Raus aus dem Wahnsinn! E-Book

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Weil Pflege Taten braucht!

• Wie schaffen wir genügend Zeit und Freiraum für eine gute Pflege?
• Wie gelingt es, ausreichend Pflegekräfte zu (er)halten?
• Wie ermöglichen wir echte Beteiligung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Freude an der Arbeit?
• Wie gelingen New Work im Seniorenwohnhaus und Zusammenarbeit auf Augenhöhe?

Pflege tut nicht nur Not, die Pflege ist selbst in Not. Zu viel Bürokratie, zu viel Hierarchie, der Sinn ist verloren gegangen.

Dass es auch anders gehen kann, zeigt das Miteinander im Seniorenwohnhaus Nonntal. Das Haus erhielt bereits mehrere Preise für ihre ausgezeichnete Arbeit, darunter den Modern Work Award und den Österreichischen Verwaltungspreis. Natürlich ist eine Pflegereform nötig, doch Lösungen kommen nicht nur von außen.

In jedem Haus gibt es Spielräume, man muss sie nur nutzen. Jeder kann etwas verändern, und jeder wird davon profitieren. Die Aufmerksamkeit gehört den Bewohnern und nicht der Bürokratie, die Ressourcen müssen wieder richtig eingesetzt und die Mitarbeitenden beteiligt werden – dann gibt es wieder mehr Freude an der Arbeit.

Denn am Ende geht es doch darum, eine der sinnvollsten Arbeiten von Menschen wieder mehr Raum zu geben, und zwar für die Arbeit mit den Menschen und ihren Angehörigen: Pflege mit Sinn, Herz und Verstand.

Christian Kagerer ist Leiter des Seniorenwohnhauses Nonnthal. Zusammen mit der Pflegedienstleiterin Heidi Hager und weiteren Pflegekräften ist diese Einladung für eine Reise hin zu menschenwürdiger Pflege entstanden.

Für Pflegekräfte, Hausleitungen, Führungskräfte in sozialen Organisationen, Entscheiderinnen und Entscheider in der Politik.

Leseprobe

Zum Inhalt

Weil Pflege Taten braucht!

Wie schaffen wir genügend Zeit und Freiraum für eine gute Pflege?

Wie gelingt es, ausreichend Pflegekräfte zu (er)halten?

Wie ermöglichen wir echte Beteiligung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Freude an der Arbeit?

Wie gelingen New Work im Seniorenwohnhaus und Zusammenarbeit auf Augenhöhe?

Pflege tut nicht nur Not, die Pflege ist selbst in Not. Zu viel Bürokratie, zu viel Hierarchie, ihr Sinn ist verloren gegangen.

Natürlich ist eine Pflegereform nötig, doch Lösungen kommen nicht nur von außen. Denn in jedem Haus gibt es Spielräume, man muss sie nur nutzen. Jede kann etwas verändern, und jeder wird davon profitieren. Die Aufmerksamkeit gehört den Bewohnerinnen und Bewohnern und nicht der Bürokratie. Strukturen müssen menschengerecht sein und Betroffenen beteiligt werden – dann gibt es mehr Freude an der Arbeit.

Denn am Ende geht es doch darum, eine der sinnvollsten Arbeiten von Menschen wieder mehr Raum zu geben, und zwar der Arbeit mit den Menschen und ihren Angehörigen.

RAUS AUSDEM WAHNSINN!

NEUSTART IN DER PFLEGE

herausgegeben von

Christian Kagerer

unter Mitarbeit von

Heidi Hager, Nicole Harlander, Alexander Buchbauer, Astrid Kent, Mohamed Bensmain und Andreas Rinnerthaler

Mit Illustrationen von

Albert Gruber

VERLAG FRANZ VAHLEN MÜNCHEN

5Inhaltsverzeichnis

Wir müssen selbst aufstehen

KAPITEL 1 Auf Augenhöhe

KAPITEL 2 Auslöser für diese radikale Veränderung

KAPITEL 3 Energiefresser, die Teams bremsen

KAPITEL 4 Eigentlich ist alles eine Sache der Haltung

KAPITEL 5 Woran wir uns orientieren

KAPITEL 6 Veränderungen betreffen alle

KAPITEL 7 Wie unser Weg begann

KAPITEL 8 Der Wagen der Veränderung

KAPITEL 9 Ein gelungener Veränderungsprozess

KAPITEL 10 Führung, aber wie?

KAPITEL 11 Wie Werte lebendig werden

KAPITEL 12 Struktur – oder: Die richtigen Dinge richtig machen

KAPITEL 13 Kommunikation ist – fast – alles

Pflege braucht Veränderung

ANHANG Beschreibung der Dual-Pflege

Anmerkungen

7Wir müssen selbst aufstehen

Ein Buch aus der Praxis für die Praxis soll es sein. Viele Beispiele und Erfahrungen aus unserem mittlerweile siebenjährigen Weg hin zu einer flachen Hierarchie und wenig Bürokratie stellen wir hier vor:

Wie kann es gelingen, einen Organisationkompass zu leben und nicht nur schöne Worte auf einem Papier zu haben?

Wie schafft man menschengerechte Strukturen, eine wertschätzende Kommunikation und agiles Arbeiten in der Pflege?

Wie schaut echte Beteiligungskultur aus und was ist dadurch möglich?

Wie entscheidend sind Strukturen dabei, und welche Instrumente können helfen?

All das erfahren Sie in diesem Buch.

Es ist aber keine Werkzeugkiste, aus der man zu diversen Anlässen einzelne Werkzeuge entnimmt und damit schnell Wirkung erzielt. Sollen unsere Pflegeheime für alle Beteiligten – Betreute, deren Familien und Pflegende – würdigender und menschengerechter sein, braucht es eine Haltungsänderung, werden Werte benötigt, die gemeinsam entwickelt und vor allem gelebt werden müssen.

8Alle, die an diesem Buch mitgewirkt haben, möchten Sie damit inspirieren und anregen, über Ihre eigene Situation nachzudenken, und Sie ermutigen, neue Wege in der Pflege zu gehen. Wir alle wissen – und hören es regelmäßig in den Medien –, dass die Pflege dringend einer Veränderung bedarf. Dabei werden die Lösungen für viele Herausforderungen der Zukunft nur zu einem geringen Teil von außen kommen.

Wir müssen selbst aufstehen undunsere Arbeitswelt aktiv gestalten.

Dass das geht, möchten wir mit diesem Buch zeigen. Uns ist dabei bewusst, dass Lösungen, die in unserem Haus funktionieren, nicht einfach in andere Häuser übertragen werden können. Wir sind aber überzeugt davon, dass wir, die mit den zu Pflegenden zusammenarbeiten, viel mehr Gestaltungsmöglichkeiten in unserem täglichen Tun haben, als Sie sich das vielleicht jetzt noch vorstellen können.

Eine Kollegin hat es so formuliert: »Für uns ist vieles im Alltag ganz selbstverständlich, wir denken nicht mehr darüber nach. Erst im Gespräch mit Mitarbeitenden aus anderen Einrichtungen wird es mir wieder bewusst, wie viel Mitgestaltungsmöglichkeiten jede und jeder Einzelne von uns hier hat.«

Ich wünsche mir von unserem Buch, dass Sie ein Bild davon bekommen, wie es ist, in einem Pflegeheim zu arbeiten, das so aufgebaut ist wie unseres.

Christian Kagerer im Juni 2025

PS: Wenn im Buch von »wir« geschrieben wird, sind insbesondere die Erfahrungen von Heidi Hager (Pflegedienstleitung) und Christian Kagerer (Hausleitung) gemeint. Angereichert wurden diese Erfahrungen durch einen spannenden Austausch im Redaktionsteam und mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Seniorenwohnhaus Nonntal.

Christian Kagerer hat das Schreiben dieses Buches übernommen. Wenn also im Buch von »ich« gesprochen wird, geht es um konkrete Erfahrungen von ihm.

9PSS: Als Illustrator stand uns Albert Gruber zur Seite, dem wir hier ein ganz herzliches Danke sagen. Seine wunderbaren Grafiken unterstreichen unsere Aussagen und bleiben in Erinnerung.

11KAPITEL 1Auf Augenhöhe

In diesem Buch erzählen wir unsere Geschichte und berichten über den »Nonntaler Weg«. Wie gelang uns der Wandel vom doch eher traditionellen Haus zum Modell der Hausgemeinschaften? Und warum haben wir zu dieser schon sehr herausfordernden Veränderung auch gleich noch die gesamte Organisation auf den Kopf gestellt? Wir berichten darüber, was uns motiviert hat, diesen Weg zu gehen, wie wir Pflege verstehen und warum wir glauben, dass dies ein Weg ist, der für Sie und Ihr Haus, Ihre Mitarbeitenden und Pflegenden ebenso attraktiv und einladend sein kann.

Eigentlich ist es ganz einfach

Ich erinnere mich an einen Vortrag von Josef Zotter, dem Gründer des Unternehmens Zotter Schokoladen. Er stand bei einer Konferenz in Graz auf der Bühne, und alle erwarteten gewichtige Lebensweisheiten und wirtschaftliche Geheimtipps. Es berührte mich, als er sagte, dass seine Mutter ihm mitgegeben hat, wie du möchtest, dass man mit dir umgeht, so gehe auch mit anderen um. Jeder kennt dieses Zitat und doch spiegelt es eine Haltung wider, die nicht selbstverständlich ist.

Es braucht also eine neue Haltung und stabile Werte. Dann ist 12es im Grunde ganz einfach, mit New Work zu starten. Sicher reden auch sie gern mit, wenn es um ihr Arbeitsumfeld geht, also Fragen Sie beim nächsten Projekt oder kleinerem Vorhaben die tatsächlich Betroffenen und lassen Sie diese entscheiden. Sie werden überrascht sein, wie gut das (allen) tut.

Hierarchien müssen im Kopf abgebaut werdenund nicht zwingend im Organigramm.

Sie haben es in der Hand, ob Sie beteiligen oder nicht. Es ist Ihre Entscheidung! Wenn Ihre Mitarbeitenden dann plötzlich fragen: »Was hat sie denn, so kenn ich sie gar nicht«, dann haben Sie alles richtig gemacht.

Kommen Sie mit auf die Reise in eine andere Welt der Zusammenarbeit, in der es kaum noch Hierarchien gibt und sich alle auf Augenhöhe begegnen – in einem Altenheim!

Wer sind wir eigentlich?

Wenn wir von unserem Haus erzählen und auch davon, wie wir unsere Zusammenarbeit verändert haben, interessieren Sie sicher ein paar Daten über uns.

Das Seniorenwohnhaus Nonntal ist eines von sechs Häusern, welche die Stadt Salzburg als öffentlicher Träger betreibt. Obwohl wir immer wieder die Frage gestellt bekommen, ob wir ein Haus nur für Menschen sind, die sich privat mit viel Geld bei uns betreuen lassen, weil unser Haus neben einer tollen Architektur auch eine sehr schöne Lage hat – wir sind für alle da. Wir sind also ein ganz normales öffentliches Seniorenwohnhaus, in dem auch viele Menschen wohnen, die sich ohne staatliche Hilfe den Aufenthalt nicht leisten könnten.

13

Bei uns leben 96 Bewohnerinnen und Bewohner in acht Hausgemeinschaften. In einer Hausgemeinschaft wohnen somit 12 Menschen. Im Haus gibt es nur Einzelapartments, weil die Stadt Salzburg dies als Standard festgelegt hat. Im Erdgeschoß unseres Hauses befinden sich ein Café, Veranstaltungsräume, Ergo- und Physiotherapie, die Verwaltung, Umkleiden und Lagerräume. Im Untergeschoss sind Technik- und weitere Lagerräume untergebracht. Einen Friseur- und Fußpflegesalon gibt es im 1. Obergeschoss.

Jedes Stockwerk verfügt über einen überdachten Balkon und jede Hausgemeinschaft über eine zusätzliche kleine Loggia, wo der Aufenthalt im Freien möglich ist. Die Hausgemeinschaften sind so gestaltet, dass es verschiedene Bereiche des Zusammenkommens gibt, zum Beispiel eine größere Wohnküche zum Kochen und für gemeinsame Mahlzeiten. Daneben gibt es kleinere Bereiche und Nischen, in denen man sich zum Plaudern treffen kann.

Umgeben ist das Haus von wunderschönen Parks, die zum Spazieren und Verweilen einladen und verschiedene Bereiche beinhalten wie einen Teich, Bienenstöcke sowie einen Bewegungsparcours speziell für ältere Menschen.

Betreut und gepflegt werden die Bewohner von ca. 90 Kolleginnen und Kollegen. Verschiedenste Berufsgruppen, wie Reinigung, Haustechnik, Verwaltung, Alltagsbegleiter, Pflegeassistenz und Pflegefachassistenz, diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen und 14ein Betreuungsteam, sind im Haus im Einsatz. Zusammen entspricht dies 75 Vollzeitäquivalenten (VZÄ).

Unser Organigramm ist rasch erklärt: Es gibt eine Haus- und eine Pflegedienstleitung, zumindest nach außen nennen wir uns noch so. Weitere Hierarchieebenen bestehen nicht. Darauf haben wir bewusst verzichtet, weil uns die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sehr wichtig ist. Aber dazu später mehr.

Was für Sie vielleicht noch interessant sein könnte: Unser Standort hat Tradition.1Seit 1898 werden hier ältere Menschen betreut. Damals hieß das Haus »Vereinigte Versorgungsanstalten« und war zu seiner Zeit eine Besonderheit der Altenbetreuung. Andere Kommunen besichtigten diese vorbildliche Einrichtung, weil es damals noch nicht selbstverständlich war, solche Häuser in Städten zu betreiben. Immer wieder gab es an diesem Standort Innovationen für die Pflege und Betreuung. Vielleicht ist es kein Zufall, dass gerade wir ein Buch schreiben über dieses Haus – hier hat sich Neuerung etabliert, die andere anzieht und inspiriert. Seit 2019 arbeiten und leben wir in einem Neubau, der direkt neben dem altehrwürdigen Gebäude errichtet wurde.

15KAPITEL 2Auslöser für diese radikale Veränderung

Veränderungen, besonders so radikale wie unsere, brauchen eine Begründung, ein tragfähiges Motiv, damit sich Mitarbeitende darauf einlassen können. Grundlos Veränderungen vom Zaun zu brechen, nur weil es sich die Führung wünscht und vielleicht beim »agilen Trend« dabei sein will, führen zu nichts.

Für uns war der anstehende Neubau der grundlegende Impuls zur Veränderung. Einiges war vorgegeben, wie das neue Modell der Hausgemeinschaften, denn die Stadt Salzburg baut nur noch Häuser nach diesem Modell. Außerdem war die neue Berufsgruppe der Alltagsbegleiterinnen und -begleiter zu integrieren, die im neuen Modell das Kochen, den Haushalt und auch die Tagesgestaltung übernehmen sollten. Neben der Größe des Hauses gab es aber sonst relativ wenige Vorgaben.

Bei solchen Veränderungen haben wir unterschiedliche Herangehensweisen beobachtet. Wir müssen dazu sagen, dass alle sechs Standorte von Seniorenwohnhäusern der Stadt Salzburg in den letzten Jahren generalsaniert oder teilweise neu errichtet wurden. Wir konnten daher beobachten, wie Veränderungsprozesse abliefen:

16Häufig gibt es ein Zögern. Man wird schon sehen, was das Neue bringt. So zogen ganze Teams mit alten Konzepten in neue Häuser.

Wandel war mit Ängsten und großem Widerstand verbunden, weil Gewohntes aufgegeben werden musste.

Der Zwilling der Veränderung istoft der Widerstand.

Andere gestalteten aktiv die Veränderung, ohne jedoch Grundsätzliches zu verändern, obwohl das neue Modell der Hausgemeinschaften aus unserer Sicht nur mit einer veränderten Organisation seine volle Wirkung entfalten kann.

Vielleicht erklärt es sich aus der Geschichte des Hauses Nonntal, warum wir nicht abgewartet haben oder, wie man so schön sagt, »neuen Wein in alte Schläuche füllen« wollten, sondern die von außen verursachte Veränderung als unsere große Chance sahen, etwas völlig Neues zu wagen.

Ein weiterer Auslöser, die bisherige Form der Zusammenarbeit infrage zu stellen, war eine Befragung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen unseres betrieblichen Gesundheitsmanagements, die alle drei Jahre durchgeführt wird. Dabei wurde das Thema Vertrauen zwischen der Führung und den Mitarbeitenden von den Kolleginnen und Kollegen nur durchschnittlich bewertet. Deshalb engagierten Heidi und ich damals einen externen Berater und veranstalteten mit allen Führungskräften des Hauses eine Klausur zum Thema »Vertrauen führt«. Am Ende dieser Klausur sagte der Berater zu uns: »Wenn ihr wirklich wissen möchtest, wie Vertrauen führt, dann lest das Buch von Frederic Laloux.«

Ich bin kein Vielleser, aber irgendwie reizte mich das Buch »Reinventing Organizations«, und so habe ich es mir als Urlaubslektüre mit in die Toskana genommen.

Und ich war fasziniert davon, weil viele Gedanken und Sehnsüchte, wie ich selbst arbeiten möchte, dort beschrieben werden. Ich wurde darin bestätigt, dass es möglich ist, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Frederic Laloux beschreibt beispielsweise 12 Unternehmen, die neue Wege in der Zusammenarbeit gehen. Obwohl diese Unternehmen 17an verschiedenen Orten der Welt und in unterschiedlichsten Branchen tätig sind, gibt es drei wesentliche Durchbrüche, wie Laloux diese nennt, die in den beschriebenen Unternehmen zu finden sind. Diese drei Durchbrüche sind nicht in jedem Unternehmen voll ausgeprägt, sondern in unterschiedlichen Entwicklungsstufen zu finden.

Als ersten Durchbruch benennt Laloux die »Selbstführung«. In keinem der beschriebenen Unternehmen gibt es noch eine klassische Hierarchie. Teams führen sich selbst, ganz ohne Chef. Ein weiterer Durchbruch ist die »Ganzheit«. Menschen sollen sich so zeigen können, wie sie sind. Mit ihren Ideen, mit ihren Stärken, aber auch mit ihren Schwächen und Zweifeln. Der dritte Durchbruch ist der »Evolutionäre Sinn«. Strategieklausuren des Topmanagements werden abgelöst von vielen Mitarbeitenden, die hinhören, was der Markt und die Kunden brauchen, und gemeinsam wird die Richtung, in die es gehen soll, festgelegt.

Nach meiner Rückkehr aus dem Urlaub habe ich zu meiner Kollegin Heidi gesagt: »Bitte lies das Buch, das passt einfach zu uns.« Von diesem Zeitpunkt an ließ uns der Gedanke nicht mehr los, diese von Laloux beschriebenen Durchbrüche auf unsere Weise und für unser Haus passend umzusetzen.

Macht es!

In den vielen intensiven Gesprächen, für die ich Heidi noch immer sehr dankbar bin, diskutierten wir die Beschreibungen im Buch und stellten Parallelen zu unserem Haus her. Heidi stand den Ideen von Laloux sehr offen gegenüber, weil sie in ihrem früheren Job einen Hauskrankenpflegeverein in Salzburg mit aufgebaut hat, bei dem damals bereits mit Selbstführung und breiter Beteiligung gearbeitet wurde.

Von der Idee überzeugt, suchten wir einen externen Berater, der uns ein wenig bei der Konkretisierung unserer Ideen helfen sollte – und mit dem wir auch unsere Ideen »durchkauen« konnten. Danach galt es, unseren Vorgesetzten von diesem Weg zu überzeugen. In einem Gespräch mit unserem Amtsleiter, der übergeordnet für alle sechs Seniorenwohnhäuser der Stadt Salzburg verantwortlich ist, stellten wir unsere Pläne vor, ohne wirklich genau zu wissen, wohin 18uns die Reise führen wird. Ich erinnere mich noch gut an diese Besprechung und glaube, unser Amtsleiter verstand nur teilweise, was wir wollten, und dennoch sagte er: »Macht es«.

So glatt ging es natürlich nicht weiter. Es gab Rückschläge. Zwei Mitarbeitende verfolgten eigene Wege und versuchten, bei der Amtsleitung den eingeschlagenen Weg zu sabotieren. Vielleicht hat auch dadurch unser Amtsleiter »kalte Füße« bekommen und wollte das Projekt stoppen. Für uns war das natürlich ein Schock. Ein Projekt, welches mit viel Herz und Engagement initiiert wurde, legt man nicht so einfach weg und kehrt zum Alltag zurück.

Im Nachhinein kann ich ihn durchaus verstehen. Sein Führungsstil war, alles zentral zu steuern und die Dinge zu kontrollieren. Vertrauen war nicht unbedingt seine Stärke. Da passt es natürlich nicht, wenn ein Haus einen völlig anderen Weg geht, noch dazu einen Weg, den nicht er vorgab und es keine vergleichbaren Projekte gibt. Außerdem hatten wir gemeinsam, der Amtsleiter und ich, eine sehr lange und wechselvolle Geschichte im Unternehmen, mit Höhen und Tiefen.

Aufgeben war aber keine Option. Wie wir es trotzdem geschafft haben, bei unserem Amtsleiter einen Sinneswandel herbeizuführen, um unseren Weg fortsetzen zu können, kann ich bis heute nicht genau sagen. In großen Unternehmen – und der Magistrat der Stadt Salzburg ist mit seinen über 3.000 Mitarbeitenden ein solches – gibt es immer Einflüsterer. Ich bin überzeugt, dass sich einige wichtige Personen, die sehr wohlwollend unsere Arbeit begleiteten, im Hintergrund für uns ausgesprochen haben. Ein weiterer Baustein war sicher eine Besprechung aller Mitarbeitenden, zu der auch unser Amtsleiter eingeladen war. Im Nachhinein haben wir erfahren, dass er im Laufe der Veranstaltung viele Mitarbeitende zum Projekt befragt und dabei eine sehr positive Stimmung und viel Commitment zum Projekt erfahren hat.

Ich erinnere mich auch an eine Besprechung, bei der wir gemeinsam mit unserem Berater all unsere Ideen und Vorstellungen auf Flipcharts gezeichnet haben, um dem Amtsleiter alles nochmals genau zu erklären. Wir haben dabei ganz bewusst sein Bedürfnis nach Kontrolle und Sicherheit unterstützt und ihm versichert, wir werden laufend berichten und ihn engmaschig einbinden. Alles zusammen hat wahrscheinlich den Ausschlag gegeben, dass wir doch noch das Okay für den eingeschlagenen Weg erhalten haben.

19Bei uns wäre das nicht möglich

In verschiedensten Gesprächen mit Leitungen und Verantwortlichen anderer Träger hörten wir immer wieder, bei uns wäre so eine Veränderung nicht möglich. Wir sind aber fest davon überzeugt, dass sich immer wieder Chancen und Momente ergeben, die günstig sind, Veränderungen anzustoßen. Oft werden diese aber verpasst oder es wird ein Spielraum nicht erkannt, der immer und überall gegeben ist.

Wenn Sie glauben, Sie haben keinen Spielraum, dann begeben Sie sich einmal gedanklich in unsere Ausgangslage: ein Haus, geführt durch den Magistrat (öffentlicher Dienst), mit viel Hierarchie und ein verbeamteter Angestellter als Hausleiter. Wir führen »einfach mal so« New Work ein, stellen alles auf den Kopf, was bisher als Dienstweg beschrieben war, und verändern uns? Wenn wir diese Geschichte jemanden erzählt hätte, wäre als Antwort gekommen, das kann nicht funktionieren. Wir haben aber daran geglaubt, unseren Spielraum gesehen und eine neue Form der Zusammenarbeit und auch der Betreuung und Pflege verwirklicht. Klar haben wir damals auch nicht genau gewusst, wo uns dieser Weg hinführt. Mit ausschlaggebend für den Erfolg war ein unerschütterliches Vertrauen in die Fähigkeiten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Unser Antrieb dazu lautet:

»Niemand ist so klug wie wir gemeinsam.«

Daraus leben wir und aus dem heraus schöpfen wir das Vertrauen, dass wir gemeinsam alle Probleme bewältigen und miteinander immer gute und tragfähige Lösungen für alle finden werden.

Erlöst werden oder sich selbst erlösen

Kurz bevor wir begannen, dieses Buch zu schreiben, wurde eine Führungsklausur für alle Seniorenwohnhäuser der Stadt Salzburg durch die Amtsleitung initiiert. Dabei gab uns der begleitende Berater den Auftrag, unsere Vision für die Zukunft zu formulieren und dies mit einer Collage zu verdeutlichen. Dazu wurden viele Zeitschriften in die Mitte gelegt. Ich nahm ein Exemplar ganz zufällig und schlug dieses 20auf. In einem Artikel wurde über das Problem des Personalmangels in der Pflege berichtet und auch über neue Formen des Zusammenlebens, bei denen mehr Mitsprache für die einzelnen Personen gegeben sein sollte. Ich dachte, genau unser Thema! Dann schaute ich auf das Datum der Zeitung. Die Ausgabe war 11 Jahre alt! 11 Jahre, in denen viel diskutiert, manches auch gelöst und weiterentwickelt wurde, aber auch 11 Jahre mit den gleichen brennenden Fragen.

Wir haben den Eindruck, dass die Pflege auf ihre Erlösung wartet und wartet und immer noch glaubt, sie komme von außen. Wir unterstützen natürlich die Forderungen nach mehr Gehalt und Ansehen und sind überzeugt, dass die Politik einen Beitrag dazu leisten muss. Doch es wird kein Prinz vorbeikommen und uns wachküssen mit einer besseren Form der Zusammenarbeit und mehr gegenseitiger Wertschätzung. Das können nur wir selbst machen. Wir rufen daher dazu auf, die Chancen zu erkennen, selbst aufzustehen und dort etwas zu verändern, wo man Verantwortung trägt. Bodo Jansen hat in seinem Buch »Stark in stürmischen Zeiten« geschrieben:

»Es ändert sich nichts, bis du dich änderst, und plötzlich ändert sich alles.«

Die Veränderung muss also bei Ihnen selbst passieren, bevor Sie etwas verändern können.

Wir haben uns verändert, uns und unseren Mitarbeitenden vertraut, die Veränderung gewagt und es geschafft. Nicht jede Veränderung muss gleich in einem Buch münden. Ich habe auch nicht gedacht, dass ich einmal vor meinen Computer sitze und über unseren Weg ein Buch verfasse. Dennoch glauben wir, dass es mehr ehrliche und gute Veränderungen gibt als Bücher. Also traut euch, brecht auf, redet darüber und verändert die Welt!

21Veränderung braucht ein tragfähiges Motiv, sonst gehen die Mitarbeitenden nicht mit.

Veränderungen müssen von der Führung gewollt und unterstützt werden.

Haltung und Werte müssen im Einklang mit der Veränderung stehen.

Ohne Mut gibt es keine neuen Wege.

Die Veränderung startet in dir und nirgendwo anders.