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- Herausgeber: Fachmedien Recht und Wirtschaft
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Recht Wirtschaft Steuern - Handbuch
- Sprache: Deutsch
Die Zukunftsaussichten für Juristen ändern sich derzeit rapide; bloßes "Legal Tech" wird auf dem Rechtsmarkt der Zukunft nicht genügen. Der digitale Umbruch zwingt auch die Rechtsbranche zu einer tiefgreifenden Transformation, denn Algorithmen und "künstliche Intelligenzen" stellen zunehmend das Kerngeschäft in Frage. Schon heute bescheinigt der IAB-Job-Futuromat der Bundesanstalt für Arbeit Wirtschaftsjuristen, aber auch vielen Fachanwälten nur noch eine "mittlere" Unersetzlichkeit – keineswegs mehr eine hohe. Vor diesem Hintergrund müssen sich alle, die auch künftig noch teuren Rechtsrat an ihre Mandanten oder im Unternehmen "verkaufen" wollen, neu erfinden. Was das in der Praxis bedeutet, erörtern die Herausgeber zusammen mit über 30 Autorinnen und Autoren aus Sozietäten, Unternehmen und Hochschulen. Ihr Werk untersucht zunächst die interne Steuerung der digitalen Transformation in Kanzleien und Unternehmen, um sich dann den externen Wirkbereichen zuzuwenden. Das Prozess-, Wissens- und Innovationsmanagement kommt ebenso zur Sprache wie Datenschutz und IT-Security, Auswirkungen auf Nachwuchsgewinnung und Preisgestaltung, Akquisestrategien, Branding und aktuelle Formen des Networking. Das Werk liefert erstmals eine umfassende Gesamtbetrachtung über die Zukunft juristischer Arbeit als solcher und lässt dabei die Praktiker zu Wort kommen.
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Seitenzahl: 701
Veröffentlichungsjahr: 2019
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Legal Managementin der digitalen Transformation
Herausgegeben von
Prof. Dr. Martin R. Schulz, LL.M. (Yale)
und
Dr. Anette Schunder-Hartung
Mit Beiträgen von
Dr. Uwe Bandey; Dr. Ernst Georg Berger; Prof. Dr. Benjamin von Bodungen, LL.M. (Auckland); Andreas Bong; Julius Brenner; Marco Cabras; Dr. Michael Dolfen; Dr. Robin L. Fritz; Philipp Glock, LL.M. (UWC); Dr. Maximilian Grub; Dr. Nicolai Hammersen; Petra Heidenfelder; Tobias Heining; Dr. Michael Henning; Dr. Michael Holzhäuser; Sven Jacobs; Martin Kistermann; Dr. Sabina Krispenz; Dr. Silvio Kupsch, LL.M. (Stellenbosch); Dr. Matthias Lichtblau; Peter Lotz, M.C.J. (NYU); Dr. Thilo Mahnhold; Prof. Dr. Bruno Mascello; Dr. Kathrin Mehler; Dr. Nicolas Nohlen; Dr. Rouven Redeker; Michael Rützel; Behnam Sadough; Sandra Schäfer; Prof. Dr. Christoph Schalast; Prof. Dr. Martin Schulz, LL.M. (Yale); Dr. Anette Schunder-Hartung; Sibylle Schwarz; Dr. Thomas Söbbing; Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner; Dr. Michael Zoller
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Leo Staub
Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.
ISBN 978-3-8005-0001-7
© 2019 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Mainwww.ruw.deDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Druckvorstufe: Wolfgang Schäfer, 68775 Ketsch
Druck und Verarbeitung: Appel & Klinger Druck und Medien GmbH, 96277 Schneckenlohe
Printed in Germany
Geleitwort von Prof. Dr. Leo Staub
Der Markt für rechtliche Dienstleistungen befindet sich seit mehreren Jahren in einer Phase des fundamentalen Umbruchs: Der Druck auf die Honorare nimmt zu, eine neue Generation junger Kolleginnen und Kollegen tritt auf den Plan und stellt traditionelle Laufbahnwege in Kanzleien und Rechtsabteilungen in Frage, alternative Rechtsdienstleister gewinnen Marktanteile, und die sogenannten „Legal Arms“ der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verschaffen sich immer stärker Gehör im Markt.
Damit nicht genug: Die digitale Transformation mit ihren vielfältigen Erscheinungsformen wie etwa Big Data, Machine Learning, Künstliche Intelligenz, Internet of Things, Blockchain oder Smart Contracts stellt das Recht und die Rechtsberufe vor neue Aufgaben und Herausforderungen. Zugleich eröffnet die Digitalisierung zahlreiche Chancen, nicht nur hinsichtlich der Erschließung neuer Beratungsfelder für Anwälte, sondern auch im Hinblick auf die Optimierung des Leistungserstellungsprozesses in der eigenen Kanzlei oder Rechtsabteilung. Hinzu kommt eine strategische Komponente. Moderne Technologien eröffnen Chancen in der Ausrichtung des Dienstleistungsportfolios, in der Gestaltung des Vertriebs von Rechtsdienstleistungen, im Wissensmanagement und in der Interaktion mit den Mandanten.
Eine konsequente Nutzung dieser Chancen ist notwendig, denn die Erwartungen der Mandanten an die Effizienz rechtlicher Dienstleistung steigen. Mandanten verlangen von ihren (internen oder externen) Rechtsdienstleistern, dass moderne Technologien konsequent genutzt und entstehende Effizienzgewinne an sie weitergeben werden. Damit wird auch der Wettbewerbsdruck auf Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen größer. Mandanten beschaffen sich Rechtsdienstleistungen schon seit langem nicht einfach mehr regelmäßig bei demselben Anbieter, sondern suchen genau denjenigen, der die erwartete Dienstleistung in ausreichender Qualität zum besten Preis liefern kann. Durch neuartige Rechtsdienstleistungsangebote infolge der Digitalisierung nehmen die Auswahlmöglichkeiten der Mandanten weiter zu.
Noch stärker als bislang werden sich Kanzleien und Rechtsabteilungen daher nicht allein durch die Qualität ihrer Arbeit, sondern immer häufiger auch über ihre Kompetenz zum Innovationsmanagement und zum gezielten und bedarfsorientierten Einsatz moderner Technologien differenzieren. Dabei sind Fähigkeiten gefragt, die weit über hervorragende Kenntnisse im juristischen Kerngeschäft hinausgehen: Wie arbeite ich effektiv und effizient in einem Netz von Dienstleistern? Wie koordiniere ich verschiedene Komponenten so, dass der Mandant nach wie vor eine in sich stimmige Dienstleistung aus einer Hand erhält? Wie setze ich modernste Technologien zur Erzielung von Kosteneffizienz und Preisvorteilen ein? Wie stelle ich die Qualität einer rechtlichen Dienstleistung sicher, wenn über verschiedene Wertschöpfungsstufen hinweg unterschiedliche Anbieter beteiligt sind? Wie führe ich divers zusammengesetzte Teams, die nicht nur aus Juristen bestehen, sondern auch Projektmanager und Technologen umfassen? Und wie schließlich kommuniziere ich meine Vorgehensweise am besten nach innen und nach außen?
Gemeinsam mit einem Team erfahrener Experten aus Praxis und Wissenschaft adressieren Martin Schulz und Anette Schunder-Hartung als Herausgeber und Co-Autoren des Werks diese zentralen Fragen, mit denen Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen heute und in Zukunft konfrontiert werden. Das Handbuch vermittelt Anwälten und Unternehmensjuristen ebenso wie Kanzleimanagern und sog. Transaction Lawyers damit eine fundierte und praxisorientierte Analyse der Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Rechtsberufe sowie einen spannenden Ausblick auf das erforderliche Handwerkszeug für die Rechtsdienstleistung der Zukunft.
Prof. Dr. Leo Staub
Rechtsanwalt, Direktor Geschäftsbereich Law & Management
Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG)
University of St. Gallen (HSG)
Vorwort
„Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben.“ Dieses Zitat wird niemand Geringerem als Albert Einstein zugeschrieben und hat auch über 60 Jahre nach dem Tod des berühmten Physikers und Nobelpreisträgers nichts an Aktualität eingebüßt. Mit Blick auf die digitale Transformation und ihre Auswirkungen auf das Recht und die Rechtsberufe lässt sich der Satz dahingehend ergänzen, dass es insbesondere darum geht, in der Zukunft erfolgreich zu arbeiten. Wie lassen sich in einer zunehmend durch digitale Modelle und Prozesse geprägten Welt qualifizierte juristische Dienstleistungen gestalten? Wie wird sich das Kompetenz- und Leistungsspektrum von Rechtsanwälten in Kanzleien und Rechtsabteilungen verändern, wie das künftige Geschäftsmodell dieser Einheiten aussehen? Welche Weichen müssen insbesondere Juristen in Kanzleien und Rechtsabteilungen für eine erfolgreiche Zukunft heute stellen?
Auch wenn es auf diese Fragen und die damit verbundenen Herausforderungen nicht die eine „Patentlösung“ gibt, steht eines doch jetzt schon fest: Traditionelle juristische Denk- und Arbeitsweisen sind nicht mehr „State of the Art“. Vor diesem Hintergrund möchten wir Ihnen gemeinsam mit über dreißig Co-Autorinnen und -Autoren Erfahrungen, Einblicke, Ideen und Konzepte vermitteln, die für ein erfolgreiches „Change Management“ in der digitalen Transformation erforderlich sind. Als Vertreterinnen und Vertreter großer und mittelständischer Wirtschaftskanzleien ebenso wie von Unternehmen und Hochschulen vermitteln wir Ihnen unsere Expertise und unsere Einschätzungen dazu, was Rechtsdienstleistungen im Jahre 2030 noch werthaltig macht (und was nicht). Dabei geht es nicht nur um den professionellen Umgang mit den immer vielfältigeren Legal Tech-Angeboten, die Integration digitaler Angebote in bestehende Leistungen bzw. die Konzeption neuer Angebote in Abstimmung mit den Anforderungen und Erwartungen der Kunden. Auch neue Kompetenzen und Handlungsmuster wollen erlernt sein.
Bei aller (auch durch unsere Autorengruppe gespiegelten) Vielfalt der Tätigkeitsmodelle gibt es einen Kernbestand an notwendigen Elementen: Dazu zählen eine innovationsfreundliche Grundhaltung („Mindset“), eine Strategie im Umgang mit den Chancen und Risiken der digitalen Transformation sowie Agilität im Sinne einer schnellen und praxisbezogenen Nutzung neuer digitaler Möglichkeiten. Es geht darum, die neuen technologischen Entwicklungen bereitwillig und sachverständig aufzugreifen und sie in mandanten- bzw. kundenfreundlicher Weise zu nutzen. Dazu sind viele traditionelle Arbeitsprozesse und Arbeitsprodukte zu überprüfen und anzupassen, damit der Wertbeitrag individueller Rechtsdienstleistung für den Kunden auch in Zukunft in einem zunehmend digitalisierten Rechtsberatungsmarkt sichtbar bleibt.
Wir danken allen Beteiligten herzlich für das Einbringen ihrer vielfältigen Erfahrungen und Ideen und freuen uns, wenn wir Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, neue Konzepte an die Hand geben können. Unser herzlicher Dank gilt ferner Frau Nadine Grüttner und Frau Tanja Brücker, die als zuständige Lektorinnen der dfv Mediengruppe das Buchprojekt umfassend und umsichtig betreut haben.
Für weiterführende Anregungen stehen wir gerne zur Verfügung.
Frankfurt am Main, im März 2019
Martin R. Schulz
Anette Schunder-Hartung
Autorenverzeichnis
Dr. Uwe Bandey ist Rechtsanwalt (Syndikusrechtsanwalt) und leitet den Bereich Litigation in der zentralen Rechts- und Risikomanagementabteilung von PwC Deutschland (Office of General Counsel/Risk Management). Wie sein Mitautor in diesem Buch, Dr. Silvio Kupsch, ist er passionierter Streitverhinderer, Streitlöser und Verfahrenstaktiker. Der permanente Perspektivenwechsel, allseitige Folgenabwägung und das Denken in kurz-, mittel- und langfristigen Strategien ist ihm gleichsam in die berufliche DNA geschrieben. Vor diesem Hintergrund beschäftigt er sich u.a. auch schon seit Jahren intensiv mit Entwicklungen, Trends und Perspektiven auf dem Rechtsmarkt. Als Leiter der Arbeitsgruppe Legal Tech & Digitalisierung ihrer Abteilung treiben er und Dr. Silvio Kupsch gemeinsam maßgeblich Innovationen in der Rechtsabteilung von PwC voran.
Dr. Ernst Georg Berger ist Partner bei Schalast Rechtsanwälte Notare, er leitet das Hamburger Büro sowie die Praxisgruppe Telecommunications & Energy. Des Weiteren ist er Vorstand von Clarius.Legal, der Legal Tech- und Outsourcing-Tochter von Schalast. Die Schwerpunkte seiner Tätigkeit als Anwalt sind die Bereiche Infrastrukturrecht (Telekommunikation und Energie), Prozessführung und Datenschutz.
Prof. Dr. Benjamin von Bodungen, LL.M. (Auckland) ist seit 2013 als Professor für deutsches und internationales Handels- und Gesellschaftsrecht, Finanz- und Steuerrecht an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn tätig. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Bank- und Finanzrecht sowie Transport-, Verkehrs- und Logistikrecht. In diesen Themenfeldern berät er auch Mandanten als Of Counsel der internationalen Anwaltskanzlei Bird & Bird LLP in Frankfurt am Main.
Andreas Bong (Dipl.-Kfm., MBA) ist Partner bei KPMG Law und Co-Head der Solution „Legal Process & Technology“ bei KPMG Law. Er ist spezialisiert auf die ganzheitliche Transformationsberatung von Rechtsabteilungen und dabei insbesondere auf die Strategie-, Organisations- und Prozessoptimierung in Rechtsabteilungen im Vorfeld zu einer maßgeschneiderten Einführung von (Legal) Tech.
Julius Brenner ist Gesellschafter der Kanzlei TaskForce und Unternehmensberater. Von Haus aus bringt er als Bankbetriebswirt einen fokussierten und akribischen Blick auf die Zahlen mit. Als Firmenkundenbetreuer mit Kreditkompetenzen im sogenannten „Risikorelevanten Kreditgeschäft“ war er bis 2013 für Kreditentscheidungen auf Basis der betriebswirtschaftlichen Unterlagen mitverantwortlich. Seit 2014 beurteilt er die betriebswirtschaftlichen Unterlagen als Unternehmensberater, um hier Ansätze für Verbesserungspotenzial zu liefern. Angesichts sich zunehmend beschleunigender Entscheidungsprozesse beobachtet er einen steigenden Bedarf nach rascher Erarbeitung einschlägiger Entscheidungsgrundlagen.
Marco Cabras ist Mitgründer/Geschäftsführer von newskontor Agentur für Kommunikation und ebenfalls in der Kanzlei TaskForce. Der gelernte Journalist und PR-Fachmann berät Mittelständler und börsennotierte Unternehmen. Zugleich unterstützt er als ausgewiesener Experte Start-ups und Fintechs umfassend in allen Kommunikationsfragen. Zuvor arbeitete er viele Jahre als Redakteur bei Zeitungen, Wirtschaftsmagazinen und TV-Stationen.
Rechtsanwalt Dr. Michael Dolfen ist Partner im Kölner Büro der Sozietät Görg Rechtsanwälte. Fachlich schwerpunktmäßig im Gesellschaftsrecht tätig, ist er außerdem Mitglied des Kanzlei-Managements. Dort ist er unter anderem zuständig für den Bereich IT.
Dr. Robin L. Fritz ist seit vielen Jahren geschäftsführender Partner und Sprecher der Geschäfsführung bei FPS. Er ist langjähriger Lehrbeauftragter an der Goethe-Universität Frankfurt im Fachbereichszentrum für Schlüsselqualifikationen zum Thema Anwaltsmarkt und Unternehmen Anwaltskanzlei.
Philipp Glock, LL.M. (UWC) ist Rechtsanwalt und CO-Head der Solution „Legal Process & Technology“ bei KPMG Law. Er ist spezialisiert auf die ganzheitliche Transformationsberatung von Rechtsabteilungen und dabei insbesondere auf Digitalisierungsstrategien, die Implementierung von Legal Technology und damit zusammenhängende Prozesse.
Dr. Maximilian Grub schloss sich 1995 im Anschluss an eine Station bei Fulbright & Jaworski in New York CMS an, seit 2000 ist er Partner bei CMS in Deutschland. Maximilian Grub verfügt über fundierte Erfahrung aus der Beratung einer breiten Palette von nationalen und internationalen M&A-Transaktionen. Spezialisiert ist er außerdem auf Restrukturierungen und komplexe gesellschaftsrechtliche Gestaltungen. Seine Mandanten – vielfach aus den Sektoren Automotive, Energiewirtschaft und Private Equity – schätzen ihn insbesondere für seine Verhandlungsstärke und kreative Gestaltungsberatung.
Dr. Nicolai Hammersen ist Politikwissenschaftler und Historiker. Er ist Gründer von NM Hammersen & Partner Kommunikationsberatung und berät als freier Mitarbeiter bei newskontor Agentur für Kommunikation Unternehmen in Positionierungsfragen sowie in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und begleitet sie bei allen operativen Aufgaben vorrangig der Print- und Online-Kommunikation. Seine Themenschwerpunkte sind Finanzen, Private Banking/Wealth Management und Professional Service Firms.
Petra Heidenfelder ist seit 2008 Partnerin bei SGP Schneider Geiwitz & Partner Wirtschaftsprüfer Steuerberater Rechtsanwälte PartGmbB und war von 2002 bis 2015 Geschäftsführerin der peos GmbH, welche Banken im Avalmanagement betreute. Sie startete 1988 ihre Rechtsanwaltskarriere bei der DG Bank Bayern in München und war anschließend Direktorin der Insolvenzabteilung der Commerzbank AG in Köln, bei der sie schließlich 1992 zur Filialleiterin ernannt wurde. Später arbeitete sie für Kübler in Cottbus/Dresden, wechselte 1998 wieder zur DG Bank in Frankfurt am Main und verließ diese in 2002 zur Kanzlei Hermann. Petra Heidenfelder hat mehr als 25 Jahre Erfahrung im Insolvenzgeschäft. Dabei war sie in großen Verfahren involviert und arbeitete insbesondere mit Banken, Versicherungen und Kreditversicherern. Zu ihren Fällen zählen beispielsweise Philipp Holzmann AG, Walter Bau, Schlecker, Manroland, Alpine Deutschland GmbH, First Rail Property, Bauunternehmung Kohl und viele andere.
Tobias Heining ist Director Business Development & Communications bei CMS in Deutschland und baute dort auch die Einheit für Produktentwicklung auf. Er ist zudem Gründungsmitglied der European Legal Tech Association (ELTA) und seit Ende 2018 deren Präsident. Tobias Heining studierte Geschichte, Politik und Kommunikationswissenschaften an der Freien Universität Berlin sowie berufsbegleitend Betriebswirtschaft.
Dr. Michael Henning ist geschäftsführender Gesellschafter der dfv Association Services GmbH, einem Unternehmen der dfv Mediengruppe und dem führenden Service- und Verlagshaus für Unternehmensjuristen in Deutschland. Als Herausgeber der Fachmedien „unternehmensjurist“, „kanzleimonitor.de“, „CLI-Studien“ und dem „Legal-Tech Journal“ verantwortet er in seiner Funktion auch die Umsetzung vielfältiger Fachkongresse und Fortbildungsveranstaltungen für Unternehmensjuristen, darunter der „Unternehmensjuristenkongress“, die zugehörigen „Fach-Summits“ sowie die „General Counsel Roundtable“. Darüber hinaus ist er Initiator führender Fachverbände und fachspezifischer juristischer Netzwerke sowie Managing Partner der ECLA Association Services SPLR und General Manager der European Company Lawyers Association in Brüssel, die als europäischer Dachverband die Interessen von über 42.000 Unternehmensjuristen aus 19 europäischen Ländern vertritt und repräsentiert. Als Inhaber der OH-Institute GmbH (vormals Otto-Henning) befasst er sich mit der Beratung und der Erhebung von Benchmarking-Studien u.a. für Wirtschaftskanzleien.
Rechtsanwalt Dr. Michael Holzhäuser ist Partner im Bereich Competition und tätig im Frankfurter Büro der Sozietät Ashurst LLP. Er berät seit mehr als 15 Jahren Mandanten umfassend zu sämtlichen Aspekten des deutschen und europäischen Wettbewerbs- und Kartellrechts und vertritt sie vor den Kartellbehörden und Gerichten. Neben tiefgehender Erfahrung im Bereich Compliance und der Koordinierung von komplexen Fusionskontrollverfahren in grenzüberschreitenden Transaktionen bilden interne Untersuchungen, Kartellverteidigung und kartellrechtliche Schadensersatzklagen den Schwerpunkt seiner Tätigkeit. Seine Praxis umfasst eine große Spanne von verschiedenen Industriesektoren, darunter etwa die Finanzwirtschaft, Digital Economy, die Pharma-, Chemie-, Elektronik- und die Automobilindustrie. Michael Holzhäuser gehört zu den Pionieren im deutschen Rechtsmarkt bei der Nutzung von Legal Tech und der Zusammenarbeit mit den ersten LPO-Providern. Er ist Lehrbeauftragter und akademischer Beirat der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn für Legal Project Management für Compliance und Investigations und Autor zahlreicher Veröffentlichungen.
Rechtsanwalt Sven Jacobs ist Anwalt in den Bereichen Technologie & Innovation, Compliance und Life Sciences im Frankfurter Büro von Norton Rose Fulbright. Er ist auf die Beratung in den Bereichen Datenschutz, Softwarelizenzverträge und Outsourcing spezialisiert und verfügt außerdem über Erfahrung in den Bereichen gewerbliche Schutzrechte, Urheber- und Wettbewerbsrecht sowie regulatorischen Fragestellungen.
Die Herausforderung, eine hierarchische Organisation in eine agile Struktur zu überführen, hat Martin Kistermann gerne angenommen. Verantwortlich für Recht und Personal bei der eprimo GmbH und erfahren in Managementpositionen bei Firmen der Mobilfunkbranche und bei Finanzdienstleistern hat er in den letzten beiden Jahren maßgeblich die Rahmenbedingungen verhandelt und geformt. Dabei ist es gelungen, im laufenden Betrieb moderne Arbeitsmethoden einzuführen und für die gesamte Belegschaft erlebbar zu machen.
Dr. Sabina Krispenz begann ihre Anwaltstätigkeit 2011 bei CMS in Deutschland und absolvierte 2015 und 2018 jeweils ein Secondment in der Rechtsabteilung eines namhaften Technologiekonzerns. Seit 2017 ist sie Counsel der Sozietät. Sabina Krispenz berät bei nationalen und internationalen M&A-Transaktionen, darunter Unternehmenskäufe und -verkäufe, Restrukturierungen und Joint Ventures, sowie bei allgemeinen gesellschaftsrechtlichen Fragen im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen. Zu ihren Mandanten zählen Unternehmen aus dem Mittelstand, Großkonzerne und PE-Investoren.
Dr. Silvio Kupsch ist Rechtsanwalt und stellvertretender Leiter des Bereichs Litigation in der zentralen Rechts- und Risikomanagementabteilung von PwC Deutschland (Office of General Counsel/Risk Management). Wie sein Mitautor in diesem Buch, Dr. Uwe Bandey, ist er passionierter Streitverhinderer, Streitlöser und Verfahrenstaktiker. Der permanente Perspektivenwechsel, allseitige Folgenabwägung und das Denken in kurz-, mittel- und langfristigen Strategien ist ihm gleichsam in die berufliche DNA geschrieben. Vor diesem Hintergrund beschäftigt er sich u.a. auch schon seit Jahren intensiv mit Entwicklungen, Trends und Perspektiven auf dem Rechtsmarkt. Als Leiter der Arbeitsgruppe Legal Tech & Digitalisierung ihrer Abteilung treiben er und Dr. Uwe Bandey gemeinsam maßgeblich Innovationen in der Rechtsabteilung von PwC voran.
Dr. Matthias Lichtblau ist seit 2013 weltweiter Geschäftsführer bei CMS Legal Services EEIG und arbeitet in Frankfurt am Main. In seiner Funktion ist er verantwortlich für die CMS Strategie, die ständige geographische Expansion und betreut alle internationalen Aktivitäten von CMS und derzeit 15 Mitgliedsfirmen. Er konzentriert sich unter anderem auf die Bereiche Cross-Border Business Development, Marketing & Kommunikation, Business Technology, Human Resources, Personalentwicklung sowie Finanzen. Zu den Projekten von Matthias Lichtblau gehört u.a. auch die internationale Expansion der CMS Organisation (z.B. Lateinamerika) und die Formulierung und Umsetzung der globalen Digitalisierungsstrategie. Bevor er seine jetzige Position übernahm, war er Director of Business Development and Communications bei CMS Deutschland. Zuvor war er sieben Jahre bei Clifford Chance, wo er Mitglied des European Regional Management Teams und Head of Business Development für Deutschland war.
Peter Lotz, M.C.J. (NYU) ist in Deutschland als Rechtsanwalt und im Bundesstaat New York als Attorney-At-Law zugelassen und Partner der Mayrfeld LLP. Daneben ist Peter Lotz Referent der TRAIN Academy, einer Akademie für die translationale Forschung der Translationsallianz Niedersachsen. Er berät im Schwerpunkt nationale und internationale Technologie-Unternehmen aus den Bereichen Life Sciences, IT und Telekommunikation insbesondere in grenzüberschreitenden Transaktionen zur Entwicklung, Akquisition und Kommerzialisierung neuer und neuartiger Technologien.
Dr. Thilo Mahnhold ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner der Kanzlei Justem Rechtsanwälte, einer auf die Beratung von Arbeitgebern spezialisierten Arbeitsrechtsboutique. Er berät Arbeitgeber in der gesamten Bandbreite des Arbeitsrechts, wobei komplexe Verhandlungen mit Betriebsräten in der Reorganisation, zu Arbeitszeitkonzepten, Compliance-Themen und dem Beschäftigtendatenschutz in der digitalisierten Arbeitswelt im Zentrum seiner Beratung stehen.
Rechtsanwalt Prof. Dr. Bruno Mascello, LL.M. (NYU), Titularprofessor für Wirtschaftsrecht und Legal Management, ist Vizedirektor an der Executive School of Management, Technology and Law und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen (HSG). Er weist jahrelange Erfahrung als Rechtsanwalt in einer Kanzlei und als General Counsel und COO Legal bei einem international tätigen Finanzdienstleister auf. Überdies ist er heute an der Universität St. Gallen Direktor eines Executive Management-Programms zur Vermittlung von Managementwissen an Juristinnen und Juristen. Er forscht und publiziert mit einem Schwerpunkt im Bereich Legal Management und berät Kanzleien und Rechtsabteilungen.
Dr. Kathrin Mehler ist Legal Counsel für Digitalisierung und Innovation sowie Syndikusrechtsanwältin für Vertrieb, Kontoführung und Zahlungsverkehr bei der Commerzbank AG. Zuvor war sie Rechtsanwältin im Gesellschaftsrecht. Zu ihren Auszeichnungen zählen „Woman of Legal Tech 2018“ und „Juve 40 unter 40 – Kategorie Unternehmensjuristen“.
Rechtsanwalt Dr. Nicolas Nohlen ist Partner im Bereich Dispute Resolution des Frankfurter Büros der Sozietät Ashurst LLP und leitet die deutsche Dispute Resolution Praxis. Nicolas Nohlen vertritt Unternehmen in komplexen Rechtsstreitigkeiten vor staatlichen Gerichten, in Schiedsverfahren und bei der außergerichtlichen Streitbeilegung. Seine Beratung umfasst insbesondere Streitigkeiten in den Bereichen Gesellschaftsrecht, M&A, Kapitalmarktrecht, Handelsrecht, Banken- und Produkthaftung. Nicolas Nohlen verfügt über umfangreiche Erfahrung in internationalen Schiedsverfahren (u.a. nach den Regeln der ICC, SCC, DIS und in Ad-hoc-Schiedsverfahren). Ein weiterer Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der Beratung zu internen Untersuchungen. Nicolas Nohlen hat an der Universität Heidelberg (Dr. iur.) und an der Yale Law School (LL.M.) studiert. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen in deutschen und internationalen juristischen Fachzeitschriften.
Dr. Rouven Redeker ist Rechtsanwalt und Notar bei Deloitte Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbH in Frankfurt am Main. Er ist schwerpunktmäßig als Notar im Gesellschafts- und Immobilienrecht tätig und beurkundet regelmäßig Unternehmens- und Immobilienkaufverträge. Er ist außerdem Lehrbeauftragter an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn.
Michael Rützel ist zugelassener Rechtsanwalt und Solicitor (England & Wales) und als General Counsel und Head of Legal der Aggregate Financial Services GmbH verantwortlich für die Leitung der Rechtsabteilung und die vielfältigen Rechtsfragen innerhalb der Aggregate Gruppe. Davor war Michael Rützel 14 Jahre als Rechtsanwalt bei der internationalen Sozietät White & Case tätig und hat zahlreiche Stationen bei verschiedenen Investment- und Landesbanken im In- und Ausland absolviert, wo er die unterschiedlichsten Formen der Immobilienfinanzierung in den entsprechenden Kapitalmarkt- und Finanzierungsteams insbesondere im Rahmen von Portfolioverbriefungen und strukturierten Finanzierungen mitgestaltet und für seine Mandanten begleitet hat. Neben seiner Anwaltstätigkeit ist Michael Rützel regelmäßig als Gastdozent an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn und als Referent auf Fachkongressen tätig. Sein besonderes Interesse gilt seit vielen Jahren dem Einsatz von technischen Lösungen in der Rechtsberatung und -anwendung, den er als Mitglied entsprechender Task Forces und in seiner aktuellen Position aktiv vorantreibt.
Behnam Sadough ist Managing Director of EU Operations bei UnitedLex und verantwortet sämtliche strategischen und operativen Abläufe für alle UnitedLex-Niederlassungen innerhalb der Europäischen Union. Mit über 18 Jahren Erfahrung im Rechtsmarkt ist er Pionier und Experte für Legal Process Outsourcing, eDiscovery und weitere Technologie-Dienstleistungen in Europa. Er ist Mitinitiator und Mitglied des Advisory Boards für das postgraduale Programm „Legal Process Management“ der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn, wo er auch Vorträge über die beiden Disziplinen „Legal Project Management“ und „Legal Technology“ hält. Er ist Verfasser diverser Publikationen zum Thema Legal Process Outsourcing und eDiscovery. Ferner berät er als Member of the Advisory Council der Winterberg Partners AG (Schweiz) Finanzinvestoren bei strategischen Entscheidungen im europäischen Rechtsmarkt.
Sandra Schäfer ist Leiterin Application Support und Training bei Görg Rechtsanwälte. Dadurch ist sie zuständig für die strategische Weiterentwicklung der Kernapplikationen eingesetzter Systeme mit Schwerpunkt Akzeptanz der Anwendungen beim Benutzer, Suchen und Finden neuer Anwendungslösungen. Zudem verantwortet sie das Thema „Training“ in der IT.
Prof. Dr. Christoph Schalast ist Managing Partner der Sozietät Schalast Rechtsanwälte Notare in Frankfurt am Main. Des Weiteren ist er Aufsichtsratsvorsitzender von Clarius.Legal. Zudem ist er als Academic Director für den M&A (LL.M.)-Studiengang der Frankfurt School of Finance & Management verantwortlich. Als Rechtsanwalt und Notar ist er auf M&A, Real Estate sowie das Bank- und Finanzmarktrecht spezialisiert.
Prof. Dr. Martin R. Schulz, LL.M (Yale) ist seit 2009 Professor für deutsches und internationales Privat- und Unternehmensrecht an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn. Er leitet dort das Institut für Compliance und Unternehmensrecht und ist akademischer Direktor des berufsbegleitenden Master-Programms „LL.M. in Business Law“. Seine Publikations- und Tätigkeitsschwerpunkte sind Gesellschaftsrecht, Compliance-Management im Unternehmen sowie Wissensmanagement für Juristen. Zu diesen Themen hat Martin Schulz zahlreiche Beiträge in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht; seine aktuellen Forschungs- und Tätigkeitsfelder umfassen u.a. die Wirksamkeit von Compliance-Management-Systemen, Rechtsfragen der digitalen Transformation sowie Wissens- und Innovationsmanagement in Kanzleien. Martin Schulz verfügt zudem über langjährige Erfahrung als Rechtsanwalt und ist neben seiner Hochschultätigkeit als Rechtsanwalt und Of Counsel bei CMS in Deutschland.
Dr. Anette Schunder-Hartung arbeitet seit über 20 Jahren sowohl juristisch als auch publizistisch. Die langjährige Lehrbeauftragte für das Vergaberecht der Frankfurter Goethe-Universität und juristische Projektentwicklerin am dortigen House of Finance begann ihren Berufsweg als NJW-Redakteurin. Später war sie unter anderem von 2000–2008 Schriftleiterin der NZBau und von 2012–2014 Chefredakteurin des Handbuchs Kanzleien in Deutschland. Während der Wirtschaftskrise hat sie die dt.-österreichische Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Sozietät Baker & McKenzie betreut, die sie vormals für ihre Promotion ausgezeichnet hatte. Heute berät Schunder-Hartung mit ihrem Unternehmen aHa Strategische Kanzleientwicklung zu allen Fragen entlang der juristischen Wertschöpfungskette. Zudem ist sie Gesellschafterin der Kanzlei TaskForce für eilige Großprojekte. Schunder-Hartung veranstaltet bundesweite Kanzleireihen für ein Netzwerk aus über 80 Sozietäten und Rechtsabteilungen, ist eine viel gefragte Moderatorin und Sparringspartnerin. Im Rahmen der ExpertenTalkshow moderiert sie seit neuestem auch Fernseh- und YouTube-Formate.
Sibylle Schwarz ist Rechtsanwältin und Mitbegründerin der Kanzlei else.schwarz Rechtsanwälte Partnerschaft in Wiesbaden. Seit 2004 widmet sie sich Menschen in Ausbildung – sie berät Schüler, Abiturienten, Studierende, Auszubildende sowie Beamtenanwärter und Referendare. Zu dem Thema Bildungsrecht hat sie zahlreiche Aufsätze veröffentlicht, dazu gebloggt und Beiträge in Sozialen Medien unter @bildungsanwalt gepostet.
Dr. Thomas Söbbing, LL.M. ist Leiter eines größeren Rechtsteams bei dem IT-Unternehmen Solcom GmbH und wurde von Legal 500 zu einem der Most Influential Lawyer gewählt. Er war zuvor bei KPMG, Siemens und Deutsche Leasing tätig und betreute u.a. den größten Vertrag der Siemens AG. Ferner ist er Hochschuldozent an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn, lehrte u.a. in Oxford & Cambridge und hat sechs Bücher sowie mehrere hundert Fachartikel publiziert. Thomas Söbbing war Mitarbeiter des renommierten IT-Rechtlers Thomas Hoeren und absolvierte Programme in Harvard, Washington, Oxford, Shanghai und St. Gallen.
Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner ist Professor für Management und Innovation an der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn. Vor seiner Tätigkeit als Professor war er viele Jahre in diversen Fach- und Führungsaufgaben für einen international tätigen Konzern, in der Beratung für Finanzinstitute sowie in einem mittelständischen Unternehmen der Luftfahrtindustrie tätig. Er promovierte zum Thema Business-IT Alignment am E-Finance Lab der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt am Main. Seine wissenschaftlichen Arbeitsgebiete umfassen u.a. Wertbeitrag durch Informationstechnologie, strategisches IT-Management und Innovationsmanagement.
Rechtsanwalt Dr. Michael Zoller, Fachanwalt für Steuerrecht, kam als junger Berufsanfänger in den 1990er Jahren zufällig mit dem Rechtsgebiet der Haftung bei Kapitalanlagen als Beklagtenvertreter in Berührung. Er hatte das Glück, eine ganze Reihe von Grundsatzverfahren durch die Instanzen bis zum BGH zu begleiten. Heute ist er mit seinem Team deutschlandweit vorwiegend für Banken, Emissionshäuser und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften anspruchsabwehrend tätig und verantwortet unter massivem Einsatz von Legal Tech ca. 10.000 Einzelverfahren.
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
a.A.
andere(r) Ansicht
a.a.O.
am angegebenen Ort
Abb.
Abbildung
ABl.
Amtsblatt
Abs.
Absatz
a.E.
am Ende
a.F.
alte Fassung
AG
Aktiengesellschaft/Die Aktiengesellschaft (Zeitschrift)
AGB
Allgemeine Geschäftsbedingung
AGG
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
AI
Artificial Intelligence
AktG
Aktiengesetz
Anh.
Anhang
Anm.
Anmerkung(en)
App
Applikation (Anwendungsprogramm, -software)
Art.
Artikel
AuA
Arbeit und Arbeitsrecht (Zeitschrift)
Aufl.
Auflage
Az.
Aktenzeichen
BAG
Bundesarbeitsgericht
BB
Betriebs-Berater (Zeitschrift)
Bd.
Band
BDSG
Bundesdatenschutzgesetz
BeckRS
Beck-online Rechtsprechung (elektronische Zeitschrift)
Begr.
Begründung
Beil.
Beilage
Bek.
Bekanntmachung
Beschl.
Beschluss
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
BGBl.
Bundesgesetzblatt
BGH
Bundesgerichtshof
BKR
Zeitschrift für Bank- und Kapitalmarktrecht (Zeitschrift)
BMJV
Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz
BOARD
Zeitschrift für Aufsichtsräte in Deutschland (Zeitschrift)
BRAK
Bundesrechtsanwaltskammer
BRAO
Bundesrechtsanwaltsordnung
BSI
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
BSIG
Gesetz über das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
bspw.
beispielsweise
BStBl.
Bundessteuerblatt
BT
besonderer Teil
BvD-News
Zeitschrift des Berufsverband der Datenschutzbeauftragten Deutschlands (Zeitschrift)
BVerfG
Bundesverfassungsgericht
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CB
Compliance-Berater (Zeitschrift)
CCZ
Corporate Compliance Zeitschrift (Zeitschrift)
CEO
Chief Executive Officer
CFO
Chief Financial Officer
CMS
Compliance-Management-System
CR
Computer & Recht (Zeitschrift)
CRi
Computer Law Review International (Zeitschrift)
DAX
Deutscher Aktienindex
DB
Der Betrieb (Zeitschrift)
ders.
derselbe
d.h.
das heißt
dies.
dieselbe(n)
Diss.
Dissertation
DJT
Deutscher Juristentag
DMS
Dokumenten-Management-System
DSGVO
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Deutsche Stiftung für Recht und Informatik – Tagungsband (Zeitschrift)
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EL.
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et al.
et alii (und andere)
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
EuGH
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EUR
Euro
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EWR
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f./ff.
(fort-)folgende
Fn.
Fußnote
FS
Festschrift
gem.
gemäß
GG
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ggf.
gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GmbHG
Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung
GRUR
Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht (Zeitschrift)
GRUR-RR
Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht Rechtsprechungs-Report (Zeitschrift)
Hdb.
Handbuch
HGB
Handelsgesetzbuch
HR
Human Ressources
Hrsg.
Herausgeber
IaaS
Infrastructure as a Service
i.d.F.
in der Form
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.H.v.
in Höhe von
inkl.
inklusive
insb.
insbesondere
i.S.d.
im Sinne des/im Sinne der
i.S.e.
im Sinne einer/im Sinne eines
i.S.v.
im Sinne von
IT
Informationstechnik
ITRB
Der ITRechts-Berater (Zeitschrift)
i.V.m.
in Verbindung mit
Kap.
Kapitel
KI
Künstliche Intelligenz
LG
Landgericht
lit.
littera (Buchstabe)
M&A
Mergers and Acquisitions
m.E.
meines Erachtens
Mio.
Million(en)
MMR
Multimedia und Recht (Zeitschrift)
Mrd.
Milliarde(n)
m.w.N.
mit weiteren Nachweisen
m.W.v.
mit Wirkung vom
n.F.
neue Fassung
NJW
Neue Juristische Wochenschrift (Zeitschrift)
Nr.
Nummer
NZA
Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht (Zeitschrift)
NZA-RR
Rechtsprechungs-Report Arbeitsrecht (Zeitschrift)
NZG
Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht (Zeitschrift)
o.Ä.
oder Ähnlich(e/es)
o.g.
oben genannte(r)
OLG
Oberlandesgericht
PaaS
Platform as a Service
PC
Personal Computer
PR
Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)
RA
Rechtsanwalt
RAin
Rechtsanwältin
RL
Richtlinie
Rn.
Randnummer
Rspr.
Rechtsprechung
S.
Seite
s.
siehe
SaaS
Software as a Service
s.o.
siehe oben
sog.
sogenannt/sogenannte(r/s)
s.u.
siehe unten/siehe unter
Tz.
Textziffer
u.
und
u.a.
unter anderem/und andere
u.a.m.
und andere(s) mehr
Unterabs.
Unterabsatz
UrhG
Gesetz über Urheberrecht und verwandte Schutzrechte (Urheberrechtsgesetz)
Urt.
Urteil
usw.
und so weiter
u.U.
unter Umständen
u.v.m.
und vieles mehr
v.
von, vom
v.a.
vor allem
vgl.
vergleiche
VO
Verordnung
vs
versus
WM
Zeitschrift für Wirtschafts- und Bankrecht (Zeitschrift)
WP
Wirtschaftsprüfer
z.B.
zum Beispiel
ZD
Zeitschrift für Datenschutz (Zeitschrift)
Ziff.
Ziffer
ZIP
Zeitschrift für Wirtschaftsrecht (Zeitschrift)
ZGR
Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht (Zeitschrift)
z.T.
zum Teil
ZUM
Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht (Zeitschrift)
Teil 1:Einblicke, Grundlagen und Strategien
Kapitel 1:Neue Handlungsmuster für das digitale Zeitalter
Literatur:Asgodom, So coache ich, 6. Aufl., München 2014; Fisher/Ury, Getting to Yes, 2nd ed., London 1981; Fisher/Ury/Patton, Das Harvard Konzept, Sonderaufl., Frankfurt/New York 2014; Gutmann/Quante, Individual-, Sozial- und Institutionenethik, Reprints and Working Papers of the Centre for Advanced Study in Bioethics Münster 2015/82; Harari, 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert, München 2018; Hartung, J., No fools with tools: Die Neuausrichtung der Anwaltschaft betrifft Praktiker wie Universitäten, Der Wirtschaftsführer 2018/2019, S. 25; Hartung, M./Bues/Halbleib (Hrsg.), Legal Tech, München 2018; Hofert, Meine 100 besten Tools für Coaching und Beratung, 2. Aufl., Offenbach 2015; Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, New York 2008; Krüger, Eventmarketing für Professional Service Firms, in: Schieblon, Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, 4. Aufl., Wiesbaden 2018, S. 67; Luft/Ingham, The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, in: Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA, 1955; Miller, Die Intelligenz des Schwarms, Frankfurt 2010; NIC-Report Global Trends, Paradox of Progress (dt.: Die Welt im Jahr 2035, gesehen von der CIA, München 2017); Porter/Nohria, Zeitmanagement, Harvard Business manager 9/2018, 21; Scheller, Auf dem Weg zur agilen Organisation, München, 2017; Schunder-Hartung, Coaching ist Bergwandern, NJW-Sonderbeilage Coaching für Juristen und Kanzleien 2016, 1; Schunder-Hartung, Fallbeispiel: Kanzleiencoaching, GP Spezial Kapitalmarktrecht 2015, 70; Schunder-Hartung, Kanzleireihen als Normalitätskorridore der Zukunft, JURAcon-Jahrbuch 2017/2018, S. 35; Schunder-Hartung, On the border: Zwischen Tech Hype und analogem Selbstverständnis, GP Special Kapitalmarktrecht 2017, 60, 61; Schunder-Hartung, Valar dohaeris in Zeiten des digitalen Umbruchs, JURAcon-Jahrbuch 2018, S. 8; Surowiecki, Die Weisheit der Vielen, München 2005 (zul. 2017); Surowiecki, The Wisdom of Crowds, New York 2004; Susskind, R., The End of Lawyers?, Oxford/New York 2010; Susskind, R./Susskind, D., The Future of the Professions, Oxford/New York 2015; Susskind, R., Tomorrow’s Lawyers, Oxford 2013; Tillmanns, Reden ist Gold, in: Schieblon, Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, 4. Aufl., Wiesbaden 2018, S. 33; Trenczek/Berning/Lenz (Hrsg.), Mediation und Konfliktmanagement, Baden-Baden 2013; Uebernickel/Brenner/Pukall/Naef/Schindlholzer, Design Thinking, Frankfurt am Main 2015; Volland, „Theoretisch … auch Regelbrüche …“, in: brand eins, 09/2018, 124; Wang, R., Disrupting Digital Business, New York et. al 2015.
Übersicht
I. Vorbemerkung
1
II. Bestandsaufnahme
4
1. Transformation als methodische Herausforderung
4
2. Persönliche und strukturelle Erschwernisse für (Voll-)Juristen
11
III. PraxisAFFINes Vorgehen als allgemeines Sondermerkmal (voll-)juristischer Anbieter
26
IV. Zentrale methodische Skills als spezielle Sondermerkmale (voll-)juristischer Anbieter
28
1. Empathie und Kommunikation
32
2. Agile Rückkopplungsschleifen, Design Thinking und Scrum
40
3. Aktives Fehlermanagement
61
4. Systematisches Netzwerken
67
V. Fazit
76
„Leider gewährt die Geschichte keinen Rabatt. Wenn über die Zukunft … in unserer Abwesenheit entschieden wird, weil wir zu sehr damit beschäftigt sind, unsere Kinder zu ernähren und mit Kleidung zu versorgen, werden wir und sie dennoch nicht von den Folgen verschont bleiben. Das ist ausgesprochen unfair; aber wer will behaupten, die Geschichte sei fair?“1
(Yuval Noah Harari)
I.Vorbemerkung
1
Was immer wir tun, sei es rational oder intuitiv: Wir alle verarbeiten Informationen auf der Basis von Regeln – immer, jederzeit. Selbst dort, wo wir „instinktiv“ tätig werden, leiten uns regelgesteuerte biochemische Prozesse. Während uns diese Mechanismen über lange Zeit hinweg verborgen waren, befinden wir uns heute mitten in einer doppelten Wissensrevolution. So erleben wir nicht nur disruptive „Entwicklungen“ in der IT. Auch im Biotech-Bereich steht kaum mehr ein Baustein auf dem anderen. Die Kombination von Infotech- und Biotech-Umwälzungen, Entschlüsselung und, in der Folge: Nachbaumöglichkeiten verschont auch den Arbeitsmarkt nicht.2
2
Spätestens dann, wenn die Generation unserer Nachfolger(innen) unsere Altersvorsorge bestreiten muss, stehen deshalb auch die bestausgebildeten Juristen vor nie gekannten Herausforderungen. Wir werden zunehmend ersetzbar, und wie wir dem entgegentreten, ist nicht weniger als eine Existenzfrage. Selbstverständlich ist eine zentrale Strategie das Implementieren der neuen technologischen Herausforderungen in unsere tägliche Arbeit. Was das im Einzelnen bedeutet, leuchten die weiteren Beiträge dieses Buches auf mannigfaltige Weise aus.
3
Gleichzeitig steht zu befürchten, dass Tech-Kooperationsstrategien für Juristen keine Allheilmittel sind. Gerade Volljuristen bieten hochwertige Dienstleistungen an, die entsprechend ihren Preis haben müssen. Mit dem Voranschreiten immer günstigerer Tech Solutions besteht indes auch im Kombimodus die Gefahr zunehmender (Selbst-)beschneidung. Deshalb sollten wir auf die Erosion der absoluten Alleinstellungsmerkmale zum zweiten mit einer Komplementärstrategie reagieren. Gemeint ist der rasche Auf- und Ausbau relativer „Sondermerkmale“.
II.Bestandsaufnahme
1.Transformation als methodische Herausforderung
4
Es ist eine Operation am offenen Herzen: Die Praxisarbeit läuft, in den Kanzleien müssen externe Stunden abgerechnet werden, in den Rechtsabteilungen ist eine interne Anfrage nach der anderen zu beantworten. Nach vorherrschender Wahrnehmung funktioniert der Ablauf – noch. Aber der Druck nimmt zu. Und die Herangehensweise der Mandantschaft bzw. der operativen Einheiten ändert sich. Nicht nur deren Erzeugnisse und Dienstleistungen werden smarter. Mit den technologischen Möglichkeiten wächst auch das Anspruchsdenken. Anpassung an die digitale Transformation tut not.3 Sie ist aber nicht nur eine Frage der Produkte, sondern auch eine Frage der Produktionsweisen, sprich: veränderter Handlungsmuster jenseits vertrauter Wohlfühlbereiche. Wenn wir unter neuen Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben wollen, müssen wir alte Komfortzonen auch in methodischer Hinsicht verlassen.4
5
Im Zuge dessen sind nun „Innovationen & Legal Tech“ ein klangvolles Wortpaar – schon 2017 hat sie der 68. Deutsche Anwaltstag (DAT) zum Leitmotto erhoben. Allerdings: So unentbehrlich Automatisierungselemente in der juristischen Dienstleitung heute auch sind,5 so wenig stehen Legal Tech-Anwendungen für sich selbst; sie sind nicht mehr als Mittel zum Zweck.6 Schon in der Entstehungszeit der Rechnertechnik Anfang der 80-er Jahre haben IBM-Trainer den dazu bis heute gültigen Leitsatz formuliert: „A fool with a tool is just a fool.“ Womöglich: „– a faster fool.“7 Dass das aber nicht der ersehnte Quantensprung ist, hat sich bis mittlerweile bis in die Studierendengeneration herumgesprochen.8
6
Wenn Sie als Anbieter9 hochpreisiger juristischer Leistungen erfolgreich aus den derzeitigen Veränderungen hervorgehen wollen, müssen Sie die neuen Technologien mit anderen Worten selbstverständlich einsetzen können. Natürlich benötigen Sie sie, um Ihre eigenen Dienstleistungen zu „hebeln.“ Dass Sie sich dieses Instrumentariums bedienen, ist aber noch lange nicht ausreichend für Ihren Fortbestand am Markt. Dort werden Sie nur dann weiter Erfolg haben, wenn Ihr Vertragspartner auch genau mit Ihnen als Personen(gruppe) arbeiten möchte.
7
Um das zu erreichen, benötigen Sie neben allen passenden Tech Tools10 zum einen adäquates Wissen um Ihre Sondermerkmale. Anders als früher gilt das nicht mehr nur (1) gegenüber konkurrierenden Volljuristen. Ebenso wichtig ist die Abgrenzung (2) gegenüber nichtjuristischen Dienstleistern bzw. Dienstleistern mit eingeschränkter (namentlich: wirtschaftsjuristischer) Ausbildung, die ihrerseits (3) in Kombination mit technischer Ausrüstung nachlegen werden. Währenddessen schreiten (4) selbstlernende „künstliche Intelligenzen“ auch in juristischen Kernbereichen voran. In dieser Situation gilt es die für Ihre Sozietät, für Ihre Rechtsabteilung entscheidenden Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, zu konsentieren, zu implementieren und immer wieder nachhalten zu lassen – auch und gerade dann, wenn dies in Ihren Einheiten nicht auf ungeteilte Freude stößt.
8
Zum anderen werden Sie an neue Märkte und Prozesse angepasste Produkte und Dienstleistungen auf althergebrachten Wegen nur schwer absetzen können. Am Markt treffen Sie nämlich auf Unternehmen, die ihre Rücklagen seit Jahren für den Aufbau von R&D11-Abteilungen einsetzen. Außerdem begegnen Sie im Publikationsbereich Multiplikatoren, die Augen und Ohren nach allen Seiten offen halten und oft viel höhere Modernitätsstandards gewohnt sind. Schließlich tritt Ihnen der „fluide“ Nachwuchs der Generation Millenium gegenüber. Gleich, wie gut die eigene volljuristische Ausbildung objektiv-strukturell gewesen ist: Für all diese „Player“ repräsentieren Sie als Juristen in der Außenwahrnehmung nur eine Dienstleistergruppe von vielen12 – und zwar eine, die sich gut bezahlen lässt, ohne besonders beliebt zu sein.13
9
Wenn Sie in dieser Situation als Berater Ihrem Zielpublikum nicht in jeder Hinsicht auf Augenhöhe begegnen, geraten Sie im Nu ins Abseits. Wie wichtig auch die äußere Anmutung von Kompetenz ist, wissen wir seit jeher. Hier an Boden zu verlieren, ist ein enormes Risiko.
10
In der praktischen Beratung hört man an dieser Stelle häufig, dass die Betreffenden die Entwicklung noch ein wenig abwarten wollten – man müsse nicht jeden „Try and Error“-Weg mitgehen. Diese Haltung birgt allerdings ihrerseits enorme Gefahren für die strategische Geschäftsentwicklung – vor allem – der Sozietäten:
– Nach allem, was wir wissen, wird sich die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts immer weiter beschleunigen.14 Das Datenvolumen und die damit einhergehenden Möglichkeiten wachsen nicht linear, sondern exponenziell; dass sich das derzeit nicht noch dramatischer auswirkt, liegt wohl vor allem an teilweise veralteten Algorithmen. Dabei handelt es sich um ein zeitlich begrenztes Phänomen. Je rascher die Beschleunigung, desto schwieriger wird das unfallfreie Aufspringen auf den „fahrenden Zug“ werden.
– Die meisten Kunden bevorzugen Originalanbieter vor denen nachgeahmter und entsprechend unvollkommenerer Leistungen. Weichen sie im Standard- und Convenience-Bereich mittel- und langfristig von diesem Grundsatz ab, dann zugunsten von Konkurrenten, die preiswerter produzieren können. So weit nach unten gehen wie Plattformlösungen und andere der oben angesprochenen Dienstleister können wir als Volljuristen aber regelmäßig gar nicht.
– Technische Dienstleister, die Ihnen versichern, dass Sie mit ihren Anwendungen auf der sicheren Seite sind und bleiben, sind kein Ersatz für die eigene Transformationsstrategie, sondern können sie allenfalls unterstützen. Sollte man Ihnen etwas anderes vermitteln, sehen Sie ganz genau hin: Vielleicht soll deren Optimismus Sie ja vor allem bei (Kauf-) laune halten?
2.Persönliche und strukturelle Erschwernisse für (Voll-) Juristen
11
Auch wenn wir den Unterschied zwischen objektivem und subjektivem Tatbestand von der Pike auf lernen, tun wir Juristen später gerne so, als seien Veränderungsprozesse nur eine Frage der objektiven Organisation. Viel schwieriger zu beherrschen sind aber oft die subjektiven Befindlichkeiten. Dazu zählt ganz wesentlich die einer Partnerschaft oder Rechtsabteilung inhärente Kultur. Um neue Handlungsmuster erfolgreich etablieren zu können, müssen Betroffene erst einmal eines tun: feststellen, wer sie als Kanzlei bzw. Rechtsabteilung tatsächlich sind.15
12
Dabei bewegen sich Anwaltspartnerschaften und Rechtsabteilungen – wie alle anderen Unternehmen(steile) auch – grob gesagt in einer Matrix aus unterschiedlichen Leitelementen. Unter den verschiedenen Modellen, die die diversen Arbeitskulturen beschreiben, ist das Kulturmodell nach Schneider besonders aufschlussreich.16
Abb. 1: Schneider’sches Kulturmodell
13
Die Entscheidung, ob Sie im Konfliktfall mehr Wert legen auf
– Augenhöhe, Gleichberechtigung, Miteinander und Vertrauen oder
– Hierarchie, Planbarkeit, Regeln, Sicherheit, Stabilität, Standards oder
– Anerkennung, Expertise, Effizienz, Meriten, Perfektionierung oder
– Entwicklung, Hingabe, Kreativität, Wachstum, Zweckbestimmung, hat dabei ganz unterschiedliche Auswirkungen darauf, wohin Sie sich als Einheit entwickeln und wer sich darin wie und wie gut in welche Richtung entfalten kann. Je nachdem, wie stark Sie auf einer horizontalen Linie zwischen Individualitäts- und Organisationszentrierung dem einen oder anderen Pol zugeneigt sind, in welchem Ausmaß Sie sich vertikal eher realitätsgetrieben oder idealistisch zielorientiert finden, stehen Sie vor unterschiedlichen Herausforderungen. Falls Sie insoweit Änderungen anstreben, ist der Weg von der einen zur diagonal anderen Zielkultur überaus schwierig und konfliktbeladen. In der Praxis funktioniert er meist nur langfristig über direkt benachbarte Zwischenstadien. Dessen müssen Sie sich als Arbeitseinheit bewusst sein und bleiben.17
14
Zu diesen gesamtorganisatorischen Klippen gesellen sich weitere Herausforderungen auf Individual- und Gruppenebene.18
15
Dabei geht es weniger darum, dass Sie als Teil einer Partnerschaft voneinander abweichende fachliche Stärken und oft auch nicht die gleichen Branchenschwerpunkte haben. Dergleichen sorgt im Gegenteil für die Erweiterung Ihres kollektiven Spektrums. Damit gehen indes oft ganz unterschiedliche Charaktere einher. Generell ist selbst bei extrovertierten Kollegen der eine eher kurz angebunden und reagiert auf weitschweifige Erörterungen schnell unduldsam, während die andere einen alles Drumherums entkleideten „Zahlen-Daten-Fakten“-Stil als rüde empfindet. Der eine ist ein geduldiger Teamplayer, die andere zwar ebenfalls geduldig, indes eher eine Einzelgängerin. Auch und vor allem aber sind – jedenfalls in der Sozietät – alle als Miteigentümer Equity Partner, und als solche wollen sie sich das Heft des Handelns nicht aus der Hand nehmen lassen.19
16
Christoph Tillmanns, Juve-Mitgründer und profunder Kenner der deutschen (Groß-)Kanzleienszene, spricht in diesem Zusammenhang vom „individualistisch-skeptische(n) Grundtypus des anwaltlichen Beraters“.20 Aus Profession Skeptiker, verzeichne das Psychogramm eines Anwalts „typischerweise eine erhebliche intellektuelle Ungeduld, wenig Empathievermögen und Begeisterungsfähigkeit – und interessanterweise auch eine gering ausgeprägte Resilienz, sprich: Konflikt- und Kritikfähigkeit. So spezialisiert Anwälte in ihrer fachlichen Beratung daher längst sind, so gutsherrlich agieren sie häufig noch bei der Entwicklung ihres Geschäfts, der Hege von Mandanten oder der Auswahl und Führung ihrer Associates – und das bedeutet oft: beratungsresistent, protektiv, defensiv (…).“ Daneben könnten sie oft auch nicht loslassen.21Um das Bild mit zwei Vokabeln der ehemaligen Bundesjustizministerin Brigitte Zypries auf einem weiteren juristischen Leitkongress abzurunden: Juristen gelten als „konservativ und veränderungsresistent“.22
17
Verknüpft damit ist schließlich eine ausgeprägte Vorliebe für das Agieren in (Status-)Rollen. Besonders Nichtjuristen erleben diese Rollenaffinität als „stilistische Förmelei“, mit der sie sich entsprechend schwertun. Wer das nicht auf Anhieb nachvollziehen kann, der sei nur an die bis heute ebenso altertümliche wie weitverbreitete anwaltliche „Kollegen“-Anrede erinnert.23
Abb. 2: Unterschiedliche Gewichte innerhalb der Partnerschaft, beispielhaft
18
Um Missverständnisse zu vermeiden: Auch wir Juristen sind intelligente und nicht selten sogar sehr neugierige Menschen. Auch wir haben verstanden, dass wir die Epoche der bloßen Digitization – also der Umwandlung analoger in digitale Daten wie z.B. beim Dokumentenscannen – längst zugunsten der Digitalization – also des Generierens von Mehrwert durch Textanalysen u.v.m. – hinter uns gelassen haben. Selbst konservative Skeptiker wissen, dass im dritten Schritt die digitale Transformation kommen wird. Dass sie nicht nur ein ungekanntes Maß an Mandantensouveränität, sondern auch ungekannte Wettbewerber mit sich bringen wird, liegt nahe.
19
Wir sehen auch die Zeichen an der Wand in anderen Lebensbereichen, etwa in Gestalt hervorragender nichtmenschlicher Schachstrategen; mittlerweile schlagen sie in Videospielen selbst hochkarätige Profispieler.24 Computerprogramme erkennen seit Langem Gesichter, fahren Auto, und seit einiger Zeit schreiben sie auch selbsttätig Machine Learning Codes – das alles ist uns bekannt. Aus der Medizin ist uns computergesteuerte Präzisionstechnik ebenso vertraut wie FinTech aus der Finanzberatung.
20
Selbst in einer so kreativen Branche wie der Kunstmalerei registrieren wir die Durchbrüche. Dort gelingt es mittlerweile, aus der Kombination von ausreichend Datenmaterial und einem namentlich bekannten Algorithmus sehenswerte Portraits herzustellen.25 Für das Projekt „The Next Rembrandt“ hat eine selbstlernende Software nicht nur Hunderte Gemälde des Malers daraufhin analysiert, was seine Bilder mit Blick auf Farben, Licht, Komposition usw. ausmacht. Sie hat daraufhin ein Gemälde mit neuem Motiv erstellt, keine Kopie – was jedenfalls im Ergebnis eine kreative Leistung ist.26
21
Und doch scheint es gerade uns Juristen besonders schwer zu fallen, 2+2 zusammenzuzählen und zu antizipieren, dass auch unsere Branche von der Strukturrevolution, die mit der Kombination aus Big Data und zunehmend modernen Algorithmen einhergeht, mitgerissen und mehr als nur graduell verändert werden wird. Die Komplexität und Kreativität unserer Dienstleistungen bieten allenfalls einen relativen Schutz, sie werden auch in der Juristerei keine originär menschlichen Eigenschaften bleiben. Aber subjektiv scheinen gegen diesen kognitiven Transfer noch immer weitverbreitete Wahrnehmungssperren zu bestehen.
22
Das ist umso prekärer angesichts der strukturellen Besonderheiten unserer Anwaltspartnerschaften: Mangels Fremdbesitzverbots kennt man dort keine echte Leitungsspitze. Auch wenn es ein solches Leitungsgremium dem Namen nach durchaus geben mag, ist man dort als Managing Partner regelmäßig nicht mehr als Primus inter pares.
23
Einen echten Vorstand bzw. Vorgesetzten zeichnet es nämlich aus, dass er eine einmal aufgetretene Schieflage freundlich, aber bestimmt beseitigen kann – auch gegen Widerstände, notfalls kurzfristig und unter Einsatz entsprehender Ressourcen. Wer Managing Partner einer Wirtschaftssozietät ist, muss sich dagegen nicht nur Gedanken um den Fortbestand seines eigenen operativen Geschäfts machen. Er scheitert im Konfliktfall auch schon bald an den anderen Anteilseignern der Sozietät. Im Übrigen ist er gut beraten, für die Zeit nach dem Ende seines Amtes einen tragfähigen Plan B zur Reintegration in die Partnerschaft zu haben.
24
Derweil sind zwar auf allen Ebenen konstruktive Reaktionen möglich, um ein modernisierungsfreundliches Klima zu schaffen. Im Sinne einer Ultima Ratio können Sie personell die Struktur der Partnerschaft angleichen – durch ein Ausscheidenlassen alter Partner hier, ein Kooptieren neuer Partner dort, alles immer verbunden mit der Hoffnung, dass von den Gegenwärtigen niemand „vom Paulus zum Saulus“ wird. Daneben können Sie partnernahen Rollenträgern in der Kanzlei, die die Machtbalance auszugleichen versprechen, punktuell mehr Einfluss geben. Und/oder Sie reagieren mit strukturellen Maßnahmen dahingehend, dass Sie sich entsprechende Statuten geben, etwa was den Umgang untereinander, das konkrete Auftreten jedes Einzelnen usw. betrifft.
25
Gleichwohl sorgen Status quo, Selbstbild und Außenwirkung unseres Berufsstandes unter dem Strich für eine eher ungünstige Gemengelage. Aber gerade, weil das so ist, müssen wir an diesem Punkt über unseren Schatten springen und uns eine andere, zukunftsfestere Arbeitsweise angewöhnen.
III.PraxisAFFINes Vorgehen als allgemeines Sondermerkmal (voll-)juristischer Anbieter
26
Selbst wenn sich weite Teile der Anwaltschaft strikt gegen eine Abkehr vom „Mandanten-“Begriff verwahren, ist die juristische Arbeit in Sozietäten und Rechtsabteilungen heute vor allem eines: die Dienstleistung am (externen oder internen) Kunden. Auch ein unabhängiges Organ der Rechtspflege, wie es der Rechtsanwalt nach § 1 BRAO darstellt, muss daher vor allem eines sein, nämlich praxisAFFIN. Dabei steht -AFFIN27 als Akronym für einen mehrstufigen Prozess:
Abb. 3: PraxisAFFINes Vorgehen
27
Kurz gesagt meint das:
1. Analysieren Sie fortlaufend den Ist-Zustand, insbesondere:
– Ihren Markt (bspw. Rechtsgebiete, Branchen, Kernprozesse) und
– Ihr Potenzial (einschließlich subjektiver Treiber wie Werte und Filter)
2. Formulieren Sie regelmäßig den Soll-Zustand:
– Welche Pläne haben Sie insoweit auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene?
– Wer sollte dafür in welcher Weise einstehen müssen?
3. Legen Sie gemeinsam Ihre Handlungsstrategien fest:
– Bspw.: Welche Art Mandate und Mandanten wollen Sie mit welcher Priorität verfolgen?
– Was tun Sie, wenn Sie ein nach einem bestimmten formalisierten Verfahren definiertes Ziel x bis zum Termin y im Dezernat z nicht erreichen?
4. Implementieren Sie Ihre Vorhaben – achten Sie selbst, gegenseitig und/oder mit Hilfe
– kompetenter,
– anerkannter,
– williger
interner und/oder externer Feedback-Geber auf die Umsetzung.
5. Halten Sie Ihre Vorhaben zielgenau nach. Deuten Sie auch für diesen Part Verantwortliche aus, die über
– die Kompetenz,
– die persönliche strukturelle Autorität und
– den Willen verfügen,
immer wieder nachzuhaken.
IV.Zentrale methodische Skills als spezielle Sondermerkmale (voll-)juristischer Anbieter
28
Die Verfahrenskompetenzen, derer es beim Erzielen bestimmter Ergebnisse bedarf, werden gerne unter dem angelsächsischen Begriff der „Skills“ zusammengefasst. In einem weiteren Sinne verwendet, lassen sich darunter einerseits die persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen subsumieren, die traditionellerweise unter dem Begriff der „Soft Skills“ versammelt werden. Andererseits handelt es sich dabei aber auch um die Fähigkeit, Feedback und Rückkopplung zu herzustellen und konstruktiv zu verarbeiten.
29
Wendet man sich zunächst den klassischen Schlüsselkompetenzen zu, so fallen darunter auf persönlicher Ebene beispielsweise Selbstbeobachtung, soziale Teamfähigkeit und Einfühlungsvermögen, methodisch etwa die Fähigkeit, Probleme strukturiert anzugehen. In der Praxis erinnert das Verhältnis westlicher Juristen zu Soft Skills indes zuweilen an den Blick auf den berühmten Beuys’schen Fettfleck: „Ist das Kunst, oder kann das weg?“28 Nicht wenige Berufskollegen halten Soft Skills bis heute für „Nice to haves“, wenn nicht gar für überflüssig.
30
Aufschlussreich ist insoweit das bereits Mitte der Fünfzigerjahre entwickelte „Johari“-Fenster von Joseph Luft und Harry Ingham.29
