Prozessoptimierung 5.0 E-Book

Rupert Hierzer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 425

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Unternehmen, die von den Chancen der Digitalisierung profitieren wollen, müssen bei der Prozessoptimierung neue Wege gehen. Rupert Hierzer erklärt den neuen Ansatz Schritt für Schritt und stellt Ihnen die Grundlagen der Dokumentation, Analyse und Veränderung von Geschäftsprozessen vor. Dabei nutzt er viele praktische Beispiele und bewährte und neue Tools, um Ihnen die Umsetzung in die Praxis zu erleichtern. Inhalte: - Veränderungsbereitschaft für notwendige Prozessoptimierungen schaffen - Prozesse als Schlüssel zum digitalen Wandel - Von der Analyse zur Lösung: den richtigen Prozessoptimierungsansatz wählen - Nachhaltigeit messbar machen   - Agile Methoden  Neu in der 3. Auflage: - Welche Technologien für Prozessoptimierung geeignet sind - Integration von KI in das Prozessmanagement - KI und menschliche Zusammenarbeit im Prozessmanagement    

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort von Tom KussmaulVorwort zur dritten AuflageDanksagungGeschäftsprozesse, die Hauptdarsteller der Digitalisierung1 Das Erbe dreier industrieller Revolutionen1.1 Was der Blick auf die Geschichte uns lehren kann1.1.1 Die Vergangenheit ist noch lange nicht vorbei1.1.2 Weltgeschichte als Geschichte der Beschleunigung1.1.3 Prozessorientierung: Ein junges Phänomen in vier Stufen1.2 Stufe 1.0: Die »Spinning Jenny« läutet die Mechanisierung ein1.2.1 Mechanische Prozesse als größte Innovation der Industrialisierung1.2.2 Pioniere der Industrie krempeln die Arbeitswelt um1.3 Stufe 2.0: Am Fließband der Herren Taylor und Ford1.3.1 Nicht mehr die Maschine, sondern die Organisation im Blick1.3.2 Dequalifizierung macht Arbeitskräfte austauschbar1.3.3 Mensch, Arbeit, Technik: Ein Spannungsfeld bis heute1.4 Stufe 3.0: McKinsey kommt – Jetzt zählt die Effizienz1.4.1 Der Massenmarkt verlangt, sich dezentral zu organisieren1.4.2 Rationalisierung: Der ungebrochene Siegeszug eines Prinzips2 Lockruf der Daten: Ein neuer Goldrausch2.1 Die Neudefinition unserer Lebens- und Arbeitswelt2.2 Die Datenquellen des Digitalzeitalters2.2.1 Wearables: Der Computer verschmilzt mit dem Anwender2.2.2 Internet der Dinge: Wenn der Toaster mit dem Kühlschrank spricht2.2.3 Sensoren und Embedded Systems: Geschwister der Automatisierung2.3 Exponentialität oder die Macht des Reiskorns2.4 Informationssicherheit: Die große Herausforderung2.4.1 Digitalisierte Geschäftsprozesse werfen neue Sicherheitsfragen auf2.4.2 Droht das Internet der ungesicherten Dinge?2.5 Relevanz: Aus geeigneten Daten entsteht Wissen2.6 Digitale Disruptoren: Die Kunst der kreativen Zerstörung2.7 3D-Druck: Industrieproduktion immer und überall?2.8 Digitalisierung ist nichts für Feiglinge2.8.1 Selbstständige Prozesse: Die Befreiung vom Menschen2.8.2 Verstärkter Technologieeinsatz: Jobs nur noch für Roboter?2.8.3 Chancen der Zukunft: Neue digitale Berufsbilder2.8.3.1 (Chief) Data Scientist: Meister der digitalen Prozesse2.8.3.2 Chief Digital Officer (CDO)/Chief Process Officer (CPO): Steuermann auf der Brücke2.8.3.3 Data Strategist: Weiser im digitalen Universum2.8.3.4 Mobile Developer: Architekt der mobilen Welt2.8.3.5 Digital Supply Chain Manager: Logistik-Manager 5.02.8.3.6 Feelgood Manager: Der Kulturbeauftragte2.8.3.7 Touchpoint Manager: Der Kundenversteher2.8.3.8 Cyber Security Manager: Digitaler Abwehrchef2.8.3.9 Crowdsourcing Manager: Der virtuelle Personalchef2.8.3.10 Maintenance Manager: Digitaler Wartungsingenieur2.8.3.11 Customer Experience Manager: Reiseleiter für die Kundenerfahrung2.9 Aufbruch in die Unternehmenswelt von morgen2.10 Eine Welt aus Projekten: Alles wird »agil«2.10.1 Scrum: Mit Sprints zum Ziel2.10.2 Kanban: Kleine Schritte, große Wirkung2.10.3 Design Thinking: Immer an die Nutzer denken!2.10.4 Weitere Werkzeuge2.11 Eine ganzheitliche, systemische und vernetzte Sicht3 Einsicht: Prozesse als Schlüssel zum digitalen Wandel3.1 Dem Veränderungsdruck kann sich niemand entziehen3.1.1 Bei den Prozessen ist die Digitalisierung am spürbarsten3.1.2 Keine neuen Prozesse ohne veränderungsbereite Mitarbeiter3.2 Prozesse als Augen und Ohren des Unternehmens3.3 Wie digital sind Unternehmensprozesse heute?3.4 Entwicklungspfad: Von den nackten Daten zur ­Prozessautonomie4 Erkundung: Konstanten der ­Prozessoptimierung4.1 Jenseits des Hypes: Analog ist das neue Schwarz4.2 Basics: Aus dem Fundus der Prozessentwicklung4.2.1 Geringe Wertschöpfung als Anlass für Prozessoptimierung4.2.2 Gut zu wissen: Was sind eigentlich Prozesse?4.2.3 Drei Arten von Prozessen nach dem »SOS-Modell«4.2.4 Mit Kompass und Karte durch den Prozessdschungel4.3 Unterschiedliche Formen der Prozessentwicklung4.3.1 Nulloption: Prozesse gehen immer ihren Weg4.3.2 Arten der Prozessentwicklung: Sanft oder radikal?4.4 Mensch und Prozess: Ein ungeklärtes Verhältnis4.5 Gesamtkonzept: Wege in die Prozessdigitalisierung4.6 Aus dem Werkzeugkasten der Prozessanalyse4.6.1 Bewährtes Hilfsmittel: ABC-Analyse4.6.2 Bevor es unübersichtlich wird: Prozess-Triage4.6.3 Ein Blueprint für Digitalisierungskonzepte5 Vorbereitung: Die Voraussetzungen für Prozessarbeit schaffen5.1 Prozessberater: Schlüsselfigur der Analyse5.1.1 Auswahl des Beraters: Unbefangenheit ist Trumpf5.1.2 Fähigkeiten: Soziale Kompetenz, bitte!5.2 Prozesstools: Auswahl und Umgang5.2.1 Akzeptanz ist wichtiger als jedes Softwaretool5.2.2 Übersicht der bekanntesten Prozesstools5.3 Prozess-Stakeholder: Wer ist betroffen?5.3.1 Prozesse im Spannungsfeld von Interessen5.3.2 Stakeholder identifizieren5.3.3 Stakeholder bewerten5.3.3.1 Interessenkonflikte mit dem Stakeholder-Zonenmodell sichtbar machen5.3.3.2 Betroffenheitsanalyse: Wie wirken sich Prozessänderungen aus?5.3.3.3 Einflüsse, Interessen, Prozesskenntnisse beachten5.4 Vorbereitung des Prozess-Workshops5.4.1 Die Rolle des Prozess-Workshops5.4.2 Philosophie: Workshop ist nicht gleich Workshop5.4.2.1 Workshop ist Change Management5.4.2.2 Barrierefreiheit: Bitte nichts voraussetzen!5.4.2.3 Die Kunst, unterschiedliche Teilnehmer zu aktivieren5.4.2.4 Alles umgehend visualisieren5.4.2.5 Akzeptanz schaffen und für Identifikation sorgen5.4.2.6 Einfachheit führt direkt ins Ziel5.4.2.7 Technik bitte nur »homöopathisch« einsetzen5.4.2.8 Eine starre Agenda ist meistens im Weg5.4.3 Zielarbeit: Mit dem Zielkorridor auf Kurs bleiben6 Aufbruch: Einstieg in die Analysearbeit6.1 Standortbestimmung: Was sind kritische Faktoren?6.1.1 Der zweite Blick auf das Analysevorgehen6.1.2 Reifegradmodelle als praktische Hilfsmittel6.2 Das Prozessumfeld analysieren: Schnittstellen im Blick6.2.1 SIPOC-Analyse: Der Charme der Übersichtlichkeit6.2.2 Schnittstellenanalyse: Problemursachen im Blick6.2.2.1 Schnittstellen als häufige Kummerquellen6.2.2.2 Schnittstellenmatrix: Wer, was, wem, wo und zu welchen Bedingungen?6.2.2.3 Schnittstellenzufriedenheit: Was sagen die Partner?6.2.3 Informationsanalyse: Digitalisierung beginnt hier6.2.4 Verantwortlichkeiten definieren: Die RACI-Matrix6.2.5 Murphy-Simulation: Was könnte alles schieflaufen?6.2.6 Prozessbebauungsplan: Abhängigkeiten auf einen Blick6.3 Barrierefrei visualisieren: Weniger ist mehr6.3.1 Brown-Paper-Methode: Papier ist geduldig6.3.2 Bildkartenmethode: In drei Runden zum Ziel6.4 Ishikawa-Analyse: Stärken und Schwächen im Prozess6.5 Makigami-Technik: Wertschöpfung analysieren6.6 Informationsquellen: Erst mal analog bleiben7 Route: Die Entscheidung für den geeigneten Weg7.1 Von der Analyse zur Lösung: Kein einfacher Schritt7.2 Zielbild entwerfen: Wo wollen Sie hin?7.2.1 Wenn der Staub sich legt: Bisherige Ergebnisse nutzen7.2.2 Reality Check: Den Maßnahmenkatalog verifizieren7.2.3 Zukünftige Prozesse sichtbar machen7.3 Den richtigen Prozessoptimierungsansatz wählen7.3.1 Revolution: Reengineering und Restrukturierung7.3.2 Transformation: Die eigentliche Geschäftsprozessoptimierung7.3.3 Evolution: Prozesspflege in allen Varianten7.3.4 Grundlegende Optimierungsbausteine7.4 Von der Prozess- zur Projektarbeit7.4.1 Ableiten der Arbeitspakete: Bitte keinen Aktionismus7.4.2 Fit/Gap-Analyse: Alle Dimensionen im Blick7.4.3 Geschafft: Formulierung des Projektauftrags8 Orientierung: Ergebnisse im Blick behalten8.1 Kurshalten unter ungewissen Bedingungen8.1.1 Kennzahlensysteme und datengetriebene Prozesssteuerung8.1.2 Im Daten-Tsunami die Orientierung behalten8.1.3 FTR-Kennzahl: Richtig beim ersten Mal8.1.4 Überwachung und Reaktion: Kontinuität ist Trumpf8.2 Mit Prozess-Governance den organisatorischen Rahmen festlegen8.2.1 Entwicklung einer Prozess-Governance8.2.2 Die Prozessorganisation: Geistige Mauern überwinden8.2.3 Struktur einer Prozessorganisation und Prozessrollen8.3 Neue digitale Navigationsinstrumente8.3.1 Digitalisierungsgradmesser Action Distance Management (ADM)8.3.2 Mit der Prozesssimulation Leitplanken definieren9 Am Pass: Altes bewahren, Neues erschaffen9.1 Einleitung: Eine neue Ära der Prozessoptimierung9.1.1 Digitalisierung: Das Sprungbrett der Künstlichen Intelligenz9.1.2 Der Hype-Cycle: Eine Reise durch die Phasen des Hypes9.1.3 KI: Versprechen und Realität9.1.4 Bevor wir starten: Ein Wort zur Struktur9.2 Grundlagen: Einführung in die Künstliche Intelligenz9.2.1 Maschinelles Lernen: Der Motor der Prozessoptimierung9.2.2 Deep Learning: Die nächste Stufe der Automatisierung9.2.3 Generative KI: Kreativität und Innovation neu definiert9.2.4 Symbolische KI: Wissen und Logik in der Prozessoptimierung9.3 Alltagstauglichkeit KI: Welche Technologien für ­Prozessoptimierung geeignet sind9.3.1 Einsatzfelder: Jede KI hat ihre besonderen Fähigkeiten9.3.2 Übersicht: Die Technologien im Prozess-Check9.3.2.1 Vorhersagefähigkeit: Die Macht der Vorhersage9.3.2.1.1 Predictive Analytics9.3.2.1.2 Predictive Maintenance9.3.2.1.3 Prescriptive Analytics9.3.2.1.4 Engpasserkennung in der Lieferkette9.3.2.2 Interaktionsfähigkeit: KI als Kundenversteher9.3.2.2.1 Sentiment-Analysen9.3.2.2.2 Virtuelle Assistenten (Chatbots)9.3.2.2.3 Personalisierte Empfehlungssysteme9.3.2.2.4 Affective Computing9.3.2.3 Operative Fähigkeiten: Effizienz und Innovation9.3.2.3.1 Robotic Process Automation9.3.2.3.2 Intelligent Process Automation9.3.2.3.3 Process Mining9.3.2.3.4 KI-optimierte Qualitätsüberwachung (oder: Intelligentes Qualitätsmanagement)9.3.2.4 Strategische Fähigkeiten: KI als Zukunftsgestalter9.3.2.4.1 KI-gestützte Entscheidungsfindung9.3.2.4.2 KI-gestützte strategische Planung9.3.2.4.3 Simulation und Szenarioanalyse9.3.2.4.4 KI-gestütztes Risikomanagement9.3.3 Fazit: Was heute schon möglich ist9.3.3.1 Bessere Entscheidungen: KI-basierte Entscheidungsfindung und Prozessoptimierung9.3.3.2 Der unermüdliche Prozessberater: KI-gestützte Prozessanalyse9.4 Herausforderungen und Risiken: Integration von KI in das Prozessmanagement9.4.1 Voraussetzungen: Erfahrungen, Datenqualität, Fähigkeiten, Technologie9.4.1.1 Datenqualität und Technologie9.4.1.2 Komplexität der Modelle9.4.1.3 Fähigkeit und Erfahrung9.4.2 Datenschutz- und Sicherheit: Das Trojanische Pferd9.4.2.1 Massive Datenmengen, Datenqualität und Sensibilität9.4.2.2 Sicherheitsrisiken9.4.2.3 Überwachung und Privatsphäre9.4.2.4 Regulatorische Herausforderungen9.4.3 Nachvollziehbarkeit: Wie viel Unerklärbarkeit verträgt meine Organisation?9.4.3.1 Das Unerklärbare verständlich machen: Erklärbare KI9.4.3.2 Erklärbare KI: Prozessbeispiele9.4.4 Sozialisierung: Auch Algorithmen haben ein Milieu9.4.4.1 Vorurteile in den Trainingsdaten9.4.4.2 Auswahl der Modellierungsansätze9.4.4.3 Subjektive Entscheidungen bei der Gestaltung der Algorithmen9.4.4.4 GIGO-Prinzip (Garbage in, Garbage out)9.4.5 Ethik: Der digitale Philosoph9.4.5.1 Verantwortung und Haftung9.4.5.2 Bias und Diskriminierung9.4.5.3 Privatsphäre9.4.6 Risiken: Wenn Maschinen irren9.5 Ein neuer Partner: KI und menschliche Zusammenarbeit im Prozessmanagement9.5.1 Mensch und Maschine: Die Rolle menschlicher Mitarbeiter 9.5.2 Hybridintelligenz: Gemeinsam stärker9.5.3 Arbeitsökonomie: Design und Strategien zur harmonischen Zusammenarbeit9.5.4 Teamspirit: Der Mensch als Gewinner?9.6 Robotic Process Automation: Digitale Mitarbeiter ­übernehmen das Steuer9.6.1 Voll im Trend: RPA-Marktvolumen9.6.2 Der gläserne Mitarbeiter: Leistungs- und Verhaltenskontrolle9.6.3 Vorbehalte ernst nehmen: Veränderungsmanagement bei RPA-Projekten9.6.4 Auch Bots brauchen Pflege: Farmer der Digitalisierung9.6.5 Die Heimkehr der Prozesse: Insourcing durch Automatisierung9.6.6 Roboterfarmen: Die neuen Ghettos der Digitalisierung9.6.7 Mit Geduld und Spucke: Vorgehen bei der RPA-Einführung9.6.8 Die Gewinner der Bot-Revolution: Die Transaktionsschwergewichte9.7 Process Mining: Wegbereiter intelligenter Prozesse9.7.1 Auf Schnitzeljagd: Spuren im Schnee9.7.2 Funktionsweise: Von der Erkennung bis zur Optimierung9.7.3 Der Charme von Ausreißern: Process Mining bringt bislang Verborgenes ans Licht9.7.4 Hässliches Entlein oder weißer Schwan: Vorteile und Herausforderungen9.7.5 Fazit: Process Mining in der Praxis9.8 Autonomes Fahren: KI als Lebensretter9.8.1 Disruptoren am Werk: Prozesssicht beim autonomen Fahren9.8.2 Die neue Homologation: Mit Simulationen den Prüfalbtraum vermeiden9.8.2.1 Testprozesse9.8.2.2 Prüfungs- und Freigabeprozesse9.8.3 Fahrzeugbetrieb: Zum Statisten verdammt9.8.3.1 Softwareaktualisierungsprozesse9.8.3.2 Datenübertragungsprozesse9.8.3.3 Überwachungs- und Lernprozesse9.8.4 Fluch und Segen: Wenn KI Neuland betritt9.9 Ausblick: Die Evolution von KI und ihr Einfluss auf das Prozessmanagement9.9.1 Hyperautomation: Die neuen Softwarelösungen9.9.2 Prozessautonomie: IoT auf dem Vormarsch9.9.3 Agentic Process Automation: Der Auftritt eigenständig agierender Systeme9.9.3.1 Die wilden Kerle kommen: Unabhängig von festen Regeln9.9.3.2 RPA war gestern: Anpassungsfähigkeit an wechselnde Situationen9.9.3.3 KI-Agenten: Höhere Präzision und Effizienz von Entscheidungen9.9.3.4 Der Herr im Haus: Ein Algorithmus entscheidet9.9.4 KI-Governance: Ein neuer Sheriff ist in der Stadt10 Ankunft: Den nachhaltigen Erfolg sichern10.1 Prozessoptimierung im Kontext Nachhaltigkeit10.2 Jenseits von Aktionismus: Den Wandel fördern10.2.1 Über Symptome und Ursachen hinausblicken10.2.2 Koalition der Willigen: Wer begrüßt Veränderungen?10.2.3 Vorbereitung ist alles: Veränderungsprojekte aufsetzen10.3 Prozessfehlsteuerungen vermeiden10.3.1 Wo alle hinwollen: Kohärente Zielhorizonte sicherstellen10.3.2 Unternehmensverständnis der Führungsaufgaben klären10.4 Nachhaltigkeit messbar machenAusblick: Eine neue Welt voller MöglichkeitenDer AutorStichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 10206-0102

ePDF:

ISBN 978-3-648-18289-5

Bestell-Nr. 10206-0152

Rupert Hierzer

Prozessoptimierung 5.0

3. aktualisierte und erweiterte Auflage, September 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

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Bildnachweis (Cover): © Eoneren, iStock

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gegenüberstellung prägender Entwicklungsphasen der Menschheitsgeschichte; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2: Beschleunigung des technologischen Fortschritts; Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 3: Verbreitungsgeschwindigkeit von Innovationen der letzten 150 Jahre; Quelle: Glanz, Axel/Nadler, Philipp (2011): Entscheiderstudie zur steigenden Innovationsgeschwindigkeit, Frankfurt am Main, S. 2; http://www.innovationeninstitut.de/fileadmin/user_upload/Beispiel_Case_Studie_-_InnovationWinner.pdf (Zugriff: 13.11.2024).

Abb. 4: Entwicklung der Prozessorientierung im Laufe der Menschheitsgeschichte; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 5: Zeitphasen der Prozessoptimierung; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 6: Weltweit produzierte Datenmenge; Quelle: https://www.dasfotoportal.de/idc-und-seagate-erwarten-weltweiten-anstieg-der-datenmenge-bis-2025-auf-163-zb-10856#:~:text=Das%20Whitepaper%20Data%20Age%202025,Zettabyte%20(ZB)%20bis%202025 (Zugriff: 23.05.2025).

Abb. 7: Das Internet der Dinge verbindet Menschen, Dinge, Prozesse und Daten; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 8: Aus Informationssicherheit (Cyber Security) wird digitale Sicherheit; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: https://www.gartner.com/doc/3332117?refval=&pcp=mpe (Zugriff: 13.11.2024).

Abb. 9: Nadel im Heuhaufen – Differenzierung in relevante und nicht relevante Datenbestände; Quelle: Eigene Grafik

Abb. 10: Digitales »Erdöl«: Von Daten zum »Wissen« Quelle: Cap Gemini (2012): Business Process Analytics: Unlocking the Power of Data and Analytics: Transforming Insight into Income, S. 6.

Abb. 11: Mindestentwicklungsgrad der Prozesse für eine anschließende Digitalisierung (Referenzmodell); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 12: Reifegrade der Prozessdigitalisierung; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 13: Unterschiedliche Blickwinkel bei Digitalisierungsprojekten; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 14: Wertschöpfungsanteile im Verhältnis zu anderen Leistungsanteilen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 15: Definition von Prozessen; Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2013): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München.

Abb. 16: Wertschöpfungskette Beratung, Abschluss eines Mobilfunkvertrags bis Bezahlung der Telefonie; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 17: Übersicht verschiedener Prozessarten; Quelle: Krüger/Homp (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Springer Gabler, Wiesbaden, S. 152; Fischermanns, Guido (2013): Praxishandbuch Prozessmanagement – Das Standardwerk auf Basis des BPM-Frameworks ibo-Prozessfenster®, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen, S. 119

Abb. 18: Prozesslandkarte und Prozesslandschaft; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 19: Prozessebenen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 20: Prozesslandkarte für ein imaginäres Maschinenbauunternehmen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 21: Einfluss- und Veränderungsfaktoren für Prozesse; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 22: Nulloption und Nutzenbewertung: Was bringt eine Prozessverbesserung?; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 23: Unterschiedliche Ansätze der Prozessentwicklung; Quelle: In Anlehnung an Becker, Torsten (2018): Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Springer-Verlag, Heidelberg, S. 21.

Abb. 24: Kernaufgaben des Prozessmanagements; Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München.

Abb. 25: Effiziente und effektive Prozessoptimierung; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 26: Schritte in die Entwicklung digitaler Prozesse; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 27: ABC-Analyse (Prozessbeitrag nach Vorgangsart); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 28: Dimensionen der Prozesssegmentierung; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 29: Kompetenzgebiete des Prozessberaters 4.0; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 30: Spannungsfeld der Stakeholderinteressen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 31: Zonenmodell der Prozess-Stakeholder; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 32: Einfluss-Interessen-Diagramm; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 33: Einfluss-Prozesskenntnis-Diagramm; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 34: Workshop-Prinzipien; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 35: Prozentuale Verteilung der Sinneswahrnehmungen; Quelle: Kilian/Brexendorf: Multisensuale Markenführung als Differenzierungs- und Erfolgsgröße, in: Business Report 2/2005, S. 12–15

Abb. 36: Jeder Prozess besitzt drei vermeintliche Zustände; Quelle: In Anlehnung an http://www.sixsigmablackbelt.de/wertstromanalyse-value-stream-mapping/ (Zugriff: 14.11.2024)

Abb. 37: Medien und Technik im Workshop; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 38: Prozess-Workshop und Zielkorridor (typische Zielsetzungen); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 39: Prozessorientierung im Unternehmen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 40: Beispiel einer SIPOC-Analyse; Quelle: In Anlehnung an https://de.wikipedia.org/wiki/SIPOC (Zugriff: 14.11.2024).

Abb. 41: SIPOC-Analysen im Prozess; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 42: SIPOC-Fragestellungen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 43: Schnittstellenanalyse – Fünf-Punkte-Liste; Quelle: In Anlehnung an Schneider/Geiger/Scheuring (2008): Prozess- und Qualitätsmanagement: Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserung mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten, Zürich, S. 135 f.

Abb. 44: Bereichsübergreifender Prozess (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 45: Schnittstellenmatrix (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 46: Schnittstellenidentifikation im Prozess-/Funktionendiagramm (Beispiel); Quelle: In Anlehnung an Schneider/Geiger/Scheuring (2008): Prozess- und Qualitätsmanagement: Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserung mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten, Zürich, S. 135.

Abb. 47: Evaluierung der Schnittstellenzufriedenheit (Beispiel); Quelle: In Anlehnung an Schneider/Geiger/Scheuring (2008): Prozess- und Qualitätsmanagement: Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserung mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten, Zürich, S. 135 f.

Abb. 48: RACI-Matrix (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 49: Schwimmbahndarstellung (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 50: Murphy-Simulation (Beispiel); Quelle: Pyzdek, Thomas (2023): The Six Sigma Handbook – Sixth Edition, Mcgraw-Hill Education Ltd. New York, S. 272

Abb. 51: Prozessbebauungsplan (Beispiel); Quelle: Hanschke/Lorenz (2012): Strategisches Prozessmanagement – Einfach und effektiv: Ein praktischer Leitfaden, Hanser Verlag, München, S. 109 ff.

Abb. 52: IT-Bebauungsplan (Beispiel); Quelle: Hanschke/Lorenz (2012): Strategisches Prozessmanagement – Einfach und effektiv: Ein praktischer Leitfaden, Hanser Verlag, München, S. 109 ff.

Abb. 53: Gestaltungsvorschläge für die Brown-Paper-Methode; Quelle: In Anlehnung an Ortner, Wolfgang: Vorlesungsskript: Erhebungsmethoden für Geschäftsprozesse, FH Oberösterreich, Steyr

Abb. 54: Exemplarische Übersicht von Bildkarten bei der Bildkartenmethode; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 55: Bildkartenmethode nach allen drei Runden (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 56: Ursachen und Wirkung in der Ishikawa-Analyse; Quelle: In Anlehnung an Drews/Hillebrand (2010): Lexikon der Projektmanagement-Methoden: Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement-Life-Cycle, Haufe, Freiburg, S. 148 ff.

Abb. 57: Ishikawa-Analyse (Beispiel); Quelle:In Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Manfred (2013): Organisation, Vahlen Verlag, München, S. 514

Abb. 58: Vorgehen bei einer Ishikawa-Analyse; Quelle: http://www.sixsigmablackbelt.de/ishikawa-diagramm/ (Zugriff: 14.11.2024)

Abb. 59: Makigami-Technik (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 60: Gängige Informationsquellen in der Prozessanalyse; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 61: Vorgangsgesteuerte Prozessdarstellung (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 62: Ereignisgesteuerte Prozessdarstellung (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 63: Den ganzen Elefanten sehen; Quelle: In Anlehnung an Schnetzer, Ronald (2014): Achtsames Prozessmanagement: Work-Life-Balance und Burnout-Prävention für Unternehmen und Mitarbeitende, Springer Gabler, Wiesbaden.

Abb. 64: Entscheidungshilfe zum passenden Optimierungsansatz; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 65: Prinzipien des Prozess-Reengineerings; Quelle: In Anlehnung an Hammer, Michael: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, August 1990, S. 104–112.

Abb. 66: Grundlegende Prozessoptimierungsansätze; Quelle: Thonemann, Ulrich (2010): Operations Management: Konzepte, Methoden und Anwendungen, Pearson Studium, München, S. 149.

Abb. 67: Aus Maßnahmen Arbeitspakete ableiten; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 68: Grundlegendes Vorgehen der Fit/Gap-Analyse; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 69: Arbeitsplan zur Prozessentwicklung; Quelle: In Anlehnung an Freidinger, Robert: Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Berufsakademie Stuttgart, Semester 2008/2009, http://slideplayer.org/slide/669712/ (Zugriff: 14.11.2024)

Abb. 70: Prozesssteuerung durch Leistungsüberwachung; Quelle: In Anlehnung an Benes/Groh (2022): Grundlagen des Qualitätsmanagements, Fachbuchverlag Leipzig, S. 165 f.

Abb. 71: Kontrollgrößen und Prozessverlauf; Quelle: Benes/Groh (2022): Grundlagen des Qualitätsmanagements, Fachbuchverlag Leipzig, S. 165 f.

Abb. 72: Ansatzpunkte zur Prozessüberwachung (Prozesssteuerung); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 73: Process Scorecard (PSC); Quelle: Horváth, Péter (2024): Controlling, Vahlen, München, S. 232 ff.

Abb. 74: Zielgröße je Prozessperspektive (Beispiele); Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann, a. a. O. (Fn. 84), S. 95

Abb. 75: Operationalisierung von Prozesskennzahlen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 76: Fehlerfreiheit beim ersten Fertigungsdurchlauf (First Time Right); Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2013): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München, S. 312.

Abb. 77: FPY nach Industrie; Quelle: In Anlehnung an Töpfer, Armin (2007): Six Sigma: Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität, Springer, Berlin Heidelberg New York, S. 140 f.

Abb. 78: Erfolgsquote bei Wertschöpfungsketten (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 79: Prozessverhalten mit und ohne Prozesspflege; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 80: PDCA-Zyklus nach Deming; Quelle: In Anlehnung an https://de.wikipedia.org/wiki/Demingkreis (Zugriff: 14.11.2024)

Abb. 81: Prozess-Governance: Leitplanke für das Prozessmanagement; Quelle: In Anlehnung an Kirchmer, Mathias (2005): Business Process Governance: Orchestrating the Management of BPM, Whitepaper, Pennsylvania.

Abb. 82: Prozess-Governance: Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Prozessführung; Quelle: In Anlehnung an Paim/Flexa (2011): Process Governance: Definitions and Framework, Part 1.

Abb. 83: Entwicklung einer Prozess-Governance; Quelle: Braganza/Lambert: Strategic Integration – Developing a Process Government Framework, published in Knowledge and Process Management, Volume 7, Nr. 3 (2000), S. 177–186.

Abb. 84: Geistige »Mauern« zwischen Bereichen; Quelle: In Anlehnung an Ehrlenspiel, Klaus (2009): Integrierte Produktentwicklung: Denkabläufe, Methodeneinsatz, Zusammenarbeit, Hanser Verlag, München, S. 187.

Abb. 85: Formen prozessorientierter Aufbauorganisationen; Quelle: In Anlehnung an Krüger/Homp (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Springer Gabler, Wiesbaden, S. 152; Fischermanns, Guido (2013): Praxishandbuch Prozessmanagement – Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster®, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen, S. 119.

Abb. 86: Unterschiede prozessorientierter Aufbauorganisationen; Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München

Abb. 87: Schematische Darstellung einer reinen Prozessorganisation; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 88: Gegenüberstellung funktionaler und prozessorientierter Aufbauorganisation (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 89: Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen; Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München, S. 205.

Abb. 90: Effizienzausprägungen funktionaler und prozessorientierter Aufbauorganisationen; Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München, S. 211.

Abb. 91: Starke Prozessorganisation (Beispiel); Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, München, S. 183.

Abb. 92: Beschreibung typischer Prozessrollen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 93: Konzept des Action Distance Managements (ADM); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 94: Wertminderung durch Latenzzeiten; Quelle: zur Muehlen/Shapiro: Business Process Analytics, in: Rosemann/vom Brocke (2014): Handbook on Business Process Management, Springer Verlag, Berlin et al.

Abb. 95: Ableitung von Baseline-Daten durch Prozesssimulation; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 96: Gartner Hype-Circle; Quelle: https://www.gartner.de/de/artikel/hype-cycle-fuer-kuenstliche-intelligenz (Zugriff: 18.04.2025Generative KI).

Abb. 97: Übersicht der zentralen Kategorien Künstlicher Intelligenz; Quelle: in Anlehnung an https://datasolut.com/was-ist-deep-learning/ (Zugriff: 21.04.2025).

Abb. 98: Deep Learning – Illustration eines neuronalen Netzes; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 99: Unterschied zwischen ML und DL; Quelle: In Anlehnung an https://datasolut.com/was-ist-deep-learning/ (Zugriff: 21.04.2025).

Abb. 100: Einsatzfelder Künstlicher Intelligenz; Quelle: Predictive MaintenanceEigene Predictive AnalyticsDarstellung

Abb. 101: Zusammenhang von Descriptive, Predictive und Prescriptive Analytics; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 102: Prozess-Check der KI-Technologien nach Optimierungszielen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 103: Design-Strategien zur Entwicklung von KI-Systemen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 104: Vernetzung von Anwendungen und Kommunikationsmitteln; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 105: Vernetzungsdruck führt zu hohen Transaktionsvolumina; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 106: Typische Vorteile von Robotic Process Automation; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 107: Spektrum der RPA-Lösungen; Quelle: Eigene Machine LearningDarstellung

Abb. 108: Gegenseitige Ergänzung von BPM- und RPA-Lösungen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 109: Bot-Farm mit Kontrollraum, Betriebszentrale und Werkstätte; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 110: Vorgehen bei Einführung von RPA-Technologien; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 111: Bewertungskriterien RPA-geeigneter Prozesse; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 112: RPA-Einsatz in stark transaktionalen Industrien; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 113: RPA-Einsatz in typischen E2E-Prozessen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 114: Aufbau und Arbeitsweise des Process Minings; Quelle Eigene Darstellung

Abb. 115: Verfahren des Process Minings; Quelle: In Anlehnung an BDEW (2016): Die digitale Energiewirtschaft, Berlin, S. 47 ff.

Abb. 116: Informationsperspektiven im Process Mining; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 117: Fünf Stufen bis zum vollautonomen Fahren; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 118: Drei Ebenen der Fahrzeugentwicklung; Quelle: https://www.goetzpartners.com/fileadmin/user_upload/Ergebnisbericht_Entwicklung_in_der_Automobilindustrie.pdf (Zugriff: 19.01.2020).

Abb. 119: Vergleich von Codebasen verschiedener Informationsobjekte; Quelle: in Anlehnung an https://informationisbeautiful.net/visualizations/million-lines-of-code/ (Zugriff: 27.04.2020).

Abb. 120: Revolution im Homologationsprozess; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 121: Einsatz von Blockchain-Technologien im Prüfprozess automatisierten Fahrens; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://www.youtube.com/watch?v=j8J9B5wlgSw&feature=youtu.be (Zugriff: 27.04.2020).

Abb. 122: Möglichkeiten der Softwareaktualisierung von Fahrzeugflotten; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 123: Typische »Over the air«-Übertragungsstrecke vom OEM bis zum Einzelfahrzeug; Quelle: in Anlehnung an https://www.next-mobility.news/was-es-bei-over-the-air-updates-im-automotive-bereich-zu-beachten-gibt-a-783494/ (Zugriff: 27.04.2020)

Abb. 124: KI-gestütztes Zusammenspiel von BPM, RPA und Process Mining: Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 125: Zusammenspiel Vorhersage, Heilung und Lernen; Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 126: Positionsdiagramm einer Prozessoptimierung (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 127: Symptompyramide; Quelle: In Anlehnung an Häuser, Simon (2017): Kundenpräsentation, München.

Abb. 128: Typische Reaktionen auf Veränderungen; Quelle: In Anlehnung an Dr. Seibert, Siegfried (2015): Vorlesung Grundlagen des Change Managements, Hochschule Darmstadt.

Abb. 129: Veränderungsprozess aus Sicht eines Betroffenen; Quelle: Kotter, John P. (1996): Leading Change, Harvard und deutsche Übersetzung: Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern (2013)

Abb. 130: Wandel als Infektion; Quelle: Häuser, Simon (2017): Kundenpräsentation, München.

Abb. 131: Verlauf und Dauer von Veränderungsprozessen; Quelle: Häuser, Simon (2017): Kundenpräsentation, München.

Abb. 132: Zielhorizonte im Unternehmen (Beispiel); Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 133: Spannungsfeld der Führungsaufgaben; Quelle: Häuser, Simon (2017): Kundenpräsentation, München.

Abb. 134: Nachhaltigkeitsindikatoren; Quelle: Eigene Darstellung

Für Karin

Grow old along with me!

The best is yet to be,

The last of life, for which the first was made:

Our times are in His hand

Who saith »A whole I planned,

Youth shows but half; trust God: see all, nor be afraid!«

– aus »Rabbi Ben Ezra« von Robert Browning

Vorwort von Tom Kussmaul

»We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.«

– Amara’s Law

Wer sich heute mit Künstlicher Intelligenz auseinandersetzt – sei es aus Verantwortung für Prozesse, Strategien oder Strukturen –, kommt an diesem Paradoxon kaum vorbei. Vieles wirkt überzeichnet, überfordernd und manchmal sogar überflüssig. Und gleichzeitig ist längst spürbar: KI verändert nicht nur einzelne Anwendungen, sondern ganze Wertschöpfungslogiken. Nicht morgen, sondern jetzt.

Ich bin Tom Kussmaul, Mitgründer einer auf Analytics und Künstliche Intelligenz spezialisierten Beratung. Seit mehreren Jahren begleite ich Unternehmen verschiedenster Branchen dabei, datengetriebene Entscheidungen zu treffen und konkrete Anwendungsfelder für KI im Alltag zu identifizieren. Besonders durch das Aufkommen großer Sprachmodelle hat sich das Interesse an KI rasant entwickelt – ebenso wie der Wunsch nach Orientierung.

In unseren Trainings und Projekten begegnet mir dabei immer wieder dasselbe Muster: Die technischen Möglichkeiten faszinieren, die praktischen Umsetzungshürden verunsichern. Während die einen befürchten, den Anschluss zu verlieren, kämpfen andere mit der Frage, wie KI sinnvoll in bestehende Prozesse integriert werden kann – ohne sich in Tool-Wildwuchs oder unrealistischen Versprechen zu verlieren.

Genau hier setzt dieses Buch an – und genau deshalb empfehle ich es mit voller Überzeugung.

Was mir besonders gefällt: Dieses Werk verzichtet bewusst auf technikzentrierten Aktionismus. Es bewertet den Einsatz von KI differenziert, betrachtet Risiken ebenso wie Chancen – und verliert dabei nie den Blick auf die betriebliche Realität, insbesondere bei unterschiedlichen Unternehmensgrößen und Reifegraden.

Statt Buzzwords gibt es praxisnahe Beispiele, nachvollziehbare Analogien und fundierte Einordnungen. Statt einer Tool-Schlacht liefert das Buch Orientierung darüber, wie man sinnvolle Anwendungsfelder identifiziert, Prozesse transformiert und Mitarbeitende mitnimmt. Besonders hilfreich finde ich die klare Sprache, die sowohl Neulingen als auch erfahrenen Prozessverantwortlichen den Zugang erleichtert.

Was dieses Buch außerdem auszeichnet, ist seine konsequente Ausrichtung auf bewährte Prinzipien. Es verdeutlicht: Ein schlechter Prozess bleibt auch mit KI ein schlechter Prozess – allenfalls ein schnellerer. Technologie ersetzt keine Klarheit, kein Prozessverständnis und keine strategische Zielsetzung. Der holistische Ansatz des Buches stellt sicher, dass KI nicht als isoliertes IT-Projekt verstanden wird, sondern als Teil eines umfassenden Wandels, der Organisationen nachhaltig verändern kann – wenn er gut gestaltet ist.

Die dritte Auflage trägt den aktuellen Entwicklungen im Bereich KI Rechnung, ohne dem Hype zu erliegen. Das Buch bleibt seinem Anspruch treu: nicht zu überfordern, sondern zu befähigen; nicht zu beeindrucken, sondern zu inspirieren.

Wer verstehen möchte, wie KI als strategisches Werkzeug im Prozessmanagement wirken kann – jenseits von Schlagzeilen, aber mitten in der betrieblichen Praxis –, wird in diesem Buch wertvolle Impulse finden. Und vielleicht noch wichtiger: einen realistischen, ermutigenden und umsetzbaren Einstieg in ein Thema, das uns alle betrifft.

Ich wünsche Ihnen beim Lesen viele Aha-Momente – und vor allem Lust, den nächsten Schritt in Richtung Zukunft zu gestalten.

Herzlich,

Tom Kussmaul

Co-Gründer | Analytics & KI-Beratung

Vorwort zur dritten Auflage

Wer kann sich heute noch vorstellen, Texte auf einer mechanischen Schreibmaschine zu verfassen? Wer würde für einen Vortrag noch Dias oder Overhead-Folien verwenden? Und wer verschickt heute noch ein Fax, wenn eine E-Mail schneller und effizienter ist? Innerhalb nur einer Generation hat die Digitalisierung unser Leben grundlegend verändert. Eine erste Welle hat uns mit digitalen Technologien vertraut gemacht – nun rollt bereits die zweite heran: Auf programmierbare Maschinen folgen selbstlernende Systeme, die in der Lage sind, eigenständig Probleme zu lösen.

Die digitale Revolution wird zunehmend von einer Revolution der Künstlichen Intelligenz abgelöst. Das durch die Digitalisierung entstandene Ungleichgewicht – denn längst ist nicht alles digital – wird durch den Aufstieg der KI weiter verschärft. Wer jetzt nicht die nötigen Voraussetzungen schafft, wird weiter an Boden verlieren. Gerade im Mittelstand sind viele Potenziale noch ungenutzt: Im Jahr 2023 waren lediglich 41 % der Prozesse in mittelständischen Unternehmen digitalisiert.1 Nur jedes fünfte deutsche Unternehmen setzt KI bereits produktiv ein.2

Eine volatile und schwer voraussehbare Wirtschaftslage erschwert die dafür notwendigen Investitionen zusehends. Unternehmen sind daher gezwungen, ihre Kosten zu senken und sich effizienter aufzustellen. Was liegt da näher, als die eigenen Prozesse kritisch zu hinterfragen? In meiner täglichen Arbeit spiegelt sich diese Entwicklung deutlich wider: Die Zahl der Projekte zur Kostenoptimierung hat spürbar zugenommen, insbesondere im Bereich der Prozessautomatisierung und -digitalisierung.

Die Überarbeitung dieses Buches stellte mich vor einige Herausforderungen. Neben den inhaltlichen Aktualisierungen, die ein sich rasant entwickelndes Themenfeld mit sich bringt, beschäftigten mich grundlegende Fragen: Wo verläuft die Grenze zwischen Digitalisierung und KI? Wie viel Grundlagenwissen zur Digitalisierung ist noch notwendig? Wo beginnt die Beschreibung der KI? Und vor allem: Welche KI-Technologien sind heute bereits praxistauglich für die Prozessoptimierung einsetzbar?

Letztlich habe ich mich entschieden, beiden »Wellen« – der Digitalisierung (Prozessoptimierung 4.0) und der Künstlichen Intelligenz (Prozessoptimierung 5.0) – ihren Raum zu geben. Den KI-Technologien widme ich deshalb einen eigenen umfangreichen Abschnitt (siehe dazu Kapitel 9), mit besonderem Fokus auf ihre Anwendbarkeit in der Prozessoptimierung.

Die Wucht, mit der sich KI unserer Tagesordnung bemächtigt, verleiht dem vorliegenden Buch eine neugewonnene und ungeahnte Aktualität.

Die zentrale Bedeutung der Prozessdigitalisierung hat sich mir aber auch auf anderer Ebene gezeigt. Seit Erscheinen der ersten Auflage durfte ich mich über zahlreiche Zuschriften freuen, verbunden mit Fragen und Anregungen, die schlussendlich zu weiteren Aktualisierungen des Buches in seiner vorliegenden Form geführt haben. Neben dem großen Zuspruch, den ich mit diesem Buch erfahren habe, wurde ich gleichermaßen auch auf bewusste und weniger absichtliche Auslassungen hingewiesen. Diese Lücken habe ich versucht, so gut wie möglich zu schließen, sodass sich auch die neuen Themen organisch in das vorliegende Buch einfügen.

Es war nie mein Ziel, ein umfassendes Fachbuch zur Künstlichen Intelligenz zu schreiben. Vielmehr möchte ich mit diesem Buch aufzeigen, welche Möglichkeiten die KI-gestützte Prozessoptimierung heute bietet und wie praxistauglich diese Ansätze bereits sind.

Die vorliegende Auflage kann das Thema sicher nicht abschließend behandeln. Die Entwicklungen in diesem Bereich sind zu schnell und vielschichtig. Mein Anspruch war es jedoch, Ihnen mit diesem Buch einen verlässlichen und zeitgemäßen Begleiter an die Hand zu geben.

Und Sie beim Lesen für einen wesentlichen Punkt zu sensibilisieren: Prozessoptimierung ist aktueller denn je.

Abschließend noch ein kurzer Hinweis zur geschlechterspezifischen Schreibweise: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat ausschließlich redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

1https://www.bundesnetzagentur.de/DE/Fachthemen/Digitales/Mittelstand/Kennzahlen/start.html, abgerufen am 17.06.25 um 14:57 Uhr.

2https://www.bitkom.org/sites/main/files/2024-10/241016-bitkom-charts-ki.pdf, abgerufen am 17.06.25 um 15:00 Uhr (Künstliche Intelligenz in Deutschland, BITKOM Studie 2024).

Danksagung

Mit dem Erscheinen der dritten Auflage erreicht dieses Buch den vorläufigen Höhepunkt einer nunmehr zehnjährigen Reise. Der Wunsch, intensiv mit Menschen zu arbeiten, meine Erfahrungen als Coach, Trainer und Berater weiterzugeben – und nicht zuletzt die stete Neugier und das Streben nach Weiterentwicklung – haben maßgeblich zu seiner Entstehung beigetragen.

Von Beginn an war ich Lernender. Allein der Entschluss, dieses Projekt zu starten und eine passende inhaltliche Struktur zu finden, stellte eine enorme Herausforderung dar. Selbst das fachbuchgerechte Schreiben musste ich mir erst erlernen. Nach vielen Experimenten fand ich schließlich meinen Rhythmus – begleitet von entspannter Jazzmusik, die meine besten Gedanken aufs Papier fließen ließ. Es gab jedoch auch Momente, in denen ich das Ziel aus den Augen verlor und das Manuskript frustriert in die Ecke warf. In solchen Phasen war ich auf Unterstützung angewiesen – und durfte sie glücklicherweise in reichem Maße erfahren.

Ich scheue mich nicht zu sagen, dass dieses Buch – über drei Auflagen hinweg – nur durch die Unterstützung zahlreicher Helfer möglich wurde.

Einen ganz besonderen Anteil daran hat mein Coach Jörg Achim Zoll, der mir von Anfang an ein verlässlicher Leuchtturm im schriftstellerischen Nebel war und mir half, den Kurs zu halten.

Mit der dritten Auflage hält nun auch die Künstliche Intelligenz Einzug in die Prozessoptimierung – eine komplexe, dynamische Technologie, deren verständliche Darstellung und praxisnahe Anwendung ohne Expertenhilfe kaum denkbar gewesen wäre. Mein besonderer Dank gilt hier Tom Kussmaul, Partner der KI-Beratung AKB (www.a-k-beratung.de), der mich mit Geduld und großem Fachwissen durch die Untiefen der Technologie geführt hat.

Großer Dank gebührt auch meinen Grafikerinnen Dorothea Lindenberg und Ebru Alkin, die aus meinen Kritzeleien schlau wurden und, mit vielen eigenen Ideen, kreative und ausdrucksstarke Visualisierungen entwickelt haben – stets mit einem feinen Gespür für Ästhetik und Aussagekraft.

Ebenso danke ich meiner Kollegin Sonja Bogenrieder, die mit großem Engagement und viel Geduld die umfangreichen Überarbeitungen und Aktualisierungen dieser dritten Auflage begleitet und entscheidend vorangetrieben hat.

Meinem Freund und Geschäftspartner Alexander Roeder danke ich dafür, dass er mir während der intensiven Schreibphasen – und darüber hinaus – stets den Rücken freigehalten hat.

Den wohl persönlichsten Dank aber verdient meine Frau Karin. Sie hat mit mir die Stürme dieser Reise durchlebt, meine Stimmungsschwankungen mit bewundernswerter Geduld ertragen und mich mit ihrem leuchtenden Wesen immer wieder ermutigt. Ohne sie hätte ich diese Reise weder gewagt noch erfolgreich zu Ende gebracht.

Geschäftsprozesse, die Hauptdarsteller der Digitalisierung

Kaum ein Begriff wird derzeit so häufig verwendet wie DigitalisierungDigitalisierung, Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Doch was wollen Sie im Unternehmen digitalisieren, wenn nicht die Prozesse?

Prozesse sind die Arterien des Unternehmens. Hier fließt das Blut, hier geht es ums (Über-)Leben. Genauer gesagt geht es um die Wertschöpfung, ohne die ein Unternehmen keine Daseinsberechtigung hätte. Jedes Unternehmen möchte Dinge verändern, um sie dadurch zu veredeln. Sämtliche Schritte dieser Veränderung und deren Wertschöpfungsbeiträge erzeugen Daten. Sie entstehen immer durch Bewegung, durch eine Abfolge von Veränderungen. Je genauer Ihre Daten sind und je mehr Sie mit ihnen anfangen können, desto smarter und effizienter können Sie mit diesem Wissen Ihre Prozesse gestalten. Daten, beispielsweise über Kundenanforderungen, Maschinenabnutzung oder Materialeinsatz, eröffnen Ihnen die Möglichkeiten einer kontinuierliche Prozessoptimierung.

Das alles leuchtet vielen rasch ein, aber was bedeutet es in der Praxis? Welche Daten im Prozess wollen Sie erfassen? Wie speichern und wie transportieren Sie Prozessdaten? Und: Wollen Sie Prozesse, die längst unvollkommen und ineffizient geworden sind, 1:1 digitalisieren? Ja, über die Sie manchmal kaum mehr wissen, als dass sie irgendwie funktionieren?

Die meisten Unternehmen in unseren Breiten sind auf das Zeitalter der Digitalisierung und die damit verbundenen Umwälzungen miserabel vorbereitet. Das liegt nicht in erster Linie an der mangelnden Bereitschaft, IT einzusetzen. Es mangelt auch in den seltensten Fällen an der Einsicht des Managements, dass sich die Welt gerade rapide verändert. Das hat sich herumgesprochen. Nein, was Unternehmen wirklich in größte Gefahr bringt, ist ihr völlig unzureichender Umgang mit Geschäftsprozessen – den Hauptdarstellern der Digitalisierung. Prozesse werden nicht richtig verstanden, selten im Top-Management angesiedelt und wenig strategisch interpretiert. Jetzt können Sie einwenden: Prozesse sind doch ein ganz großes Thema in Unternehmen! Das mag sein – aber für wen? Kaum ein Unternehmens-Asset steht so im Fokus und wird gleichzeitig so vernachlässigt wie Prozesse. Mit Prozessen beschäftigt man sich – wenn überhaupt – irgendwo im Mittelbau, an vielen Stellen und in vielen Köpfen.

Hatte im Jahr 2010 nur jedes zehnte deutsche Unternehmen einen Chief Process Officer (CPO)Chief Process Officer (CPO) benannt, so war fünf Jahre später schon fast in jedem zweiten Unternehmen ein solcher zentraler Ansprechpartner für Prozesse installiert. Zunächst einmal klingt das ermutigend. Dieser Trend relativiert sich jedoch bei näherer Betrachtung. Denn weniger als ein Drittel der ernannten CPO hat zumindest sporadischen Zugang zur Geschäftsleitung. Noch ernüchternder wirkt der Umstand, dass nur in Einzelfällen die leitende Prozess-Führungskraft auch tatsächlich eingebundenes Mitglied der Geschäftsleitung ist. Somit ist das »C« in CPO oft kaum mehr als ein Fake, der lediglich eine Zugehörigkeit zum »C-Level« suggeriert, die jedoch gar nicht existiert. In den meisten Unternehmen sieht die Realität vielmehr so aus, als ob ein Staat seine Außenpolitik in die Hände der Bürgermeister der größten Städte legen würde. Außenpolitik ist jedoch Chefsache – und Prozesse sind es auch.

Amazon-Gründer Jeff BezosBezos, Jeff, der sein Unternehmen vom Online-Buchhändler zum größten Versandhändler der Welt gemacht hat und dabei ist, es zum digitalen Service- und Medienkonzern Nr. 1 weiterzuentwickeln, hat in einem Brief an seine Mitarbeiter die vier ihm persönlich wichtigsten Management-Weisheiten preisgegeben. Weisheit Nr. 1 rüttelt auch gleich an herkömmlichen Geschäftsgebaren: »Kunden wissen nicht, was sie wollen« – direkt gefolgt von Weisheit Nr. 2: »Hinterfrage deine Prozesse!«3 Bei Amazon, dem Vorzeigeunternehmen in Sachen Digitalisierung, sind Prozesse ganz klar Chefsache. Bei den Unternehmen in unseren Breiten sind sie das eher selten. Das ist der Unterschied. Deshalb wird uns die Digitalisierung hart treffen, wenn wir nicht aufpassen. Leider verstärkt dieser Umstand eine ohnehin zu beobachtende, zögerliche oder ausschließlich reaktive Haltung im Hinblick auf Digitalisierung und Prozessoptimierung. Viele scheinen sich insgeheim zu fragen: »Muss das wirklich sein?« Dabei sind Digitalisierung und richtig verstandene Prozessoptimierung eine einmalige Chance für die Unternehmensentwicklung und für die Zukunftsgestaltung, die sich kein Unternehmer, dem an Vorankommen gelegen ist, entgehen lassen sollte. An den – digitalen – Prozessen hängt der positive kulturelle Wandel, den so viele beschwören und erst so wenige hinbekommen. Sie können an vielen Stellen ansetzen, wenn Sie ein Unternehmen verändern wollen. Setzen Sie aber an den Prozessen an, dann betätigen Sie den mit Abstand größten Hebel.

Wer den digitalen Wandel als Chance nutzen und sein Unternehmen robust und zukunftsfähig gestalten will, sollte Folgendes tun:

alle bestehenden »analogen« Tools nutzen, um seine Prozesse sauber zu beschreiben, zu steuern und zu optimieren;

auf der Basis einer State-of-the-Art-Prozessoptimierung den digitalen Wandel einleiten und neueste Formen der Datenbewirtschaftung nutzen;

den digitalen Wandel schließlich als Chance für einen kulturellen Wandel und eine substanzielle Weiterentwicklung des Unternehmens begreifen.

Bei alledem gilt: »Analog« ist nicht tot! Das werde ich in diesem Buch immer wieder betonen. Solange in Unternehmen Menschen statt Robotern arbeiten, gibt es eine Schnittstelle zum Analogen. Überhaupt kann die Digitalisierung in einem Unternehmen immer nur so gut funktionieren, wie das, was es zu digitalisieren gibt. Am Beispiel des Automobils lässt sich das sehr gut verdeutlichen. Die am stärksten digital vernetzten Autos unserer Zeit – die (teil-)autonom fahrenautonomes Fahren, perfekt navigieren und über eine Armada von Assistenten verfügen – sind in ihrer Basis allesamt sehr gute und ausgereifte Fahrzeuge. Jedoch: Eine vom Computer eingeleitete Notbremsung nützt schließlich wenig, wenn die Bremsanlage nichts taugt. In den Unternehmen ist es genauso: Die Vorreiter der Digitalisierung sind in ihrer Basis erst einmal vorbildliche Unternehmen, mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, hocheffizienten Prozessen und einer zeitgemäßen Unternehmenskultur. Niemand sollte sich an »Prozessoptimierung 5.0« versuchen, der die vorherigen Stufen – insbesondere die »klassische« Optimierung – nicht beherrscht oder dort große Defizite hat. Auch davon handelt dieses Buch. Es ist mir ein zentrales Anliegen, dass Unternehmen sich nicht blind in das Thema Digitalisierung stürzen, sondern erst einmal konzentriert an dem arbeiten, was als Basis dafür nötig ist.

Auf den folgenden Seiten geht es deshalb nicht allein um digitale Prozesse. Es geht vielmehr ums große Ganze. Deshalb habe ich mich auch entschieden, am Anfang nicht gleich auf die Zukunft zu blicken, sondern erst einmal die Vergangenheit zu reflektieren. Denn nur wer versteht, was war, kann erkennen, was ist und erahnen, was kommen könnte. Nach den ersten drei Kapiteln werden Sie verstehen, warum es nicht bloß eine modische Floskel ist, von »Prozessoptimierung 5.0« Prozessoptimierung 4.0zu sprechen. Wir erreichen hier tatsächlich eine neue Stufe, die jedoch überraschend organisch auf den bisherigen Stufen aufbaut. In den insgesamt zehn Kapiteln nehme ich Sie dann mit auf eine »Bergtour« zum Gipfel nachhaltig effizienter Prozesse, die Unternehmen fit für das digitale Zeitalter werden lassen. Sie lernen dabei alles kennen, was es braucht, um sicher und mit Freude auf den Gipfel zu gelangen – darunter ganz praktische Tools für den Unternehmensalltag, neue und bewährte gleichermaßen. Als begeisterter Bergwanderer und Skibergsteiger habe ich mir einige Metaphern aus dieser Welt ausgeliehen, um zu verdeutlichen, worauf es ankommt. In diesem Sinne freue ich mich, wenn Sie sich nun mit mir gemeinsam auf den Weg zum Gipfelglück machen.

Rupert Hierzer

3https://www.mitreuterduerr.de/assets/user_upload/Weisheiten_Bezos_Amazon.pdf (Zugriff: 17.12.2024).

1 Das Erbe dreier industrieller Revolutionen

industrielle RevolutionManchesterManchester um 1850: An einem schmutzigen Kanal steht ein längliches Backsteingebäude. Die Fenster sind blind vor Staub, aus den Schloten steigt dichter Qualm auf. Im Inneren ist der Lärm ohrenbetäubend. Mit einem dampfbetriebenen Schmiedehammer geben der Schmied und seine Gesellen einer Schiffswelle ihre Form.

Mechanische Hammerwerke hat es in Europa seit dem späten Mittelalter gegeben. Durch ein Wasserrad an einem Mühlbach wurde der Hammer in Bewegung gesetzt. Doch seit der Erfindung der Dampfmaschine um 1750 sind neue Möglichkeiten der Produktion entstanden. Dienten die ersten Dampfmaschinen lediglich dazu, Wasser aus Bergwerken abzupumpen, so waren sie hundert Jahre später der Motor einer beschleunigten Industrialisierung, die das Leben der Menschen für immer verändern sollte. Das Leistungsvermögen des von James Nasmyth erfundenen mächtigen Dampfhammers ist um 1850 bereits so hoch, dass er in weniger als fünf Minuten erledigt, wofür ein mittelalterliches Hammerwerk am Mühlbach zwölf Stunden gebraucht hätte.4

Der Schmied – und erst recht sein Chef, der Fabrikant – machten sich da so ihre Gedanken: Wie ließe sich dieses starke Werkzeug optimal nutzen? Die Dampfmaschine laufen zu lassen, ist aufwendig und teuer. Effizient wird es, wenn ein Werkstück nach dem anderen bearbeitet werden kann. Dazu müssten die Arbeiter allerdings schnell genug sein. Und sie müssen ihre Handgriffe gut aufeinander abstimmen.

4https://de.wikipedia.org/wiki/James_Nasmyth (Zugriff: 13.11.2024).

1.1 Was der Blick auf die Geschichte uns lehren kann

Die Erfindung der DampfmaschineDampfmaschine und die folgende erste Welle der Industrialisierung veränderten die Art und Weise menschlicher Arbeit grundlegend. Wofür Handwerker in frühneuzeitlichen Manufakturen Stunden brauchten, ließ sich nun innerhalb von Minuten erledigen. Die Fabriken »machten Dampf« – und das in jeder Hinsicht: Muskelkraft und Pferdestärken wurden so in den Schatten gestellt. Erstmals ahnten Menschen auch die Bedeutung der Prozesse für ihre Zusammenarbeit. Doch noch immer blieb der Handwerker gefragt. Noch wurde auch nicht jede Arbeit in viele kleine Schritte zerlegt. Eines wurde allerdings schon klar: Diejenige Fabrik ist am profitabelsten, der es gelingt, die Maschinen möglichst ununterbrochen mit Werkstücken zu versehen und die bearbeiteten Teile dann möglichst rasch dem nächsten Veredelungsschritt zuzuführen oder an den Kunden zu liefern. So verbreitete sich langsam das Bewusstsein, dass Arbeit aus vielen einzelnen Schritten besteht. Diese Schritte können ungelenk und zeitraubend oder perfekt aufeinander abgestimmt sein.

Aus heutiger Sicht ist die Erfindung der DampfmaschineDampfmaschine nur ein Baustein in einer Kette dramatischer Verwerfungen, die unsere Art, zu denken und zu arbeiten für immer veränderte. Diese Umwälzungen liefen seit 1750 in drei sehr unterschiedlichen Wellenbewegungen ab, die zusammengenommen als das »Industriezeitalter« Eingang in die Menschheitsgeschichte fanden. Nun stehen wir mit der laufenden Digitalisierung erneut vor umwälzenden Veränderungen, deren wirtschaftliche und soziale Auswirkungen noch nicht vollständig vorauszuahnen sind. Gerade weil wir nicht genau wissen, wie es weitergehen wird, hilft uns der reflektierende Rückblick auf die historische Entwicklung. Die Menschen ahnten damals auch (noch) nicht, was auf sie zukam. Gerade dieser Rückblick liefert wichtige Erkenntnisse für das Verständnis kommender Entwicklungen.

1.1.1 Die Vergangenheit ist noch lange nicht vorbei

Waren die bisherigen industriellen Revolutionen mitsamt ihren jeweiligen Innovationen auf der Prozessebene allesamt radikale Brüche? Nein, das waren sie nicht. Es gibt Kontinuitäten, die zu denken geben. Insgesamt sind es vor allem diese vier:

industrielle RevolutionNoch immer werden unsere Unternehmen nach den Prinzipien der bisherigen industriellen Revolution geführt: Auf der ersten Stufe begannen Maschinen, die menschliche und tierische Arbeitskraft zu überflügeln, und das tun sie bis heute. Auf der zweiten Stufe, im 20. Jahrhundert, begann die moderne Arbeitsorganisationmoderne Arbeitsorganisation, die ebenfalls bis heute prägend ist. Ab der dritten Stufe schließlich, in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, wurden Prozesse weitgehend nach Effizienzgesichtspunkten gestaltet. Eine Entwicklung, die heute keineswegs abgeschlossen ist.

Nie erreichte eine der bisherigen industriellen Revolutionen die gesamte Weltbevölkerung – bis heute. Die Auswirkungen der industriellen Revolutionen sind bis heute nicht global gleich verteilt. Es gibt Milliarden Menschen ohne Strom und ohne Internetzugang, und einige kleine Völker wirtschaften noch fast wie vor 5.000 Jahren. In der heutigen, modernen Welt gibt es auch noch das pure Gegenteil: Wildbeuter, die wie vor 70.000 Jahren leben.5

Jeder Sprung in der Prozessentwicklung brachte dort, wo er vollzogen wurde, soziale Konflikte mit sich. Das reicht von den Weberaufständen über KlassenkämpfeKlassenkampf und GewerkschaftsgründungenGewerkschaftsbewegung bis zur aktuellen Diskussion über die »Entwertung der Arbeit« im Zuge der DigitalisierungDigitalisierung. Auch brachte jede Revolution regelmäßig eine Gegenbewegung hervor, von der Biedermeier-ZeitBiedermeier-Zeit über die »Reformbewegung« um 1900 bis zum Hippietum in den 1960er Jahren – gerade zu der Zeit, als das Effizienzdenken auf seinen Höhepunkt zusteuerte.

Jede bisherige industrielle Revolution lief exponentiell schneller ab als die jeweils vorangegangene. Zwischen der Erfindung der DampfmaschineDampfmaschine und der Nutzung des Dampfhammers zum Schmieden großer Schiffsteile lagen in Europa rund hundert Jahre. Der Siegeszug des Fließbands und der modernen Arbeitsorganisation nahm in den USA schon nur noch wenige Jahre in Anspruch.

Berücksichtigt man all dies, so lässt sich der Rahmen abstecken, in dem die DigitalisierungDigitalisierung als nächste industrielle Revolution vermutlich ablaufen wird. Dem Muster vorhergehender Innovationszyklen folgend, wird diese Entwicklung Mitarbeiter und Kunden in viel kürzerer Zeit erreichen als jemals eine Phase zuvor. Zahlreiche Unternehmen werden große Widerstände gegen neue Prozesse und die notwendige neue Art des Führens überwinden müssen. Ähnlich wie in vorangegangenen Evolutionsphasen wird auch die Digitalisierung eine starke transformatorische Kraft auf Art, Ort und Inhalt der Beschäftigung ausüben. Schließlich wird auch die Digitalisierung – trotz aller globalen Vernetzung – nicht grenzenlos verlaufen. Wie alle industriellen Revolutionen zuvor, dürfte auch sie wieder zahlreiche Menschen zurücklassen. Politik und Wissenschaft diskutieren bereits intensiv über soziale Disparitäten und Teilhabechancen im digitalen Zeitalter.

1.1.2 Weltgeschichte als Geschichte der Beschleunigung

BeschleunigungWeltgeschichteUmwälzungen der Lebensverhältnisse hat es in der Menschheitsgeschichte auch schon vor der ersten industriellen Revolution gegeben. Aus weltgeschichtlicher Perspektive war der Übergang vom NomadentumNomadentum zur SesshaftigkeitSesshaftigkeit die vielleicht größte Zäsur überhaupt. Diese als »neolithische Revolution«6 bezeichnete Entwicklung erstreckte sich über einen Zeitraum von mehr als 5.000 Jahren, was nicht unbedingt unserem Zeitgefühl für revolutionäre Veränderungen entspricht. Betrachtet man das Ganze jedoch vor dem Hintergrund einer während Alt- und Mittelsteinzeit für 2,5 Millionen Jahre mehr oder weniger unveränderten Jäger- und Sammlerkultur, stellt diese Entwicklung eine echte Revolution in der Menschheitsgeschichte dar. Die seit Mitte des 18. Jahrhunderts ablaufenden industriellen Revolutionen bauen darauf auf und wären ohne Sesshaftigkeit und eine entwickelte Landwirtschaft nicht denkbar gewesen.

In den letzten Jahren wurden durch den Breitbandausbau und den dramatischen Preisverfall im Bereich der elektronischen Datenhaltungelektronische Datenhaltung, die Voraussetzungen für eine vierte industrielle Revolution geschaffen. Experten sprechen von dieser Entwicklung als »Industrie 4.0«Industrie 4.0 oder »Digitalisierung«. DigitalisierungStellen wir die Zeitdauer der Veränderungsphasen, von der neolithischen Revolution bis zur dritten industriellen Revolution, einander gegenüber, wird klar erkennbar, wie dramatisch sich diese Zeiträume verkürzten (siehe Abbildung 1).

Abb. 1:

Gegenüberstellung prägender Entwicklungsphasen der Menschheitsgeschichte; Quelle: Eigene Darstellung

Hatte sich die Menschheit während der neolithischen Revolution über einen Zeitraum von 5.000 Jahren an neue Lebens- und Arbeitsweisen zu gewöhnen, waren es in der ersten industriellen Revolution bereits nur rund 120 Jahre (oder 2,4 % des noch im Neolithikum zur Verfügung stehenden Zeitraums), um sich anzupassen. Mit den darauffolgenden Industrialisierungswellen der zweiten (ca. 50 Jahre) und dritten industriellen Revolution (ca. 30 Jahre) wurden diese Entwicklungszeiträume weiter verkürzt. Die heraufziehende Digitalisierung wird sich möglicherweise innerhalb einer Generation (also in ca. 25 Jahren) voll entfalten und für unseren Alltag unmittelbar erfahrbar werden.

Seitdem die Menschheit begonnen hat, sich Technologie nutzbar zu machen, ist insgesamt eine exponentielle Entwicklung technologischen FortschrittsBeschleunigung der Innovationen erkennbar. Gerade in der Neuzeit haben Häufigkeit und Intensität technologischer Veränderungen auf dramatische Weise zugenommen (siehe Abbildungen 2 und 3). Brauchten die ersten nennenswerten technologischen Entwicklungen – wie das Feuer oder das Rad – noch mehrere Zehntausende Jahre für ihre Entwicklung, so begann mit dem 14. Jahrhundert ein technologischer Beschleunigungsprozess, der nun auch für den einzelnen Menschen innerhalb seiner Lebensspanne spürbarer wurde.

BeschleunigungZu dieser Zeit verdoppelte sich die Zahl bedeutender InnovationenFortschritt etwa alle 200 Jahre. Bereits in den ersten 20 Jahren des 20. Jahrhunderts wurden mehr technologische Durchbrüche erreicht als im gesamten 19. Jahrhundert. Heute, bald zwei Jahrzehnte nach Beginn des 21. Jahrhunderts, verdoppelt die Menschheit ihre technologische Entwicklung in etwa einer Dekade. Der technologische Fortschritt (siehe Abbildung 2) ist für uns nicht nur besser sichtbar, sondern auch viel schneller erfahrbar geworden als je zuvor.

Abb. 2:

Beschleunigung des technologischen Fortschritts; Quelle: Eigene Darstellung.

BeschleunigungRay Kurzweil, der umstrittene Google-Vordenker und Gründer der Singularity University in Kalifornien, spricht sogar davon, dass wir in absehbarer Zukunft eine »Singularität« erreichen werden, in welcher der technologische FortschrittFortschritt schneller erfolgen wird als die Entwicklung des menschlichen Verständnisses.7 Dieser Punkt markiert dann wohl eine Art »Ereignishorizont«, über den wir, zumindest mit unseren gegenwärtigen intellektuellen Fähigkeiten, nicht hinaussehen werden können.8 Ob alles eintreffen wird, was die Propheten des Silicon Valleys voraussagen, ist freilich nicht gewiss. Schließlich wurde um 1965 auch orakelt, dass sich bereits 1985 ein wesentlicher Teil unseres Alltags im Weltall abspielen würde. Den Siegeszug des PCs oder die Gentechnik sah damals niemand voraus. »Zukunftsforschung« ist nun einmal hauptsächlich eine Extrapolation der Gegenwart in die Zukunft.

In der Betrachtung verschiedener Schlüsseltechnologien (Abbildung 3) der letzten 150 Jahre erkennen wir in der rasanten Zunahme der Verbreitungsgeschwindigkeit dennoch eines ganz klar: die beschleunigenden Kräfte des Technologiezeitalters.9 Diese Geschwindigkeit nimmt unbestreitbar weiter zu. Mit dem Apple iPhone kam 2007 das erste massentaugliche SmartphoneSmartphone mit Touchscreen-Bedienung auf den Markt. Nur ein Jahrzehnt später nutzen bereits über 2,3 Milliarden Menschen weltweit ein Smartphone.10

Abb. 3:

Verbreitungsgeschwindigkeit von Innovationen der letzten 150 Jahre; Quelle: Glanz, Axel/Nadler, Philipp (2011): Entscheiderstudie zur steigenden Innovationsgeschwindigkeit, Frankfurt am Main, S. 2;

http://www.innovationeninstitut.de/fileadmin/user_upload/Beispiel_Case_Studie_-_InnovationWinner.pdf

(Zugriff: 13.11.2024).

Innovation, VerbreitungsgeschwindigkeitAuch wie wir mit dieser BeschleunigungBeschleunigung umgehen, sie wahrnehmen und erleben, verändert sich rasant. Die Befürchtungen bei der Einführung der Eisenbahn illustrieren diesen Wandel auf amüsante Weise. So kommentierte das Königlich-Bayerische Medizinalkollegium im Jahr 1835 die vermeintlichen Gesundheitsrisiken dieses Transportsystems folgendermaßen:

»Ortsveränderungen mittels irgendeiner Art von Dampfmaschine sollten im Interesse der öffentlichen Gesundheit verboten sein. Die raschen Bewegungen können nicht verfehlen, bei den Passagieren die geistige Unruhe ›delirium furiosum‹ genannt, hervorzurufen. Selbst zugegeben, dass Reisende sich freiwillig der Gefahr aussetzen, muss der Staat wenigstens die Zuschauer beschützen, denn der Anblick einer Lokomotive, die in voller Schnelligkeit dahinrast, genügt, um diese schreckliche Krankheit zu erzeugen. Es ist daher unumgänglich nötig, dass eine Schranke, wenigstens sechs Fuß hoch, auf beiden Seiten der Bahn errichtet werde.«11

Heute sitzt unser Technologie-Tachometer im Silicon ValleySilicon Valley. Was dort schon als überholt gilt, ist noch lange nicht überall auf der Welt angekommen.

1.1.3 Prozessorientierung: Ein junges Phänomen in vier Stufen

ProzessorientierungNach weltgeschichtlichen Maßstäben steckt die um 1750 erwachte Prozessorientierung immer noch in den Kinderschuhen, selbst wenn der Betrachtungszeitraum auf den Beginn der Frühgeschichte (ca. 4.000 v. Chr.) beschränkt bleibt.12 In der Frühgeschichte waren Menschen gezwungen, für sich selbst zu sorgen. Was nicht durch eigene Hand beschafft oder gefertigt wurde, konnte bestenfalls noch durch Tausch gewonnen werden. Die Menschen waren vielmehr gezwungen, Generalisten zu sein (siehe Abbildung 4). Durch das Aufkommen der Städte in der Antike und die einhergehende Entwicklung des Handwerks erfolgte eine Spezialisierung in einzelne Berufsfelder.

Abb. 4:

Entwicklung der Prozessorientierung im Laufe der Menschheitsgeschichte; Quelle: Eigene Darstellung

Rückblickend können wir die ProzessentwicklungProzessentwicklung in vier Kernphasen (siehe Abbildung 5) unterteilen.13 Dabei ist entscheidend: Jede dieser Entwicklungsphasen war Voraussetzung und Katalysator für die zeitgleich stattfindenden industriellen Modernisierungen.

Abb. 5:

Zeitphasen der Prozessoptimierung; Quelle: Eigene Darstellung

Prozessentwicklung, ZeitphasenNachdem die Mechanisierung (etwa 1750–1870) erstmals überhaupt die Aufmerksamkeit auf Prozesse gelenkt hatte, erwuchs beinahe zwangsläufig der Wunsch, mehr und mehr Arbeitsschritte umzustellen. Diese Haltung bedingte eine weitere Unterteilung der Arbeit in zahlreiche kleinere Arbeitsschritte. Je mehr Einzelschritte erforderlich sind, desto wichtiger wird es, diese aufeinander abzustimmen. Damit betritt ab etwa 1900 der TaylorismusTaylorismus die Weltbühne, benannt nach dem amerikanischen Ingenieur und Begründer der Arbeitswissenschaft Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Das tayloristische Grundprinzip einer »führenden Hand« legte mit dem steten Ruf nach Verbesserungen den Grundstein für die nächste Entwicklungsstufe, nämlich die effizienzmaximierte Prozessbetrachtung, die ihren Höhepunkt zwischen ca. 1970 und 2000 erlebte. Ausgelöst durch den Siegeszug der Computer und des Internets stehen wir heute einer vierten Entwicklungsphase (seit ca. 2010) gegenüber.

Zahlreiche herausragende Persönlichkeiten haben die einzelnen Zeitalter der ProzessentwicklungProzessentwicklung, Phasen der Prozessorientierung geprägt. Einige dieser Pioniere haben den Charakter dieser Entwicklungsphasen auf ganz besondere Weise geformt und ragen aus dem Kreis dieser Vordenker heraus. Sie stehen als »Paten« für ihr Zeitalter und personalisieren ihr hervorstechendstes Merkmal (siehe Tabelle 1).

Tab. 1: Übersicht der Prozessorientierungsphasen; Künstliche Intelligenz (KI)Quelle: Eigene Altman, Samuel HarrisDarstellung

5 Schwab, Klaus (2016): Die Vierte Industrielle Revolution, Pantheon Verlag, München, S. 19: »17 Prozent der Weltbevölkerung (fast 1,3 Milliarden Menschen) hat die Zweite Industrielle Revolution noch immer nicht vollständig erreicht, da sie bis heute keinen Zugang zu Elektrizität haben. Dies gilt auch für die Dritte Industrielle Revolution: Mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung – 4 Milliarden Menschen, die meisten davon in den Entwicklungsländern – hat keinen Internetzugang.«

6 Childe, V. Gordon (2003): Man Makes Himself. (New Thinker’s Library), Reprint von 1936, Spokesman Books, Nottingham (UK): »Der australische Archäologe Gordon Childe bezeichnete diesen vor ca. 11.000 Jahren beginnenden Wandel von Jäger- und Sammlerkultur zu Ackerbau- und Viehzucht als Neolithische Revolution.«

7https://de.wikipedia.org/wiki/Technologische_Singularit%C3%A4t (Zugriff: 17.12.2024).

8https://www.businessinsider.com/googles-chief-futurist-thinks-we-could-start-living-forever-by-2029-2016-4 (Zugriff: 17.12.2024).

9 Glanz, Axel/Nadler, Philipp (2011): Entscheiderstudie zur steigenden Innovationsgeschwindigkeit, Frankfurt am Main, S. 2, http://www.innovationeninstitut.de/fileadmin/user_upload/Beispiel_Case_Studie_-_InnovationWinner.pdf (Zugriff: 13.11.2024).

10http://de.statista.com/statistik/daten/studie/309656/umfrage/prognose-zur-anzahl-der-smartphone-nutzer-weltweit/ (Zugriff: 13.11.2024).

11 Schivelbusch, Wolfgang (2023): Geschichte der Eisenbahnreise: Zur Industrialisierung von Raum und Zeit im 19. Jahrhundert, Frankfurt am Main.

12 Der Beginn der Frühgeschichte wird durch die Ankunft und den Abschluss des Neolithikums in Mitteleuropa markiert, http://segu-geschichte.de/zeitleiste-epochen-der-geschichte/ (Zugriff: 13.11.2024).

13 Genau genommen ist eine zeitlich so klar formulierte Abgrenzung der einzelnen Phasen wie in Abbildung 5 nicht ganz zutreffend, jedoch fand das Gros der Prozessentwicklungen innerhalb dieser Perioden statt.

1.2 Stufe 1.0: Die »Spinning Jenny« läutet die Mechanisierung ein