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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Fachkräftemangel und New Work? Mit dem innovativen Ansatz von Nilgün Aygen reagieren Unternehmen richtig!
Der Arbeitsmarkt und die dazugehörigen Spielregeln haben sich vollkommen verändert. Viele Unternehmen suchen heute händeringend nach Fachkräften, finden sie aber nicht. Das liegt sehr oft an den Maßnahmen und Werkzeugen vieler Unternehmen. Um geeignete Arbeitskräfte zu finden, sind sie viel zu oft immer noch passiv orientiert und entsprechen schon lange nicht mehr den notwendigen Anforderungen. Um in Zukunft jedoch die richtigen Talente gewinnen zu können und bei Bedarf umgehend verfügbar zu haben, müssen die Unternehmen sich als Arbeitgeber viel aktiver verkaufen.
Das Buch von Nilgün Aygen fordert deshalb ein Umdenken und neues Handeln in Unternehmen. Es beschreibt vom Talent-Scouting über eine wissenschaftlich fundierte Einstellung bis hin zum zeitgemäßen Talent-Management alles, was Unternehmen heute und künftig tun müssen, um im Arbeitsmarkt der Zukunft den größten Schatz zu finden und zu gewinnen: die wertvollen Menschen, mit denen sie ihre Visionen und Ziele erreichen können. Nur Unternehmen, die sich so umstellen, werden dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen.
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Seitenzahl: 370
Veröffentlichungsjahr: 2022
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51113-6ePub ISBN: 978-3-527-83966-7
Umschlaggestaltung Torge StoffersGedruckt auf säurefreiem Papier.Bildnachweis: Alle Bilder bis auf die Abbildungen 1-4 stammen von:iStock.com/Nuthawut Somsuk
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
Vorwort
Anmerkungen
Einführung: Die Herausforderungen des Talentmarkts
Demografie: ein ernstzunehmendes Problem, aber nicht die einzige Herausforderung
New Work und Generationsunterschiede bei der Work‐Life‐Balance
Die Qualifikationslücke – Skill Gap
The Great Resignation entfaltet sich weltweit
Die wahren finanziellen (und emotionalen) Kosten von Talentengpässen
Die Lage ist nicht hoffnungslos – Sie können diese harten Zeiten überstehen und sie sogar zu Ihrem Vorteil nutzen
Anmerkungen
Teil I: TALENTE ANLOCKEN – WIE SIE AN DIE RICHTIGEN KANDIDATEN KOMMEN
Einleitung: Rare und skeptische Talente gewinnen
Anmerkungen
1 Die geschäftsentscheidende Wirkung von Talent-Pools
Die überraschend lange Talent-Gewinnungs-Zeitschiene
Die Vorteile des Talent-Pool-Modells
Was sind Talent-Pools?
Anmerkungen
2 Wie Sie für Ihre Organisation robuste und effektive Talent-Pools anlegen
Beginnen Sie bei der Personalplanung, um erfolgreich Talent-Pools aufzubauen
Wie Sie externe Talent-Pools aufbauen
Wie Sie interne Talent-Pools aufbauen
Von Talent-Pools zu funktionalen Pipelines
Anmerkungen
3 Wie Sie Talent-Pools in Talent-Pipelines verwandeln
Sich beim Pipelining die Kompetenz des personalisierten Marketings zunutze machen und Zeit sparen
Wie Sie aus Ihren externen Pools funktionierende Talent-Pipelines machen
Wie Sie Ihre internen Pools in robuste Pipelines verwandeln
Alles zusammenführen
Anmerkungen
Zusammenfassung: Qualifizierte Kandidaten für Ihre Pools und Pipelines finden
Teil II: WIE SIE TOP-KANDIDATEN AUSWÄHLEN, DIE WIRKLICH IHREM BEDARF ENTSPRECHEN
Einleitung: Spitzenleistung hängt vom
Talent-Fit
ab
4 Die überraschend hohen Kosten einer schlechten Einstellungsentscheidung
Was macht eine »schlechte« Einstellungsentscheidung aus?
Die harten finanziellen Kosten schlechter Einstellungsentscheidungen
Die immateriellen und menschlichen Kosten »schlechter« Einstellungsentscheidungen
Die bewährten Systeme, die schlechte Einstellungsentscheidungen minimieren
Wie Sie den
Right-Fit
in Ihrer Organisation finden
Anmerkungen
5
Skill-Fit
Die
Skill-Fit-
Kernelemente
Die besten Methoden, um den Skill-Fit zu bestimmen
Abschließende Gedanken zum
Skill-Fit
Anmerkungen
6
Job
-Fit
Die
Job-Fit-
Kernelemente
Die besten Methoden, um den Job-Fit zu bestimmen
Wie Sie ein gültiges und nützliches
Job-Profile
(Anforderungsprofil) entwickeln
Mit
Job-Fit-
Assessments falsche Einstellungsentscheidungen vermeiden
Abschließende Gedanken zum
Job-Fit
Anmerkungen
7
Culture-Fit
Die
Culture-Fit-
Kernelemente
Die besten Methoden, um den Culture-Fit zu bestimmen
Mit
Culture-Fit-
Assessments die Verweildauer im Unternehmen, die Zufriedenheit und die Produktivität steigern
Abschließende Gedanken zum
Culture-Fit
Anmerkungen
Zusammenfassung: Die passenden Talente finden
Anmerkungen
Teil III: MITARBEITERENGAGEMENT STÄRKEN UND PFLEGEN
Einleitung: Engagement ist das Symptom des Erfolgs
Anmerkungen
8 Der wahre Wert hohen Mitarbeiterengagements
Die vielfältigen, häufig verborgenen Kosten des Desengagements
Engagement, Mitarbeiterbindung und langfristige Entwicklung Ihrer Belegschaftskultur
Abschließende Gedanken
Anmerkungen
9 Bewährte Methoden zur Steigerung des Mitarbeiterengagements
Die unleugbare Anziehungskraft einer sinnvollen Arbeit
Wenn Sie mit Ihrer Führungskraft »können«, finden Sie auch Gefallen an Ihrer Arbeit
Wie sich ein positives Arbeitsumfeld auf das Engagement auswirkt
Training, Entwicklung, Loyalität und Engagement
Vertrauenswürdige Führungsteams, die ganze Organisationen inspirieren können
Abschließende Gedanken
Anmerkungen
Zusammenfassung: Das Engagement der Zukunft beginnt jetzt
Anmerkungen
Abschließende Gedanken
Anmerkungen
Epilog: Ein neues Personalmodell für ein erfolgreiches Talentmanagement
Die Zukunft verlangt nach einem veränderten Personalwesen
Zusammenfassung
Anmerkungen
Die Autorin
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Illustrationsverzeichnis
Einführung
Abbildung 1 Fachkräfte‐Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit...
Kapitel 1
Abbildung 2 Der Talent-Relationsip-Prozess
Kapitel 6
Abbildung 3 Job-Fit-Ermittlung
Zusammenfassung
Abbildung 4 Die richtige Person am richtigen Platz
Orientierungspunkte
Cover
Titelblatt
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Einführung: Die Herausforderungen des Talentmarkts
Abschließende Gedanken
Epilog: Ein neues Personalmodell für ein erfolgreiches Talentmanagement
Die Autorin
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
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Vorwort
»Ohne großartige Mitarbeiter nützt auch die großartigste Vision nichts.«
Jim Collins, Autor von Good to Great
Ihr Unternehmen verdient talentierte und engagierte Mitarbeiter, die eine Arbeit machen, die zu ihnen passt und sie inspiriert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Das ist nicht nur ein Ideal. Im gegenwärtigen hyperkompetitiven Talentumfeld ist es eine Überlebensnotwendigkeit.
Leider bleiben noch immer viele Talentmanagementpraktiken allzu fest in den Normen von gestern verwurzelt. Sie wurden nicht an die gegenwärtigen Marktrealitäten angepasst – weder an die demografischen Veränderungen, Verschiebungen in der Work-Life-Balance und kritischen Skills Gaps noch an die massiven Erschütterungen, die uns COVID-19 gebracht hat, und das Phänomen des »großen Rückzugs« (Great Resignation). Viele Unternehmen sind infolgedessen nicht gut aufgestellt, um den Kontakt zu jener Art von hochwertigen Beschäftigten aufzunehmen, die sie in Zukunft brauchen werden.
Dieser Zustand hat sich über eine lange Zeit entwickelt. Seit Jahren sprechen Organisationen in aller Welt über die Bedeutung der Mitarbeiter, den zunehmenden Fachkräftemangel und die Notwendigkeit, die Mitarbeiter wie den größten Schatz eines Unternehmens zu behandeln. Aber alles Reden hat bislang wenig bewirkt.
Wer bin ich, das zu sagen? Seit mehr als 30 Jahren berate ich Unternehmen, um sicherzustellen, dass sie die richtigen Talente in den richtigen Rollen einsetzen und sie zu ihrem vollen Potenzial entwickeln.
Im Kontakt mit Führungskräften, Mitarbeitern und Personalentscheidern kann ich täglich aus erster Hand beobachten, wie die Realität aussieht. Viele Organisationen sagen, ihre Mitarbeiter seien ihr größter Schatz, aber nur wenige behandeln sie auch so.
Viele Unternehmen behandeln »menschliche Belange« als zweitrangig gegenüber betrieblichen Fragen. Das bedeutet, dass die Personalabteilung an der strategischen Planung oft nicht beteiligt wird. Die Unternehmen haben CEOs, CFOs, CTOs, CSOs … jede Art von Chief Officers am Tisch sitzen, jedoch nur selten einen CHRO (Chief Human Resource Officer).
In meinen Augen ist diese Ausklammerung des Talentmanagements aus der strategischen Planung ein schwerer Fehler, der den Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil einbringt. Viele Jahre lang konnten die Unternehmen dennoch gedeihen. Besonders in Europa profitierten wir von einer Babyboom-Generation, die Garant für Jahrzehnte des kontinuierlichen Wirtschaftswachstums war.
Das ermöglichte uns, Weltführer zu werden, führte aber auch zu einer gewissen Selbstgefälligkeit hinsichtlich der Verfügbarkeit und Erschwinglichkeit hochwertiger Talente. Plötzlich – so fühlt es sich wenigstens an, nicht wahr? – erkennen viele Unternehmenslenker, dass der Kampf um die Talente, den McKinsey vor rund 20 Jahren erstmals prognostizierte, mittlerweile voll entbrannt ist. Personalfragen, die in früheren Jahren noch als zweitrangige Probleme behandelt werden konnten, sind heute lebensbedrohlich und stehen ganz oben auf unserer Aufmerksamkeitsliste.
Laut einer Mercer-Umfrage aus dem Jahr 2022 betreffen die Hauptsorgen der Arbeitgeber gegenwärtig die Suche nach erschwinglichen Talenten, die wachsende Zahl von Unternehmen, die Talente suchen, und die schrumpfende Zahl an qualifizierten Arbeitskräften.1 Diese Herausforderungen werden in den nächsten zehn Jahren nur noch zunehmen, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen, um den perfekten Sturm für die Unternehmen (und viele Gesellschaftsstrukturen) zu entfachen.
Was kommt da auf uns zu? Wie ich schon andeutete, laufen wir auf ein demografisches Kliff zu, vor dem uns nicht einmal die besten Roboter und die wirkungsvollsten Familienbildungsanreize rechtzeitig werden bewahren können. Wir leben in einer Welt, die einen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften hat, wie ihn selbst noch vor fünf Jahren niemand hätte sich vorstellen können. Massive Skill Gaps in vielen Branchen sind die Folge. Die Vorstellungen bezüglich der idealen Work-Life-Balance wandeln sich und Millionen Menschen in aller Welt beteiligen sich aktiv am »großen Rückzug« und kehren ihren Unternehmen den Rücken zu.
Gibt es Grund zur Panik? Nein. Aber es ist wichtig, die kommenden Jahre mit offenen Augen anzugehen. Schwierigkeiten dieser Art lassen sich nicht mal eben durch ein paar Korrekturen oder Optimierungen aus der Welt schaffen. Ernste und systemische Probleme lassen sich nicht durch graduelle Veränderungen lösen. Die Unternehmen versuchen das schon seit geraumer Zeit, ohne dass dabei viel herausgekommen wäre.
Sie verdienen in Ihrem Unternehmen echte Ergebnisse – Ergebnisse der Art, wie Sie sie nur sehen, wenn Sie Ihr Denken und Handeln rund um die Mitarbeiterrekrutierung und das Talentmanagement grundlegend verändern.
Die Strategien, Methoden und Tools, die ich Ihnen in diesem Buch vorstellen werde, gründen auf einzigartigen Erfahrungen aus der Welt der Akrobatik, des Sports und der Unterhaltung. Sie sind das Ergebnis von mehr als 30 Jahren praktischer Arbeit mit Hunderten von Unternehmen und Tausenden von Führungskräften und Beschäftigten. Sie lassen sich auf kleine Betriebe ebenso anwenden wie auf große multinationale Konzerne. Sie funktionieren in Umgebungen, in denen Talente rar und teuer sind, und ebenso in Umgebungen, in denen Talente reichlich vorhanden und erschwinglich sind. Vor allem aber profitieren Unternehmen, die diese Talentmanagement-Methoden und -Tools anwenden, von einer geringeren Mitarbeiterfluktuation, zufriedeneren, engagierteren und motivierteren Beschäftigten und einer deutlichen Gewinnsteigerung.
Verglichen mit traditionellen Personalpraktiken fühlen sich diese Methoden neu, anders und frisch an. Sie führen mit Sicherheit zu den gewünschten Ergebnissen!
Hier sind einige der Ergebnisse, deren sich Unternehmen erfreuen, die sich dieser Methoden bedienten:
Verbesserung der Qualität neu eingestellter Mitarbeiter: Die zuletzt hinzugekommenen Mitarbeiter übertrafen die Bestandsmitarbeiter leistungsmäßig in Standardrollen nahezu um den Faktor drei,
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in Vertriebspositionen sogar um mehr als den Faktor sechs.
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Eine regionale Kreditgenossenschaft konnte ihre Rekrutierungskosten binnen eines Jahres um eine Million US-Dollar reduzieren.
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Reduzierung der Fluktuation im traditionell fluktuationsreichen Einzelhandel: Die Zahl der Mitarbeiter, die länger als zwei Jahre bei der Organisation blieben, nahm um 50 Prozent zu.
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Transformation eines strauchelnden Unternehmens mit Fluktuationsraten von über 600 Prozent in einen leistungsstarken Marktführer mit durchschnittlicher Fluktuation von gerade einmal 9 Prozent.
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Sie können dieselbe Art dramatischer Ergebnisse auch in Ihrer eigenen Organisation erzielen – mit weniger finanziellem Aufwand, als Sie vielleicht erwarten. Für manche Unternehmen haben sich diese Investitionen um mehr als das Zehnfache bezahlt gemacht!7
Wenn diese Ergebnisse dramatisch erscheinen, sollten Sie nicht vergessen: Wir verlassen hier den Bereich der kleinen Korrektur- und Optimierungsprogramme, zu denen die meisten Unternehmen greifen, wenn sie erstmals Talentprobleme erleben. Für halbe oder graduelle Maßnahmen bleibt uns schlicht nicht die Zeit.
Ihr Weg zu effektiveren Lösungen beginnt damit, dass Sie sich ein gründliches Bild von den gegenwärtigen Talentmärkten machen. Wir erleben gerade eine Zeit des weltweiten Fachkräftemangels. Entwickelte ebenso wie aufstrebende Volkswirtschaften haben Mühe, Vakanzen mit talentierten Kräften zu füllen – oder sie überhaupt zu füllen.
Noch dazu haben sich die Einstellungen zu Arbeit und Karriere in den jüngeren Generationen dramatisch verändert gegenüber den Vorstellungen der Babyboomer-Generation und selbst noch gegenüber der Generation X. Das macht die hergebrachten Rekrutierungs- und Vergütungssysteme weniger effektiv und mitunter sogar kontraproduktiv. Ein Verständnis für das, was in Ihrem Umfeld und bei Ihren internationalen Wettbewerbern passiert, wird Ihnen helfen zu sehen, warum es so entscheidend wichtig ist, dass Sie Ihre Rekrutierungs- und Talentmanagementstrategien und -prozesse verändern.
Lesen Sie die Einleitung »Rare und skeptische Talente gewinnen« sorgfältig. Sie behandelt viele aktuelle Themen und Narrative aus der globalen Welt des Talentmanagements. Das wird Ihnen helfen, alle Selbstgefälligkeit bezüglich der modernen Herausforderungen des Talentmanagements hinter sich zu lassen und sich bewusst zu machen, dass viele Unternehmen in den kommenden Jahren ohne größere Veränderungen nicht erfolgreich sein werden. Vielleicht werden sie sogar nicht einmal überleben …
Mit diesem neuen Wissen werden Sie sehen, wie ein veränderter Ansatz bezüglich des Anlockens frischer Talente aussehen könnte. Ich werde Ihnen die wichtigsten Lektionen aus der Welt der Artisten, des Sports und der Unterhaltung vermitteln – Lektionen, die in den Wirtschaftsschulen nicht vorkommen. Es reicht schließlich nicht, Stellen erst dann reaktiv zu bewerben, wenn sie bereits vakant sind und dringend neu besetzt werden müssen. Das würde zu einer »Verzweiflungsrekrutierung« mitsamt der Notwendigkeit führen, Spitzengelder für Kandidaten zu zahlen, die möglicherweise nicht einmal ideale Besetzungen sind.
Es gibt vielmehr Dinge, die Sie schon heute beginnen können, wie es auch die weltweit führenden Sportmannschaften und Gruppen der Bühnenkünste tun, um sicherzustellen, dass Sie stets auf ausreichend viele passende Kandidaten zugreifen können, um vakante Stellen zu besetzen, selbst wenn andere Mühe haben, die Talente, die sie benötigen, zu finden. Ein pro-aktiver Ansatz dieser Art ermöglicht es Ihnen, strategisch zu rekrutieren und dabei eine signifikant bessere Übereinstimmung von Stellen- und Mitarbeiterprofil zu erzielen.
Als Nächstes werden Sie sehen, wie Sie Ihre Auswahlprozesse so verändern können, dass sichergestellt ist, dass Ihre neu eingestellten Mitarbeiter wunderbar zu ihren neuen Positionen passen. Die – finanziellen und emotionalen – Kosten eines ungenügenden »Fits« werden häufig übersehen, sind aber astronomisch, sowohl für die Beschäftigten als auch für die Arbeitgeber. Glücklicherweise ist das ein Bereich, in dem sich die neuesten Technologien mit bewährten Methoden kombinieren lassen, um Ihnen Kandidaten zu liefern, die hervorragend zum Job, zum Team und zur Unternehmenskultur passen.
Sie werden sehen, was Sie tun können, um Ihre Talente langfristig engagiert und produktiv zu halten. Zu viele Unternehmen leiden, weil Mitarbeiter nicht so engagiert sind, wie sie es sein könnten, was zu kostspieligem Präsentismus, aktivem Desengagement und gefährlichen Reibungsgraden führt. Damit muss sich Ihr Unternehmen jedoch nicht zufriedengeben. Sie können stattdessen ein positives Arbeitsumfeld mit Mitarbeitern schaffen, die sich dort gern aufhalten, ihre Arbeit als sinnstiftend empfinden und ehrlich überzeugt sind, dass die Zugehörigkeit zu Ihrem Unternehmen ihnen die besten Entwicklungs-, Selbstverwirklichungs- und langfristigen Erfolgschancen bietet. Diese hochengagierten Mitarbeiter werden Ihr exklusiver und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil sein.
Sie werden auch etwas über die neuen Rollen innerhalb der Personalfunktion erfahren und darüber, wie diese Rollen effektivere Talentplanungs-, Rekrutierungs-, Selektions-, Einstellungs- und Mitarbeiterbindungspraktiken unterstützen können. Diese Rollen können – bei richtiger Anwendung – die Fehler der Vergangenheit korrigieren, als dem Personalwesen nachrangige Bedeutung attestiert wurde und das Unternehmen den Schaden hatte. Mit der Schaffung neuer Strukturen und neuer strategischer Verantwortlichkeiten können Unternehmen, ob klein oder groß, ihre Personal- und Talentmanagementabteilungen in beneidenswerte Exzellenzzentren verwandeln.
Insgesamt ist dieses Buch Ihre Chance, sich der neuesten Talentrevolution anzuschließen – in einem hochkompetitiven Talentmarkt Mitarbeiter intelligenter zu rekrutieren, besser zu motivieren und länger zu halten. Am Ende des Buches werden Sie ein klares Bild davon haben, was Sie tun müssen und wie Ihr Unternehmen unmittelbar beginnen kann, seine Talentmanagementpraktiken zu verbessern. Indem Sie Ihre Fähigkeiten in den Bereichen Talentgewinnung, -auswahl und -bindung verbessern, stellen Sie sicher, dass die gegenwärtigen Herausforderungen für Sie nicht zur Bedrohung werden. Vielmehr können Sie die kommenden Jahre für sich zur Gelegenheit machen, Ihre Wettbewerber leistungsmäßig weit hinter sich zu lassen.
Unternehmen gewinnen, wenn sie die richtigen Mitarbeiter gewinnen, und Sie können die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen gewinnen, indem Sie das anwenden, was Sie auf den folgenden Seiten lernen werden. Lesen Sie weiter, um zu verstehen, wie Sie zuverlässig die Art von hochtalentierten und hochengagierten Mitarbeitern anlocken, einstellen und halten können, um die Ihre Wettbewerber Sie beneiden werden, die sich positiv auf sämtliche Aspekte des Unternehmensbetriebs auswirken und die Ihnen die beste Chance auf langfristiges Wachstum und nachhaltige Profitabilität bieten.
Anmerkungen
1
. »The truth about what employees want: A guide to navigating the hyper-competitive U.S. labor market«, Mercer LLC, 2021,
https://www.mercer.us/content/dam/mercer/attachments/private/us-2021-inside-employees-minds-report.pdf
.
2
. »Reducing Turnover and Increasing Productivity With ProfileXT and Job Match Pattern«, Profiles International, 2010, PDF bei der Autorin erhältlich.
3
. »Case Study: From Turnover Abyss to Multi-Million Dollar Sales«, Profiles International, 2011, PDF bei der Autorin erhältlich.
4
. »Developing Successful Leaders With ProfilXT & Step One Survey II«, Profiles International, 2011, PDF bei der Autorin erhältlich.
5
. »Case Study: Improving Retention and Reducing Risk in New Hires«, Profiles International, 2012, PDF bei der Autorin erhältlich.
6
. »Case Study: From Turnover Abyss to Multi-Million Dollar Sales«, ebenda.
7
. »Case Study: The ProfileXT in Use by a Retail Company«, Profiles International, 2012, PDF bei der Autorin erhältlich.
Einführung: Die Herausforderungen des Talentmarkts
»Denke mit deiner Vorstellungskraft, nicht mit deiner Erinnerung.«
Jim Sirbasku, Co‐Gründer, Profiles International
Wir leben in interessanten und ungewöhnlichen Zeiten. Die bewährten Praktiken des Talentmanagements und der Talentsuche geraten an ihre Grenzen. Weil das aber in unserem gesamten Umfeld passiert – weil es praktisch die Luft ist, die wir atmen –, ist vielen von uns nicht bewusst, wie ernst es in der Welt gegenwärtig um das Talentproblem bestellt ist.
Auf den nächsten Seiten werde ich Ihnen erzählen, was Sie wissen müssen, um die gegenwärtige Talentkrise zu verstehen. Manches davon wird Sie überraschen oder Ihnen auf neuartige Weise die Augen öffnen. So werden Sie schon bald über sehr viel mehr Informationen verfügen als Ihre Kollegen oder Wettbewerber, auf dass Sie die nächsten Jahre erfolgreicher bestehen.
So interessant die Lage bereits jetzt ist, so viele Veränderungen stehen uns erst noch bevor. Die Erfahrungen der Vergangenheit werden Ihnen da ebenso wenig eine Hilfe sein wie die meisten »stereotypen« Binsenwahrheiten der Unternehmensführung. Ein völlig neues Denken und Handeln sind gefragt, wenn es darum geht, Talente anzulocken, zu selektieren und zu halten. Entscheidend ist, dass Sie ein klares und globales Verständnis vom modernen Talent‐Pool entwickeln.
Was passiert da gegenwärtig?
Viele Unternehmen berichten, dass sie kaum Bewerbungen erhalten – trotz Anreizen und Gehältern, die alles übertreffen, was wir in der Vergangenheit gesehen haben: von Boni über Lohnanreize bis zu Extraleistungen, für die Bewerber bisweilen nichts weiter zu tun brauchen, als zu einem Interview zu erscheinen.1 Diese Schwierigkeit, Stellen angemessen zu besetzen, hat auf allen Ebenen der globalen Lieferketten schmerzliche Folgen.
In Australien beispielsweise verrotteten Ernten im Wert von Hunderttausenden von US‐Dollar auf den Feldern, weil es niemanden gab, um sie einzubringen.2 In Großbritannien führte der landesweite Mangel an Lastwagenfahrern zu dramatischen Engpässen an den Tankstellen.3 In Japan hat sich der schwelende Mangel an Pflegekräften zu einer regelrechten Krise in den Krankenhäusern ausgewachsen, die mittlerweile Mühe haben, überhaupt eine Grundversorgung aufrechtzuerhalten.4 Und in Deutschland berichten für die Wirtschaft so wichtige Treiber wie der Technologie‐ und der Fertigungssektor, dass jedes achte Unternehmen keine Bewerbungen auf die ausgeschriebenen Stellen erhält – mit negativen Folgen für Wachstum, Innovation und Profitabilität.5
Ob in entwickelten oder aufstrebenden Ländern – überall auf der Welt fällt es Organisationen schwer, ihre freien Stellen zu besetzen. Für 2030 wird weltweit ein Talentmangel von 85,2 Millionen Beschäftigten erwartet, was die Unternehmen und staatlichen Behörden nach Schätzungen der Managementberater von Korn Ferry rund 8,5 Billionen US‐Dollar an entgangenem Umsatz kosten wird.6
Diese Zahl, die der Summe der Bruttoinlandsprodukte Deutschlands und Japans entspricht, steht für das, was für immer verloren geht, weil es in dem betreffenden Jahr niemanden gibt, der die Arbeit leisten kann. Und ebenso im Jahr darauf und so weiter. Es ist eine Talentkrise epischen Ausmaßes, die Gefahr läuft, das globale Wirtschaftswachstum zum Stillstand zu bringen.
Aber warum passiert das? Warum werden im Jahr 2030 allein in Deutschland mehr als 3 Millionen Fachkräfte fehlen, in den USA mutmaßlich 6 Millionen, in China 12 Millionen und in Japan, Indonesien und Brasilien jeweils 18 Millionen oder mehr?7
Es ist an der Zeit, einen genaueren Blick auf das zu werfen, was da mit dem globalen Talent‐Pool passiert … und vor allem, wie Sie sich vorbereiten können, um dennoch erfolgreich zu sein.
Demografie: ein ernstzunehmendes Problem, aber nicht die einzige Herausforderung
Ich werde mit dem demografischen Aspekt beginnen, weil er die Diskussionen zur Personalsituation häufig dominiert und ich Raum schaffen möchte für darüber hinausgehende Betrachtungen. Diese sind ebenso wichtig und stellen aus strategischer Sicht Bereiche dar, die mitunter noch mehr Ertrag versprechen. Mehr dazu in Kürze …
Vielen Business‐Managern ist sehr wohl bewusst, dass wir in einer Zeit massiver demografischer Verschiebungen leben. Überall in der Welt hat die »Babyboom‐Generation« der Jahrzehnte unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg lange Zeit einen reichen Pool an verfügbaren Arbeitskräften geliefert. Heute gehen diese Beschäftigten in den Ruhestand und die Generationen nach ihnen sind ein gutes Stück kleiner.
In Europa liest man häufig von Kommunen, die Schulen und Krankenhäuser schließen, weil die lokale Bevölkerung schrumpft. Leerer Häuserbestand wird rückgebaut und die freiwerdenden Grundstücke für Parks benutzt oder der Natur überlassen. Papst Franziskus beschwor in einer Ansprache 2021 unseren »demografischen Winter«, der sich gerade erst in seinen Anfängen zeige.8
Aber nicht nur Europa steht ein demografischer Winter bevor. In Asien würden Sie ähnliche Geschichten über leere Schulen und verwaiste Kindergärten hören. In Südkorea ist die Zahl der Studienanfänger von 1992 bis heute von 900 000 auf 500 000 zurückgegangen. Chinas Einkindpolitik schuf ein demografisches Loch, das sich durch gelockerte Regeln und Geburtenanreize nicht so leicht beheben lässt – obwohl mittlerweile bis zu drei Kinder pro Familie erlaubt sind, ist die Zahl der Eheschließungen in China auf ein Rekordtief gefallen.9 Selbst in Indien, das für seine großen Familien bekannt ist, ist die Geburtenrate in den letzten Jahren auf 2,1 Kinder pro Familie gesunken,10 während die US‐amerikanische Statistikbehörde die niedrigsten Geburtenraten seit über 200 Jahren meldet.11
Mit Blick auf die Zukunft wird uns geraten, uns auf Generationen schrumpfender Familien vorzubereiten. Schätzungen zufolge werden bis 2100 in 183 – von 195 – Ländern die Geburtenraten unter das Reproduktionsniveau fallen.12
Natürlich versuchen viele Regierungen, dem entgegenzuwirken. Jahrzehnte des Wachstums und der Produktionssteigerung hängen von der kontinuierlichen Zunahme der verfügbaren Arbeitskräfte ab. Ganze Volkswirtschaften – ganz zu schweigen von den Strukturen der sozialen Unterstützung und der Renten – sind darauf angewiesen, dass das Heer der verfügbaren Arbeitskräfte kontinuierlich wächst.
Leider führten staatliche Anreize – von erweitertem bezahltem Urlaub für Mütter und Väter über große Investitionen in die Kinderbetreuungsinfrastruktur bis zu Zusatzleistungen für Familien – nur zu bescheidenen Zuwächsen in den Ländern, in denen diese Maßnahmen ausprobiert wurden. Steigende Lebenshaltungskosten, eine ungewisse Zukunft und der Wunsch der Frauen, weniger Kinder zu haben, führen alle dazu, dass die Generationen nach den Babyboomern kleiner ausfallen.
In Deutschland beispielsweise entscheiden sich trotz großzügiger Anreize nahezu 20 Prozent der Frauen dafür, überhaupt keine Kinder in die Welt zu setzen.13 Erste Daten deuten darauf hin, dass die Corona‐Krise die meisten unserer (bescheidenen) Zuwächse bei der Geburtenrate aus der letzten Zeit wieder zunichte gemacht hat. Unsere Bevölkerungspyramide weist also weiterhin einen großen demografischen Rückgang auf.
Betrachten wir uns die Boomer‐Generation der in den 1960er Jahren Geborenen (unsere Geburtenraten in Deutschland hatten ihren Höhepunkt 1964): Selbst wenn ab morgen jede Frau in Deutschland Zwillinge gebären würde, würden wir noch ein deutliches Geburtental erleben. Wir sprechen hier gern von einem »Talent‐Tsunami« in dem Sinne, dass das Beben bereits stattgefunden hat und wir die Welle weder sehen noch uns ihrer Ernsthaftigkeit richtig bewusst sind.
Infolge dieses Talent‐Tsunamis wird Deutschland gezwungen sein, diesen Mangel an Arbeitskräften über den Weg der Zuwanderung wettzumachen – nicht, um zu wachsen, sondern allein, um den Status quo auch nur annähernd zu halten. In der öffentlichen Diskussion ist hier häufiger von einem Minimum von 400 000 ausgebildeten Zuwanderern die Rede, die jedes Jahr benötigt werden, um die bestehenden Lücken zu schließen.14
Beachten Sie, dass wir hier von »ausgebildeten« Zuwanderern sprechen. Deutschland steht hier mit allen anderen Volkswirtschaften der Welt im Wettbewerb. Ähnlich anderen Ländern haben wir Gesetze, welche die Erteilung von Visa und Aufenthaltsgenehmigungen für Zuwanderer mit dringend benötigten Fähigkeiten wie Ingenieure oder IT‐Experten beschleunigen.
Und dennoch kommt Deutschland nicht hinterher. Aus den jüngsten Daten des Statistischen Bundesamts geht hervor, dass die Nettoeinwanderung nach Deutschland 2020 nur 209 000 Personen betrug – und das, obwohl das Land nach wie vor das beliebteste Zielland für Einwanderer in der EU ist.15 Viele Fachkräfte bevorzugen – nicht zuletzt wegen der Sprachbarriere – jedoch Stellen in Australien, Kanada, Großbritannien oder den USA.
Ähnlich verhält es sich in der benachbarten Schweiz. Obwohl die Schweiz in den letzten Jahren ihre Einwanderungsquoten aufgestockt und die Visum‐Anforderungen in Form von Verpflichtungserklärungen gelockert haben, lag der Gesamtanteil der Nicht‐EU‐Bürger an der Gesamtbelegschaft im Land 2021 unverändert bei gerade einmal 7 Prozent. Das ist das gleiche Niveau wie 2011 und in der Tat blieb der Anteil der Beschäftigten aus Nicht‐EU/EFTA‐Ländern für mehr als ein Jahrzehnt trotz gesetzlicher und wirtschaftlicher Anreize unverändert niedrig.16
Selbst wenn sich talentierte Arbeitskräfte finden lassen, stellen die Unternehmen häufig fest, dass es mehr als nur Altersunterschiede zu überwinden gilt. Philosophische Perspektivwechsel bezüglich der Rolle der Arbeit von Generation zu Generation führen dazu, dass jüngere Menschen weniger interessiert sind, Arbeitsverhältnisse, wie sie gegenwärtig strukturiert sind, einzugehen.
New Work und Generationsunterschiede bei der Work‐Life‐Balance
Was ist wichtiger, die Arbeit oder das Privatleben?
Welche Antwort Sie auf diese Frage geben, hängt von Ihrer persönlichen Einstellung ab – und von Ihrer Generation. Wenn Sie Ende der 1970er oder in den 1980er Jahren ins Arbeitsleben eingetreten sind, lautete die vorherrschende Kultur ganz klar: Arbeit geht vor, das Privatleben kommt an zweiter Stelle. Workaholics wurden gefeiert; waren Wochenarbeitszeiten von 50, 60 oder sogar 80 Stunden erforderlich, um den Job zu erledigen, dann musste es eben sein.
In Zeitungsberichten lesen wir von asiatischen Angestellten, für die 12 bis 14 Stunden im Büro keine Ausnahme waren. US‐amerikanische Börsenhändler nach Art der durch den Film Wall Street berühmt gewordenen Gordon‐Gecko‐Typen (»Geld schläft nicht«) ließen sich frische Hemden in ihre Büros liefern, um darüber hinwegzutäuschen, dass sie es selten zurück in ihre Manhattaner Wohnungen schafften. Nordeuropäische Beschäftigte behaupteten, besser als Maschinen zu sein – unnachgiebige, unermüdliche Perfektionisten, bereit, auch unter harten und schwierigen Bedingungen Überstunden zu schieben.
Natürlich hat alles seine Zeit. Beschäftigte, die erstmals Ende der 1990er oder Anfang der 2000er Jahre eine Arbeit antraten, und diejenigen, die es heute tun, haben nicht den Wunsch, diese »traditionellen« Beschäftigungsstandards aufrechtzuerhalten. Im Gegenteil, sie gehen aktiv dagegen an!
»50 Jahre lang haben die Unternehmensführungen ihren Mitarbeitern bedeutet, dass sie sich glücklich fühlen sollten, überhaupt einen Job zu haben. Während der nächsten 50 Jahre müssen wir den Unternehmensführungen zu verstehen geben, dass sie sich glücklich schätzen sollten, dass wir bereit sind, für sie zu arbeiten.«
Sara Nelson, Gewerkschaftsführerin und International President of the Association of Flight Attendants‐CWA, AFL‐CIO17
Was in der Vergangenheit möglicherweise nur als »harte Arbeit« verstanden worden wäre, gilt mittlerweile als »Arbeitsüberlastung«. Die Grenzen zwischen beruflichem und privatem Leben werden heute sehr ernst genommen.
Millionen in aller Welt weigern sich nicht nur, die Bedingungen der Arbeitsstrukturen der Vergangenheit zu akzeptieren, sondern protestieren in unterschiedlichster Form öffentlich gegen die Existenz dieser Normen. Das kann sich in passivem Protest, aktiven Streiks oder philosophischen Argumenten ausdrücken:
In China machten junge Berufstätige Schlagzeilen mit der »Lying Flat«‐Bewegung (躺平, tăng píng).
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Die Teilnehmer reduzierten ihre Arbeitszeit oder kündigten ganz, schworen dem Konsumdenken ab und zogen sich aus gesellschaftlichen Gruppen zurück, zugunsten von Ruhe, freier Zeit und Müßiggang. Diese Bewegung, in der manche eine unmittelbare Reaktion auf Chinas 996‐Arbeitskultur (von 9 Uhr morgens bis 9 Uhr abends an sechs Tagen in der Woche) sehen, wurde von der chinesischen Führung alsbald unterdrückt, indem sie den Begriff aus den Suchmaschinen tilgte, Diskussionsgruppen schloss und die Bewegung in den öffentlichen Medien als »schändlich« brandmarkte.
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In Amerika macht sich quer über mehrere Generationen desillusionierter Beschäftigter die »Antiwork«‐Bewegung breit.
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Obgleich diese Bewegung zumeist mit den Mitgliedern der von den hohen Kosten der Verfolgung des stereotypen »amerikanischen Traums« frustrierten Generation Z in Verbindung gebracht wird, findet sie auch bei Beschäftigten mittleren Alters Anklang, die unter Burnout leiden. Gemeinsam treten die Teilnehmer für einen arbeitsfreien Lebensstil ein, der in ihrem Slogan »Arbeitslosigkeit für alle (nicht nur für die Reichen)« ihren Ausdruck findet.
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Sie schwören dem Karriereideal ab.
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Sie rufen zu Streiks, »Spaziergängen« und anderen Formen des Protests gegen Arbeitgeber auf, die ihrer Ansicht nach weniger als einen existenzsichernden Lohn zahlen, Beschäftigte schlecht behandeln oder ihnen elementare Arbeitnehmerrechte vorenthalten. Die Bewegung, die in der zweiten Hälfte 2021 stark an Zugkraft gewonnen hat, machte international Schlagzeilen, als sie versuchte, in den USA und anderswo das »Black Friday«‐Geschäft zu behindern.
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In Europa entsteht eine neue Philosophie rund um die Rolle der Arbeit im Gesamtkontext des Lebens, die in der so genannten »neuen Arbeitsmentalität« zum Ausdruck kommt. Jüngere Generationen haben demnach das Gefühl, Produktivität und Erfolg rechtfertigten es nicht, auf ein Privatleben, Zeit mit der Familie und freie Stunden bei Tageslicht zu verzichten. Das bedeutet eine Abkehr von vergangenen Generationen, die stolz darauf waren, der Arbeit Priorität einzuräumen, selbst wenn andere Bereiche des Lebens dabei zu kurz kamen. Heute wollen die Beschäftigten ihre Arbeit mit dem Sinn ihres Lebens in Einklang bringen. Ein einfacher Handel Zeit gegen Geld ist nicht länger akzeptabel – das würde keine Erfüllung bringen. Diese Beschäftigten sehen in ihren Jobs eine Möglichkeit, sich selbst zum Ausdruck zu bringen, dem eigenen Leben Sinn zu geben und eine kontinuierliche Selbstverwirklichung zu gewährleisten. Das ist überall dort hochgradig disruptiv, wo »Zeit gegen Geld« immer noch Standard ist und viele Manager sich nunmehr in der unbequemen Doppelrolle von Chef
und
Lebensberater wiederfinden. Wenn sie aber diese Flexibilität nicht aufbringen und diesen neuen Erwartungen nicht gerecht werden, gehen die Beschäftigten und die Stellen bleiben unbesetzt.
Das sind nur einige Beispiele, um Ihnen ein Gespür für den Umfang und die Größenordnung der im Denken der jüngeren Generationen zu beobachtenden Veränderungen zu vermitteln. Was Sie an Ihrem eigenen Arbeitsplatz erleben, ist mit Sicherheit symptomatisch für das Gesamtgeschehen. Die Beschäftigten von heute sehen ihre Jobs mit anderen Augen als frühere Generationen und sind sich ihrer wachsenden Macht bewusst, ihre Unzufriedenheit zum Ausdruck zu bringen, zu protestieren und sich den »traditionellen« Standards unmittelbar zu verweigern.
Woraus speist sich diese wachsende Macht? Dieser Wandel resultiert nicht allein aus dem demografisch bedingten generellen Arbeitskräftemangel. Entscheidend ist auch die dramatisch zunehmende Qualifikationslücke.
Die Qualifikationslücke – Skill Gap
Qualifizierte Beschäftigte sind der größte Schatz jedes Unternehmens. Gegenwärtig hat niemand in der Welt genug davon – und die Situation verschlechtert sich zusehends.
Dieses Problem, das ich als »Skill Gap« bezeichne, hängt mit den demografischen Problemen zusammen, mit denen sich Länder weltweit herumschlagen, ohne damit identisch zu sein. Qualifizierte Beschäftigte werden schließlich nicht geboren. Sie werden im Laufe vieler Jahre und unter hohen Kosten ausgebildet, angeleitet und zu Top‐Performern »geformt«.
Es stimmt, dass viele qualifizierte Beschäftigte natürliche Begabungen mitbringen und dass diese Einfluss auf die Qualität ihrer Arbeit haben. Jedoch habe ich noch keinen frisch aus dem Mutterleib geschlüpften Säugling gesehen, der ein Büro leiten, ein Flugzeug lenken oder einen Computer programmieren konnte.
Darüber hinaus müssen die qualifizierten Beschäftigten von heute kontinuierlich mit den technischen Entwicklungen Schritt halten. Das ist ein nicht endender Entwicklungsprozess und mit jeder neuen Innovation und jedem Durchbruch braucht es noch mehr Geld und Zeit, um ein neues Teammitglied auf den minimal erforderlichen Qualifizierungsstand zu bringen.
Als die Menschheit erstmals den Übergang vom Jagen und Sammeln zum Ackerbau vollzog, handelte es sich um eine kurze Lernkurve. Selbst der Sprung vom Bauern zum Industriearbeiter war überschaubar. Aber heute? Mittlerweile erwarten wir von den Beschäftigten, dass sie sich in der digitalen Welt ebenso zurechtfinden wie in der analogen. Das ist ein gewaltiger und teurer Sprung.
Noch dazu müssen dank der veränderten Arbeitspräferenzen der jüngeren Generation ausscheidende qualifizierte Beschäftigte häufig durch zwei oder sogar drei jüngere Kollegen ersetzt werden. Jeder dieser in Teilzeit und/oder flexibel von zu Hause aus arbeitenden Beschäftigten muss kostspielig angelernt werden, und je qualifizierter und ehrgeiziger er ist, desto größer ist die Gefahr, dass er sich abwerben lässt, noch bevor die Anlernphase beendet ist.
Warum sage ich das? Wie wir schon gesehen haben, sind Sie – wenn Sie Personalverantwortlicher sind – wahrscheinlich nicht der Einzige, der ein Auge auf diese qualifizierten Beschäftigten geworfen hat. Der War of Talent bzw. der Wettbewerb um Talente jeder Art wird verbissen und global geführt.
Ich erwähnte bereits, dass für 2030 weltweit eine Talentlücke von rund 85,2 Millionen Beschäftigten prognostiziert wird. Zahlenmäßig entspricht die Größe dieses Pools an fehlenden Arbeitskräften in etwa der Bevölkerung der Türkei.24 Aber man kann auch nicht einfach mal die gesamte Bevölkerung der Türkei klonen und das Problem damit für gelöst erklären. Die neuen Belegschaftsmitglieder müssten erst über viele Jahre hinweg ausgebildet und entwickelt werden, bevor sie sich als Arbeitskraft nützlich machen könnten.
Dieser Unterschied zwischen der körperlichen Anwesenheit im Büro und der Fähigkeit, einen qualitativen Beitrag zu leisten, ist einer der Gründe, warum Zuwanderung allein die demografischen Probleme der westlichen Welt nicht lösen kann. Ein neuer Beschäftigter in einem neuen Land muss die Sprache lernen, sich mit der Geschäftskultur vertraut machen und die erforderlichen Qualifikationen erwerben. Das ist eine universelle Herausforderung, unabhängig davon, ob jemand aus Afrika nach Europa oder aus Südamerika in die USA kommt.
Das ist auch der Grund, warum selbst bevölkerungsreiche Länder mit einer großen Zahl junger Menschen, die sich dem arbeitsfähigen Alter nähern, sich in den kommenden Jahren mit einer ernsten Qualifikationslücke (Skill Gap) konfrontiert sehen werden. Junge Beschäftigte haben sicherlich viel Energie und Durchhaltevermögen, sind aber häufig wenig qualifiziert. Und an Orten, an denen junge und ambitionierte Menschen das Gefühl haben, vor Ort auf Grund von Arbeitsmarktbeschränkungen, begrenzten Bildungsmöglichkeiten oder Korruption nur begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten zu haben, beobachten wir einen Braindrain und andere Formen der Massenabwanderung.25
Spüren Sie Anzeichen von Stress? Das wäre verständlich. Vor allem, wenn man bedenkt, dass zu den bereits erwähnten Herausforderungen – demografischem Wandel, veränderten Denkweisen, Qualifikationslücke – nun auch noch die Pandemie und eine ganz neue Bewegung hinzugekommen ist, die talentierte Beschäftigte aus ihren gegenwärtigen Jobs treibt.
The Great Resignation entfaltet sich weltweit
Die Auswirkungen von COVID auf das Wirtschaftsgeschehen waren und sind sicherlich unglaublich. Einige der längerfristigen Folgen für die Beschäftigungsverhältnisse werden sich uns erst nach Jahren wirklich erschließen. Es gibt jedoch viele Bereiche, in denen wir schon heute mit den Konsequenzen leben.
Erstens hat sich die Art und Weise verändert, wie viele Büro‐ und Dienstleistungsjobs verrichtet werden. Seit Jahrzehnten – wenn nicht Jahrhunderten – hatten diese Tätigkeiten ihren Ort in gemeinschaftlich genutzten Räumen oder großen Zentralen, die den Teams als Basis dienten. Ein anderes Arrangement wurde gar nicht erst in Erwägung gezogen. Aber dann kam COVID und verlagerte diese Tätigkeiten ins häusliche Umfeld, und wie es scheint, werden Millionen von ihnen dort auch bleiben.
Das liegt nicht nur an der latenten Angst vor einer (erneuten) Ansteckung. Viele Wissensarbeiter stellen fest, dass sie zu Hause – ohne die Last des Pendelns und die Ablenkungen des Büros – produktiver und effizienter sind. E‐Mail, Chat‐Boards und Videokonferenzsysteme gewährleisten die Kernfunktionen der Arbeit und geben den Beschäftigten zugleich die Flexibilität, zu Hause ein bequemes Mittagessen einzunehmen, bei ihren Haustieren zu sein und womöglich den Schlafanzug gar nicht erst abzulegen. Für viele jüngere digital natives ist dieses Arrangement ideal und sie schwärmen zu Unternehmen, die es ihnen auch über COVID hinaus anbieten.
Nur leider entspricht die neue Remote‐First‐Form der Arbeit weder jedermanns Bedürfnissen noch lässt sie sich in allen Sparten verwirklichen. Wesentliche Beschäftigte im Gesundheitswesen, in der Gastronomie und im Verkehrswesen haben nicht diese Möglichkeit. Beschäftigte mit schlechter Internetanbindung – ob auf dem Land oder in der Stadt – empfinden die Arbeit im Home‐Office als problematisch. Als pandemiebedingt geschlossene Schulen und der ersatzweise Online‐Unterricht die Kinder in die Häuser verbannten, mussten Millionen von Eltern feststellen, dass es in den allermeisten Fällen unmöglich ist, gleichzeitig seiner Arbeit nachzugehen und auch noch Aufpasser und Hilfslehrer der Kinder zu sein.26
Die Hauptlast dieser Herausforderungen tragen Frauen.27 Laut der Konferenz der Vereinten Nationen für Handel und Entwicklung (UNCTAD) liegt die Last der Schulschließungen und der virtuellen Beschulung vorrangig auf den Schultern von Frauen.28 Auch arbeiten mehr Frauen als Männer in der Tourismus‐, Reise‐, Hotellerie‐ und Gastronomiebranche, die von den COVID‐Maßnahmen besonders stark betroffen waren. Jahrzehnte zunehmender Geschlechtergerechtigkeit im Arbeitsleben sind so zunichtegemacht worden29 und in vielen Teilen der Welt verharren die Arbeitslosenzahlen der Frauen im zweistelligen Bereich.30
Nicht jede Frau, die ihren Arbeitsplatz aufgibt, tut dies gezwungenermaßen. Millionen bewerten ihre persönlichen Prioritäten, ihre Lebensziele und ihre Jobs neu und beschließen, dass es an der Zeit ist, das Leben zu ändern. Nachdem die Pandemie sie schockartig aus ihren Gewohnheiten und vertrauten Lebensmustern gerissen hat, bauen sich diese Frauen jetzt ein neues, an ihren eigenen bewussten und wertebasierten Entscheidungen ausgerichtetes Leben auf.31
Sie sind nicht die Einzigen, die ihren Arbeitsplatz freiwillig aufgeben. Ältere Beschäftigte, die andernfalls noch mehrere Jahre weitergearbeitet hätten, quittieren als Reaktion auf COVID ihren Job.32 Manche sehen sich mittlerweile dauerhaft im Ruhestand, während andere möglicherweise zurückkehren werden, sobald ihnen dies sicher genug erscheint. Die meisten werfen einen frischen Blick auf das, was sie mit ihrer verbleibenden Lebenszeit machen wollen, und ihre Zahl ist nicht unbedeutend. Schätzungen zufolge nutzten allein in den USA rund drei Millionen Beschäftigte nahe dem Ruhestandsalter die Pandemie, um ihre Pensionspläne zu beschleunigen und aus dem Arbeitsleben oder zumindest aus ihrem gegenwärtigen Job auszusteigen, und dieser beschleunigte Weg in den Ruhestand ist unmittelbare Ursache vieler gegenwärtiger Beschäftigungsengpässe.33
In der Summe werden diese beschleunigten Eintritte in den Ruhestand, Rücktritte, Kündigungen und Arbeitsplatzwechsel als The Great Resignation (der große Rücktritt bzw. Rückzug) bezeichnet – ein Begriff, den der Managementprofessor Anthony Klotz prägte.34 Dieser Rückzug ist beileibe noch nicht beendet. Laut einer von Microsoft durchgeführten Erhebung zum globalen Arbeitsmarkt erwägen 40 Prozent aller gegenwärtig Beschäftigten, ihren Job binnen des nächsten Jahres aufzugeben.35
Diese Umwälzungen und Veränderungen treiben viele Unternehmen in die Enge. Leider reagieren viele von ihnen, indem sie lediglich auf Sicht fahren und von Fall zu Fall entscheiden, anstatt innezuhalten, die strategische Brille aufzusetzen und ihre Einstellungs‐, Weiterbildungs‐ und Managementpraxis an die veränderte Situation anzupassen. Sie laufen damit Gefahr, die wahren – finanziellen und emotionalen – Kosten einer versäumten Anpassung ihrer Talentmanagementpraxis zu verkennen.
Die wahren finanziellen (und emotionalen) Kosten von Talentengpässen
Die Versuchung mag groß sein, die Herausforderungen des Talentmanagements zu einem Problem der Personalabteilung zu erklären, aber in Wirklichkeit erzeugen Fluktuation, Burnout, mangelndes Engagement und länger unbesetzte Stellen unternehmensweite finanzielle und emotionale Kosten. Im Folgenden wollen wir diese Kosten auf der Unternehmens‐ und der individuellen Ebene kurz untersuchen.
Welchen Preis zahlt das Unternehmen für eine unbesetzte Stelle?
Cost of vacancy ist eine Kennzahl, die nicht nur die Personalabteilung interessieren sollte. Führungskräfte sämtlicher Unternehmensebenen und ‐bereiche müssen diese Zahlen kennen, um die richtigen Anpassungen in den Bereichen Rekrutierung, Einstellung und Mitarbeiterengagement vornehmen zu können.
In der gesamten DACH‐Region (Deutschland, Österreich und der Schweiz) ist das Problem der unbesetzten Stellen von dramatisch zunehmender Dringlichkeit, und zwar nicht nur wegen COVID. COVID kam lediglich noch hinzu, aber in Wahrheit wächst die Zahl der unbesetzten Stellen seit Jahren. In Österreich hat sich diese Zahl zwischen 2016 und 2021 mehr als verdreifacht36 und in der Schweiz sogar mehr als versechsfacht.37
In Deutschland fiel der Zuwachs an unbesetzten Stellen mit »nur« circa 30 Prozent etwas leichter aus.38 Hier wäre allerdings zu erwähnen, dass eine unbesetzte Stelle in Österreich auf ca. 150 Bürger, in der Schweiz auf ca. 104 und in Deutschland nur auf ca. 85 Bürger kommt. Danach ist die Situation in Deutschland – trotz geringerem Prozentwert – am dramatischsten.
Somit handelt es sich keineswegs um ein kleines Problem. Und was wir in der DACH‐Region beobachten können, wiederholt sich in ähnlicher Weise rund um den Globus.
Die Vereinigten Staaten verzeichneten 2021 mehr freie Stellen als jemals zuvor in ihrer Geschichte, als eine Rücktritts‐ und Kündigungswelle über das Land zu rollen begann.39 Die Zahl der kanadischen Stellenanzeigen lag 2021 60 Prozent über dem Niveau von vor der Pandemie, was die Unternehmer veranlasste, die Impfanforderungen zu lockern und neue Zusatzleistungen in Aussicht zu stellen, um auf diese Weise Jobsuchende anzulocken.40 Großbritannien meldete gegen Ende 2021 1,2 Millionen unbesetzte Stellen und die Regierung reagierte mit der Ausgabe zeitlich befristeter Visa als Notbehelf, um kritische Stellen im Transportwesen und anderen zentralen Branchen zu besetzen.41 In Asien verkündete die japanische Regierung, die sich lange gegen Zuwanderung gestemmt hatte, dass jetzt alle 14 Wirtschaftssektoren ausländischen Beschäftigten offenstünden, nachdem der Arbeitskräftemangel 2021 der Wirtschaft stark zugesetzt hatte.42
Aber selbst dort, wo die Türen weit geöffnet sind, um Lebensläufe und Bewerbungen aus aller Welt entgegenzunehmen, machen die Firmen die Erfahrung, dass ihr Cost of vacancy infolge der immer längeren Zeiten, die es erfordert, Stellen zu besetzen, kontinuierlich wächst. Die internationale Jobbörse Monster meldet, dass eine erfolgreiche Jobsuche im Schnitt fünf Monate in Anspruch nimmt.43 Bei LinkedIn lesen wir, dass sich zwar manche Stellen beispielsweise im Kundendienstbereich mitunter in gerade einmal acht Tagen besetzen lassen, dass die durchschnittliche Zeit für die Besetzung einer Stelle aber 49 Tage beträgt – mit steigender Tendenz.44
Auch Deutschland verzeichnet eine stetige Verlängerung der Durchschnittszeit, bis eine Stelle besetzt wird. Über alle Konjunkturschwankungen der letzten Jahre hinweg hat der Zeitaufwand (in Tagen) für die Stellenneubesetzung unaufhaltsam zugenommen.
Abbildung 1: Fachkräfte‐Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit
Die im Dezember 2021 veröffentliche Fachkräfte‐Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit zeigt deutlich, dass die Vakanzzeiten in Deutschland seit 2010 kontinuierlich gestiegen sind und 2019 bereits einen durchschnittlichen Wert von 127 Tagen erreicht haben (Abbildung 1).
