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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Unternehmen erfolgreich vor dem Hintergrund ständigen Wandels zu führen, ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben schlechthin. Agilität ermöglicht es dabei, schneller mit flexiblen Vorgehensweisen und Leistungen auf Veränderungen zu reagieren. Prozessmanagement und Agilität klingen zunächst nach gegensätzlichen Konzepten, die sich ausschließen, statt sich zu ergänzen. Dieses Buch zeigt, dass eine nachhaltige Integration von Prozessmanagement und Agilität als Ansatz der Unternehmensführung möglich ist. Sie ist nicht nur geeignet, sondern sogar erforderlich, um den Herausforderungen des dynamischen Unternehmensumfelds gerecht zu werden. Inhalte: - Herausforderungen an die Unternehmensführung - Governance und Konzept einer prozessorientiert-agilen Organisation - Führen und Steuern in prozessorientiert-agilen Unternehmen - Aufbau, Einführung und Weiterentwicklung von prozessorientiert-agilen Organisationskonzepten
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Seitenzahl: 533
Veröffentlichungsjahr: 2022
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis 1 Herausforderungen an die Unternehmensführung1.1 Einleitung: Verständnis von Unternehmensführung und ihren Kernbestandteilen1.2 Zukünftiges Handlungs- und Führungsumfeld von Unternehmen1.2.1 Wesentliche Trends und Entwicklungen1.2.2 Modelle zur Beschreibung von Handlungssituationen und Vorgehensweisen1.3 Differenzierte Führung in unterschiedlichen Handlungssituationen1.3.1 Begriffe zur differenzierten, prozessorientierten Führung und Steuerung1.3.2 Prozessorientiert-agile Handlungsmatrix1.4 Organisationsansätze zur Unternehmensführung1.4.1 Funktionale Organisationen1.4.2 Teamorientierte Organisationen1.4.3 Prozessorientierte Organisationen1.4.4 Ambidextrie als generelle Anforderung für alle Organisationsansätze1.5 Prozessorientiert-agile Führung und Organisation2 Governance einer prozessorientiert-agilen Organisation2.1 Einleitung: Governance und Governance-Bestandteile2.1.1 Integriertes Managementsystem (IMS)2.1.2 Verständnis von Regeln und Prinzipien2.1.3 Entwicklung eines integrierten stabil-agilen Mindsets 2.2 Prozessorientierung als Leitprinzip2.3 Agilität als Leitprinzip2.3.1 Allgemeines Verständnis von Agilität2.3.2 Agilität als Wertemuster (Mindset)2.3.3 Agilität in Unternehmen bzw. Organisationen2.3.4 Anwendung von Agilität als Leitprinzip in Handlungssituationen2.3.5 Agilität und Führungsfokus2.3.6 Einordnung von Agilität als Leitprinzip2.4 Führungs- und Steuerungsprinzipien von prozessorientiert-agilen Unternehmen2.4.1 Die Führungs- und Steuerungsprinzipien im Einzelnen2.4.2 Entscheidungsprozesse im Rahmen der Steuerung2.5 Integration der Governance-Prinzipien zu einem vollständigen Leitbild2.5.1 Zusammenführung prozessorientierter und agiler Prinzipien2.5.2 Prozesse kontinuierlich verbessern3 Konzept einer prozessorientiert-agilen Organisation3.1 Einleitung: Vorgaben und Verständnis einer prozessorientiert-agilen Organisation3.1.1 Kundenorientierung als Organisationsgestaltungsparadigma 3.1.2 Berücksichtigung von Ambidextrie bei der Organisationsgestaltung 3.2 Konzept einer prozessorientierten Organisation3.2.1 Organisationsansatz: Prozessorientierte Organisation vs. Prozessorganisation3.2.2 Zielbild prozessorientierter Organisationen3.2.3 Prozessmodell und Prozessstrukturen in prozessorientierten Organisationen3.2.4 Prozessorientiertes Rollenkonzept 3.2.5 Bildung von prozessorientierten Organisationseinheiten 3.2.6 Führung und Steuerung in prozessorientierten Organisation3.3 Konzept einer agilen Organisation3.3.1 Organisationsansatz agiler Organisationen3.3.2 Zielbild agiler Organisationen3.3.3 Prozessmodell und Prozessstrukturen in agilen Organisationen3.3.4 Agiles Rollenkonzept 3.3.5 Bildung agiler Organisationseinheiten3.3.6 Führung und Steuerung in agilen Organisationen3.4 Integrierter Organisationsansatz prozessorientiert-agiler Unternehmen3.4.1 Grundlegender Integrationsansatz3.4.2 Ansatz einer integrierten prozessorientiert-agilen Organisation3.4.3 Prozessmodell und Prozessstrukturen3.4.4 Prozessorientiert-agiles integriertes Rollenkonzept 3.4.5 Bildung von prozessorientiert-agilen Organisationseinheiten 3.4.6 Führung und Steuerung prozessorientiert-agiler Organisationen3.5 Stakeholder-Integration in die prozessorientiert-agile Organisation3.5.1 Kunden als Stakeholder 3.5.2 Lieferanten als Stakeholder 3.5.3 Mitarbeiter als Stakeholder 3.5.4 Geschäftspartner als Stakeholder 3.6 Koordination in prozessorientiert-agilen Organisationen4 Führen und Steuern in prozessorientiert-agilen Unternehmen4.1 Einleitung: Führungs- und Steuerungsverständnis4.2 Methoden des Prozessmanagements agil ausrichten4.3 Methodisches Konzept zur prozessorientiert-agilen Führung und Steuerung4.3.1 Strategisches Prozessmanagement4.3.2 Operatives Prozessmanagement4.3.3 Anwendung von Agilität auf strategischer und operativer Ebene4.4 Strategisches Management von Prozessen mit Kernmethoden4.4.1 Strategische Analyse und Marktpositionierung4.4.2 Wertstrom- und E2E-Prozesse klären und Prozessmodell festlegen4.4.3 Strategische Prozessziele und Budgets festlegen4.5 Operative Führung und Steuerung von Prozessen4.5.1 Schritt 1: Operative Prozessziele festlegen4.5.2 Schritt 2: Soll-Prozesse entwickeln4.5.3 Schritt 3: Prozesse planen4.5.4 Schritt 4: Prozesse umsetzen und steuern4.5.5 Schritt 5: Prozesse messen4.5.6 Schritt 6: Chancen und Risiken abschätzen4.5.7 Schritt 7: Prozesse analysieren und verbessern4.6 Führungsprozesse konsequent ausrichten4.6.1 Ausrichtung und Zusammenwirken der Führungsprozesse4.6.2 Besonderheiten in stabilen und agilen Entscheidungssituationen4.6.3 Handhabung von agilisierten Führungsprozessen4.7 Controlling anpassen4.7.1 Unternehmenssteuerung entlang der Wertschöpfung4.7.2 Agilisierung von Controlling-Prozessen5 Aufbau, Einführung und Weiterentwicklung von prozessorientiert-agilen Organisationskonzepten 5.1 Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels5.2 Die Phasen der Transformation zu einer prozessorientiert-agilen Organisation5.2.1 Das Phasenmodell zur nachhaltigen Prozessorientierung5.2.2 Der Enterprise Transformation Cycle (ETC)5.2.3 Die Implementation Roadmap des Scaled Agile Frameworks (SAFe®)5.3 Schrittweise Umsetzung des Transformationsprojekts5.4 Unternehmensweite Einführung des Transformationsprojekts5.5 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse in einer agilen Organisation6 Trends und AusblickStichwortverzeichnisDie AutorenHinweis zum Urheberrecht:
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Dafür vielen Dank!
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
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Bestell-Nr. 10806-0100
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ISBN 978-3-648-15879-1
Bestell-Nr. 10806-0150
Thilo Knuppertz/Frank Ahlrichs
Prozessmanagement und Agilität
1. Auflage, Dezember 2022
© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
haufe.de
Bildnachweis (Cover): © iuriimotov, Adobe Stock
Produktmanagement: Anne Rathgeber
Lektorat: Peter Böke
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[9]Vorwort
Warum dieses Buch?
Wandel bzw. Veränderung und auch »zufällige« Ereignisse sind eine stetige Begleiterscheinung für Unternehmen und Führungskräfte. Eine überlebenswichtige Voraussetzung ist es daher immer schon gewesen, Lösungen und Wege zu finden, um die sich aus dem Wandel ergebenden erforderlichen Anpassungen vorzunehmen, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Was hat sich nun entscheidend geändert? Derzeit besteht eine zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit im Umfeld vieler Unternehmen und Branchen, die sich zukünftig noch weiter erhöhen wird.
Damit gelangen wir aus Sicht von Unternehmen in ein sich dynamisch veränderndes Umfeld i. S. eines »accelerando«. Dies zieht die Frage nach sich, ob die bestehenden Führungsansätze ausreichen, um sich dieser Herausforderung zu stellen.
Die traditionellen und in vielen Unternehmen bis heute praktizierten funktionalen Führungsansätze sind aus vielen Gründen unzureichend, um in einem solchen Umfeld erfolgreich zu führen und zu agieren. Überlange Entscheidungszyklen, das Festhalten an bewährten Produkten und Prozessen sowie geteilte Verantwortlichkeiten durch funktionale Bereiche führen immer öfter zu einem »Misfit« von Markt und Unternehmen.
Konsequenterweise haben viele Unternehmen dies bereits grundsätzlich als Problem erkannt und sind seit einigen Jahren dabei, neue Ansätze und Führungskonzepte auszuprobieren bzw. einzuführen.
Die Steuerung der Wertschöpfung über Prozesse mit klaren Rollen zur Führung und Ausführung ist in vielen Unternehmen mittlerweile etabliert. Prozesse und Prozessmanagement werden allerdings oft als Grundlage einer Zertifizierung und als einengend und vorschreibend gestaltet. Wir stellen daher immer wieder fest, dass hier noch reichlich Verbesserungspotenzial hin zu einem integrierten und integrierenden Managementansatz besteht. Aus einer tayloristischen Welt kommend steht Prozessmanagement originär für »stabile« Führung und ein hohes Effizienzstreben.
Durch die Zunahme der Geschwindigkeit in allen Aspekten der Wirtschaft und Gesellschaft lässt sich diese Stabilität nicht mehr aufrechterhalten und sie ist auch nicht mehr sinnvoll. Die Vielzahl von Einflussfaktoren und deren hohe Dynamik führt zu Entscheidungssituationen, in denen stabile, kausale Prozesse mehr tauglich scheinen. In vielen Bereichen wird der Ruf nach flexiblen, agilen Ansätzen laut. Vielfach werden agile Methoden zur Erfüllung von Aufgaben eingesetzt, im Schwerpunkt in Entwicklungsthemen.
[10]Agilität ist jedoch mehr ein Mindset als eine Methode und beabsichtigt im Sinne eines Führungsansatzes, schneller mit flexiblen Vorgehensweisen und Leistungen auf Veränderungen zu reagieren. Prozessmanagement und Agilität nebeneinander gestellt klingt zunächst nach gegensätzlichen Konzepten, die sich ausschließen, statt sich zu ergänzen.
Mit diesem Buch möchten wir aufzeigen, dass eine nachhaltige Integration von Prozessmanagement und Agilität als Ansatz der Unternehmensführung geeignet und erforderlich ist, um sich den Herausforderungen des dynamischen Unternehmensfelds zu stellen.
Unsere Idee beruht dabei auf zwei Kernannahmen. Erstens müssen wir mit agilen Vorgehensweisen flexibel reagieren können, aber gleichzeitig auch fähig sein, mit skalierbaren, effizienten und stabilen Prozessen wirtschaftlich nachhaltige Leistungen und Lösungen bereitstellen zu können. Zweitens sind wir davon überzeugt, dass eine universelle Ausrichtung des gesamten Unternehmens agil oder stabil absolut unzureichend ist. Vielmehr sollten wir situativ und im Unternehmen differenziert agieren. Ob ein Produkt z. B. »agil« oder »stabil« entwickelt oder weiterentwickelt werden sollte, kann anhand festgelegter Kriterien bewertet werden und im Anschluss der daraus resultierende »richtige« Ansatz gewählt werden. Dies bedeutet, dass jede wesentliche Handlungssituation, Managemententscheidung und die daraus folgende Vorgehensweise differenziert bewertet werden sollten, um herauszufinden, welcher Ansatz in welchem Kontext der jeweils passende ist.
Im Kern benötigen wir damit einen weiter gedachten Ansatz einer prozessorientiertagilen Unternehmensführung. Führungskräfte und Verantwortliche stehen daher vor der Aufgabe, die in den meisten Unternehmen bereits vorhandenen Ansätze des Prozessmanagement und von Agilität weiterzudenken und weiterzuentwickeln. Benötigt wird ein nachhaltiger und ganzheitlicher Führungsansatz, der eine differenzierte Führung und Steuerung »stabil/agil« möglich macht. Dies führt im Ergebnis zu einer dynamischen Anpassungsfähigkeit und zu einer hohen leistungsbezogenen Wettbewerbsfähigkeit.
Als Ansatz bauen wir einerseits auf den von uns als Co-Autoren entwickelten und ständig weitergedachten Konzepten eines nachhaltigen Prozessmanagements auf.1 Zusätzlich bringen wir die im letzten Jahrzehnt in vielen Unternehmen in Anwendung gebrachten agilen Ansätze ein.
[11]Als Managementberater und -trainer sind wir insbesondere unseren ambitionierten Kunden dankbar, die gemeinsam mit uns ständig auf der Suche nach dem richtigen Ansatz zur Führung von Unternehmen sind. Oftmals haben wir zusammen neue Wege beschritten und Ideen entwickelt, die uns inspiriert und auch motiviert haben, dieses Buch anzugehen.
Legere et intellegere, superiorem esse.
1 Ursprüngliches Konzept in: Ahlrichs, Frank/Knuppertz, Thilo: »Controlling von Geschäftsprozessen«, 2. Auflage, Schaeffer-Poeschel, 2010.
