

Anmerkungen

Teil II: PRINZIPIEN DES PROVOZIERENS

5 Wie Provokationen entstehen

Die Vergangenheit respektieren, aber nicht überbewerten

Die Zukunft provozieren

Das Hier vom Dort unterscheiden

Das Provozier-Quintett

Zusammenfassung

Anmerkungen

6 Sich Dinge vorstellen: Die Zukunft sehen

Was Sie beachten sollten, wenn Sie sich die Zukunft ausmalen

Versuch, sich die Zukunft der Energie vorzustellen

Anmerkungen

7 Sich in Stellung bringen: Die Veränderung vorbereiten

Auf das Geschäftsmodell setzen

Von einem Brückenkopf ausgehen

Unterschiedliche Vektoren der Ungewissheit entwirren

Anmerkungen

8 Vorantreiben und Anpassen: Die Kontrolle übernehmen

Vorantreiben (Drive)

Anpassen (Adapt)

Anmerkungen

9 Aktivieren: Das Ökosystem einspannen

Ein Wort zu Ökosystemen

Sie sind bereits Teil eines Ökosystems

Mozilla und die Crowd als Ökosystem

Veränderungen beschleunigen

Anmerkungen

Teil III: PROVOKATEURINNEN UND PROVOKATEURE IM PROFIL

10 Deborah Bial

Notiz

11 Ryan Gravel

Anmerkungen

12 Valerie Irick Rainford

Notiz

Schluss: Minimal brauchbare Gedanken

Wie wichtig es ist, Spaß bei der Arbeit zu haben

Daten ohne den Kontext betrachten

Wie wertvoll es ist, Rekursion zu erkennen

CEOs als Gestalter des Leitsystems

Danksagungen

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Fangen Sie an zu lesen

Schluss: Minimal brauchbare Gedanken

Danksagungen

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Einleitung

Kinder lieben Achterbahnen.

Nicht alle Kinder, und nicht alle Achterbahnen … Aber im Großen und Ganzen ist es doch so.

Obwohl sie im Allgemeinen für nichts auf der Welt genügend Geduld aufbringen, hier stellen sie sich bereitwillig in eine lange Schlange, um ein paar Minuten Nervenkitzel zu erleben. Wenn die Wagen dann im Schneckentempo die Steigung emporrattern und kurz oben stoppen, strahlen die Gesichter schon voller Vorfreude auf die haarsträubende Schussfahrt danach, bei der die ganze potenzielle Energie in kinetische Energie umgewandelt wird. Viele recken sogar die Hände in die Höhe, wenn es von einer Phase zur nächsten geht, um den Nervenkitzel noch zu steigern, und stellen die Funktionsfähigkeit der Sicherungsvorrichtungen auf die Probe, von denen sie im Fahrzeug festgehalten werden. Nicht zu wissen, was als Nächstes kommt, schreckt sie nicht im Mindesten. Das finden sie im Gegenteil aufregend.

Im Erwachsenenalter ändert sich die Einstellung zu Achterbahnen, so viel lässt sich sagen. Es gibt dann zwar immer noch etliche, die Achterbahnen lieben, aber unsere (ganz unwissenschaftliche) Beobachtung deutet doch darauf hin, dass deren Anteil mit zunehmendem Alter immer geringer wird. Bei denjenigen, die das Achterbahnfahren jetzt nicht mehr mögen, ist der Reiz des Nervenkitzels verschwunden, und die jugendliche Vorfreude auf das Erlebnis ist dem genauen Gegenteil gewichen. Die Augen sind nicht mehr weit aufgerissen, um zu schauen, was die Welt ringsum bereithält, sondern fest zugekniffen, in der Hoffnung, dass es schon nicht ganz so schlimm werden wird, wenn man nicht sehen muss, was einem bevorsteht. Das Sicherheitssystem wird nicht mehr durch das Emporrecken der Arme auf seine Belastbarkeit getestet, sondern die Sicherheitsbügel werden von erstarrten Fahrgästen so fest umklammert, dass die Knöchel weiß werden und die Fingernägel sich ins Fleisch bohren, und die Passagiere beten still vor sich hin, dass man bald wieder festen Boden unter den Füßen haben möge. Diese Fahrgäste wollen nicht schauen, was passiert, sondern hätten lieber einen mentalen Übersichtsplan, der ihnen verrät, was als Nächstes kommen wird, und hoffen verzweifelt, dass das Ganze so schnell wie möglich vorübergeht.

Das physische Erlebnis ist genau das gleiche – das Fahrgefühl, der Streckenverlauf, die Zentripetalkräfte, die von vielfachen Sicherheitsvorrichtungen abgemildert werden. Nur die emotionale Reaktion auf das Erlebnis ist eine völlig andere.

Die Geschichte der Führungskräfte ist voller Personen, die diesen beiden Typen von Achterbahnfahrern ähneln: solchen, die ihre Fahrt genießen, und solchen, die aus Sorge vor dem, was kommen wird, erstarren. In den vergangenen Jahrzehnten hatten beide eine verlässliche Grundlage, auf der sie ihre »Fahrt« mit vorhersagbarer Aussicht auf Erfolg antreten konnten – die einen ihre unbekümmerte Zuversicht, dass schon alles gutgehen wird, die anderen eine penible Analyse aller bekannten Details. Aber die Realitäten des heutigen Umfelds machen jetzt für beide Typen die Sache komplizierter, da sie nun zunehmend mit unvorhersagbaren Kurven, Kuppen und Schussfahrten konfrontiert werden.

Ob die jeweilige Vorliebe nun also darin bestand, dem Schwung früherer Erfahrungen zu folgen oder aber nach immer mehr analytischen Belegen zu verlangen: Es ist jetzt für alle Führungskräfte schwerer geworden, Gipfelpunkte vorherzusehen und daraus Kapital zu schlagen. Doch genau an diesen Gipfelpunkten wechseln neue Chancen aus dem Bereich des Möglichen, des »Ob«, in den Bereich des Unausweichlichen, des »Wenn« oder »Sobald«. Daten und Erfahrungen der Vergangenheit helfen hier immer seltener weiter, und um das Ganze noch schlimmer zu machen, tragen die meisten Führungskräfte (ob sie es nun wissen oder nicht) dabei zwangsläufig auch noch Scheuklappen. Grundlegende kognitive Verzerrungen – die wir hier »fatale Fehler« nennen wollen – engen für Personen wie für Unternehmen das periphere Gesichtsfeld ein und führen zu ganz typischen Dysfunktionen.

Die besten Führungskräfte befreien sich aus diesen Einschränkungen und verschaffen sich einen Überblick. Sie legen ihre Ängste vor der bevorstehenden Fahrt beiseite und appellieren an das Kind in sich, das mit den vielen Kurven und Biegungen viel besser umgehen kann. Sie erkennen – und wissen auch zu schätzen –, dass sie zwar nicht alle Ergebnisse, wohl aber ihre Reaktionen planen und kontrollieren können.

Überzeugtes Handeln ist für Sie heute – insbesondere bei nicht perfekter Datenlage – die einzige Möglichkeit, diejenige Art von Zukunft zu provozieren, die Sie anstreben. Handeln erzeugt potenzielle Energie. Handeln bringt Sie in eine Position, aus der Sie den Gipfelpunkt früher und klarer sehen als andere. Handeln verleiht Ihnen die nötige Kraft, um den Übergang von der Phase des »Ob« zur Phase des »Wenn« zu bewältigen, damit Sie von der kinetischen Energie, die dann freigesetzt wird, so viel wie möglich haben.

Und Handeln ist in einer Welt der Ungewissheit auch zunehmend die beste Möglichkeit, um etwas zu lernen. Wenn Sie nicht zielgerichtet handeln, könnte Ihr einst blühendes Geschäft unversehens zum »Auslaufmodell« werden, dessen Tage gezählt sind.

In Detonate, unserem letzten Buch, haben wir dazu aufgerufen, bestimmte Grundlagen für frühere Erfolge in die Luft zu jagen, um ein Vorankommen in der Zukunft zu ermöglichen. In Provoke schauen wir nun voraus und besprechen, welche natürlichen menschlichen Instinkte die Menschen dazu bringen, an Ort und Stelle zu erstarren und zu überlegen und zu analysieren. Es geht darum, angesichts zunehmender Ungewissheit den Willen zu kraftvollem Handeln aufzubringen und ETWAS ZU TUN!

Teil IVORHERSAGBARE MUSTER

1Muster der Vergangenheit

»1,75 %? Warum sollte mich das interessieren?«, fragte der Manager, während er lässig die PowerPoint-Folien auf den Konferenztisch schleuderte, sich in seinem Bürostuhl zurücklehnte, die Füße auf die Tischplatte legte und – ungelogen – die Hand in den Hosenbund schob wie seinerzeit in den 1990er-Jahren Al Bundy in der Sitcom Eine schrecklich nette Familie.

Steve und sein Kollege blickten sich an und dachten beide das Gleiche. Sie arbeiteten jetzt schon 15 Jahre zusammen, und ihr Denkapparat lief praktisch synchron. Und im Moment stellte dieser Denkapparat sich die Frage: »Kann dieser Kerl wahr sein?«

Sie saßen in seinem protzigen Büro am Konferenztisch. Steve registrierte Golftrophäen, Fotos mit Berühmtheiten, den großen und teuren Schreibtisch. Das Büro schrie ihnen entgegen: »Ich bin erfolgreich!«

Das Ganze passierte im Jahr 2009, und angesichts des schwierigen wirtschaftlichen Klimas waren Steve und sein Kollege besonders aggressiv darauf aus, neue Manager kennenzulernen. Sie hatten im Auftrag eines großen, diversifizierten Medien- und Kommunikationsunternehmens eine Aufschlüsselung des Kundenverhaltens in der Branche erarbeitet. Der Klient war mit ihrer Arbeit sehr zufrieden gewesen und wollte diese demnächst auf einer Branchenkonferenz vorstellen; zuvor wollte er aber gern noch ein paar Reaktionen von Managern anderer Unternehmen der Branche einholen – und dies war der Grund, warum die beiden jetzt in Al Bundys Büro saßen.

Die Arbeit, die sie vorstellten, enthielt eine detaillierte Segmentierung der Verbraucherlandschaft bei Kommunikationsdiensten wie Internet, Telefon, Video/TV-Paketen und Sicherheit. Sie hatten tausende Verbraucher nach ihren Handlungs- und Verhaltensweisen befragt.

Die Studie hatte in vielen Punkten die typischen und zu erwartenden Ergebnisse geliefert. Zum Beispiel, dass sich der Internet- und Video-Konsum drastisch änderte, wenn die Menschen heirateten und Familien gründeten und keine Singles mehr waren. Die Ausgaben für Pay-per-View und andere Kanäle waren in dieser Gruppe dann in der Regel höher. Da es mehr Geräte im Haus gab, waren sie auch bereit, für größere Internet-Bandbreite zu bezahlen. Das war alles nichts Neues. Unternehmen, die in diesem Bereich tätig waren, liebten solche Kunden. Die zahlten ihre Rechnungen pünktlich, zogen nicht um und gingen deshalb auch nicht als Abonnenten verloren. Und damals im Jahr 2009 hatten sie auch wahrscheinlich einen Festnetzanschluss. Wenn Sie Erfolg damit hatten, einen solchen Kunden zu akquirieren, würden Sie den wahrscheinlich auch behalten, was zu einem stetigen, vorhersagbaren Einnahmestrom führen würde.

Und am anderen Ende des Spektrums waren eben die Singles. Die wohnten normalerweise in Apartments und hatten fokussiertere Kommunikationsbedürfnisse. Diese Gruppe wählte bei den Internet- und TV-Paketen in der Regel nur das Basisprogramm. Das lag mitunter an persönlichen Präferenzen (denken Sie an Menschen, die nachts gern lesen); mitunter daran, dass sie sich eine Vielzahl teurer Kanäle einfach nicht leisten konnten. Anhand der Einkommenshöhe (die wiederum normalerweise mit bestimmten geografischen Merkmalen korrelierte) oder der Frage Miet- oder Eigentumswohnung ließ sich diese Entscheidung auch gut vorhersagen. Einige Singles mit höherem verfügbarem Einkommen kauften zwar auch etwas umfangreichere Kommunikationspakete, aber diese umfassten normalerweise nur Video und Internet. Schon 2009 wollte diese Gruppe keinen Festnetzanschluss mehr – ein Handy genügte ihnen. Diese Gruppe war, vielleicht aufgrund ihres Einkommens oder ihrer Präferenzen, auch bereit, mehr für höhere Internetgeschwindigkeit und Spezialkanäle auszugeben.

Aufgrund der hohen Kapitalintensität des Kommunikations- und Unterhaltungs-Marktes wollten die Teilnehmer gern alle diese Kunden für sich gewinnen. Die Konzentration auf nur eines der Segmente war ökonomisch nicht rentabel. Steves Arbeit sollte den Unternehmen helfen, Produkte, Preisgestaltung und Marketingbotschaften besser auf die Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen zuzuschneiden. Wenn ein Gebiet zum Beispiel einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Eigenheimen aufwies, konnte das ein Hinweis darauf sein, dass es wahrscheinlich viele Familien mit Kindern gab, und dann würde man dort die umfangreicheren Pakete bewerben. Wäre das Zielgebiet dagegen ein urbanes Umfeld mit vielen Apartmentmietern, würde die Entscheidung entsprechend anders ausfallen.

Das alles war im Jahr 2009 nichts besonders Weltbewegendes. Die Untersuchung war zwar eine solide Arbeit, aber für erfahrene Manager der Branche waren diese Muster alles in allem vorhersehbar gewesen.

Bis auf eine kleine Anomalie, die es denn doch gab.

Eine scheinbar unbedeutende Kundengruppe – eben die 1,75 %, die der Manager so abgetan hatte – legte besondere Verhaltensweisen an den Tag, die es schwierig machten, sie einem der größeren Segmente zuzuordnen. Bei der Segmentierung einer Branche ist es am günstigsten, wenn man vier bis acht sinnvolle Marktsegmente erhält, die klein genug sind, um etwas Eigenes zu sein, aber auch groß genug, um individuelle Aufmerksamkeit zu verdienen. Diese 1,75 % passten aus analytischer Sicht nun in keines der Segmente.

Es handelte sich um jüngere Leute, daher versuchten Steve und sein Team, sie in das Segment der Singles einzuordnen. Aber das wollte nicht so recht funktionieren. Wegen ihres geringen Einkommens versuchte das Team, sie zunächst bei den budgetbewussten Singles einzugruppieren. Aber sie entschieden sich nicht für das kostengünstigste Internet-Angebot, sondern wollten hohe Internet-Geschwindigkeit.

Dann versuchte man sie zu den Singles mit höherem Einkommen zu packen; aber sie kauften keine TV-Pakete. Meist entschieden sie sich nur für das absolute Basis-TV-Paket, viele kauften aber auch gleich gar kein TV-Paket. Wenn sie »nur Internet« nehmen konnten, taten sie das – allerdings nur, wenn auch eine hohe Geschwindigkeit geboten wurde. Und wenn der Internet-Provider verlangte, dass sie zusätzlich auch noch Fernsehen oder Telefon dazubuchen müssten, erwarben sie ihr Internet womöglich lieber anderswo und legten sich anstelle eines kabelgebundenen Hausanschlusses einen WLAN-Hotspot zu (mit ihrem Handy als Hotspot).

Als Steve und sein Team bei der näheren Untersuchung dieser Gruppe dann herausfinden wollten, ob sie vielleicht einfach nicht an Video-Inhalten interessiert war, stießen sie auf das Gegenteil. Diese Gruppe von Singles war sogar sehr interessiert an Video-Inhalten, aber sie wollte nicht die traditionellen Programme der Netze schauen. Sie schaute die Kurzvideos des damals neuen Anbieters YouTube. Sie schaute Online-Videoschnipsel, und dann abonnierte sie den neuen, vor einem Jahr eingeführten Streaming-Dienst von Netflix, auch wenn es damals nur rund 1000 Titel und ein 18-Stunden-Streaminglimit pro Monat gab, was noch weit entfernt vom heutigen Netflix war.1

Fasziniert forschten Steve und sein Team weiter. Sie fanden heraus, dass dieses Verhalten tatsächlich in den Vorlieben wurzelte, nicht etwa in den Kosten. Diese kleine Gruppe wollte Inhalte einfach lieber auf diese Weise konsumieren. Dieses Segment wollte die Filme sehen, die es sehen wollte, und dies auch zu der Zeit, zu der es sie sehen wollte. Die Gruppe wollte kleinere, häppchengroße Inhaltsportionen. Die wollte sie werbefrei (war allerdings angesichts ihres geringen Budgets auch bereit, Werbung zu tolerieren, wenn das die Sache erschwinglicher machte). Und sie war recht agil, wenn es darum ging, Mittel und Wege zu finden, die eigenen Lieblingsfilme online zu sehen, ohne zu bezahlen, wenn machbar.

Kurz gesagt konsumierte sie die Inhalte auf diese Weise nicht, weil das billiger war, sondern weil das besser war – obwohl die Tatsache, dass es außerdem auch noch billiger war, das Ganze für die Konsumenten zu einem Wechsel ohne Kompromisse machte.

Aber der Manager kaufte ihnen das nicht ab. Er schien viel mehr Interesse an einer Diskreditierung der Untersuchungsmethoden zu haben als an den Ergebnissen:

Sagen Sie mir noch mal: Wie viele Personen haben Sie in Ihrer Studie befragt?

Wie haben Sie Ihre Stichprobe gewichtet?

Haben Sie die Studie landesweit oder regional durchgeführt?

Wurde die Umfrage online oder per Telefon gemacht?

Nach einem Seitenblick auf seinen Kollegen fragte Steve: »Wären Sie neugierig, noch mehr über das Verhalten dieser Kundengruppe zu erfahren? Denn falls diese Gruppe bedeutsamer würde, könnte sie die Methode infrage stellen, wie Sie Ihr Geld verdienen.«

Das war die Stelle, an der dieser Manager sein Warum sollte mich das interessieren? brachte und die Hand arrogant in den Hosenbund schob.

Das Verhalten dieses Managers ist Teil eines Musters, das wir immer wieder beobachten, bei allen Arten von Führungskräften – und einer der Hauptgründe, warum wir Provoke geschrieben haben. Wenn in ihrem Bereich eine Anomalie auftaucht, eine Sache, die wichtig sein könnte, verhält sich die überwiegende Mehrheit gemäß einem konsequent vorhersagbaren Muster. Es ist, als führen diese Manager auf einer Achterbahn, würden aber nicht erkennen, dass der steile Anstieg, den sie gerade hinauffahren, an einem bestimmten Punkt kippen wird und ihnen dann die Schussfahrt ihres Lebens bereitet – und zwar keine angenehme. Dass das Potenzielle dieses Trends – ob es dazu kommen könnte –nun der Frage weicht: Was ist, wenn es unausweichlich so weit ist. Viel zu viele Manager sehen solche Phasenwechsel nicht voraus. Gründe:

Trend verpennt.

Trend geleugnet.

Trend analysiert.

Schwach auf Trend reagiert.

Trend verpennt

Das erste Problem besteht darin, dass die Menschen anscheinend Dinge nicht wahrnehmen, die direkt vor ihrer Nase passieren. Im Fall des oben beschriebenen Abnabelungsverhaltens (oder Abkabelungsverhaltens) wäre das Ganze allerdings womöglich sogar dem Beratungsteam selbst entgangen, hätte es nicht zuvor schon einige Berichte über dieses Verhalten gegeben, das damals noch eine Randerscheinung war. Darüber hinaus hatte das Team aber auch den Vorteil, dass ihm einige junge Leute angehörten, von denen etliche selbst überlegten sich »abzukabeln«, weil sie einfach nicht einsehen konnten, warum sie für eine Sache bezahlen sollten, die sie zwang, eine Sendung zu einer bestimmten Zeit zu schauen statt zu der Zeit, die ihnen selbst genehm war.

Trends entgehen uns im Allgemeinen nicht deshalb, weil wir nicht aufgepasst hätten, sondern weil unser Gehirn die Rohdaten des Wahrgenommenen auf eine bestimmte Weise verarbeitet: Sie werden unbewusst durch den Filter der eigenen Erfahrungen geleitet. Und wenn Sie nicht lernen, diesen Filter ganz bewusst auszuschalten, wird es Ihnen halt mitunter schwerfallen, Dinge zu erkennen, die direkt vor Ihrer eigenen Nase passieren.2

Trend geleugnet

»1,75 %? Warum sollte mich das interessieren?« Das oben geschilderte Erlebnis mit dem Manager ist ein Beispiel für das Leugnen eines Trends. Ein solches Leugnen kann verschiedene Formen annehmen. Steve erlebte hier eine subtilere Form, die darin bestand, die Beobachtung infrage zu stellen und anzuzweifeln. Bei anderen Trends (menschlicher Einfluss auf das Klima, Schutzimpfungen) haben wir aber auch schon gesehen, dass Leugnen auch ein regelrechtes Bestreiten der Beobachtungen beinhalten kann. Und wenn man eine Entwicklung nicht wahrgenommen hat, die schon längere Zeit läuft, lösen Hinweise darauf oft negative Reaktionen aus; die Leugner verschanzen sich. Die Lehre daraus? Die Menschen mögen es nicht, wenn man sie darauf hinweist, dass ihnen etwas Wichtiges entgangen ist.

Trend (über)analysiert

Manche gehen nach einer Zeit des Leugnens auch zum Analysieren über. Diese Manager beginnen dann ganz viele Fragen zu stellen: wie stark der Trend sei, wie schnell er voranschreite, wie viele Menschen er betreffe. Und dann gibt es Konferenzen … und noch mehr Konferenzen … und alle mit den unvermeidlichen PowerPoint-Folien. Wir stellen aber oft fest, dass solche erste Analysen nur zu noch mehr Analysen führen. Je länger Sie eine Sache betrachten, desto mehr mögliche alternative Betrachtungsweisen finden Sie auch. Das alles soll den Managern natürlich genauere Kenntnis über das Problem (oder die Chance) für ihr Unternehmen vermitteln. Wir sehen aber nur selten, dass Konferenzen, in denen es ums Analysieren geht, mit der Entscheidung enden, auf dem Markt aktiv zu werden; meist lautet die Schlussfolgerung vielmehr, dass die erforderliche Aktivität weiteres Analysieren sei.

Schwach auf Trends reagiert

In den seltenen Fällen, in denen Manager – nach einer über Gebühr langen Zeit des Untersuchens – dann doch aktiv werden, tun sie leider oft zu wenig und das Ganze zu spät. Denken Sie nur an die Bemühungen konventioneller Kaufhäuser, auf die lange Trendkurve des Internet-Shoppings zu reagieren. Statt angesichts früher Signale die bewusste Entscheidung zu »minimal brauchbaren Schritten« zu treffen, wie wir das nennen, warteten sie lieber auf Belege, dass der Trend ihnen eine Ohrfeige verpassen wird, und ließen die Marktkräfte über ihr weiteres Vorgehen bestimmen. In Vorstandszimmern finden oft theoretische Debatten statt, ob lieber eine Strategie des »Vorreiters« oder des »schnellen Nachrückers« verfolgt werden soll. Leider lautet die Formulierung für die Position des schnellen Nachrückers fast immer: »Warten, bis jemand auf dem Markt damit Erfolg hat, bevor wir loslegen.« Da auf den Märkten aber zunehmend gilt »Der Gewinner bekommt alles«, ist das eine Entscheidung, die immer häufiger zum Scheitern verurteilt ist. Und sagen wir's doch, wie es ist: Die meisten »schnellen Nachrücker« sind in Wirklichkeit Bummelanten.3

Dieses Verhaltensmuster, das wir immer wieder sehen, hat uns veranlasst, Provoke zu schreiben. Bei unserer Arbeit als Strategen und Berater sehen wir eine Menge Trends, die als »ungewiss« zu bezeichnen sind. Es besteht allerdings ein himmelweiter Unterschied zwischen der Ungewissheit, ob etwas passiert (was wir als echte Ungewissheit bezeichnen), und der Ungewissheit, was sein wird, wenn etwas passiert. Dieser Unterschied spielt eine enorm wichtige Rolle. Er gibt vor, wie angesichts des Trends zu agieren ist. Das Übersehen dieser Bedeutungsnuance ist es, was – wie bei unserem Manager mit der Hand im Hosenbund – bei den meisten Führungskräften zu den beschriebenen Verhaltensweisen führt: Trend verpennt, geleugnet, analysiert, zu schwach reagiert.

Die Lösung heißt Provozieren

Unser Manager und das Unternehmen, das er vertrat, trugen Scheuklappen – Scheuklappen, die wir in gewissem Umfang alle tragen –, die ihr unternehmerisches peripheres Gesichtsfeld einengten und damit auch ihre Fähigkeit, die Bedeutung der Veränderungen richtig einzuschätzen, die sich am Rande ihres Gesichtsfelds ereigneten. Diese Scheuklappen – bestehend aus fundamentalen menschlichen Voreingenommenheiten und Neigungen, die wir alle teilen – bewirken, dass unser wahrgenommenes Spielfeld kleiner scheint, als es in Wirklichkeit ist. Unsere Karten, wie man sagt, sind nicht das Gebiet.

In Kombination mit betrieblichen Dysfunktionen – Überanalyse, endlose und offenbar sinnlose Konferenzen usw. – führen sie zu systematischer Untätigkeit. Diese Untätigkeit bedeutet, dass wir darauf verzichten, unseren eigenen Kurs festzulegen, und stattdessen zulassen, dass andere die Entscheidungen für uns treffen oder unseren Entscheidungsspielraum einschränken – wie es die konventionellen Kaufhäuser taten. Unser Handeln (oder besser gesagt unsere Passivität) führt uns zu einer vorhersagbaren Reihe von Entscheidungen, die angesichts einer neuen Realität, die durch das Aufscheinen des Trends signalisiert wird, letztlich zu einem Scheitern führen werden.

Diese Voreingenommenheiten und Neigungen sind Thema dieses Teils I »Vorhersagbare Muster«. Hier schlagen wir Ihnen auch Lösungen vor, die Sie gleich heute implementieren können, um einige dieser Probleme zu überwinden.

In Teil II »Prinzipien des Provozierens« stellen wir Ihnen dann fünf Schritte vor, die Sie unternehmen können, je nachdem ob ein »Ob« oder ein »Wenn« vorliegt. Die Schritte sind: sich die Zukunft vorstellen, sich für einen Erfolg in Stellung bringen, Veränderungen vorantreiben, sich an veränderte Umstände anpassen, das eigene Ökosystem aktivieren. Diese Maßnahmen helfen Ihnen, die Voreingenommenheiten und Neigungen zu überwinden, die sinnvolles Handeln verhindern; Ihr peripheres Gesichtsfeld zu erweitern, damit Sie Ihr Spielfeld besser einschätzen können; und sich aufzuraffen, tatsächlich ETWAS ZU TUN!

Es gibt Menschen, die besonders erfolgreich dabei sind, die von unseren Neigungen und Voreingenommenheiten verursachten Probleme zu vermeiden. In Teil III »Provokateurinnen und Provokateure im Profil« präsentieren wir Ihnen drei – wie wir hoffen inspirierende – Geschichten von Managerinnen und Managern, die ihre Unternehmen dazu provoziert haben, eine bessere Zukunft zu gestalten.

Aber kehren wir erst noch einmal zu unserem Freund zurück, der damals die Hand im Hosenbund hatte und heute womöglich einigen Ärger am Hals, weil wir inzwischen alle zur Gruppe der »Abgekabelten« gehören. Steve und sein Kollege konnten damals nicht sein Interesse an dieser kleinen Gruppe wecken. Die Gruppe war – zumindest an jenem Nachmittag in seinem vornehmen Büro – als Segment zu klein, um eine Rolle zu spielen. Wir wissen nicht, ob oder wie intensiv sein Unternehmen später noch über die Idee debattierte, aber jedenfalls lässt sich sagen, dass seine Reaktion auf dem Markt im Vergleich zu Netflix bescheiden ausfiel. Sie waren zu spät dran, um noch aufschließen zu können (obwohl wir uns sicher sind, dass sie sich selbst als schnelle Nachrücker betrachteten). Und sie hatten eine ganze Weile gebraucht, sich zum Handeln aufzuraffen, obwohl in ihrem Unternehmen bereits eine Menge der erforderlichen Fähigkeiten vorhanden war.

Währenddessen ist der Aktienkurs von Netflix (bereinigt um Aktiensplits) von den etwa 4 Dollar Anfang 2008, also vor dem beschriebenen Meeting, auf über 500 Dollar zum Zeitpunkt unseres Schreibens gestiegen, das ist ein Anstieg um mehr als das 100-Fache. Am Ende des 3. Quartals 2020 näherte sich Netflix der Zahl von 200 Millionen zahlenden Mitgliedern (letztverfügbare Statistik zum Zeitpunkt des Schreibens) und hatte eine Marktkapitalisierung von über 200 Milliarden Dollar.

Das Managementteam unseres eigenen Klienten (der uns die Person aus unserer Story vorgestellt hatte) verfolgte unterdessen eine andere Strategie. Aufgrund ihrer frühen Wahrnehmung des Trends erkannten die Manager, dass sie jetzt effektiv eine Firma in Abwicklung waren. Eine solche Wind-down-Firma ist eine Cousine der Pop-up-Firma, einer neu auftauchenden Firma, die eigens dafür gegründet wird, ein schmales Zeitfenster der Nachfrage auf dem Markt zu bedienen – denken Sie an einen Halloween-Shop, der am 1. Oktober auftaucht und am 1. November wieder verschwindet. Im Unterschied zum Pop-up-Store hatte die Wind-down-Firma, die sich jetzt – ob die Manager es wissen oder nicht – auf dem Weg zur Außerdienststellung befindet, ursprünglich allerdings die Absicht, »für immer« zu bestehen.

Aufgrund der frühen Wahrnehmung des Trends erkannte unser Klient, dass sein Geschäftsmodell, sofern es keine sinnvolle Neuerfindung gab, dem Untergang geweiht war, auch wenn das Modell immer noch höchst profitabel war. Daher verkaufte man das Unternehmen. Die Entscheidung zu verkaufen stellte sich letztlich als vorteilhaft heraus. So konnte man sich rechtzeitig auszahlen lassen, während Unternehmen mit ähnlichen Aktiva, Fähigkeiten und Geschäftsmodellen auch heute noch mit dem Wachsen des Segments derjenigen Kunden zu kämpfen haben, die lieber mehr Kontrolle über das eigene inhaltliche Erlebnis haben, was sie durch Unternehmen wie Netflix bekommen.

Der Beschluss, zu einer Firma in Abwicklung zu werden, ist eine völlig legitime strategische Entscheidung. Allerdings steckt auch jede Menge potenzielle Wertschöpfung darin, sich an neue Markttrends anzupassen und diese zu verfolgen. Und das ist, was wir in Provoke besprechen wollen: Wir brauchen als Führungskräfte bessere Fähigkeiten beim Erkennen von Mustern, damit wir in der Lage sind, Trends zu entdecken und uns in die Richtung zu bewegen, in der auch die übrige Welt unterwegs ist. Aber auch, wenn Sie letztlich beschließen sollten, dem Trend nicht zu folgen, werden die Schritte, die wir beschreiben, immerhin dazu führen, dass Sie die Entscheidung zu Ihren eigenen Bedingungen treffen können und nicht unter dem Diktat der Marktkräfte.

Aber bevor wir dazu kommen, wie sich diese Trends ausmachen lassen, müssen wir erst einmal die fatalen menschlichen Fehler erkennen – und korrigieren –, die verhindern, dass wir die Trends überhaupt sehen. Im jetzt folgenden 2. Kapitel werden wir zunächst die Frage behandeln, wie Sie vom »Ob« zum »Wenn« gelangen – wie Sie also vermeiden, dass Sie Trends, die sich bereits entfalten, immer noch nur als reine Möglichkeiten betrachten.

Anmerkungen

1

   Christopher McFadden, »The Fascinating History of Netflix«,

Interesting Engineering,

4. Juli 2020,

https://interestingengineering.com/the-fascinating-history-of-netflix

.

2

   Arnold Zwicky, »Just between Dr. Language and I«,

Language Log,

7. August 2005,

http://itre.cis.upenn.edu/~myl/languagelog/archives/002386.html

.

3

   Mehr zur Wirtschaft vom Typ »Der Gewinner bekommt alles« in Roger Martin,

When More Is Not Better

(Boston: Harvard Business Review Press, 2020).

2Der wichtige Unterschied zwischen »Ob« und »Wenn«

Papa, ich hab das feuchte Toilettenpapier benutzt, und jetzt fühlt sich mein Hintern ganz kamillig an.

Grayson Goldbach (5), während der Großen Toilettenpapier-Knappheit im März 2020

Vor der Pandemie haben Sie Toilettenpapier wahrscheinlich als eine Selbstverständlichkeit betrachtet. Und das mit Recht. Klopapier gehört zu den vielen Dingen, die wir tagtäglich ohne viel bewusstes Nachdenken verwenden. Es gehört zu den Dingen, bei denen wir davon ausgehen, dass sie einfach für uns da sind – bis das auf einmal nicht mehr der Fall ist. Und dann geraten die Menschen in eine Art Mini-Panik. Vielleicht haben Sie zufällig die Episode der Fernsehserie Seinfeld gesehen, in der die gerade aktuelle Widersacherin zu Elaine sagt: »Ich habe nicht ein einziges Blatt übrig!« Die Pandemie bot uns einen Ausblick darauf, wie die Menschen sich verhalten würden, wenn Toilettenpapierknappheit ein ständiges Problem wäre.

Nach unserer Überzeugung ist das menschliche Verhalten das grundlegendste »subatomare Element« der Wirtschaft. Die Pandemie gab uns reichlich Gelegenheit, das menschliche Verhalten in der Phase einer schweren Disruption zu beobachten. Und es zeigte sich, dass angesichts einer derart enormen Disruption Klopapier zu den Dingen gehört, die den Menschen ein Gefühl der Sicherheit geben, wenn es in großen Mengen verfügbar ist. Außerdem haben wir gelernt, dass die Menschen tatsächlich keine Vorstellung haben, wie viel Toilettenpapier sie wirklich brauchen … das ging so weit, dass in Internet-Werbeanzeigen Anfang 2020 plötzlich überall Seiten zur Berechnung des Klopapierverbrauchs aufploppten – etwas, von dem zuvor keiner von uns geahnt hätte, dass man es einmal brauchen würde.

Die Kombination aus Furcht und schlechtem Schätzvermögen führte zu einem recht interessanten Hamsterverhalten und einem daraus resultierenden Run auf Toilettenpapier. Rational oder nicht, Tatsache war: Wenn man versuchte, Klopapier zu kaufen, war das schwer zu bekommen.

Bevor wir jetzt weitermachen, möchten wir lieber von vornherein klarstellen: Wir beabsichtigen, einen nicht unerheblichen Teil des 2. Kapitels auf Verhaltensweisen rund ums Thema Klopapier zu verwenden. Und warum müssen wir hier nun gerade über ein Thema reden, bei dem sich doch alle so ein klein bisschen unwohl fühlen? Nun ja, es war einfach das beste Beispiel für eine Sache, mit der buchstäblich jeder zu tun hat, und außerdem hat sich herausgestellt, dass es wirklich eine Menge neue und interessante Vorgehensweisen gab, wie die Menschen mit potenzieller Knappheit umgehen. Und neue und interessante Verhaltensweisen sind die Bausteine für neue geschäftliche Chancen.

In einem Fall sahen wir, wie Konsumenten modernste Technik nutzten, um sich Toilettenpapier zu teilen. In San Francisco, dem Technology-Zentrum der Welt, wurde filmisch festgehalten, wie jemand einem Freund in Not per Drohne Klopapier zukommen ließ. (Es lohnt sich, das Lesen hier kurz zu unterbrechen, um sich dieses Video anzuschauen: https://mashable.com/article/drone-delivery-toilet-paper-san-francisco-coronavirus/.) Könnten Sie sich das als Geschäft in großem Maßstab vorstellen? Statt Mitfahrgelegenheiten anzubieten also ein lokaler Klopapier-Mitnutzungsdienst mit On-Demand-Lieferung per Drohne? Na ja, vielleicht eher nicht. In einem anderen Fall sahen wir, wie Polizisten in South Carolina zu Beginn der Pandemie als Geste des guten Willens anstelle von Strafzetteln Klopapier verteilten.1

Wie sich zeigt, ist das eigentliche Thema jedoch gar nicht der tatsächliche Bedarf an Klopapier. Es ist vielmehr die Furcht, ohne Klopapier dazustehen, die zum Verhalten des Hortens führt. Wir würden ja gern behaupten, dass wir selbst »aufgeklärte Konsumenten« waren und nicht gehortet hätten, aber das wäre gelogen. Wir sind genauso durchgedreht wie alle anderen auch. Steve erledigte während der Pandemie die Haushaltseinkäufe (ein Verhalten, bei dem es auch blieb, nachdem die ersten Lockdowns aufgehoben wurden) und war instruiert, bei jeder Einkaufstour sämtliches Toilettenpapier zu kaufen, dessen er habhaft werden konnte. Seine Familie bestellte zur Sicherheit auch noch Toilettenpapier über den Großhandel mit sechs Wochen Lieferzeit. Und sie bestellte auch online gefundene feuchte Toilettentücher, als sie sah, dass da die Lieferzeiten kürzer waren.

Es ist bekannt, dass die Menschen in Zeiten dramatischer Veränderungen ihre Verhaltensweisen ändern, was auch zu dauerhaften Verhaltensänderungen führen kann. Zur Zeit des Schreibens ließ sich noch nicht eindeutig sagen, welche Verhaltensweisen bleiben werden, wenn wir die Pandemie einmal hinter uns haben, klar war aber bereits, dass viele lang gewohnte Verhaltensweisen infrage gestellt werden dürften. So wird sicher ein größerer Teil der Menschen häufiger von zu Hause aus arbeiten können, auch wenn die Büros wieder geöffnet sind. Die Menschen werden wahrscheinlich stärker darauf achten, sich häufig die Hände zu waschen. Und vielleicht werden die Menschen auch weiterhin regelmäßig zu Hause Sauerteig herstellen.

Gewohnheiten sind eine entscheidend wichtige Grundlage für alle Unternehmen. Denken Sie an all die Marken, die Sie immer kaufen ohne nachzudenken – wozu beispielsweise höchstwahrscheinlich Ihre Milchmarke, Ihr Waschmittel und Ihr Deo gehören. Und auch rund um Ihren morgendlichen Kaffee haben Sie wahrscheinlich Ihre festen Gewohnheiten, sei es, dass Sie ihn zu Hause kochen, ihn unterwegs kaufen oder gern hohe Preise für Premiummarken bezahlen. Und bevor Sie diesen Absatz gelesen hatten, haben Sie wahrscheinlich noch nie viel darüber nachgedacht.2

Während der Pandemie wurden nun viele dieser Gewohnheiten infrage gestellt. Wir beide waren zum Beispiel gewohnt, uns morgens einen »Coffee to go« zu holen, und mussten uns während des Lockdowns umstellen. Als die Geschäfte dann wieder öffneten, ging Geoff wieder dazu über, sich seinen Kaffee außer Haus zu besorgen, während Steve, der zum Profi an der French Press (oder »Cafetière«) geworden war, nur zu gern dabei blieb, sich seinen eigenen Kaffee aufzubrühen. Gewohnheiten sind zwar sehr hartnäckig, aber wenn sie sich einmal ändern, hat das erheblichen Einfluss auf die Unternehmen.

Und haben wir angesichts der Größe der Herausforderung auch tatsächlich Verschiebungen auf dem Markt für Toilettenpapier und verwandte Produkte gesehen? Wie sich herausstellt: Ja, tatsächlich! Eine kleine Gruppe von Konsumenten traf die Entscheidung, sich nicht länger vom Angebot an Toilettenpapier abhängig zu machen, und installierte Bidets in ihren Wohnungen.

Um uns nicht dem Vorwurf auszusetzen, wir hätten nur den US-Markt im Blick, müssen wir einräumen, dass Bidets in vielen Ländern der Welt sehr verbreitet sind, zum Teil sogar vorgeschrieben. In Italien zum Beispiel fordert ein Hygiene-Gesetz von 1975, dass in jedem Haushalt zumindest in einem Badezimmer ein Bidet vorhanden sein muss. In Asien beförderte ein Unternehmen namens Toto das Bidet mittels elektronischer Bedienungspulte ins Digitalzeitalter, und so wurde es zur Grundausstattung japanischer Wohnungen. Und im März 2020 stiegen dann auch in den USA die Verkaufszahlen für Bidets dramatisch an. Bei manchen Unternehmen wuchsen die Verkäufe auf mehr als das Zehnfache des Normalen.3

Die Frage, die sich nun für Papierhersteller, Produzenten weißer Ware und Verbraucher auf der Suche nach dem richtigen Kaufzeitpunkt stellt, lautet: Ist diese Verschiebung wohl ein einmaliger Ausreißer bei den Umsätzen oder ein anhaltender Trend hin zur Verbreitung von Bidets in den USA?

Wir verlassen jetzt einmal das Badezimmer, um das Konzept, das wir im Rest des Buchs besprechen wollen, etwas allgemeingültiger darzustellen. Grob gesagt gibt es bei jedem Trend zwei Phasen, die jeweils durch die Natur der Ungewissheit in Bezug auf diesen Trend gekennzeichnet sind. In der anfänglichen »Ob«-Phase ist noch ungewiss, ob der Trend zur Entfaltung kommen wird; in der anschließenden »Wenn«-Phase (oder »Sobald«-Phase) ist der Trend fortgeschritten, hat Schwung aufgenommen und einen wichtigen Wendepunkt passiert, von dem an nicht länger ungewiss ist, ob er sich entfalten wird. Die Frage ist jetzt nur noch, wann, und mitunter, in welchem Umfang.

Unsere Kernhypothese in diesem Buch lautet, dass sich an dem Zeitpunkt, zu dem aus einem »Ob« ein »Wenn« wird, die Art der Reaktion von Führungskräften ändern muss. Als Führungskraft besteht Ihre Chance nun darin, dass Sie sich auf Schritte konzentrieren, mit denen Sie den Trend so gestalten können, dass eine bessere Zukunft geschaffen wird – eine Zukunft, in der Ihr Unternehmen im Vorteil ist.

Der Wechsel vom »Ob« zum »Wenn« (oder »Sobald«) erfolgt, wie bereits in der Einleitung geschildert, ähnlich wie bei der Achterbahn. Der große Anstieg zu Beginn, wenn ein Kabel die Wagen bergauf zieht, das ist die »Ob«-Phase. Die Wagen der Achterbahn bauen dabei eine Riesenmenge potenzieller Energie auf, und hielten sie an, würden sie womöglich einfach wieder bergab rollen. Wenn die Wagen aber den Gipfelpunkt erreichen und sich allmählich in die andere Richtung neigen, wird aus der potenziellen Energie kinetische Energie, und der Schwung befördert die Wagen durch Loopings, Kurven und Biegungen hindurch, als hätten sie ein Eigenleben. Sobald Sie den Wendepunkt erreicht haben, beginnt also die »Wenn«-Phase. Während des Übergangs – den wir den »Phasenwechsel« nennen – stellt sich die entscheidende Frage, wie lange es wohl dauern wird, bis aus dem Trend etwas Unvermeidliches geworden ist.

Da es unmöglich ist, alle Mechanismen erschöpfend darzustellen, die beim Übergang vom »Ob« zum »Wenn« im Spiel sein könnten (das menschliche Verhalten ist zugegebenermaßen etwas komplizierter als die Physik einer Achterbahn), würden wir uns hier gern auf etwas stützen, das in der Welt des Innovations-Designs als »Balanced Breakthrough Model« bezeichnet wird (etwa: Modell eines ausgewogenen Durchbruchs). Die Grundidee hinter diesem Modell ist, dass eine Innovation dann eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit auf dem Markt hat, wenn sie »ausgewogen« ist, das heißt, gleichzeitig folgende drei Aspekte gegeben sind:

Wünschbarkeit (der Markt will sie),

Machbarkeit (der Innovator kann sie produzieren) und

Rentabilität (der Innovator kann letztlich Geld damit verdienen).

Ganz ähnlich ist es nun auch bei einem Trend so, dass für ihn die Wahrscheinlichkeit, den Phasenwechsel hinüber zur »Wenn«-Phase zu schaffen, viel höher ist als bei anderen, weniger robusten Trends, wenn bei ihm alles in die Richtung deutet, dass sämtliche drei Kästchen abzuhaken sind.4

Wünschbarkeit

In puncto Wünschbarkeit lautet die wichtigste Frage, inwieweit der neue Trend zu einem eindeutig besseren Ergebnis führen würde, als es die gegenwärtige Situation tut. Ist das Ergebnis des Trends für alle Konsumenten in allen Dimensionen besser als das, was es heute gibt, lautet die Frage nur noch, wann es so weit sein wird, dass er sich durchsetzt. Vorausgesetzt, das Ganze ist machbar und jemand findet auch das richtige Geschäftsmodell, um damit Geld zu verdienen … aber wir glauben ganz fest, dass fast alles möglich ist, sofern die richtigen Nachfragebedingungen vorliegen. Ist die Verbesserung dagegen nur marginal oder nur für einen kleinen Teil der Bevölkerung von Bedeutung, müssen schon die Machbarkeit oder die Rentabilität ganz hervorragend sein – wahrscheinlich durch Kostenvorteile –, da sie dann weniger potenziellen ökonomischen Lohn bietet.