Prozessorientiertes Reporting E-Book

Marc Opitz

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 347

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Um die Wertschöpfung von Unternehmen zu steuern, setzen Führungskräfte und Controller vielfältige Kennzahlen ein. Diese Geschäftskennzahlen werden in Kennzahlenberichte, Dashboards oder Scorecards zusammengestellt. Die Möglichkeiten, die diese Methoden bieten, werden jedoch bei weitem nicht ausgeschöpft. Insbesondere durch eine stärkere Prozessorientierung der Kennzahlen gelangen Reports zu einer größeren Aussagekraft und Systematik. Das Buch behandelt die strategische Ausrichtung des Reportings, beleuchtet Konzepte der Kennzahlenstrukturierungund -visualisierung und deren Umsetzung und zeigt, wie sich mit Hilfe von Diagrammen und Dashboard-Features die Performance der Prozesse anschaulich darstellen lassen. Diese stark visuellen Darstellungsformen schaffen Transparenz, fördern den Entscheidungsprozess von Führungskräften und forcieren die Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbkürzungsverzeichnis1 Einführung1.1 Aussagekraft visueller Instrumente1.2 Prozessorientiertes Reporting 1.3 Zielgruppen des BuchsTeil A: Strategische Ausrichtung des Reportings 2 Managementkontext für das Reporting 2.1 Management als Lenkung mittels Systemdenken und Regelkreisen2.2 Unterstützende Funktionen von Kennzahlen im Führungsprozess2.3 Zielorientierung in einer dynamischen, komplexen Umgebung2.4 Entwicklungsfähigkeit von Organisationen2.4.1 Kontinuierliche Verbesserung im Qualitätsmanagement2.4.2 Prozessmanagement und der Prozesslebenszyklus2.4.3 Reifegradmodelle für Prozessmanagement und Service-Orientierung2.4.4 Das Modell lebensfähiger Systeme und die Entwicklungsfähigkeit3 Kennzahlen in Unternehmensfunktionen3.1 Betriebliches Rechnungswesen3.2 Balanced Scorecard3.3 Das Performance-Prisma3.4 Funktionale Kennzahlen3.4.1 Beschaffung3.4.2 Produktion3.4.3 Logistik3.4.4 Marketing und Vertrieb3.4.5 Personalwesen3.4.6 IT Service Management3.5 Die Gemeinwohl-Bilanz4 Integriertes Modell der kennzahlenbasierten Geschäftssteuerung4.1 Ebenen der Geschäftssteuerung4.2 Dynamisches, integratives Zusammenwirken der Steuerungsebenen4.3 Prozessreife und -entwicklung auf den Ebenen der GeschäftssteuerungTeil B: Konzept des Reportings 5 Geschäftsprozess-Kennzahlen5.1 Vom Business-Modell zur Kennzahl5.1.1 Die Anspruchsgruppen-Sicht 5.1.2 Die Aufbauorganisationssicht 5.1.3 Die Prozesssicht5.1.4 Das Service-Modell5.2 Strukturierung der Geschäftsprozess-Kennzahlen5.2.1 Die Prozesslandkarte als Ordnungsschema für Kennzahlensysteme 5.2.2 Kennzahlendimensionen 5.2.3 Variationen und Anreicherungen von Kennzahlen5.3 Zeitreihen5.3.1 Zeitreihen als neues Informations- und Entscheidungsfeld5.3.2 Grundmuster von Zeitreihen5.3.3 Kontinuierliche Zeitreihen und Projektverläufe5.3.4 Skalenniveaus 5.4 Kennzahlen im Soll-Ist-Vergleich5.5 Anforderungen an Kennzahlen6 Diagramm-Darstellung6.1 Wir leben in einer visuellen Welt6.2 Vier Aktionsfelder für die Visualisierung von Quantitäten im Geschäftsumfeld6.2.1 Typ A: Ideen-Veranschaulichung6.2.2 Typ B: Ideen-Erzeugung6.2.3 Typ C: Visuelle Entdeckung6.2.4 Typ D: Alltägliche Datenvisualisierung6.3 Allgemeine Leitregeln der Visualisierung6.3.1 Die Wirkung von Farben6.3.2 Gestaltgesetze 6.3.3 Präattentive Wahrnehmung6.3.4 Weitere Design-Prinzipien6.4 Spezielle Design-Leitregeln für Diagramme6.4.1 Die Aussage eines Diagramms lebt von Relationen6.4.2 Gehe sparsam mit der Zeichenfarbe um!6.4.3 Diagramm-Verzerrungen6.4.4 Diagramm-Irritationen6.4.5 Die SUCCESS-Regeln für Geschäftsdiagramme6.4.6 Design-Standards für Diagrammelemente 6.5 Standarddiagrammtypen für prozessorientiertes Reporting 6.5.1 Bestandsentwicklung (Menge)6.5.2 Planerfüllung (Menge)6.5.3 Output-Steuerung (Menge)6.5.4 Altersstruktur (Zeit)6.5.5 Fristeinhaltung (Zeit)6.5.6 Qualitätsquote (Qualität)6.5.7 Kapazitätsdeckung (Ressource)6.5.8 Kapazitätsauslastung (Ressource)6.5.9 Wertentwicklung (Wert)6.5.10 Produktivitätsentwicklung (Produktivität)6.5.11 Zufriedenheitspunktzahl (Zufriedenheit)6.5.12 Benchmark6.5.13 Soll-Ist-Abweichung6.5.14 Visuelle Kennzahlentabellen mit Sparklines und Formatierungen6.5.15 Indexverlauf6.5.16 Regelkarte7 Aufbereitungsformen im Reporting 7.1 Reports7.2 Dashboards 7.3 Scorecards Teil C: Entwicklung und Betrieb von Reports8 Komponenten des Reportings 8.1 Stufen der Berichtserstellung8.2 Automatisierung der Berichtserzeugung8.3 Ablage der Reporting-Dateien8.4 Aufbau einer Excel-Master-Arbeitsmappe8.5 Grenzen der Datenhaltung8.5.1 Physische Beschränkungen von Excel 8.5.2 Performance von Excel bei steigender Anzahl Datensätze8.5.3 Excel-Performance steigern8.6 Aufbau von Datentabellen8.7 Berechnung und Organisation von Kennzahlen8.7.1 Häufige Excel-Formeln für die Kennzahlenberechnung 8.7.2 Zeitreihen verwalten9 Einführung und Betrieb eines Reportings 9.1 Projektansatz zur Einführung des Reportings 9.1.1 Projektauftrag9.1.2 Vorgehensweise im Projekt9.2 Verstetigte Strukturen für den Reporting-Betrieb9.3 Rahmenbedingungen für das Reporting9.3.1 Handlungsdruck für und auf das Reporting9.3.2 Etablierte kontinuierliche Verbesserungsprozesse9.3.3 Etabliertes Prozessmanagement9.3.4 Kopplung der Kennzahlen an Ziel- und Anreizsysteme 9.3.5 Beherrschte Reporting-Technologie9.4 Vision eines integrativen Reportings 10 Kennzahlen zum Führungsprozess »Reporting«10.1 Kennzahlen der Report-Entwicklung10.2 Kennzahlen der Report-Produktion10.3 Übersicht der Kennzahlen zum Reporting-ProzessLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisÜber den Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4652-5

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ISBN 978-3-7910-4655-6

Bestell-Nr. 11451-0150

Marc Opitz

Prozessorientiertes Reporting

1. Auflage, September 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): shutterstock.com

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Michael Bauer, Mainz

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Ein Unternehmen der Haufe-Group

[5]Vorwort

Im Jahr 2014 durfte ich in einem Unternehmen des Energiesektors das Bereichsreporting konzeptionell entwickeln und die Implementierung koordinieren. In diesem Projekt waren Führungskräfte, Fachbereiche, Reporting- und Prozessspezialisten, Entwickler und Berater einbezogen. Das Hauptziel war, die Prozessleistung im Bereich transparent zu machen und zu bewerten. Als Nebenziel wurde die Automatisierung der Berichtserstellung festgelegt. Dem Team ist es gelungen, beide Ziele zu erreichen. Prozessorientierte Kennzahlen konnten quasi »auf Knopfdruck« wöchentlich der Organisation bereitgestellt werden und zwar mit einfachen technischen Mitteln, die so gut wie jedes Unternehmen einsetzt. Darüber hinaus hatten viele Kennzahlen Zielwerte und Schwellen hinterlegt, um die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu bewerten. Für verschiedene Entscheiderebenen wurden die Kennzahlen aufgefächert bzw. aggregiert.

In diesem Projekt sind so viele Ideen, Erkenntnisse, Konzepte und Lösungsbausteine entstanden, dass ich mir zum Ziel gesetzt habe, das Wissen zur Entwicklung prozessorientierter Reports weiterzugeben. Hierbei habe ich die Gelegenheit genutzt, vorhandene Literatur zum Reporting, zu Kennzahlen und ihrer Visualisierung sowie zu angrenzenden Themenfeldern einzubeziehen. Die Querbezüge reichen beispielsweise in das Prozessmanagement, die Managementlehre und das Qualitätsmanagement. Mit diesem breiten Fokus kann es gelingen, das Reporting in Organisationen fest als strategisches Instrument zu verankern. Das abgestimmte Zusammenspiel mehrerer Managementinstrumente fördert Prozessverbesserungen und die nachhaltige Geschäftsentwicklung.

Das Buch setzt sich aus drei Hauptteilen zusammen. Teil A befasst sich mit der strategischen Ausrichtung des Reportings. Hier wird die Verbindung zu Führungsprozessen, zur Prozesssteuerung mittels Kennzahlen und der Entwicklung der Leistungsfähigkeit von Prozessen hergestellt. Weiterhin gibt dieser Teil einen Überblick über Funktionsbereichskennzahlen und über strategisch eingesetzte Kennzahleninstrumente wie die Balanced Scorecard oder das Performance-Prisma. Drei voneinander zu trennende Ebenen der Geschäftssteuerung werden vorgestellt. Im Teil B geht es um die Konzeption des Reportings. Hierbei wird ein Vorgehen beschrieben, wie Kennzahlen aus dem Business-Modell abgeleitet und strukturiert werden können. Dieser Mittelteil behandelt auch Zeitreihen, die Diagramm-Visualisierung, Standarddiagrammtypen für prozessorientierte Kennzahlen sowie die Aufbereitungsformen Report, Dashboard und Scorecard. Schließlich beschreibt der Teil C die Entwicklung und den Betrieb von Reports. Komponenten des Reportings werden ebenso thematisiert wie Projektansätze der Report-Entwicklung und verstetigte Strukturen für das laufende Reporting. Insgesamt werden mit diesen Themen überwiegend konzeptionelle und methodische [6]Aspekte behandelt. Ziel ist es, dass der Leser ein tiefgehendes Verständnis entwickelt und Optionen der Gestaltung und organisatorischen Verankerung kennenlernt.

Seit der gemeinsamen Projektarbeit zum Bereichsreporting hatten viele Personen ihren Anteil an der Entstehung dieses Buchs. Besonders bedanken möchte ich mich bei Torsten Ipsen, Alexander Koglin, Christopher Behre, Adil Sefiani, Peter Kautzleben, Thomas Steffen und Martin Krätge. Der Dank gehört auch allen anderen Projektkollegen und Auftraggebern, die es mir ermöglicht haben, das Reporting-Thema zu vertiefen. Sie haben aus der Praxis heraus Fragen gestellt, die Anregungen für die Weiterentwicklung der Reporting-Methodik lieferten.

Vielen Dank auch an Sie, liebe Leser, dafür, dass Sie das Buch in den Händen halten und damit ein Interesse am prozessorientierten Reporting bekunden. Ich wünsche Ihnen, dass Sie wertvolle Erkenntnisse für Ihre Tätigkeit in Organisationen entdecken und Erfolge in der Umsetzung erzielen können.

Und nun viel Spaß beim Lesen!

Marc Opitz

Handeloh, 2019

[11]Abkürzungsverzeichnis

BIBusiness IntelligenceBPMMBusiness Process Maturity ModelBPMNBusiness Process Model and NotationBPRBusiness Process ReengineeringBSCBalanced ScorecardCMMCapability Maturity ModelCMMICapability Maturity Model IntegrationCRMCustomer Relationship ManagementCSVComma-Separated ValuesCTBCritical to BusinessCTQCritical to QualityDINDeutsches Institut für NormungDMAICDefine, Measure, Analyze, Improve, ControlDNADeoxyribonucleic AcidE2EEnd-to-endEEGElektroenzephalogrammEFQMEuropean Foundation for Quality ManagementEMFEnhanced Metafile (Windows)EPKEreignisgesteuerte ProzessketteERPEnterprise Resource PlanningGuVGewinn- und VerlustrechnungHGBHandelsgesetzbuchISOInternational Organization for StandardizationITInformationstechnologieITILIT Infrastructure LibraryITSMIT Service ManagementKPIKey Performance IndicatorKVPKontinuierlicher VerbesserungsprozessKWKalenderwocheNPSNet Promoter ScoreOEGObere EingriffgrenzeOSGObere SpezifikationsgrenzeOWGObere WarngrenzePDFPortable Document FormatPDMProduktdatenmanagementPNGPortable Network GraphicsPPTPowerPointQMQualitätsmanagementROIReturn on Investment[12]SIPOCSupplier, Input, Process, Output, CustomerSLAService Level AgreementSPCStatistical Process ControlTXTTextUEGUntere EingriffgrenzeUSGUntere SpezifikationsgrenzeUWGUntere WarngrenzeVBAVisual Basic for ApplicationsVSMViable System ModelXLSExcel

[21]Teil A: Strategische Ausrichtung des Reportings

[23]2 Managementkontext für das Reporting

2.1 Management als Lenkung mittels Systemdenken und Regelkreisen

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Aristoteles

Management ist in Unternehmen bzw. Organisationen heute ein gängiger Begriff. Unter Management als Institution wird die Gesamtheit der Führungskräfte, auch als Instanzen bezeichnet, verstanden. Gebräuchlich ist die Unterscheidung nach drei Führungsebenen – dem Topmanagement, dem mittleren Management sowie dem unteren Management.6 Management als Funktion umfasst dispositive Aufgaben einer zielgerichteten Führung nach ökonomischen Prinzipien.

Schlüsselaufgaben von Führungskräften sind »für Werte sorgen«, »Ziele vereinbaren«, »Planen«, »Entscheiden«, »Organisieren«, »Kontrollieren« und »Menschen fördern und entwickeln«.7 Häufig werden die Führungsaufgaben als Phasenmodell eines Entscheidungsprozesses oder in einem sich ständig wiederholenden Management-Zyklus zusammenhängend dargestellt. Zwischen den Führungsaufgaben bzw. -phasen bestehen Abhängigkeiten, Vor- und Rückkopplungen.

Im St. Galler Management-Modell8 werden die drei Führungsfunktionen Entscheiden, In-Gang-Setzen und Kontrollieren genannt (Abbildung 5). Sie sind aufeinander folgend in einem Regelkreismodell dargestellt und wiederholen sich somit in einem kontinuierlichen Führungsprozess. Beim Entscheiden werden Soll-Werte festgelegt und Maßnahmen bestimmt.

Das In-Gang-setzen beinhaltet die Anordnung von Maßnahmen, die nachfolgend auf operationeller Ebene ausgeführt werden. Das Kontrollieren beinhaltet das Erfassen der Ist-Werte, die sich im Zuge des Ausführens ergeben sowie den Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten. Von hier wird wieder zur Entscheidungsfunktion zurückgekehrt. Die Führungs- bzw. Lenkungsfunktionen sind somit in einem zyklischen Prozess mit den Ausführungsprozessen verbunden.

[24]

Abbildung 5: Die Führungsfunktionen, angeordnet im Regelkreis9

In Organisationen gibt es nicht nur einen Regelkreis, sondern sehr viele. Führungskräfte treffen täglich Dutzende Entscheidungen, die sich auf jeweils unterschiedliche Prozesse beziehen. Manche Entscheidungen haben eine hohe Relevanz für den Erfolg des Unternehmens, andere Entscheidungen betreffen vermeintlich nebensächliche Angelegenheiten. Entscheidungen können durch eine einzelne Führungskraft getroffen werden, durch Teams bzw. Gremien oder in mehrstufigen Verfahren wie dem Vier-Augen-Prinzip. Die von den Entscheidungen betroffenen Prozesse sind in der Regel nicht isoliert zu sehen, sondern stehen in Wechselwirkung mit anderen Prozessen und Erfolgsgrößen. Darüber hinaus gibt es Führungsprozesse, die andere Führungsprozesse steuern, also auf einer logisch und damit häufig auch organisatorisch höheren Ebene der Steuerung ablaufen. Diese Verkettung und Verschachtelung von Führungsprozessen macht ein Unternehmen komplex – und diese Komplexität erwächst aus dem Erfordernis, in einer komplexen Umwelt zu bestehen.

Beim Umgang mit komplexen Systemen besteht die Gefahr, dass Teile isoliert betrachtet, Ziele einseitig definiert und Nebeneffekte nicht beachtet werden. Wenn dann die erhofften Ergebnisse nicht eintreffen, neigen wir dazu, hyperaktiv zu handeln und notfalls mit unmissverständlichem Nachdruck Maßnahmen durchzusetzen. Um ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einer Organisation, deren Teile und Wechselwirkungen mit der Umwelt zu erhalten, wird ein »vernetztes Denken« empfohlen.10 In den entsprechenden Modellen wie dem Sensitivitätsmodell oder dem Netzwerk [25](Abbildung 6) werden die relevanten Variablen in Beziehung zueinander gebracht. Die Variablen leiten sich aus den Schlüsselfaktoren und Zielen der Anspruchsgruppen des Systems ab. Sie sind quantifizierbare Größen und können über Reports dargestellt werden. Die Vernetzung erfolgt über eine Beschreibung der Beziehungen zueinander. Hierbei kann es sich um positive, verstärkende Wirkungen (»wenn Variable A steigt/ sinkt, dann steigt/sinkt auch B«) oder negative, stabilisierende Wirkungen (»wenn Variable A steigt/sinkt, dann sinkt/steigt B«) handeln.

Ein Teil der Variablen im Netzwerk kann nicht direkt durch die handelnden Personen beeinflusst werden. Hierfür lassen sich allerdings Trends oder Szenarien beschreiben, um ein Verständnis der Rahmenbedingungen zu entwickeln. Sind Variablen beeinflussbar, so können sie als Hebel für Veränderungen genutzt werden. Hierbei sind jedoch die zeitlichen Abhängigkeiten zu berücksichtigen, da die Wirkungen auf andere Systemgrößen kurz-, mittel- oder langfristig eintreten können. Ob eine Variable beeinflussbar, also lenkbar ist oder nicht, hängt von der Ebene der Steuerung ab. Was ein Teamleiter nicht beeinflussen kann, ist vielleicht für den Bereichsleiter oder Geschäftsführer möglich.

Abbildung 6: Beispiel eines Netzwerks mit Wirkungszusammenhängen

In der quantitativen Formalisierung eines Netzwerk-Modells geht das System Dynamics noch einen Schritt weiter. Ziel ist es bei dieser Methodik, das System mit seinen Variablen zu simulieren. Die beiden Grundelemente in einem System-Dynamics-Modell sind Stocks und Flows, also Bestandsgrößen und Flussgrößen.11 Beispielsweise stellt die Anzahl der [26]Mitarbeiter eine Bestandsgröße dar, während Mitarbeitereinstellungen auf der einen Seite und Pensionierungen bzw. Kündigungen auf der anderen Seite die Zu- und Abgänge, also Flussgrößen sind. Wareneingang, Warenausgang und Warenbestand bilden ein anderes Beispiel aus dem betrieblichen Umfeld. Der Umfang von System-Dynamics-Modellen reicht von einfach bis hoch kompliziert. Es bleibt Aufgabe des Problemlösers abzuschätzen, in welchem Verhältnis von Aufwand zu Nutzen die Modellentwicklung steht.

Eine Organisation kann man sich als eine Vielzahl miteinander verschachtelter und verketteter Regelkreise vorstellen (Abbildung 7). Regelkreise gibt es für Aufgaben mit unterschiedlicher Bedeutung und Reichweite, wobei manche Regelkreise wieder andere einschließen. Dadurch entsteht eine Verschachtelung dieser innerhalb eines umfassenderen Regelkreises. Der Mechanismus verläuft auf einer höheren Ebene. Man kann von Hierarchieebenen oder Rekursionsebenen sprechen. Die Verkettung zwischen den Regelkreisen entsteht, weil sie sich gegenseitig beeinflussen.

Abbildung 7: Schematische Darstellung verschachtelter und verketteter Regelkreise

Den hier vorgestellten Techniken für das Herangehen an komplexe Aufgabenstellungen liegt ein ausgeprägtes Systemdenken zugrunde. Ein System wird als dynamisches Ganzes betrachtet, wobei die Aufmerksamkeit auf die Wechselwirkungen zwischen den Systemkomponenten gerichtet wird. Ein Unternehmen kann ebenso als System betrachtet werden wie ein einzelner Geschäftsbereich oder auch die übergeordnete Wirtschaft – dies hängt vom Fokus der Betrachtung ab. Die Betrachterrolle ist grundlegend, sodass ein System auch als eine bestimmte Art und Weise verstanden werden kann, die Welt zu sehen.12 Systeme werden als offen, also mit der Umwelt verbunden angesehen. Sie sind [27]weiterhin nicht vorher bestimmbar und haben eine gewisse Komplexität, um in der Welt zu agieren und zu existieren. Funktional betrachtet ist das System ein schwarzer Kasten (black box), der Inputs in Outputs transformiert. Strukturell gesehen, interessieren die Elemente des Systems und ihre Relationen zueinander. Und als dritte Perspektive ist das System hierarchisch angelegt mit untergeordneten Subsystemen und übergeordneten Metasystemen. Das Systemdenken ist eine integrative Disziplin, die andere Aspekte der lernenden Organisation wie Selbstführung, Mentale Modelle, Visionsentwicklung und Team-Lernen verbindet und dadurch wirksamer macht.13

Ein charakteristisches Merkmal von Systemen ist die Regelung.14 Die Wissenschaft der Regelung ist die Kybernetik, die auch als Kunst des Steuerns bezeichnet wird. Die Management-Kybernetik nimmt zum Betrachtungsgegenstand das Unternehmen, welches als äußerst komplexes, unvorhersehbares und lebendes System von homöostatischem Charakter gesehen wird.15 Ein Homöostat hält eine bestimmte Variable selbstregelnd innerhalb physiologischer Grenzen, die für das Überleben kritisch sind. Zwei Basiselemente in diesem Regelungsmechanismus sind die Regelgröße (Variable) und der Regler, der ein Teilsystem ist und die Regelgröße misst bzw. auf Abweichungen von der Führungsgröße reagiert. Diese reagierende Schleife wird als Rückkopplung bzw. Feedback bezeichnet. Die Rückkopplung wird von der Vorkopplung (Feedforward) unterschieden, welche in Antizipation zukünftiger Zustände schon heute Aktionen einleitet. Im Gegensatz zu einfachen, technischen Reglern wie dem Thermostat, der auf eine Veränderung der gemessenen Raumtemperatur mit einem Signal für die Wärmezufuhr reagiert, können ultrastabile Regler auf jede äußere Art von Störungen reagieren. Ultrastabilität des Gesamtsystems entsteht durch die Anpassungsfähigkeit der Subsysteme, die wiederum als Homöostaten angelegt sind und ihre eigenen Führungsgrößen haben.16

2.2 Unterstützende Funktionen von Kennzahlen im Führungsprozess

Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken.

Peter F. Drucker

Drei Prozent der Probleme lassen sich durch Zahlen ausdrücken, bei siebenundneunzig Prozent geht dies nicht.

William Edwards Deming

[28]

Abbildung 8: Unterstützende Funktionen von Kennzahlen im Führungsprozess

Kennzahlen erfüllen vielfältige Unterstützungsfunktionen bei Führungsaufgaben. Zu den Führungsaufgaben werden hier die allgemeinen Phasen des Führungsregelkreises gezählt – nämlich das Entscheiden, In-Gang-Setzen und Kontrollieren. Eine [29]vergleichbare Unterteilung ist die Planung bzw. Willensbildung, die Durchsetzung bzw. Realisation sowie die Kontrolle.17Abbildung 8 fasst die wesentlichen Funktionen von Kennzahlen im Kontext der Führungsaufgaben zusammen.

a) In der Phase des Planens und Entscheidens dienen Kennzahlen der Analyse, Simulation, Konzeption und Zielfindung.

Analysefunktion: Die Analyse wird mittels Kennzahlen dadurch unterstützt, dass eine Situation datenbasiert und damit nachvollziehbar eingeschätzt werden kann. Weiterhin werden Zusammenhänge zwischen verschiedenen Merkmalen erkennbar. Die Analyse hilft dabei, Informationen zu generieren, die vorher in dieser klaren Form nicht vorlagen.

Simulationsfunktion: Entscheidungsprozesse sind häufig dadurch gekennzeichnet, dass verschiedene Situationen und Handlungsalternativen durchgespielt werden. Kennzahlen unterstützen diese Simulationsaufgabe. Mittels Kennzahlen werden die Szenarien quantitativ verdeutlicht sowie Handlungsalternativen ersichtlich und bewertet. Wenn für entscheidungsrelevante Kennzahlen Früh- bzw. Vorlaufindikatoren vorliegen, können bei der Simulation von Zukunftsszenarien mögliche Entwicklungen antizipiert werden.

Konzeptionsfunktion: Kennzahlen haben auch eine Konzeptionsfunktion. Wenn mit vielen Daten und Kennzahlen gearbeitet wird, ist eine Selektion und Auswertungsrichtung erforderlich. Um die relevanten und aussagekräftigen Kennzahlen zu identifizieren, ist es notwendig, das Geschäftsmodell in Beziehung zu bringen. Es entsteht ein wechselseitiger Abgleich zwischen Geschäftsmodell und Kennzahlen, wodurch die Systematisierung und Strukturierung der Kennzahlen möglich wird.

Zielfindungsfunktion: Schließlich dienen Kennzahlen auch der Zielfindung. Kennzahlen ohne Zielvorgabe haben einen rein deskriptiven Wert, da sie eine unbewertete Aussage tätigen. Steuerungskennzahlen bzw. Key Performance Indicators jedoch haben ein hinterlegtes Ziel und treffen eine Bewertung auf Grundlage der Soll-Ist-Abweichung. Die Festlegung von Zielen kann durch die Betrachtung der Ist-Werte erfolgen oder sich an Vertragsvorgaben, Benchmarks oder Faustregeln orientieren. Ziele lassen sich auch konkretisieren, indem Oberziele in Teilziele heruntergebrochen werden. Ein weiterer Aspekt der Zielfindung ist die Priorisierung. Nicht alle Ziele sind gleich bedeutend. Vielmehr wird es klare Schwerpunktbildungen geben, die sich von ökonomischen, organisatorischen, kulturellen oder ethischen Faktoren ableiten lassen. Sobald Kennzahlen aggregiert werden, entsteht die Frage der Gewichtung und [30]damit der Priorisierung. Kennzahlensysteme helfen somit dabei, die Prioritäten zu diskutieren und offen zu legen.

b) Die Phase des In-Gang- und Durchsetzens wird durch die Koordinationsfunktion und die Motivationsfunktion von Kennzahlen unterstützt.

Koordinationsfunktion: Koordinierend wirken bspw. Kennzahlen, indem Zuständigkeiten entlang der Kennzahlengliederung geregelt werden. Idealerweise hat jede Kennzahl einen Verantwortlichen, der regelmäßig deren Entwicklung verfolgt, Ziele festlegt und Maßnahmen für die Zielerreichung bestimmt. Steuerungskennzahlen mit den hinterlegten Zielen regen an, operative Aktivitäten zur Zielerreichung festzulegen. Falls eigeninitiative Aktivitäten nicht ausreichen, dienen Weisungen von Vorgesetzen dazu, die Zielerreichung nachdrücklicher durchzusetzen. Bei Ressourcenengpässen können die priorisierten Ziele helfen, die operativen Aktivitäten auszubalancieren.

Motivationsfunktion: Die Motivationsfunktion von Kennzahlen beinhaltet zwei Aspekte. Selbstmotivation durch die Kennzahlenverantwortlichen tritt dann ein, wenn die Ziele selbstdefiniert und sinngefüllt sind. Eine Fremdmotivierung für die Nachverfolgung der Zielerreichung wäre mittels Anreizsysteme möglich.

c) Die Phase des Kontrollierens und Lernens beinhaltet die Dokumentations-, Kontroll-, Eskalations- und Lernfunktion von Kennzahlen.

Dokumentationsfunktion: Prinzipiell stellt jeder Kennzahlenbericht eine Form der Dokumentation dar. Hier soll allerdings unter Dokumentation der verpflichtende Nachweis von Leistungen und deren Performance verstanden werden. Verpflichtend ist ein Nachweis bspw. dann zu erbringen, wenn er vertraglich festgeschrieben ist und zu etwaigen Ausgleichszahlungen führen kann. Auch kann es gesetzlich vorgeschrieben sein, Kennzahlen an staatliche Behörden zu liefern.

Kontrollfunktion: Eine Kontrollfunktion im engeren Sinne unterstützen Kennzahlen, indem sie in Zahlen oder visuell in Diagrammen die Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Wert verdeutlichen. Anhand der angewendeten Auswertungsmerkmale lassen sich Schwachstellen identifizieren, z. B. bei Produkten, Prozessvarianten, Kommunikationsmedien oder Organisationseinheiten. Soll-Ist-Diskrepanzen und Schwachstellen regen dazu an, Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu definieren.

Eskalationsfunktion: Ist ein Kennzahlenverantwortlicher nicht in der Lage, eine negative Soll-Ist-Abweichung auszugleichen, z. B. weil ihm die Ressourcen oder Kompetenzen fehlen, so erleichtern die Kennzahlen die Legitimation zur Eskalation. Voraussetzung ist, dass die eingesetzten Kennzahlen und Zielwerte in der Organisation und insbesondere auf der übergeordneten Führungsebene akzeptiert sind. Der Kenn[31]zahlenverantwortliche kann dann die Notsituation signalisieren und Unterstützung bei Vorgesetzten anfragen. Im Gegenzug wird die höhere Führungsebene ein größeres Augenmerk auf die Problemkennzahlen legen und die Fremdkontrolle verstärken.

Lernfunktion: Dass Kennzahlen der Regelung und über den Soll-Ist-Vergleich zu Korrekturmaßnahmen an den zugrunde liegenden Geschäftsprozessen dienen, ist offensichtlich. Die wiederkehrende Verkettung von Soll-Ist-Vergleichen und Korrekturmaßnahmen ist ein kontinuierlicher, an der Sachaufgabe orientierter Lernprozess, der auch als Single-Loop-Lernen bezeichnet wird. Ein darüber hinaus gehender Lernprozess, der als Double-Loop-Lernen bezeichnet wird, schließt den sonst als fest angesehenen Kontext mit ein. Der Kontext setzt sich u. a. aus den Wertvorstellungen, den Prämissen, den Zielen, den Prioritäten sowie den Erfahrungen und Entscheidungsmechanismen zusammen. Insbesondere die Zielwerte sind ein geeignetes Objekt für Anpassungen der Rahmenbedingungen bei der Steuerung mittels Kennzahlen. So weisen schrittweise verschärfte Ziele auf sukzessiv erhöhte Standards hin. Ein weitergehender Gegenstand für Anpassungen ist der zugrunde liegende Geschäftsprozess, über den Kennzahlen berichten. Hier setzen das Prozessmanagement im Allgemeinen und die Prozessoptimierung im Besonderen an. Schließlich kann der gesamte kennzahlenunterstützte Führungsprozess Thema des selbstreflexiven und innerorganisationalen Lernens sein.

d) Phasenübergreifend dienen Kennzahlen auch der Kommunikation in der Organisation. Kennzahlenberichte enthalten Informationen für alle am Führungs- bzw. Steuerungsprozess Beteiligte. Sie schaffen Transparenz und ermöglichen somit einen offenen, datenbasierten Dialog.

2.3 Zielorientierung in einer dynamischen, komplexen Umgebung

Wer sein Ziel kennt, findet den Weg.

Laotse

Neben der Feststellung des Ist-Werts ist der Soll-Wert bzw. das Ziel ein wesentlicher Bestandteil eines Regelkreises. Durch einen Soll-Ist-Abgleich wird der Abstand zwischen der Situation und dem Zielzustand ermittelt. Auf Grundlage von Annahmen, wie das Ziel erreicht werden kann, werden Maßnahmen identifiziert und eingeleitet. Mit jeder Maßnahme, aber auch ohne steuernde Eingriffe ändert sich der Ist-Wert über die Zeit. Auch der Soll-Wert kann sich mit der Zeit ändern, zum Beispiel, wenn störende Faktoren Einfluss auf die zu regelnde Einheit nehmen. Abbildung 9 veranschaulicht zwei Entwicklungspfade von einer Ausgangssituation zu einem Zielzustand. Im Fall A bleiben die Rahmenbedingungen und das Ziel konstant, sodass eine geradlinige Orientierung und Entwicklung zum Ziel möglich wird. Diese Situation kann kurzfristig in [32]einem geschützten Kontext gültig sein. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass Störfaktoren auftreten, die Rahmenbedingungen sich ändern und das Ziel angepasst werden muss. In diesem Fall B besteht die Herausforderung darin, die Entwicklung flexibel an der veränderlichen Konstellation auszurichten. Wechselnde Anforderungen, schwankende Ressourcen oder neue Methoden und Technologien sind Aspekte, die Dynamik in die Zieldefinition bringen.

Abbildung 9: Orientierung an Zielzuständen

Die vielen unterschiedlichen Ziele in Organisationen lassen sich mehr oder weniger gut miteinander harmonisieren. Ein klassisches Beispiel ist das magische Dreieck bestehend aus Qualität, Zeit und Kosten, wie es in der Produktion oder im Projektmanagement bekannt ist. Die Annahme dahinter ist, dass nicht alle drei Größen zugleich verbessert werden können, sondern dass die Verbesserung eines Faktors zulasten eines anderen geht. Kontrovers diskutiert wird, ob eine steigende Qualität zu höheren oder zu sinkenden Kosten führt. Es ist klar, dass einige qualitätssichernde Maßnahmen wie Prüfungen oder Kontrollen mit einem höheren Aufwand verbunden sind. Andererseits werden bei einer hohen Qualität Kosten des Ausschusses oder Reklamationskosten reduziert. Es ist also mehr eine Frage der Ausgangsbasis und der in Betracht gezogenen Merkmale, ob Qualität und Kosten gegensätzliche Effekte haben. Ähnlich verhält es sich mit dem Verhältnis Zeit zu Kosten. Verbesserungen beim Faktor Zeit führen beispielsweise zu kürzeren Durchlaufzeiten oder einer höheren Termintreue. Das kann teurer sein als bei einer nachlässigen Handhabung. Aber auch hier bestehen Ansatzpunkte für sinkende Kosten, z. B. weil Lagerhaltungskosten sinken, weniger Aufwand durch Kundenrückfragen entsteht oder der Planungsaufwand sinkt.

Ein Thema ist die Ausgeprägtheit des Zielkonflikts und ein anderes jedoch ist die Priorisierung der Ziele. Das wird von der herrschenden Kultur in der Organisation, der Macht verschiedener Anspruchsgruppen und letztlich vom Nachdruck einzelner Führsprecher abhängen. Bleiben die verschiedenen Ziele einer Organisation in Konflikt zueinander, so tritt ein Kräftemessen, eine Neutralisierung oder schlicht Stabilität ein [33](siehe Fall A in Abbildung 10). Im Extremfall handelt es sich um eine starre, veränderungsresistente Organisation. Positiv gesehen kann es aber auch eine Organisation sein, die sich den heterogenen Ansprüchen bewusst ist und einen Dialog des Ausgleichs führt. Fall B in Abbildung 10 zeigt mit den gleichgerichteten Zielen ein anderes Extrem. Sind rasche und große Veränderungen erforderlich, wird diese Zielfokussierung wirksam sein. Langfristig wird eine einseitige Ausrichtung allerdings in einen instabilen Zustand und zur Korrektur führen. Beispielsweise ist ein permanentes, starkes Wachstum limitiert und endet in der Konsolidierung oder gar im Zusammenbruch, wie uns die Börsen über Jahrhunderte nachdrücklich gezeigt haben.

Abbildung 10: Ausrichtung der Ziele

Eine andere Entscheidung, die zu treffen ist, betrifft die Menge der Ziele in einer Organisation, die für eine Steuerung relevant sein sollen. Auch hier lassen sich wieder Extremszenarien beschreiben. Liegen keine oder nur wenige Ziele vor, so sind Regelkreise nicht oder nur ausnahmsweise funktionsfähig (siehe Fall A in Abbildung 11). Prozesse sind sich selbst – sozusagen dem Schicksal – überlassen. Durch Routine und eingeschwungene Abläufe kann die Situation eine Zeit lang gut gehen. Sie erlaubt sogar, sich leichter auf die wenigen verbleibenden Ziele zu konzentrieren, was deren Erreichen wahrscheinlicher macht. In grundlegenden Unternehmensfunktionen wie Vertrieb, Produktion oder Finanzen wird man das Risiko mangelnder Ziele jedoch nicht leichtfertig in Kauf nehmen. Das andere Extrem sind zu viele Ziele (Fall B in Abbildung 11). Schnell verliert man dabei den Fokus auf das Wesentliche. Die Überkontrolle kann auch dazu führen, dass die Zielverfolgung zum Selbstzweck und somit zum administrativen Aufwand wird. Dabei kann leicht der mit Zielen verbundene Nutzen wie Kundenorientierung oder Produktivität aus den Augen verloren werden.

In der Praxis wird für die Formulierung von Zielen der Tipp gegeben, diese SMART zu definieren. SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Spezifisch (specific) sind Ziele, die soweit konkretisiert sind, dass sie wenig Interpretationsspielraum zulassen. Das vereinfacht die zweite Anforderung, dass ein Ziel messbar (measurable), also mittels Maßstab quantifizierbar ist. Akzeptiert (accepted) ist ein Ziel, wenn es von den Beteiligten als gültig angenommen wird. Damit Ziele nicht von der Rea[34]lität abgehoben sind, sollten sie ferner realistisch (realistic) sein. Letztlich sind für Ziele zeitliche Schwellen festzulegen – das Ziel ist terminiert (time bound). Die Kriterien für smarte Ziele sind kein feststehendes Set. Es lassen sich immer wieder einzelne, hiervon abweichende Adjektive finden, z. B. attraktiv oder anspruchsvoll für das »A« in SMART. Eine smarte Ergänzung der SMART-Formel, die mehr auf organisatorische Aspekte und die Wirkung in der Umsetzung achtet, könnte beispielsweise signifikant (significant), motivierend (motivational), angewiesen im Sinne von einem Kümmerer zugewiesen (assigned), ressourcengestützt (resource based) und tractable, also lenkbar sein.

Abbildung 11: Menge der Ziele

Gerade in dynamischen, komplexen Umgebungen ist es sinnvoll, Ziele festzulegen. Sie geben Orientierung und sie sind handlungsleitend für die Priorisierung von Kennzahlen. Die Definition der Ziele, die Ausrichtung und die Menge an Zielen sind letztlich eine unternehmensindividuelle, situative Entscheidung.

2.4 Entwicklungsfähigkeit von Organisationen

In diesem Abschnitt werden Managementansätze betrachtet, die die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation behandeln und fördern. Damit soll ergänzend zum Regelkreis-Modell und zur Ziele-Definition auf die Notwendigkeit aufmerksam gemacht werden, sich ständig zu verändern, weiterzuentwickeln und neue Leistungsebenen zu erklimmen. Andernfalls kann ein Unternehmen sehr schnell von Wettbewerbern überholt werden. Der Schwerpunkt der Betrachtung wird hier auf die Verbesserung von Geschäftsprozessen gelegt, also auf wiederkehrende Abläufe, die identifiziert, beschrieben und gemessen werden. Wir beschränken allerdings die Prozesse nicht auf operative, wertschöpfende, Produktions- oder Dienstleistungsprozesse. Vielmehr sollen implizit auch geschäftskritische Prozesse wie die Strategie-Entwicklung und der Innovationsprozess hinzu gezählt werden. Weiterhin können auch Projekte als Geschäftsprozesse betrachtet werden, obwohl sie in ihrer konkreten Ausgestaltung einen einmaligen Charakter haben. Losgelöst von der inhaltlichen Ausprägung einzelner Prozesse werden nachfolgend allgemeine Ansätze behandelt.

[35]2.4.1 Kontinuierliche Verbesserung im Qualitätsmanagement

Schaffe ein unverrückbares Unternehmensziel in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung.18

William Edwards Deming

Das Qualitätsmanagement hat eine jahrzehntelange Tradition in produzierenden Unternehmen. Über die Zeit haben sich Techniken, Methoden, Konzepte und Managementphilosophien entwickelt, die weit bekannt, anerkannt und im Einsatz sind. Integraler Bestandteil aller Qualitätsmanagementansätze ist die Zielstellung der kontinuierlichen Verbesserung.

Deming, einer der Pioniere im Qualitätsmanagement, setzt gleich an die erste Position seiner 14-Punkte-Liste die Forderung, als unantastbares Unternehmensziel die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu setzen.19 An fünfter Position wird weiter empfohlen, ständig und für immer die Produktionssysteme und Dienstleistungen zu verbessern.20 Jeder Mitarbeiter und alle Organisationseinheiten sollten sich für die kontinuierliche Verbesserung engagieren. Es reiche nicht, sich auf die Bereiche der Leistungserbringung zu beschränken. Auch ist das Beseitigen von Fehlern noch keine Verbesserung, sondern nur eine Feuerlöschaktion. Die Verbesserung wird gemäß dem PDCA-Zyklus in vier Schritten realisiert. Dieser Deming-Kreislauf besteht aus Planen (plan), Ausführen (do), Überprüfen (check) und Handeln (act). Das Planen beinhaltet das Erkennen möglicher Verbesserungen sowie das Entwerfen eines neuen Konzepts. Im Schritt Ausführen wird das Konzept in der Praxis erprobt und weiter optimiert. Bei einer gewissen Reife wird der Entwicklungsstand geprüft, um ihn für die breite Einführung freizugeben. Schließlich wird im vierten Schritt der neue Ablauf oder Standard eingeführt. Weitere Audits sorgen dafür, dass das Leistungsniveau des Prozesses beibehalten oder noch mehr verbessert wird. Der neue Standard setzt die Basis für den nächsten PDCA-Zyklus.

Auch bei Juran ist die Qualitätsverbesserung ein zentraler Bestandteil seines Qualitätsmanagement-Ansatzes. In der Qualitätstrilogie verbindet er die Bausteine der Qualitätsplanung und der Qualitätskontrolle mit der Qualitätsverbesserung.21 Während der Planung werden die Kunden und ihre Bedürfnisse bestimmt sowie die notwendigen Produktmerkmale abgeleitet. Anschließend werden Prozesse entwickelt und eingeführt, die die Einhaltung der Produktspezifikationen sicherstellen. Mit Beginn [36]der Leistungserbringung wird in die Phase der Qualitätskontrolle übergegangen. Hier wird die aktuelle Qualitätsgüte ermittelt, mit dem Qualitätsziel verglichen und auf Abweichungen reagiert. Die Qualitätskontrolle vermag nur einen bestimmten Status Quo zu erhalten. Hierzu zählt bspw. die Rückführung von Ausreißern in die Zone der ursprünglichen Qualitätskontrolle. Dies kann nicht mehr als eine Fire-Fighting-Aktion gesehen werden. Die Qualitätsverbesserung als dritte Phase in der Trilogie hat jedoch zum Ziel, Breakthrough-Performance-Steigerungen zu realisieren. Diese werden in einer vorteilhaften, sprunghaften Verschiebung der Kontrollzone erkennbar. Um diese signifikanten Verbesserungen zu erreichen, wird die Infrastruktur für Qualitätsverbesserungen sichergestellt und die Verbesserungsprojekte identifiziert. Diese Initiativen werden mit einem Projektteam besetzt, das die Verantwortung für die Realisierung einer erfolgreichen Lösung hat. Erforderliche Ressourcen, Motivation und Trainings werden bereitgestellt. Nach Abschluss erfolgreicher Verbesserungsmaßnahmen werden die erlangten Erfahrungen genutzt, um weitere Planungsschritte zu befruchten. Abbildung 12 veranschaulicht, wie die drei Komponenten der Juran-Qualitätstrilogie aufeinander abgestimmt sind.

Abbildung 12: Die Juran-Qualitätstrilogie als Schaubild22

Aus Japan stammend wird heute vielfach der Begriff Kaizen für die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen verwendet. Die Kaizen-Strategie kann als wichtigster Managementansatz in Japan gesehen werden – und als zentraler Faktor für die inter[37]nationale Wettbewerbsstärke japanischer Unternehmen.23 Kaizen ist eine Angelegenheit für jedermann – für Führungskräfte und Mitarbeiter. Je höher die Position einer Führungskraft ist, desto mehr beschäftigt sie sich mit Aufgaben der kontinuierlichen Verbesserung. Kaizen meint jedoch eher kleine Schritte der Veränderung und unterscheidet sich daher von Innovationen, die drastische Veränderungen auf Grundlage größerer Investitionen bewirken. Unter dem »Kaizen-Schirm« werden zahlreiche, bekannte Methoden und Praktiken zusammengefasst, u. a. die Kundenorientierung, Qualitätszirkel, Kanban, Just-in-time und null Fehler.24 Weiterhin ist Kaizen stark prozessorientiert, da ein großes Augenmerk auf die Abläufe und die Arbeit von Mitarbeitern und Teams gelegt wird. Das übergeordnete Ziel für alle Kaizen-Anstrengungen ist die Kundenzufriedenheit.

Ein japanisches Unternehmen, das als Vorzeigemodell für Qualitätsmanagement immer wieder beschrieben wird, ist Toyota. Die wesentlichen Bestandteile des Toyota-Ansatzes sind im Toyota-Produktionssystem-Haus dargestellt (Abbildung 13).25 Das Toyota-Produktionssystem ist in unterschiedlichen Versionen veröffentlicht, wobei die Kernprinzipien die gleichen bleiben. Das Dach des Hauses wird in der hier dargestellten Fassung durch die Ziele beste Qualität, niedrigste Kosten, kürzeste Durchlaufzeit, größte Sicherheit und hohe Moral repräsentiert. Die Säulen links und rechts werden durch das Just-in-time-Logistikkonzept sowie das Jidoka-Qualitätsverfahren gebildet. Jidoka beabsichtigt, dass kein defektes Teil in die nächste Arbeitsstation weiter gegeben wird. Das Fundament des Toyota-Hauses wird von der ausbalancierten Produktion (heijunka), stabilen und standardisierten Prozessen, visuellem Management sowie der Toyota-Way-Philosophie gebildet. Im Mittelpunkt des Toyota-Produktionssystems steht die kontinuierliche Verbesserung, die durch Menschen und Team-Arbeit sowie durch Methoden der Reduktion von Verschwendung gelebt wird. Die Arbeitsweise ist darauf ausgerichtet, Menschen zu unterstützen und zu ermutigen, ihre Prozesse ständig zu verbessern. In der Darstellung des Toyota-Ansatzes wird schon deutlich, dass es nicht allein um Werkzeuge und Methoden geht. Vielmehr bauen die offensichtlichen Techniken auf einem unsichtbaren Fundament aus Management-Denken und -Routinen auf.26 Auf den Punkt gebracht können zwei grundlegende Routinen identifiziert werden – die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata.27