Recursos humanos E-Book

Tomàs Rubió Sánchez

• Herausgeber: Ediciones Octaedro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Recursos humanos. Dirección y gestión de personas en las organizaciones resume, a modo de manual, los temas relevantes para aquellos profesionales que tengan interés y deseen prepararse para entender ese amplio campo del conocimiento. El eje de su contenido son los planteamientos consolidados que se consideran necesarios para poder actuar en la praxis habitual de las empresas. Buscando el equilibrio entre simplicidad y rigurosidad, se analizan temas tan distintos como estrategia, motivación, liderazgo, clima y cultura organizacional, comunicación, selección profesional, formación y desarrollo, gestión competencial, análisis y valoración de puestos, sistemas de recompensas, relaciones laborales, evaluación de resultados, etc., y se observan sus interrelaciones. La dirección de las personas tiene como objetivo fundamental alinear las aportaciones de cada profesional con la estrategia establecida por la organización. Con ese propósito, la gestión de los Recursos humanos se convierte en un factor proactivo y clave para desarrollar el talento, la creatividad y las competencias de cada colaborador, en un marco de empresa socialmente responsable y, paralelamente, avanzar eficientemente en un entorno de fuerte competencia dentro de un mercado globalizado.  Con un lenguaje asequible y un enfoque basado en la experiencia, esta obra está estructurada en una serie de capítulos que desarrollan las diferentes áreas de trabajo: función estratégica, psicología organizacional, gestión por competencias, planificación de programas, procesos de actuación, relaciones laborales y herramientas de evaluación de resultados.  El éxito de una empresa siempre está soportado por una eficiente forma de gestionar el talento (captar y mantener). Afortunadamente, esta afirmación está cada vez más presente en la mente de los empresarios y directivos, que, a su vez, disponen de nuevos recursos tecnológicos y de conocimiento para influir en la motivación de la plantilla.

Leseprobe

Tomàs Rubió

Recursos humanos

Dirección y gestión de personas en las organizaciones

Colección Empresa

Primera edición en papel: mayo de 2016

Primera edición: julio de 2016

© Tomàs Rubió

© De esta edición:

Ediciones OCTAEDRO, S.L.

C/ Bailén, 5 – 08010 Barcelona

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ISBN: 978-84-9921-824-3

Diseño, producción y digitalización: Ediciones Octaedro

Introducción

La dirección de personas entendida en sentido amplio como política es una de las funciones fundamentales de la empresa, junto con la financiera, tecnológica, comercial y de producción. Estas actividades necesariamente han de ser coherentes y complementarias entre sí para que exista el equilibrio dentro de una organización. Por ello, para desarrollar eficazmente una dirección de personas se requiere de una base consistente en las demás políticas, en especial de las generadoras de recursos.

En este libro se van a tratar los principales temas del factor humano en las organizaciones. Actualmente, son las personas las que constituyen un factor especialmente privilegiado en la cadena de valor y en la generación de resultados, pero su manera de funcionar va más allá de las razones de la economía y se adentra en las leyes de la psicología y la sociología laboral.

Por ello, si lo que se pretenden son unos resultados adecuados, hemos de convenir en la importancia de tener en cuenta sus intereses como uno de los principales stakeholders que participan en la empresa. Es decir, la eficiencia económica pasa, en buena parte, por el impulso de sus empleados en sus puestos de trabajo. Y para que este doble objetivo se pueda cumplir es necesaria la atención al talento y la búsqueda del compromiso a través de unos sólidos valores corporativos.

Cuando la eficiencia social (entendida como la atención que la empresa dispensa a los intereses de las personas y su entorno) se corresponda de manera proporcionada con la eficiencia económica (entendida como los beneficios obtenidos por la empresa) se dispondrá de un modelo equilibrado de responsabilidad social empresarial, que fortalecerá su posición en el mercado.

Este trabajo se ha concebido como un manual para su utilización por aquellos que se quieren especializar profesionalmente en la gestión de las personas en las organizaciones. A tal efecto, se ha redactado su contenido en capítulos que recogen los principales aspectos de esta actividad, teniendo en cuenta la realidad empresarial y las consideraciones conceptuales que hay que conocer para poder interpretarla.

Así, se puede agrupar su contenido en las áreas de: función estratégica, psicología organizacional, gestión por competencias, programas o procesos de actuación, relaciones laborales y sistemas de control.

La primera, referida a la empresa como organización que abarca diferentes grupos de interés y que tiene, en la gestión de las personas, una fuente estratégica de ventajas competitivas y que, necesariamente, debe tener en cuenta la libre concurrencia dentro de un mercado globalizado. A partir de este planteamiento, se dirige a estudiar los aspectos de la psicología organizacional que explican el comportamiento humano dentro de una empresa, como la motivación, el liderazgo, la fidelización del talento, la comunicación interna, el estudio del clima y la cultura de la empresa, etc.

La gestión por competencias merece un apartado específico porque se ha convertido en el instrumental base para trabajar con los demás temas de una manera coherente. Ofrece un material sólido para entrelazar los diferentes contenidos y avanzar en el desarrollo organizativo y profesional de las personas.

Con el soporte de los capítulos anteriores, se avanza en el contenido de los diferentes programas o procesos, los cuales constituyen los instrumentos necesarios para desplegar una política de personas coherente con la estrategia de la empresa. Así, se trabajan los procesos de análisis y valoración de puestos de trabajo, la planificación, la selección, la formación, la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas.

Como no puede ser de otra manera, dentro del ámbito de la actuación de la dirección de personas, se incluye un capítulo diferenciado para el estudio del sistema de relaciones laborales, que analiza el marco donde acontecen, los instrumentos que se utilizan y las características de sus protagonistas.

Por último, en la empresa no basta con hacer cosas y hacerlas bien, sino que es necesario poder probarlo, conocer su impacto y su coste. Para medir el grado de efectividad de las decisiones, se presenta una herramienta para verificar el grado de cumplimiento de cada uno de los programas, es decir, un cuadro de mando específico que evalúe los resultados en cada uno de los procesos realizados.

Por último, señalar que el enfoque que se ha dado al libro pretende recoger los temas y programas necesarios para establecer una política de personal adecuada, basándose en la práctica de lo que sucede en las empresas según las experiencias vividas en ese campo.

1. La política de personal como factor estratégico

1.1. Los recursos humanos en la empresa

Des de los siglos xix y xx, especialmente en la época industrial, en que el trabajador taylorista se concebía como un mero instrumento dentro de los procesos estandarizados de producción, y en que la división de tareas relegaba al obrero a poco más que un instrumento totalmente reemplazable, hasta el momento actual, en el que nos adentramos en la era del conocimiento y donde las organizaciones se esfuerzan en atraer los mejores profesionales de cada especialidad,1 ha pasado un tiempo en el que las diferentes escuelas de pensamiento socioeconómico han recorrido un largo camino y han cambiado radicalmente la concepción de la participación de las personas en la empresa.

Aunque es evidente que el estudio de esta función empresarial requiere del conocimiento de otras especialidades como son la psicología industrial y las ciencias del trabajo, se puede afirmar que la función o área de personal constituye una de las incorporaciones doctrinales más recientes a la especialidad de la economía de la empresa, dentro de las denominadas ciencias sociales. «Puede decirse que prácticamente a finales de los años 50 empiezan a producirse algunas aportaciones singulares en materia de economía de personal, pero que, fundamentalmente, y en esto la escuela alemana de economía de la empresa constituye una “fuerza pionera”, es a partir de 1961 cuando se inicia en las universidades centroeuropeas de forma sistemática la introducción de la disciplina de la “economía de personal” como enseñanza y programas de investigación.»2

Para entender la dimensión que actualmente han adquirido los recursos humanos, se hace necesario antes referir la evolución que ha tenido la empresa en el ámbito del mundo económico, pues ambos conceptos se influyen e interaccionan entre sí. No se puede entender uno sin el otro.

El primer aspecto que hay que considerar estará relacionado con la propia definición de empresa. Desde diferentes puntos de vista, la empresa ha sido entendida tradicionalmente como una entidad jurídica, creada por el empresario, para la explotación de unos recursos y obtención de unos beneficios. Posteriormente, desde una perspectiva más integradora, ha sido descrita como una combinación de factores, como un sistema social, como una organización creada por diferentes intereses; dando paso más actualmente a una posición que es contextualizada por las influencias de un entorno globalizado y extremadamente competitivo.

Por ello es necesario referirse al entorno. Actualmente las empresas se encuentran con escenarios que se caracterizan por una mayor diversidad, fruto de la globalización y de la consolidación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. La gestión del conocimiento se convierte en un factor fundamental de adaptación al entorno y, por ende, al escenario competitivo en que se encuentra.

Ninguna empresa es igual a otra. Se diferencian por sus objetivos, por sus estructuras organizativas y, sobre todo, por el talento de las personas y equipos que las conforman. No se pueden hacer referencias a modelos ideales de empresas, pero sí a modelos conceptuales y que se caracterizan por sus diferentes formas estratégicas de conseguir sus objetivos.

Actualmente, una manera de intentar redefinir y catalogar la empresa es mediante la incorporación del contexto externo y sus componentes internos. Aparecen nuevas formas de entender y dar sentido a este tipo de organización humana. Se va más allá de los aspectos meramente económicos para encontrar un sentido más acorde con los valores sociales de su entorno.

Asimismo, se intenta redefinir la empresa incorporando los nuevos valores sociales; como también, se busca involucrar y comprometer a los trabajadores en los objetivos de las empresas mediante nuevos paradigmas, como el denominado proyecto de empresa, y que se convierte en la forma de dar ese sentido actualizado a la función empresarial. Este instrumento, que puede ser, o no, consensuado con los trabajadores, facilita información sobre la identificación de la misión, los valores y la estrategia que aquella considera que son sus parámetros básicos de actuación.

Véase que «El Proyecto de Empresa parte de la determinación de la misión de la empresa entendida esta como la definición de lo que la empresa pretende ser y hacer, y en beneficio de quién va a realizarse la actividad empresarial. En otro plano, define genéricamente la estrategia o conjunto de decisiones que ponen en contacto a la empresa con su entorno comercial. Además de existir una razón comercial o estratégica para hacer las cosas existe una razón moral asentada en ciertos valores».3 Entendiéndose los valores por aquellas convicciones que sostienen el estilo de dirección de una organización, la relación con sus empleados y participantes en la misma, y su responsabilidad ética (Campbell y Tawadey).4

Este modelo anterior, que va mucho más allá de los aspectos meramente comerciales, se concibe para diseñar estrategias que permitan la implicación de los diferentes participantes de la empresa. Se abre a mejorar la relación entre los diferentes contextos en que la misma se encuentra y se interesa por los factores que inciden decisivamente en su devenir. Por ello, toma especial relevancia la gestión de sus recursos. Es decir, se ponen en primer plano, en línea con los objetivos empresariales, todos aquellos programas de recursos humanos, como el de motivación, compromiso, comunicación, clima y cultura organizativa, participación, liderazgo, trabajo en equipo, etc.

1.2. Componentes empresariales

Como no puede ser de otra manera, todas las organizaciones dependen para su viabilidad de la existencia de un flujo de recursos como el capital, activos materiales, tecnología, personas, proveedores, las compras de sus clientes y su contexto general. De ahí que una forma interesante de aproximarse a la organización empresarial sea analizando las características de los actores que intervienen en la misma. De esta manera, se llega a interpretar la empresa como un lugar donde confluyen una serie de participantes que buscan satisfacer sus propios intereses, sean a nivel individual o colectivo, y que no siempre estarán en armonía.

Figura 1. Diferentes participantes de una empresa.

Los participantes, actores o grupos que interactúan o tienen intereses en la empresa son muy heterogéneos. Empezando por los propietarios del capital, los trabajadores, los clientes, los proveedores… hasta llegar a las diferentes administraciones públicas que recaudan sus impuestos e incluso el entorno donde deviene su actividad.

En la década de los ochenta del siglo pasado se redefine el papel de la empresa en la sociedad, buscando el equilibrio entre los diferentes participantes, esos que, a partir de las interesantes consideraciones de Edward Freeman,5 denominamos stakeholders o partes interesadas. Ello supondrá un nuevo enfoque en la gestión empresarial, pues tiene en cuenta los diferentes grupos que, de manera directa o indirecta, tengan expectativas en la misma o puedan influir en su desarrollo, abarcando una serie de amplios aspectos, que van desde los medioambientales y de sostenibilidad hasta los intereses específicos de sus componentes internos.

Estos participantes directos o indirectos, que influyen de diferentes maneras sobre el desarrollo y la evolución de la organización, son muy heterogéneos y pueden ir desde los poderes públicos (administración tributaria…) hasta el entorno social, que adquiere suma importancia a través de los diferentes canales en que se manifiesta (mass media, redes sociales, etc.). Es indiscutible la influencia de las redes sociales como herramientas comunicativas de atracción de clientes o empleados. La identidad digital supone la transmisión de la imagen corporativa al resto de la sociedad, que las empresas deben cuidar para ganar o no perder clientes.

Así, puede considerarse uno de los principales stakeholders internos el colectivo de los empleados. Aunque heterogéneo en su composición, los directivos, mandos intermedios y trabajadores se encuentran en el núcleo de la cadena de creación de valor y, por tanto, de resultados. Lo que le otorga una especial relevancia en su relación con el resto de las demás partes interesadas.

De esta manera, los intereses de los diferentes grupos de participantes –accionistas, sindicatos, gobierno, etc.– se convierten en factores importantes en el diseño de las políticas y prácticas empresariales. Si no se presta la atención suficiente a las perspectivas e intereses de cada uno de ellos, es poco probable que la gestión realizada gane su aceptación y, por ende, existe un riesgo de pérdida de eficacia organizativa.

Por ello, la dirección de la compañía busca la generación de resultados a través de los principales actores. En nuestro caso, los recursos humanos se convierten en la variable sobre la que actuar. Así, estos se convierten en el leitmotiv de los planes y las prácticas para mejorar su rendimiento. Y los resultados finales nos darán la medida de cómo se están gestionando los intereses de todo el conjunto de participantes. Así, una «implicación de la propuesta de valor de recursos humanos es que los profesionales de recursos humanos deben alinear sus prácticas con las exigencias de los stakeholders internos y externos. Cuando esto tiene éxito, recursos humanos crea valor tal como lo definen estos stakeholders».6

En el equilibrio razonable entre los beneficios que obtienen los diferentes integrantes es donde la empresa encuentra el desarrollo armónico de su actividad. La gestión y solución de sus conflictos es una de las claves de la permanencia y crecimiento de la empresa.

1.3. La estrategia de empresa

1.3.1. Concepto de estrategia

Sabido es el origen militar del concepto estrategia y su primer tratado universalmente conocido, el «Sunzi».7 De la actualidad y funcionalidad de las ideas contenidas en ese manual, pueden hablar sus innumerables ediciones y su utilización para la formación de empresarios y directivos.

Hoy utilizamos el término estrategia en un sentido mucho más amplio que el sentido militar pueda dar a esta palabra. En términos conceptuales, la estrategia se refiere al conjunto de objetivos, fines o metas; y a las políticas y los planes más importantes para alcanzar estos objetivos. Por lo que hay que establecer una fórmula común que facilite abordar este asunto desde la óptica empresarial. Se puede convenir que, en la actualidad, la mayoría de tratadistas asocian este concepto a «la toma continuada de posición que una organización va realizando, para la obtención de unos resultados planificados, dentro de un entorno competitivo y dinámico». Así, en general, a través la estrategia, una organización empresarial intenta obtener sus objetivos adaptándose a un entorno competitivo.

Ninguna estrategia tiene garantizado el éxito y, como con la mayoría de los temas complejos, tiene limitaciones prácticas. Algunos autores objetan que una previsión del futuro es imposible, dado que este es impredecible y está lleno de obstáculos. Por lo que cualquier previsión está abocada al fracaso. Sin embargo, precisamente, este razonamiento y los peligros que sugiere son los que aconsejan dedicar esfuerzos a esa labor, pues el estudio de lo que puede suceder en el futuro reduce la posibilidad de sorpresas y permite la preparación de planes de contingencia. Por eso, cuanto más incierto sea el devenir, más importante resulta analizar lo que puede ocurrir, asignando probabilidades a los acontecimientos y buscando respuestas adaptativas desde la propia organización.

De entre las diferentes aportaciones y autores que sobresalen como tratadistas del concepto de estrategia empresarial (H. Igor Ansoff, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Porter, Hax y Maijul, etc.), recogemos la de Grant,8 que es aquella que más se aproxima a las actividades de la función directiva:

La estrategia como soporte para la toma de decisiones. Se identifica la estrategia como un elemento clave del éxito, ya que la estrategia es un patrón o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo o una organización, superando las limitaciones cognitivas que caracterizan a todos los seres humanos.La estrategia como proceso para coordinar y comunicar. De esta forma, la estrategia ayuda a dar coherencia a las decisiones. Un aspecto de ello es la coherencia a lo largo del tiempo. Igualmente importante es que la estrategia sirve como un medio para lograr coherencia en la toma de decisiones de los diferentes departamentos y las personas que forman la empresa. Para que la estrategia proporcione dicha coordinación se requiere que el proceso estratégico actúe en la empresa como un mecanismo de comunicación.La estrategia como meta. La estrategia consiste en mirar hacia el futuro. Su interés fundamental es lo que la organización quiere ser en el futuro. Tal modo de ver el futuro a menudo se explicita en una declaración de visión de la compañía. El propósito de este conjunto de objetivos no es solo establecer una orientación que guíe la formulación de la estrategia, sino también fijar sus aspiraciones para que la empresa pueda crear la motivación para obtener resultados sobresalientes.

1.3.2. ¿Qué es la dirección estratégica?

Siempre se ha identificado la planificación estratégica con un instrumento o una herramienta al servicio de la alta dirección, relacionada con la previsión de la actividad a largo plazo, que introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico de la situación y perspectivas. En las previsiones se incluyen diferentes ámbitos: económico, financiero, de plantillas, tecnológico, productivo, etc. A la vez, se han de generar diferentes alternativas de actuación en función de las oportunidades y riesgos que se esperen de la evolución de los mercados.

Hasta hace poco la planificación implicaba una definición de unos objetivos concretos, el diseño de las políticas que era preciso realizar para conseguirlos y todo ello dentro de un periodo de tiempo determinado.

Pero la realidad cambió rápidamente con la aparición de las nuevas tecnologías, y desde una situación inicial con escenarios estables, donde la elaboración de la planificación estratégica es responsabilidad exclusiva de los «estrategas», se pasa a otra realidad que necesita incorporar las ventajas competitivas dentro de un entorno excesivamente cambiante. Como señala Ansoff,9 las respuestas estratégicas clásicas no son suficientes para afrontar los cambios que se producen en el entorno, pues las empresas tienen que dar respuestas en tiempo real, cosa que necesita de una mayor preparación. La rápida capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias viene determinada por la agilidad de sus estructuras organizativas y humanas.

Como indica el profesor Bueno, «la dirección estratégica pretende elevar a la categoría científica el análisis de las decisiones empresariales, tomando como objeto material de su investigación el estudio de las relaciones de acoplamiento que se producen entre la empresa y su entorno».10 Esto conduce a las organizaciones a dos caminos paralelos de actuación permanente. Por un lado, la adaptación en su entorno competitivo, tecnológico, social, legislativo, etc., y, por otro, la adecuación de sus estructuras internas de funcionamiento, gestión, decisión, procesos, etc. Estos dos caminos que ha de seguir la empresa en su proceso de adaptación han de recorrerse cada vez más rápidamente, y ello puede suponer en muchos casos la posibilidad de continuar en el mercado o desaparecer si el competidor ha llegado antes. De otra parte, no es un proceso estático donde la meta está inmóvil, sino un proceso dinámico con sucesivas metas que se mueven.

Es en la nueva situación, donde se hace necesaria una participación más ágil de los diferentes actores de la empresa, requiriéndose una nueva forma de gestionar y dirigir el cambio continuo sin perder de vista la visión global. De esta manera la estrategia se concibe como un proceso de dirección dinámico de anticipación en el que se dirige la evolución de la organización. No basta con planificar. La dirección estratégica supone ejecutar esta planificación mediante la gestión diaria de los acontecimientos que van sucediendo y que, a la vez, se adapte a los objetivos establecidos.

Consecuentemente, las nuevas formas organizativas deben ir acompañadas de estructuras humanas con nuevas características y competencias que se ajusten rápidamente a los cambios. Por lo que, la política de personal en la empresa deberá dotarse de una flexibilidad anteriormente innecesaria y transitar por nuevos caminos mucho más complejos, entre los que destacan la gestión de la calidad, las nuevas tecnologías, la innovación, los sistemas de gestión participativos, la negociación laboral, sistemas de recompensas adecuados, etc.

Es innegable que hay que disponer de cierto tiempo para consolidar cualquier estrategia en la vida de una empresa. Pues determinados cambios internos en las organizaciones necesitan de preparación y un tiempo imprescindible para su puesta en práctica y consolidación. La dirección estratégica requiere de un dinamismo basado en sólidos conocimientos de lo que está sucediendo en el mercado y, por supuesto, dentro de la propia empresa. Cuando la implementación de una nueva línea de productos necesita un período de tiempo determinado o una nueva red de distribución supone una inversión importante de recursos económicos, los planes y las estrategias deben analizarse y revisarse detalladamente antes de su implementación.

No obstante las dificultades señaladas, una planificación estratégica fundamentada continúa siendo imprescindible, más allá de la brillantez de la improvisación. Pero hay quien piensa lo contrario, como lo demuestra el innegable éxito editorial de la propuesta realizada por Blanchard y Jonshon.11

1.3.3. Proceso de elaboración de la estrategia

El establecimiento de la estrategia de empresa pasa por diferentes fases o etapas, pero, al igual que sucedía con la definición de estrategia, no hay una única manera de enfocar su proceso de elaboración. Obviamente, dicho proceso vendrá marcado por el tipo de empresa, su proyecto, el tamaño, el sector, los objetivos, sus recursos, etc.

Decidir la capacidad relativa de la empresa, las oportunidades y los riesgos que esta se encontrará dentro de unos mercados altamente competitivos no es tarea fácil. Las diferentes fases comprenden la identificación de las oportunidades en el mercado y la asignación de un cierto riesgo previsible para las diferentes alternativas. Antes de tomar una decisión tienen que estimarse los puntos fuertes y los débiles de la compañía. Se tiene que valorar lo más objetivamente posible su capacidad para enfrentarse a los riesgos de un mercado competitivo.

En todo caso, cualquier proceso en la creación de la estrategia empresarial tiene dos aspectos igualmente importantes, relacionados pero independientes en su concepción y desarrollo. El primero de ellos es la formulación; el segundo, su puesta en práctica. Es decir, su elaboración y su aplicación.12 En ambas hay que tomar en consideración el estado en el que se encuentran los contextos –externos e internos– de la empresa y, en el marco de este entorno, procurar desarrollar unas ventajas competitivas.

Cuando en una empresa se decide una nueva estrategia, se asumen retos de planificación, organización y dirección en diferentes niveles. Los objetivos (generales y/o parciales) se asocian a estructuras organizativas y funcionales, a recursos económicos, a activos materiales y, por supuesto, a la estructura humana que los ha de conseguir. En las personas, y en la forma en que son dirigidas, radica la adecuada implementación de cualquier estrategia.

Otro aspecto importante está constituido por el horizonte temporal en el que se enmarcan los objetivos. Todo proceso de definición de estrategia debe introducir en qué momento deben ejecutarse las acciones y lograr los resultados. Elegir un período de tiempo apropiado es tan importante como cualquier otro elemento clave de la estrategia. El tiempo de ajuste de los recursos puestos en funcionamiento es fundamental para sincronizar las acciones y evitar costes de ineficiencia. Los objetivos se establecen según unos cálculos de costes para un período temporal determinado; si este no es el adecuado o simplemente los plazos no se cumplen, los aumentos de costes pueden invalidar los objetivos.

A modo de síntesis las diferentes etapas en las que se da la elaboración de una estrategia empresarial pueden representarse en la figura 2.

Figura 2. Elaboración de una estrategia empresarial.

Además de implementar la estrategia, se tienen que establecer unos sistemas de evaluación y seguimiento de todo el proceso. Es imprescindible un instrumento que ofrezca un feedback de cómo está funcionando el plan y permita conocer el grado de cumplimiento de los objetivos. Cuando los resultados obtenidos no son los esperados, es decir, no corresponden con los satisfactorios, es necesaria una revisión de la estrategia y una rápida readaptación. En este sentido, la creación de los denominados «mapas estratégicos» y «cuadros de mando integral» proporcionan a los directivos instrumentos que les permiten controlar la eficacia de funcionamiento de su estrategia, el análisis de las desviaciones, etc.13

Hay que señalar que cualquier estrategia, así como el propio proceso de determinación de la misma, no deben convertirse nunca en un corsé rígido que no permita tener en cuenta las oportunidades o riesgos inesperados que aparezcan en el mercado. Es muy importante conocer a fondo el entorno y su probable evolución. Es decir, la validez de todo el sistema pasa por su capacidad de reacción y adaptabilidad a las nuevas circunstancias del mercado. La flexibilidad o capacidad de adaptación debe considerarse un punto clave en todo el proceso, y cualquier estrategia que no contemple esta variabilidad está condenada al fracaso.

1.4. La política de personal

Pensar en el equipo humano como un componente fundamental de la organización y no como una herramienta al servicio de la misma, ha pasado de ser un tópico a convertirse en un razonamiento más sustantivo dentro de la formulación y puesta en práctica de la estrategia de empresa. Pues los resultados de cualquier estrategia dependerán en buena parte de la manera en que se organicen, dirijan e interaccionen las competencias de las personas que la implementen.

Se trata de definir y establecer una política esencial, con entidad propia, y que dentro del ordenamiento empresarial ofrezca respuestas a la compleja problemática que tiene la gestión de los recursos humanos. La percepción del personal como un recurso que hay que gestionar y desarrollar mediante una política y unos programas concretos no ha devenido de manera casual. Los cambios, cada vez más rápidos y diversos, que se producen en el mundo de los negocios propician el aumento de las exigencias adaptativas del capital humano y del resto de los activos de la empresa. La revolución tecnológica es probablemente el impulsor fundamental de estos cambios y la globalización de los mercados el resultado más significativo.

La velocidad de transformación extrema la dificultad en la predictibilidad y elaboración de los planes a medio y largo plazo. Han desaparecido los horizontes estables y se requieren nuevas herramientas científicas para moverse dentro de la incertidumbre, como la denominada «teoría de la borrosidad»14 dentro de la economía de empresa.

Por otro lado, al establecer la política de los recursos humanos se ha de tener un conocimiento real de las fuerzas y debilidades de la empresa en ese ámbito, considerando, por un lado, los factores internos que pueden incidir sobre las personas y, por otro lado, las consecuencias que estas prácticas conllevan en la adquisición, estimulación y desarrollo de las competencias de la empresa. Este proceso tiene lugar a partir del análisis de la situación actual o inicial, de la previsión de las necesidades futuras del personal y del establecimiento de las estrategias para cubrir las necesidades netas que se van originando.15

En resumen, la política de personal tiene que contemplarse como un marco coherente que incluye unos programas o procesos de actuación específicos y que pretenden mejorar la óptima adaptación del equipo humano a las necesidades de la empresa. Estos procesos pueden ser agrupados en tres bloques esenciales, y orientados hacia diferentes objetivos:

La psicología de las organizaciones: encargada del estudio del clima, de la cultura organizacional, de las motivaciones de la empresa y de sus miembros, de las funciones de dirección y liderazgo; del grado de compromiso y satisfacción con la empresa, etc.Programas de personal: donde tienen lugar los procesos de reclutamiento, selección, formación o capacitación del personal, planificación, dimensionamiento de plantilla, evaluación del desempeño, políticas de retribución, de desarrollo de potencial, innovación, etc.Relaciones laborales: bloque centrado en el contenido regulatorio del marco jurídico laboral y sus protagonistas sociales.

Estos procesos y prácticas de gestión de recursos humanos de una organización deberán, necesariamente, configurar un cuerpo de programas coherentes entre sí y con la estrategia de la empresa. En la práctica se evidencia que están influidos, por un lado, por los factores situacionales (leyes, valores sociales, condiciones del mercado de trabajo, coyuntura económica, tecnología, etc.), y por el otro reciben influencias que devienen de los stakeholders (clientes, accionistas, trabajadores, etc.).

Todas estas consideraciones hacen que la política de personal esté en la base de la elaboración previa de la estrategia, y puede catalogarse de imperiosa necesidad la integración de aquellos que ejercen esta función dentro del diseño estratégico (comité de dirección, comisión ejecutiva, etc.).

1.5. La política de personal como factor estratégico

En el pasado, la gestión de los recursos humanos estaba en buena parte ausente de los procesos de planificación estratégica en las compañías. Ahora, la búsqueda de la eficiencia económica está más presente de lo que había estado anteriormente en toda la historia de la humanidad. La gestión de las personas y del talento se convierte en parte fundamental de la estrategia de cualquier empresa. De este cambio de perspectiva se deriva la necesaria transformación de la función de personal y de la importancia de sus programas.

La gestión estratégica de los recursos humanos ha de trazar políticas de planificación del personal que partan de la consideración de las diversas necesidades, motivaciones, expectativas, aptitudes, capacidades del personal del que se dispone; y este conocimiento ha de servir para potenciar los mejores resultados de la empresa. Ha de tener en cuenta, además, las diferentes opciones de actuación posibles y las prácticas concretas que se puedan realizar para obtener sus objetivos.

Por tanto, cualquier proceso estratégico tiene que estar soportado por una política de personal que sea coherente con los objetivos de aquel. De manera genérica, esta política de personal se desglosa en diferentes subpolíticas de actuación sobre el factor humano. Son los procesos o programas específicos de reclutamiento, selección, evaluación, formación, desarrollo, retribución, negociación, etc., que conjuntamente han de ser coherentes entre sí y estar alineados con los objetivos generales de la empresa.

Dicho de manera más concreta, los programas de actuación han de servir para seleccionar a las personas con el potencial humano necesario que atienda los puestos actuales y futuros dentro de la estructura organizativa; motivar y comprometer a los empleados con políticas de recompensas adecuadas; formar y desarrollar a la plantilla para atender los retos del mercado y un sistema de evaluación del desempeño adecuado para todos los puestos que aportan valor.16 Obviamente, el conjunto de los programas implementados configura una política de personal determinada, que junto a las demás políticas de la empresa (financiera, comercial, productiva, etc.) persiguen alcanzar los objetivos organizacionales. Por tanto, los programas de recursos humanos deben diseñarse de manera estructurada y coherente con el resto de las políticas empresariales.

También hay que tener en cuenta que la política de personal más eficiente será el resultado de un proceso altamente participativo de los diferentes niveles empresariales, en donde, a través de los canales adecuados, la comunicación circule de manera fluida. Se requiere la creación de corrientes internas de profesionales adaptados a esta estrategia y unos directivos con unas capacidades, habilidades negociadoras y competencias17 adecuadas para las metas fijadas en los planes.

El cuadro de mando específico y detallado para cada uno de los diferentes procesos,18 que vehicule las personas, la estrategia y el resultado final de la empresa, será la herramienta que permitirá seguir y gestionar los diferentes programas que configuran una determinada política de personal, traduciendo esta en acciones operativas que definan y evalúen el efecto de los recursos humanos en la cuenta de resultados de la empresa. La mejor forma de que el área de personas tenga reconocida su aportación de valor por los demás directivos es vinculando dichos programas a su incidencia específica dentro de la cuenta de resultados.

1.6. La función o área de «personas» en la empresa

Dentro de la propia empresa, la función o área de «personas», «personal», «recursos humanos», etc., es la encargada de llevar adelante la política que marca la dirección general sobre el factor humano. Es decir, que tiene la responsabilidad de dirigir los procesos internos y externos que afectan a las personas de una organización de acuerdo con los planes y objetivos de la compañía. En esta inmensa tarea no se está aislado del resto de funciones. Ciertamente, en esta actividad se deben implicar otros factores que faciliten la implementación de los programas mediante su participación, comunicación, implicación, etc.

Se puede afirmar que la evolución de la función de «personas» ha ido muy ligada a la realidad sociolaboral de las empresas dentro de un entorno geográfico determinado. La situación del mercado de trabajo y el marco jurídico que marca las condiciones laborales han definido las principales características del funcionamiento de esta área dentro de las organizaciones.

Una de las formas de aproximarse a esta función será analizarla globalmente desde el punto de vista de las tareas y tipos de servicios que se han ido desarrollando a través de la historia. Bajo esta perspectiva, la evolución histórica nos dice que se han dado tres grandes etapas y que, actualmente, con la irrupción de las nuevas tecnologías nos encontramos en el inicio de una nueva era:

La administrativa: donde primitivamente no se contempla la función, pues no se considera necesaria como tal, y se encarga a la «administración general» que cubra una serie de necesidades básicas de tipo burocrático. Tareas primarias, como la de generar las nóminas, contratar a los trabajadores, los pagos a la seguridad social, controlar el absentismo, etc.La de gestión: con el aumento del tamaño y complejidad de las organizaciones, surgen nuevas actividades que obligan a la división funcional y a la segmentación de las actividades (marketing, finanzas, producción, logística…). El aumento de la normativa laboral y su complejidad da paso a la especialización dentro del mundo jurídico, y las tareas relacionadas con las personas son encargadas a profesionales cualificados. Los aspectos relacionados con las personas se agrupan, pero se mantiene la subsidiariedad respecto de otras funciones, como la de «administración general», «secretaria general», etc.La de desarrollo y consolidación: aparece por la necesidad imperiosa de mejorar la eficacia de los recursos humanos en los procesos industriales (productividad) dentro de un marco de crecimiento general y aparición de la sociedad de consumo. Por otro lado, la consolidación de los sindicatos y los avances sociales requiere, bajo la óptica del empresario, profesionales preparados para atender las nuevas realidades. Surge la concepción de la «responsabilidad social» en las grandes empresas y en el marco de las Naciones Unidas se suscribe un pacto de las grandes organizaciones a nivel mundial.

Por todo lo anterior, se da cierta independencia a esta función y se nombran directivos especializados para optimizar los resultados en dicha función. El establecimiento de objetivos específicos para esta área y el control de los mismos mediante la implantación de la metodología de «dirección por objetivos» consolidan el desarrollo autónomo de la función.

Aparecen nuevas técnicas para la selección y evaluación de personas, de valoración de puestos, etc., que, junto con la importancia que adquieren la negociación y el marco jurídico de las relaciones laborales da, definitivamente, identidad propia a la función. En esta etapa, el directivo especializado en recursos humanos se convierte, por propio mérito, en miembro del comité de dirección, y su aportación de valor llega a medirse en términos económicos para la empresa.

Un análisis detallado de la evolución del propio servicio o departamento encargado de los temas relacionados con las personas en el siglo pasado queda recogido en la obra de C. H. Besseyre.19

Actualmente, se puede llegar a decir que las empresas, a través de la propia experiencia, van evidenciando el valor de las personas y, por ello, fortalecen su gestión. La dirección general, consciente de la situación, conduce –junto a los profesionales especialistas– la evolución y el desarrollo del factor humano que se va transformando en la medida que la sociedad cambia. Se abre una nueva era, en la que se combinan dos grandes motores de desarrollo: la competencia en los mercados globalizados y el crecimiento exponencial de las nuevas tecnologías de la información, que provocan una decidida revolución en el ámbito de las personas.

En primer lugar, ya sabemos que una de las ventajas competitivas de las organizaciones en los mercados procede de atraer y desarrollar el talento entre sus profesionales. Según Pfeffer, «la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar respecto de los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no substituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no solo como un coste que hay que minimizar o evitar».20

Por tanto, la función de personas como generadora de ventajas competitivas para la empresa se da cuando crea y desarrolla competencias, conocimientos y actitudes para sus empleados que los competidores no disponen, que el mercado reconoce y premia aumentando sus ventas. Para esto, la actitud y compromiso de los trabajadores son imprescindibles. La producción de alta calidad, la innovación, saber proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor logística, diseñar productos que tengan mejor rendimiento que las marcas de la competencia, etc., son los elementos que diferencian a las compañías líderes de las demás. Pero todo lo anterior no se consigue si no se dispone de talento dentro de la organización. Por ello, es necesario atraer los mejores profesionales con políticas específicas de captación y conservación del mejor potencial humano.

En este punto, que es donde nos encontramos ahora, adquieren especial relevancia los programas y prácticas relacionados con la captación y retención del talento; los procesos de formación y desarrollo profesional; las prácticas retributivas; y todo lo relacionado con la negociación laboral. También, se realizan mejoras en las condiciones del trabajo mediante el enriquecimiento de los puestos (job enrichment); se fomenta el trabajo en grupo; se dignifican las condiciones laborales mediante procesos de prevención de riesgos, programas de flexibilidad, conciliación familiar, etc. Y pasan a primer plano de la actualidad, obteniendo la máxima atención de la dirección general, los temas de motivación y compromiso de los trabajadores; los estudios de clima y cultura organizacional; el fomento del liderazgo y especialmente la necesidad de optimizar el trabajo en equipo.

Paralelamente, la innovación se convierte en una de las principales características de las empresas líderes en los mercados y los profesionales viven en un mundo altamente vinculado a las nuevas tecnologías. Ya no se habla de talento, sino de talento conectado. La gestión del conocimiento y de los sistemas de información internos y externos son otras de las piezas clave que sustenta el desarrollo organizativo en la actualidad.

Las anteriores etapas ilustran la progresión de la gestión del factor humano en las organizaciones desde una perspectiva global. No todas las empresas se encuentran en el mismo grado de evolución que depende de factores internos y externos a la misma. Según los casos, cada empresa se encuentra en una diferente etapa de la evolución. Existen los aceleradores y frenos en el desarrollo de un área funcional que pilote la gestión de las personas con mayores o menores atribuciones. Así, partiendo de una concepción meramente administrativa y burocrática, se llega a una manera de entender la función como generadora de valor y de ventajas competitivas. De ahí, la trascendencia de poder vincular las acciones del área a las aportaciones concretas en la cuenta de resultados.

En este sentido, se puede anticipar que un estado avanzado de esta función sugiere una relación más estrecha con el desarrollo orgánico de la empresa. Es clara la vinculación entre la política de personal y el área organizativa de la empresa. El crecimiento de la estructura organizativa (departamental, funcional, procedimental, organigramas previsionales, etc.) tiene que estar en conexión directa con los programas de recursos humanos, por lo que, en la actualidad, en determinadas empresas avanzadas ya se puede encontrar la integración en una misma función de los temas de organización y recursos humanos. Marr y García Echevarría anticipaban esta estrecha relación: «Es, precisamente, por esta vinculación entre organización y política de personal, por los aspectos concernientes a los recursos humanos, por lo que, necesariamente, si se quiere realizar una política de personal coherente y una buena asignación de los recursos, el área organizativa debe situarse muy próxima al responsable de personal y esta área organizativa, a su vez, dentro de los máximos niveles correspondientes a la política de personal».21

1.7. El rol del profesional de recursos humanos

Actualmente, refiriéndose a los profesionales de la función de recursos humanos, se podrían diferenciar distintos niveles de responsabilidad, dependiendo del mayor o menor grado de las tareas directivas desempeñadas. Un director de área, miembro del equipo directivo, con funciones de formulación de objetivos propios y alineados con los globales de la empresa y con un rol de socio estratégico. Y un segundo nivel de profesionales de dirección intermedia, con funciones de tipo más técnico y relacionadas con las herramientas relativas al cumplimiento de los procesos de personas.

Los roles profesionales de recursos humanos que añaden valor, según los trabajos de Ulrich y Brockbank,22 son los siguientes:

Figura 3. Roles profesionales.

En primer lugar, ser líder de recursos humanos en la compañía. Este rol consiste en liderar y valorar la propia función a priori, mantener y controlar la comunidad de todos los recursos humanos de la organización; ayudar a todas las funciones a identificar el talento y a desarrollar las capacidades que aportan valor, establecer temas generales para el capital humano de la empresa, aclarar los roles y controlar las acciones y los resultados. Estos autores consideran que un liderazgo efectivo de recursos humanos se caracteriza por fijar unos objetivos claros, ser decisivo, saber comunicar, ser capaz de gestionar el cambio y de definir los resultados en términos de valor añadido para los accionistas, los clientes, los directivos y los empleados.

El segundo rol sería el de socio estratégico. Este rol implica aportar conocimientos, capacidad de cambio, entender de negocios, asociarse con los directivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos, explorar el modo en que pueden alinearse los recursos de la empresa con las demandas, ayudar a formular estrategias ganadoras, ser integradores de sistemas, asegurarse de que los empleados adecuados participen en las decisiones estratégicas, diagnosticar problemas de la empresa, separar los síntomas de las causas, aconsejar a los líderes sobre lo que se debería hacer y cómo, y tener procesos disciplinarios para la gestión del cambio y ponerlos en práctica periódicamente en la organización.

El tercer lugar, siguiendo a los autores mencionados, corresponde al rol del experto funcional. Este rol comporta mejorar los resultados, operar en múltiples niveles y buscar constantemente recursos y herramientas para mejorar los procesos o programas de recursos humanos con el fin de satisfacer las demandas de la organización. Esto último requiere conocer la estrategia y la capacidad de adaptarse en un contexto, mantenerse actualizado y conocer los límites de las herramientas de gestión de personas.

El cuarto rol corresponde al de ser potenciador del capital humano. Según Ulrich y Brockbank, implica reconocer a los empleados como activos críticos, gestionar el capital humano desarrollando o promocionando la fuerza del trabajo, ayudar a los empleados a olvidarse de las habilidades que han quedado obsoletas y formarlos con las que se requieren en el momento actual.

Para estos autores, el quinto rol del profesional de recursos humanos supone convertirse en un defensor de los empleados. Tiene que solucionar temas relacionados con la administración de personal, preocuparse por atender, escuchar y responder a los empleados, ponerse en su lugar, asimilar y compartir puntos de vista diferentes, comunicar lo que se requiere de ellos para que puedan tener éxito en la organización, gestionar la diversidad y proponer políticas y procesos trasparentes y justos.

Estos trabajos de investigación sobre las competencias necesarias para que la función de recursos humanos aporte valor indican que no todas las competencias tienen la misma incidencia sobre el rendimiento de la compañía. Esto es muy importante tenerlo en cuenta, pues afecta directamente a los resultados finales de la empresa. Así, según los mismos autores, la competencia que tiene una mayor influencia en la cuenta de resultados de la organización es la contribución estratégica (43 %). En segundo lugar, la credibilidad personal (23 %). En tercer lugar, la entrega de recursos humanos (18 %). En cuarto lugar, el conocimiento del negocio tiene un impacto en la empresa del 11 %. Y finalmente, la tecnología de recursos humanos (5 %). En la tabla 1, de Ulrich y Brockbank,23 sobre la eficacia de la función de personal e influencia en el rendimiento del negocio, se puede observar lo dicho anteriormente y, también, cómo tienden los profesionales de recursos humanos a estar en cada una de las cinco competencias.

Tabla 1. La eficacia de la función de personal e influencia en el rendimiento del negocio.

Categoría de competencia

Eficacia de recursos humanos (1= malo, 5=alto)

Impacto en el rendimiento del negocio

Contribución estratégica

3,65

43 %

Credibilidad personal

4,13

23 %

Entrega de recursos humanos

3,69

18 %

Conocimiento del negocio

3,44

11 %

Tecnología de recursos humanos

3,02

5 %

Nótese que la competencia que los profesionales de recursos humanos tienen más desarrollada es la de credibilidad personal (4,13) y tiene una influencia moderada sobre el rendimiento de la empresa. Haciendo alusión a la competencia que tiene más influencia en la organización, la de contribución estratégica, los profesionales de recursos humanos la tienen desarrollada solo moderadamente (3,65 sobre 5).

Del resultado de este y otros trabajos se desprenden unas situaciones que es importante conocer para poder determinar por dónde irá el futuro de la función «dirección de personas» y por dónde puede desarrollarse profesionalmente el rol de los directivos de recursos humanos. Así, el desarrollo de las capacidades relacionadas con la contribución estratégica serán los factores relevantes para mejorar el papel del directivo de recurso humanos en las empresas.

Este rol de socio estratégico ha sido estudiado por los autores Quintanilla, Sánchez-Runde y Cardona,24 que, basándose en unos trabajos previos de Brewster25 y después de recabar de forma directa la opinión de altos directivos de empresas de reconocido prestigio, elaboran una tabla donde se concretan las competencias del director de recursos humanos en su rol de «socio estratégico» (véase tabla 2).

Cabe destacar el paralelismo entre las competencias que los profesionales de recursos humanos deben tener y los directivos de las otras áreas funcionales. Mediante este nuevo perfil del directivo de recursos humanos, las empresas descubren cómo dicha función alcanza su máxima aportación de valor y es reconocida por el resto de integrantes del equipo directivo.

Tabla 2. Competencias del director de recursos humanos en su rol de socio estratégico.

Comunes a los directores de línea

Específicas como director de RR. HH.

Conocimiento del entorno

Capacidad de análisis y toma de decisiones en la incertidumbre

Conocimiento interfuncional de la organización

Impulsor exigente de los otros directivos en su responsabilidad genérica de RR. HH.

Conocimiento profundo de la organización

Proactividad y creatividad

«Consultor» en el funcionamiento del equipo directivo

Competencias directivogerenciales

Persuasión y capacidad de influencia

Competencias para dirigir su propio departamento

Sensibilidad hacia las personas

Dominio de las herramientas de gestión

Empleo adecuado de las técnicas de planificación y gestión en su departamento

1. Léase al respecto: Prego, J. (2014): Cómo crear organizaciones aptas para genios. Madrid: Biblioteca AEDIPE.

2. Marr, R. y García Echevarría, S. (1984): Política de Personal en la Empresa (Economía de los recursos humanos). Madrid: ESIC.

3. Albizu, E.; Villarreal, O. y otros autores (2011): Dirección estratégica de los recursos humanos. Teoría y práctica. Madrid: Pirámide.

4. Campbell, A. y Tawadey, K. (1992): La misión de los negocios. Madrid: Díaz de Santos.

5. Freeman, E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder approach. Boston: Pitman.

6. Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006): La Propuesta de valor de Recursos Humanos. Bilbao. Deusto Harvard Business School Press.

7. Sunzi. (1994): El arte de la guerra. Traducción directa del chino antiguo (8ª edición). Yang, Zhen. Madrid: Trotta.

8. Grant, R. M. (2004): Dirección estratégica. Conceptos técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.

9. Ansoff, H.I. (1991): Strategic management in a historial perspective. International review of strategic management. Nueva York: John Wiley & Sons.

10. Bueno, E. (1996): Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos. Madrid: Pirámide.

11. Blanchard, K. y Jonshon, S. (2005): El ejecutivo al minuto. Nuevas técnicas de dirección. México: Debolsillo.

12. Véase: Besseyre Des Horts, C.H. (1990): Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Bilbao: Deusto.

13. Véase Kaplan, R.S. y Norton, D. P. (2005): Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000.

14. Gil Aluja, Jaime (2002): Introducción de la teoría de la incertidumbre en la gestión de empresas. Vigo/Barcelona: Milladoiro-Academia de Doctors.

15. Gil, M.A., Giner de la Fuente, F. y Monzón, J.A. (1993). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Madrid: ESIC.

16. Véase Alles, M. (2005): Desempeño por competencias; evaluación 360º. Buenos Aires: Granica.

17. Las competencias son características de las personas que tienen una relación causal con un desempeño excelente en los puestos de trabajo. Véase Levy-Leboyer, C. (1996): Gestión por competencias. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.

18. Becker, B.E.; Huselid, M.A y Ulrich, D. (2006): El Cuadro de Mando de RR. HH. Barcelona: Gestión 2000.

19. Besseyre Des Horts, C.H. (1990): Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Bilbao: Deusto.

20. Pfeffer, J., (1994): Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Work Force. Boston: Harvard Business School Press.

21. Marr, R. y García Echevarría, S. (1984): Política de Personal en la Empresa (Economía de los recursos humanos). Madrid: ESIC.

22. Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006): La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Barcelona: Deusto.

23. Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006): La Propuesta de Valor de Recursos Humanos, Barcelona, Deusto.

24. Quintanilla, J.; Sánchez-Runde, C. y Cardona, P. (2004): Competencias de la Dirección de Personas. Madrid. Pearson Educación.

25. Brewster, C.; Farndale, E. y Ommeren, J. (2001): Competencias y estándares profesionales para la Dirección de Personal/Recursos Humanos. Madrid. AEDIPE, AMEDIRH, FUNDIPE.

2. De la motivación a la fidelización del talento

2.1. ¿Se puede motivar a las personas?

Como tema, este es probablemente el que más interés ha despertado durante toda la historia dentro del campo de la psicología de la organización. Investigadores, gerentes y directivos de empresas se han preguntado, se preguntan y se seguirán preguntando cuál es el sentido de trabajar y, por ende, cuáles son los motivos y las razones que impulsan a las personas individualmente o en grupo a actuar de una determinada manera.

Las empresas, como gestores del factor trabajo, asumen que las personas eficientes en su trabajo han de ser tratadas de manera que estas quieran permanecer y seguir trabajando en ella. Para lograr este objetivo se han de conocer las motivaciones que tienen cada una de estas personas hacia su tarea, porque de las mismas depende la dirección que cada individuo le dará a su comportamiento.

Descubrir esas motivaciones puede hacer que la empresa las utilice también como instrumento para alcanzar sus propios objetivos. Su importancia se basa en que influye de un modo determinante sobre el rendimiento laboral y el comportamiento de los empleados.

El enriquecimiento del trabajo ha sido durante décadas considerado como un buen sistema para la motivación de los trabajadores. Eso ha llevado a algunas organizaciones a creer que este método puede aplicarse en cualquier lugar y en cualquier momento para elevar el grado de motivación de sus empleados. Pero luego se ha visto que eso no siempre sucede así. Si la empresa tiene problemas con sus empleados o un clima laboral inadecuado, el job enrichement tiene pocas posibilidades para mejorar la motivación. David A. Whitsett26 advierte que solamente podemos mejorar el compromiso de los trabajadores allí donde existen puestos de trabajo cuyo diseño es susceptible de mejora y sus ocupantes aceptan de buen grado los cambios porque no tienen reivindicaciones pendientes.

De otra parte, también existen otras variables que influyen sobre la motivación de una persona con su trabajo. Pues las teorías de la motivación, si pretenden explicar la conducta final en el trabajo, han de tomar en consideración otras variables tales como las aptitudes o competencias personales, los valores, las experiencias anteriores, la influencia del grupo, los condicionantes de la organización, etc. Así, la nueva visión actualizada de este tema nos lleva a una visión más compleja, a la que llamamos gestión del compromiso de las personas con su trabajo.

2.2. ¿Qué entender por motivación?

Suele definirse como un impulso interior que activa la predisposición de un individuo a realizar cualquier actividad o comportamiento orientado a un fin, en dirección al logro de un objetivo determinado.

El proceso motivacional, por tanto, se sustenta sobre la base de dos aspectos fundamentales, por un lado las necesidades que activan la conducta y por el otro los objetivos que la dirigen. Así, el comportamiento humano se puede entender estudiando las necesidades que inducen al comportamiento o bien analizando los objetivos que se persigue con ese comportamiento.

Las motivaciones de las personas pueden identificarse en el marco de cualquier área de actuación. Específicamente en el entorno laboral, el motivo de las actuaciones de los colaboradores que realizan funciones específicas puede impulsar o frenar el rendimiento que cada cual pueda tener en su trabajo. Esto implica que se ha de conocer aquello que cada trabajador necesita y tratar de satisfacer sus demandas para obtener mejores resultados de productividad, calidad y servicio.

Se plantea que la motivación garantiza, además de la optimización de las capacidades de un individuo concreto en su expresión activa en la actividad, un sólido y consecuente desarrollo personal manifestado desde que el individuo penetra en niveles nuevos y más complejos de actividad, condicionado por su creciente nivel de aspiración en ella.

La forma en que el motivo se manifiesta depende de la personalidad del sujeto que lo asume; así, un mismo motivo puede expresarse en la formulación de fines diferentes, en estrategias distintas del sujeto para su gratificación, en un nivel más o menos racional de elaboración.27

Para llegar a este nivel de análisis se hubo de transitar por un recorrido teoricoconceptual de modelos y que podrían sintetizarse en la tabla 1.

Como parece lógico pensar, los cambios que se han sucedido en el desarrollo del concepto de motivación han ocurrido en función de la cultura del momento y del valor que esta le asigna al trabajo.

A continuación, se puede observar una tabla complementaria (tabla 2), donde se encuentran enfoques más contemporáneos sobre la motivación.

Tabla 1. Evolución del concepto de motivación.

Motivaciones de primera generación

1900-1950

Motivaciones de segunda generación

1950-1990

Motivaciones de tercera generación

después de 1990

Concepciones sobre el hombre del trabajo

«Todo el mundo es parecido.»

«Es posible clasificar a los individuos por grandes categorías.»

«Cada persona es particular.»

«La motivación está relacionada con el compromiso que se tenga hacia la empresa.»

Soluciones idénticas para todos.

Modelos de soluciones según casos.

Soluciones a la medida. Única para cada persona dentro de un sistema complejo.

Época

Industrialización.

Movimientos de las Relaciones humanas.

Pensamiento sistémico y visión global.

Gestión empresarial intuitiva.

Visión multidimensional del compromiso.

Taylor.

Maslow, Herzberg.

Meyer y Allen.

Motor de la motivación

Medio/esperanza.

Escucha a los empleados.

Posibilidad de expresión y realización de la propia personalidad.

Experiencias laborales positivas.

Adaptación a los puestos.

Recompensas materiales o financieras.

Reconocimiento de la contribución.

Motivación intrínseca que surge del propio trabajo.

Motivación intrínseca que surge del propio trabajo.

Tabla 2. Enfoques contemporáneos sobre la motivación.

Teoría de las tres necesidades

1. Necesidad de logro: Es el impulso de obtener la excelencia, de lograr sus metas. Se basa solo en la gente con alta necesidad de logro.

2. Necesidad de poder: Es la necesidad de tener un impacto y ejercer influencia.

3. Necesidad de afiliación: Es el deseo de ser aceptado por los demás.

Teoría de la fijación de metas

La intención de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante de motivación en el empleo. Esta teoría trata con gente en general.

Se aplica a quienes aceptan y están comprometidos con dichas metas.

Las metas difíciles conducirán a un desempeño mucho más alto solo si son aceptadas.

Teoría del reforzamiento

Esta teoría nos dice que el comportamiento está en función de sus consecuencias. Se centra únicamente en lo que le ocurre a una persona cuando ejecuta alguna acción.

Los reforzadores modelan el comportamiento y ayudan a las personas a aprender.

Se considera como un elemento para explicar la motivación, por ejemplo: las personas emplean un comportamiento adecuado si son recompensadas.

Teoría de la equidad

Propone que los empleados perciben lo que obtienen de una situación de trabajo, en relación con lo que aportan.

Propone que los empleados podrían renunciar a su puesto o distorsionar sus propias aportaciones y/o resultados.

O comportarse de alguna manera que induzca a otros que cambien sus aportaciones o resultados.