Reflecteren over je leiderschap E-Book

Bruin Bourgois

• Herausgeber: Die Keure Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 370

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Leiderschap is als een ambacht. Je verwerft het met de jaren. Na veel bloed, zweet en tranen. Zo krijg je een unieke signatuur en straal je iets authentieks uit. Want voor je iets gaat doen, moet je eerst iemand zijn. Zo krijg je mensen mee. Dat maakt jou tot een leider.

Die ambacht kan veel van je vergen. Er is veel druk. Soms twijfel je aan jezelf. Daar kan je aan onderdoor gaan. Je kan worden uitgerekt tot je bijna knapt. Harde beslissingen over mensen moeten nemen. Ondanks beperkte informatie toch knopen doorhakken. Niet weten wat te zeggen en toch antwoord moeten geven. Een gevoel van tussen hamer en aambeeld te zitten, in een onmogelijke spreidstand. De vraag of je wel de juiste dingen doet. Situaties waarbij de zenuwen door je keel gieren, je emoties het overnemen. Wat doe je dan?

Ik heb het allemaal meegemaakt. In dit boek deel ik mijn 30 jaar ervaring. Slimme inzichten die een nieuwe wereld doen opengaan. Sleutels die je helpen om je staande te houden en je verder te ontwikkelen. Waar je je beter bewust van kan worden, en die ook toepassen. Dit boek leert je hoe je zo door een beter begrip in je kracht komt en die verder opbouwt. Goede connectie met je team krijgt en meer bereikt. Want je hebt meer in jezelf dan je vermoedt. Een kennis die ik graag deel.

Het boek geeft in 50 korte beschouwingen een dieper inzicht in een essentieel of verrassend aspect van leiderschap. Hierdoor krijgt de lezer op een bevattelijke manier heel wat essentiële sleutels. Ik put hierbij uit mijn schat aan ervaring, gesprekken met vele leiders en uitgebreide research. Een boek dat je beter vroeger dan later leest.

Veel aspecten komen aan bod, zoals: in je kracht komen door zelfkennis, het belang van je aandacht te richten en hoe je dat doet, onmogelijke beslissingen nemen, omgaan met een crisis, voorkomen dat je blokkeert, oplossingen vinden, prioriteiten stellen, de tijd voor je laten werken, mensen in transitie leiden, verandering organiseren, je emoties, angst en stress beheersen, onzekerheid managen, veiligheid creëren, connecteren met je team, communiceren, praktische tips over hoe je best aan de slag gaat en hoe zeker niet. En veel meer.

OVER DE AUTEUR

Bruin Bourgois (1964) leidde duizenden mensen in zijn 30 jaar ervaring als leider in zowel binnen- als buitenlandse bedrijven. Als jurist (KU Leuven) koos Bruin voor een carrière in de bedrijfswereld, na bijkomende economische vorming en managementvorming. Al als twintiger onderscheidde Bruin zich door zijn leiderschapskwaliteiten en nam hij zijn eerste directiefunctie op. Door hem geleide bedrijven werden opgemerkt als ‘Trends Gazellen’ en meerdere malen als ‘Great Place to Work’. Hij loodste ING Car Lease Frankrijk door de financiële crisis van 2008. Als CEO van Europ Assistance België en Compass Group België voerde hij complexe veranderingstrajecten door. Onder zijn bezielende leiding kenden deze bedrijven een ongekende groei. Bij het ter perse gaan van dit boek werkt Bruin voornamelijk bij een groot consultancybedrijf, als mentor en als expert in transformatie en innovatie.

Bruin is ook alumnus van INSEAD Fontainebleau waar hij het meerjaarse executive programma Coaching and Consulting for Change (EMCCC) vervolmaakte. Door zijn specialisatie in transitie en turnaround is Bruin zich als autoriteit in dit vakgebied steeds nadrukkelijker gaan richten op de coaching en mentoring van bedrijfsleiders die met de uitdagingen van het ondernemen worden geconfronteerd.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

Enige toelichting

Aan de bronnen werd grote zorg besteed. Mocht hierin toch een fout of niet-vermelding zijn geslopen, waaruit een aanspraak zou kunnen ontstaan, dan verontschuldig ik mij hiervoor. Laat mij dit weten, dan zet ik dit recht bij herdruk of vertaling.

Hoewel de vrucht van veel onderzoek en ervaring, verschaft dit boek geen wetenschappelijk onderbouwd advies, maar enkel een persoonlijke en professionele opinie.

Mijn opbrengst van dit boek gaat integraal naar een goed doel.

Dankjewel

Liesbeth Declercq, Publisher bij die Keure, voor je beslissing om dit boek uit te geven. Voor je kennis en passie voor het vak. Voor je geloof dat dit boek thuishoort in jullie collectie. Bedankt Marianne Garreyn, voor de redactie en opvolging tot de publicatie. Dank aan het hele team dat van mijn teksten een prachtig boek heeft gemaakt. Het is een eer te schrijven bij de uitgever uit mijn geboortestad.

Cindy, Pauline en Stan, mijn partner en kinderen. Wat een toestand, zo’n schrijver. Ik durf het aantal uren dat ik hierdoor volledig werd opgeslorpt, nauwelijks te tellen. Bevallen van een boek is duidelijk meer dan wat schrijven. En dat hebben jullie geweten. Ik kan jullie niet genoeg bedanken voor jullie inspiratie, steun, liefde en geduld. Speciale dank aan Pauline voor je strenge hand in de pre-editing. Voor de fijne inhoudelijke gesprekken en je onvoorwaardelijke geloof en steun in dit avontuur.

Aan Max, groot artiest en buur. Jouw muzikale creativiteit inspireerde en omarmde me bij gunstige wind. De kleine artiest in mij vatte dan telkens opnieuw moed.

Aan de leiders die mij het vertrouwen geven hen te begeleiden. Aan iedereen die me liet groeien tot wie ik ben.

Op de laatste trede

Natuurlijk heb je altijd vage verwachtingen over hoe het zal zijn als je de volgende stap op de ladder zet. Denk aan het gevoel dat je hebt op de laatste trede. Een wankel evenwicht, waarbij je zelf over voldoende kracht en behendigheid moet beschikken om niet naar beneden te donderen. De ladder ondersteunt je volle gewicht, maar tegelijk heb je het gevoel er los van te komen nu je boven bent gekomen. Een bevreemdend gevoel. Balanceren tussen het gevoel van geluk om er te zijn, wat je vleugels geeft, en de vrees te vallen door het hoge en wankele evenwicht. Een vogel hoeft er zich geen zorgen over te maken: die kan vliegen. Bij ons spookt onbewust toch vooral het beeld van Icarus door het hoofd.

Inleiding

Leider zijn in onze neoliberale maatschappij: niet makkelijk. In dit systeem gericht op efficiëntie en resultaat, word je geacht om zelf verantwoordelijk te zijn voor je eigen succes of falen. Als je je maar voldoende inzet, dan ga je het maken. Maar ook: als het niet lukt, is het je eigen schuld.

Voor je leider werd, had je misschien een vertekend beeld over het leiderschap. Er zijn organisaties in alle maten en gewichten. Natuurlijk zijn sommige lief en aaibaar. Vol gepassioneerde mensen. Met een gezonde cultuur, heilzaam werk en relatief edele doestellingen. Maar andere zijn akelig toxisch of neurotisch. Sommige zitten vol mensen die er liever niet zitten maar er toch niet weg willen.

Als leider bepaal je niet volledig de setting en heb je er al zeker niet alle touwtjes in handen. Je succes hangt dan ook niet louter van jezelf af. Het is niet omdat je slaagt dat je een goede leider was. En omgekeerd. Ook je vrijheid in doen en laten is zeer relatief. Je wordt geleefd in een strak keurslijf. Je moet aan meer voldoen en er verantwoording voor afleggen, maar je hebt er steeds minder over te zeggen. Verantwoordelijkheid zonder macht. De nieuwe morele norm is ‘effectiviteit’. Maar eigenlijk wordt ‘winst’ bedoeld. Kwaliteit uitgedrukt in kwantiteit. Beter mag, maar meer is beter. En liefst zo snel mogelijk.

Tegelijk voer je de strijd om van jezelf een merk te maken, de beste te zijn en je marktwaarde te verhogen. Je mateloos in te zetten. Dan verlies je al eens je geduld. Je wil snel hogerop. Vaak loop je daarbij tegen de muur. Of jezelf voorbij. Misschien is je ambitie nog onvoldoende onderbouwd. Of ben je als persoon nog niet sterk genoeg om de machine te voeden. Misschien zijn je verwachtingen niet in lijn met waar je op dat moment al staat in je persoonlijke ontwikkeling.

Dat geeft heel wat mentale druk en kan je ontregelen. Het gevolg is dat alsmaar meer leiders twijfelen over hun functioneren, en soms gebukt gaan onder vernedering, schuld en schaamte. Nochtans zijn precies hun kracht, stabiliteit en evenwicht essentieel in een wereld van transitie en onzekerheid. Om in de organisatie als een container te kunnen fungeren voor heel wat onrust, moet je zelf sterk in je schoenen staan.

De realiteit te leiden is vaak harder dan het ideaalbeeld dat naar de buitenwereld toe wordt geprojecteerd. Het succes straalt van sommige leiders af. Ze halen tonnen geld op en verbranden vrolijk cash. De buitenkant glanst, maar de wrijving speelt zich binnen af. Er is bloed, zweet en tranen. Succes komt vaak pas na het falen. De meeste leiders halen maar een net voldoende. Besef dat je niet alleen bent met je twijfels. De perfecte leider bestaat niet. Ieder van hen zit al eens met klamme handjes, op momenten waar niets lijkt te lukken.

We moeten onszelf accepteren zoals we zijn. Een leider zoals een ander: niet perfect, met sterke en zwakke punten. Met een unieke blend, zoals een goede koffie. Zo stralen we iets authentieks uit. Imperfectie is geen compromis. Het maakt jou uniek ten opzichte van al de rest. Dat was al zo in de tijd van de ambachten, waar ieder zijn eigen signatuur had.

Die ambacht kan veel van je vergen. Vraagt onvermijdelijk offers. Een werk van lange adem. Je kan worden uitgerekt tot je bijna knapt. Harde beslissingen over mensen moeten nemen. Ondanks gebrekkige informatie toch knopen doorhakken. Niet weten wat te zeggen en toch antwoord moeten geven. Een gevoel van tussen hamer en aambeeld te zitten, in een onmogelijke spreidstand. De vraag of je wel de juiste dingen doet. Situaties waarbij de zenuwen door je keel gieren, je emoties het overnemen. Ik heb het allemaal meegemaakt.

Hoe je in een dergelijk kader gewoon praktisch kan overleven of je beschermen, en er voor je bedrijf en je mensen het beste uit kan halen is dus wel een terechte bezorgdheid. Dan kan je moeilijk doen alsof het bereiken van leiderschap gevat kan worden in workshops die de symptomen bestrijden en de aanpak opleuken. Wat je kent en kunt is zeker belangrijk, maar ik wil het ook eens graag hebben over de kern van de zaak.

Die kern ligt in jezelf. Vooraleer je iets gaat doen, moet je eerst iets zijn. Het gaat over wie je bent. Hoe je ervoor zorgt dat jij je staande kan houden, zoveel mogelijk in je kracht. Hoe je die kracht kan opbouwen. Wat de sleutels zijn om te begrijpen waar het als leider om te doen is. Wat effectief het verschil maakt. Waar je je beter bewust van kan worden, en dat ook toepassen. Hoe je dat kan aanwenden in je rol. Als leider heb je een hefboom op de impact die je hebt, door aan jezelf te werken of niet.

Dit boek wil, door middel van korte stukjes over diverse dimensies, handvaten aanreiken die je van nut kunnen zijn. Omdat ze in mijn ervaring essentieel zijn in de rol van leider. Slimme inzichten die een nieuwe wereld laten opgaan. Die vond ik zelf ook niet terug in de vele theoretische boeken. En dat is best frustrerend.

Lees het aan één stuk door, of af en toe een stukje. Sommige onderwerpen vind jij vandaag evident, maar doen bij anderen pas jaren later een belletje rinkelen. En omgekeerd. Ik ga soms wat kort door de bocht, en heb natuurlijk mijn eigen mening. Na 30 jaar leiding ben ik vooral een ervaringsdeskundige. Dat was soms best pittig. Daarom zocht en vond ik meer inzicht in bijkomende studies en boeken. Maar vooral bij vele andere mensen. Ze hebben mij geïnspireerd en mijn visie verder aangescherpt. Je vindt hun referenties achteraan dit boek.

Die kennis wil ik graag doorgeven. Het inzicht dat de sleutel voor leiderschap bij jezelf ligt. De elementen die fundamenteel zijn. Die mij zelf hebben geholpen om met succes mijn opdrachten te vervullen. Ik had gewild dat ik zelf sneller over een dergelijk inzicht had beschikt toen ik jonger was. Waarschijnlijk past dit werk in deze vaststelling. De hoop een bijdrage te leveren. Dat je zegt: awel, dat schrijven kan beter maar ik heb toch veel geleerd. Dat is voor mij ruim voldoende.

Monsters & Co

Hoe je leiding geeft, draagt bij tot het ontstaan of vermijden van stress en zelfs burn-out bij je medewerkers. Ze krijgen het echt niet alleen omdat ze te veel hooi op hun vork nemen, geen ‘neen’ kunnen zeggen of onvoldoende rusten. Dat beweren is onze verantwoordelijkheid ontlopen. Dat gaan we dus niet doen.

Over stress weten we dat het ontstaat in de wisselwerking tussen een persoon en de omgeving, waarbij relevante waarden of betekenis van zichzelf bedreigd of beschadigd lijken te worden. Die omgeving is voor jouw team vaak: jij als persoon en jouw leiderschapsstijl.

Als leider straalt wat jij doet af op jouw omgeving. Je verandert de mensen die er werken. Jouw gedrag wordt gekopieerd. Ben je toxisch, dan heeft dat eenzelfde effect op het werkklimaat, een onderdeel van de cultuur. Daarom is fout leiderschap verwoestend.

Wees bewust van de impact die je door je manier van leidinggeven hebt. Het gaat niet alleen om de woorden die je spreekt, maar ook over de emoties die erin vervat zitten.

Zoals in de animatiefilm Monsters & Co kan je kiezen om het maximum te halen uit je mensen op twee manieren: door ze angst aan te jagen of ze te doen lachen. Het wezenlijke verschil tussen toxisch of inspirerend leiderschap. Tussen stress of emotionele veiligheid. Elke dag kan je kiezen tussen het oogsten van de schreeuw of de uitbundige lach van de medewerkers om je bedrijf te laten draaien.

Slecht leiderschap is natuurlijk een beetje dubbel, want we dragen allemaal wel iets van een verkeerd type leider in ons, zoveel is duidelijk. We mogen bij de beschrijving ervan dus wel even glimlachen, maar niet te lang. We moeten vooral aan onszelf werken. Misschien ben je zelf een slachtoffer. Dat zou goed kunnen. Want uit onderzoek blijkt dat hoe hoger je in een organisatie werkt, hoe meer kans je hebt om een ‘foute’ leider te treffen.

Beetje fout bezig?

De standaardtypes die ik hieronder opvoer zijn bewust ontdaan van vele nuances. Rinkelt er een belletje voor jezelf, dan kan je verder op zoek in de geciteerde literatuur.

De transactionele en competitieve leider stuurt zijn mensen quasi volledig op prestaties en doelen. Harde afspraken moeten de gewenste output garanderen. Hoe de medewerker dit kan bereiken interesseert hem niet. Het aspect mens van de medewerker wordt immers verwaarloosd. Er is geen oog voor persoonlijke of professionele groei, geen ruimte voor eigen initiatief of inspraak, geen behoefte om dingen uit te leggen of in discussie te gaan of geen steun bij tegenslagen. Meer van hetzelfde graag en niet anders. Deze leider is competitief, haalt het onderste uit de kan en hanteert daarvoor de stok en de wortel. Ze vergelijken zichzelf en hun team altijd met de anderen, willen scoren, excelleren en indruk maken. Tegenslagen worden moeilijk verwerkt.

Een vergelijkbaar patroon vinden we bij de vermijdend-passieve, of passief-agressieve leider. Die is vooral gedreven door angst, gericht op het overleven in de hiërarchie, naar boven en naar beneden. Ze bemoeien zich zo min mogelijk met wat en hoe het team dingen doet, zolang het hun voortbestaan en succes maar niet in de weg staat. Ze verwaarlozen hun mensen, hebben geen interesse, geven geen richting en vermijden het nemen van beslissingen. Van zodra hun plaats bedreigd wordt, switcht hun gedrag naar agressief/destructief, disciplinerend of ontmoedigend. Zo’n leider mist bedding in het team, zonder kader of ondersteuning, waardoor de leden heel onzeker worden. Deze stijl heeft een desintegrerende werking op de samenhang in het team.

Ogenschijnlijk het tegenovergestelde maar minstens zo destructief is de autoritaire leiderschapsstijl. Zo’n leider zit de mensen juist dicht op de huid, met een vorm van overdreven persoonlijke aandacht. Hij vertrouwt het team niet. Autonomie wordt dus niet getolereerd. Autoritair gedrag als ‘straf en beloning’, of irritant micromanagement waarbij elke stap wordt gecontroleerd en gerapporteerd moet worden, dwingen de medewerker in een keurslijf. Schijnvriendelijke manipulatie, waarbij de indruk wordt gewekt te mogen meedenken maar men geduwd wordt in de richting die de leider wil, komt hierbij vaak voor.

De meest ondermijnende stijl is de onethische of destructieve. Kan autoritair nog moreel juist en zelfs trouw zijn aan het bedrijf, dan is deze vorm daarnaast ook zelfzuchtig, kwaadaardig en onethisch. De intentie is er om te schaden. Het team wordt verplicht tot acties die niet in lijn liggen met de doelstellingen en waarden van het bedrijf. Intimidatie, agressie, verdachtmakingen, gebroken beloften, woede-uitbarstingen en willekeur zijn typisch. In uitersten ook pesten, discriminatie, racisme en seksuele intimidatie. Deze zieke kliek, volgens sommigen 15 % van alle leiders, veroorzaakt emotionele uitputting, cynisme, depersonalisatie en twijfel in eigen kunnen: de kernsymptomen van burn-out.

Doe er iets mee voor iemand anders dat doet

Bovenstaande leiders zijn zelden geneigd om de impact van hun stijl op hun medewerkers, de organisatie en de maatschappij te onderkennen. Laat staan die te veranderen.

In het ergste geval herkent de medewerker zich niet meer in het werk dat hij doet. Er ligt dan zoveel stress rond de uitvoering ervan dat de zin eraan wordt onttrokken, en het plezier om het uit te voeren, eraan ontnomen wordt. Met als gevolg demotivatie of chronische stress, maar mogelijk ook psychologische en mentale problemen, zoals depressie of angst.

Slechte leiders branden vooral de meest waardevolle en bevlogen mensen op. Zij die begaan zijn met het lot van het bedrijf. De alarmsignalen die deze mensen uitsturen, worden weggezet als ‘te braaf voor deze harde wereld’, terwijl ze zelf de oorzaak zijn. De waardevolle bijdrage die deze mensen bieden wordt door een onempathisch leider die vooral met zichzelf bezig is, totaal fout ingeschat.

Goede mensen onder druk hebben trouwens minder tijd om de grote leider te gaan bewieroken en beïnvloeden. Die hoort en promoveert daardoor vaak de verkeerden. Zo wordt de onderneming al snel een broeinest van politiek gekonkel.

Sterke krachten blijven ondanks de groeiende onzekerheid in bedrijven lang geëngageerd, hoe onduidelijk de beloning van hun inspanningen ook mag zijn. Hun breekpunt wordt sneller bereikt bij slecht leiderschap, omdat het geen vertrouwen of hechting inspireert. Dan krijg je sneller de vraag: voor wie en waarom zouden we het nog doen? De beste krachten verlies je dan, de opportunisten blijven zitten.

Foute leiders worden echter vaker en sneller de dupe. De tijd dat ze hiermee zomaar wegkomen, is voorbij. Ze worden alsmaar beter opgevolgd. Met een zicht van alle kanten. Een kaalslag rond een leider, met snelle rotatie van goede mensen, is een knipperlicht. Vermits reputatie te voet komt maar gaat te paard, ook voor het bedrijf zelf, worden sneller mechanismes in werking gezet om de onderneming en haar doel, te vrijwaren.

Leiders die zich in de profielen hierboven herkennen kan ik enkel aanraden om begeleiding te zoeken. In de spiegel te kijken en kritisch na te gaan wat de oorzaken zijn van hun stijl. Veel hangt af van hoe ze zelf in balans zijn. Hoe meer dat het geval is, hoe minder stress ze naar buiten toe projecteren. Het team hoeft zich dan ook geen zorgen te maken over wat ze verbergen. Zo’n leider is één en niet gespleten, rustig, en in staat om als een ‘container’ voor emoties te fungeren. Dat is niet makkelijk, vergt tijd en moeite, moed en steun.

Fout leiderschap wordt veroorzaakt door problemen die in de leider zelf verborgen liggen. Angsten, gevoelens van onzekerheid, zelftwijfel en afhankelijkheid, onderdrukte woede en gevoelens zich niet gezien en geliefd te voelen, waardering zoeken maar niet goed kunnen vinden. Hulp zoeken is geen schande als je het gevoel hebt de controle te verliezen over de manier waarop je eigenlijk met je mensen zou willen omgaan maar er niet in slaagt.

De goede conversatie

Ik merk soms dat de bedoeling van een bedrijf bij een gesprek niet strookt met het gevoel dat de medewerkers erbij hebben. Beide staan haaks op elkaar. Dat komt omdat, hoewel de medewerker ervoor wordt uitgenodigd, er in wezen geen conversatie wordt aangegaan. Het moment dient alleen als schaamlapje voor een gesprek dat elders al werd gevoerd.

Ieder van ons kent voorbeelden. Men betrekt het team bij het jaarplan, maar omdat het hogerop al werd beslist, wordt het gesprek gestuurd. Er is een evaluatiegesprek maar de bonusbrief ligt al klaar. Men laat brainstormen over een nieuw product maar iedereen weet dat er geen geld voor is. Enzoverder. En maar denken dat we hiermee wegkomen.

Mensen beseffen meer dan vroeger of ze opgevoerd worden in bedrijfstheater. En voelen zich dan bekocht. Je kan die oneigenlijke gesprekken beter laten, want ze zorgen voor disconnectie en spiegelgedrag. Als jij doet alsof je mensen betrekt, dan doen zij alsof ze zich betrokken voelen. Als jij doet alsof je luistert, dan doen zij alsof ze je iets vertellen.

Mensen willen moedige, oprechte en eerlijke conversaties. Daar hebben ze nood aan. Maar ze verwachten het ook. Want ze zijn bewuster en slikken niet meer zomaar wat jij vertelt. Ze hebben een bredere kijk op de wereld en alle mogelijkheden die ze biedt. Willen daar actief in het bedrijf in gesprek over gaan. Is dat niet mogelijk, dan is er voor hen geen reden om daar tevreden mee te zijn. Ze zoeken dan wel een bedrijf waar dat wel kan, en laten jou gewoon achter zich.

Wrijving geeft glans

Als leider is het je taak om de goede gesprekken de plaats te laten innemen van het vacuüm dat ontstaat door de platitudes, de nietszeggende welvoegelijkheden, de vormelijke beleefdheden. Of wanneer het helemaal uit de hand loopt: de oorverdovende stiltes. Natuurlijk heeft smalltalk ook zijn rechten, maar breng er jezelf en je team toch toe om meer te halen uit elk gesprek.

Stel jezelf de vraag: welke leegte vul ik vandaag niet op met de juiste conversatie? Wat bespreken we vandaag niet dat ertoe doet? Welk gesprek gaan we uit gebrek aan moed uit de weg? Wat ligt in het midden, onaangeroerd? Wie ontbreekt er in het gemeenschappelijke raakvlak? Welk gesprek heb ik zelf niet gevoerd?

Er zijn vele goede gesprekken. Over de toekomst bijvoorbeeld. Wat ligt er achter de horizon? Wat zie je voor je bedrijf dat er nog niet is? Hoe beeld je je dat in? Het zal anders zijn dan vandaag, per definitie. Het vergt moed om met je team het gesprek te hebben over de onzekere toekomst die je niet kent. Maar je hebt geen keuze.

Of het moeilijke gesprek. Dat zorgt voor wrijving, dat is onprettig. Maar door die wrijving ontstaat ook glans: er wordt iets nieuws gecreëerd. Laat minder onbenoemd. Meningen kunnen botsen, maar als alles is gezegd, dan weet je ook waar je staat, ook al was het op voorhand niet duidelijk waar je zou landen.

Als leider hoef je niet met alle antwoorden te komen. In een goed gesprek worden ze vaak uit de gedachtewisseling geboren. Een boek start ook met een wit blad. De conversatie aangaan creëert op zich al een nieuwe werkelijkheid die er daarvoor niet was.

Je zit goed als de deelnemers aan een gesprek starten op de grens van hun eigen referentiekader of comfortzone. Door de wrijving van grenzen die samenkomen, ontstaat op dat raakvlak de glans van een nieuw gedeeld begrip. Hoe meer teamleden daarbij betrokken zijn, hoe groter de wrijving, en hoe meer elke medewerker blinkt van betrokkenheid.

Die gesprekken die zich op de grenzen voordoen, geven een zekere opwinding, het besef iets nieuws te creëren. Iets dat van iedereen is, waar we zelf toe zijn gekomen, wat ons verbindt. Wat ons intrinsiek motiveert omdat het uit onszelf komt. Het is dan ook volstrekt authentiek, we moeten niet doen alsof. Dat scheelt als we samen aan de slag gaan.

Vul je bedrijf met inhoud

Beperk het gesprek niet tot de louter operationele gang van zaken. Dan voegen we in de conversatie alleen maar stukjes van onszelf en de anderen toe die direct gelinkt zijn aan onze specifieke rol. Deze povere uitwisseling kan binnenkort wellicht evengoed door een algoritme worden overgenomen. Breng de conversatie steeds vaker naar een ‘menselijk’ niveau en je hoeft geen schrik meer te hebben van AI.

Breng ook de wereld van buiten, binnen in de gesprekken. Die context is noodzakelijk. Je krijgt een beter idee over de visie en plannen van alle stakeholders. Wat daarvan de gevolgen en uitdagingen zijn. Welke rol je daarin kan spelen. De grenzen van ons bedrijf mogen niet onze ultieme horizon zijn.

Verrijk de conversatie ook met alles wat onze medewerkers in het bedrijf kunnen binnenbrengen. Je mensen hebben er nood aan om zich waardevol, veilig en niet bedreigd te voelen. Tegelijk vormt het de brug van ons bedrijf met de nodige bredere context.

Ons bedrijf is slechts een lege doos op het vlak van zingeving en inhoud. Die kan alleen worden gevuld door wat onze mensen erin stoppen. Die brengen het van buiten in de conversatie mee. Zij maken dat ons bedrijf elke dag iets anders wordt dan gisteren. Deze uitwisseling geeft vorm en richting. Zonder dit valt het bedrijf langzaam stil. Deze gesprekken houden ons niet van het werk: ze zijn het werk.

Jouw professionele pad

Op’t midden van ons levenspad gekomen,

kwam ik bij zinnen in een donker woud

want ik had niet de rechte weg genomen.

Rondom mij dicht en doornig kreupelhout;

ik kan niet zeggen hoe het mij bezwaarde,

nu de herinnering mij weer benauwt:

een bitterheid die doodsnood evenaarde.

maar om het andere, het goede dat

ik ondervond, zeg ik wat ik ontwaarde.

Ik weet niet hoe ik dit gebied betrad;

de slaap had mij alle besef ontnomen,

toen ik de ware weg verlaten had.*

Een tijdje terug speelde een van mijn waarden weer danig op. Ik kreeg een dik contract aangeboden, maar ik ging er niet op in. Waarom niet? Heel simpel: ik besefte al snel dat de opdracht niet in lijn was met een van mijn waarden: een bijdrage kunnen leveren. Die waarde heeft voor mij geen prijs. Het bedrijf waarvoor ik zou gaan werken wilde namelijk helemaal niet geholpen worden. Het wilde in afwachting van een overname vooral doen alsof daar niets aan de hand was.

Je zou denken: een makkelijk te overkomen bezwaar, toch? Het zou beslist anders liggen als ze je zouden vragen om mensen te ontslaan. Dat je dat niet wil, is te begrijpen. Wel, niet voor mij: mensen ontslaan hoort jammer genoeg soms bij de job als dat noodzakelijk is. Maar de boel laten rotten, dat ligt me dan weer niet. Zo zie je maar.

Het heeft te maken met hoe ik mij succes inbeeld en wat ik er dan bij voel. Ik krijg een fijn gevoel bij het beeld dat mensen mij komen bedanken voor mijn bijdrage. Dat er jammer genoeg ontslagen zijn gevallen, maar dat ik er met een goed plan in geslaagd ben om erger te voorkomen. Maar ik huiver bij het idee dat ik als een dief in de nacht na de verkoop zou vertrekken, niets deugdelijks zou hebben ondernomen en zoveel mensen zou hebben teleurgesteld. Door schuldig verzuim de neergang mee bespoedigd te hebben.

Onze waarden en visie zijn onze bron van betekenis en zingeving. De onderliggende reden van het leven dat we willen leiden. Waarvoor we staan en willen gaan. En waarvoor we willen vechten. Het kan even duren om ze voor jezelf te ontdekken. Maar je hebt ze broodnodig bij de keuze van het pad dat je wil volgen.

Noem het je professionele ‘raison d’être’. Het is je geïdealiseerde motivatie, een betekenisvol en relevant hoofddoel voor je ganse carrière. Je vindt het makkelijk als je je voorstelt dat je zo rijk bent als de zee diep is: welke motivatie zou je drijven om toch je kostbare energie in deze job te steken hoewel je het geld niet nodig hebt?

Professionele zingeving is meer dan een bepaald doel willen bereiken, gedreven door je ambitie. Het zijn ook niet je competenties: die dingen waar je goed in bent. Het is je professionele kompas en brengt je bij jouw gedroomde toekomst: wat je wil worden, bereiken, scheppen. Eraan denken voelt heel vanzelfsprekend en geeft je energie. Zelfs al lijkt het moeilijk, het is zo aantrekkelijk dat je het wil en zal behalen.

Hopelijk heb je zo’n doel. Vervat in een levendig beeld dat je je zo voor de geest kan halen, zodat je voelt wat het zou zijn om het te bereiken. Je kan het moeilijk dichterbij analyseren. Het gaat om passie, emotie. Je voelt het als je eraan denkt. Het beeld dat het bij je oproept laat je hart een slag sneller slaan.

Wanneer we een idee hebben wie we willen zijn en waar we naartoe willen, moeten we alvast op weg gaan. Opschieten in een bepaalde richting. Weten waar je zeker niet heen wil helpt je bij de onzekerheid van het niet zeker weten en toch richting te moeten kiezen. Sommige paden voelen dan weer direct goed aan.

Hou onderweg zicht op je voortgang. Toets je visie op je leiding geven regelmatig eens met wat je er ondertussen van denkt. Blijf schaven aan wat je belangrijk vindt en hoe je dat wil bereiken. Beleef op die manier verder je weg. Wat je finaal wil is een pad waar enige lijn, vooruitgang en richting in ligt, ook al is het niet perfect.

Af en toe eens halt houden en kijken waar je staat, is nodig. Ben je nog steeds op het pad of liep je in cirkels rond op dezelfde plaats? Die reflectie kan best bij een mogelijke nieuwe job, bij zondagblues, als je uitgeput of uitgekeken raakt, je je afvraagt of je wel ‘goed bezig’ bent.

We hebben allemaal in ons het verlangen om essentiële stukjes van wie we zijn om te zetten in het werk dat we doen. Het is als een professionele roeping die, als we ze niet vinden, een grote leegte laat. Met de jaren krijg je sterker het gevoel dat je tijd opraakt. Sta dan op.

Dat is ook het moment dat je weet wat je te vertellen hebt, wat je te bieden hebt. Dat je impact hebt omdat het vanuit jezelf komt en reflecteert hoe je bent en denkt. Als mensen weten welke weg jij volgt. Waar je voor staat. Wat je voor je ziet. Dat is precies wat van een leider wordt verwacht. Het gaat over wie je bent en wie je wil zijn voor het bedrijf.

Gebruik je waarden, visie en dromen als een instrument. Koppel het aan wat je ziet voor het bedrijf waarin je terechtkomt. Toets dit aan alles wat ook bij je mensen leeft. Kies op die manier de weg uit die je samen wil bewandelen. De weg die ook bij hen het gevoel geeft dat ze aan bod kunnen komen.

Zo zal dat wat je als mens binnenbrengt in het bedrijf minder worden uitgeput en zal er meer kans zijn dat het werk, zowel voor jezelf als voor de mensen op wie je steunt, meer energie geeft dan dat het er wegneemt.

*De goddelijke komedie (La Divina Commedia) is een epos van de Florentijnse dichter Dante Alighieri, geschreven in het eerste kwart van de 14e eeuw. Hierboven de vertaling van Ike Cialona en Peter Verstegen van een klein deel van deze verzen, op rijm, met behoud van metrum, De goddelijke komedie (2000), Athenaeum-Polak & Van Gennep.

Bordjes laten draaien

Bij het beslissen over de rangorde en de weging van alles waar je je aandacht moet op richten, krijg je te maken met keuzestress. Het is een vorm van stress die veroorzaakt wordt doordat je overspoeld wordt met informatie die overwogen moet worden om een ‘goede’ keuze te kunnen maken. Nochtans kan je voor jezelf heel wat van die stress wegnemen door de zaken in hun juiste proportie te zien, en niet in absolute termen te denken over wat dringend en belangrijk is.

In dat verband maak ik graag een leuke vergelijking om de verschillende mogelijke acties op een andere manier te bekijken. Je kent vast wel dat beeld dat we als een artiest op een podium staan. Voor ons in een halve cirkel allemaal stokjes waar borden op draaien. Wij hebben de onmogelijke taak om alle bordjes van de nodige draai te voorzien zodat ze niet op de grond kapotvallen.

Met dat beeld zijn een aantal dingen aan de hand die er in ons hoofd voor zorgen dat we er een groter probleem van maken dan in werkelijkheid het geval is. Het lijkt dan namelijk of we bij dat jongleren alleen maar bezig zijn met dingen die breekbaar zijn, die maar even blijven draaien, die makkelijk scheef gaan hangen in een labiel evenwicht.

Dat creëert onbewust het beeld van een constante urgentie, een noodzaak om altijd bijzonder alert te zijn. De mogelijkheid dat er op elk moment iets kan kapotvallen. Dat we niet genoeg ogen in ons hoofd hebben om alles in ons gezichtsveld te vatten. Dat we er onze handen zelfs niet snel genoeg kunnen toe brengen om de nodige correcties te doen.

Onze verbeelding gaat er dus onbewust ongelooflijk mee aan de slag. Dat vormt mee de manier waarop we naar die borden kijken. Als leider heb je er inderdaad soms zo veel, dat je het een klein beetje benauwd krijgt, ook al ben je best wat gewoon. Dat is geen schande. Dat heeft niet alleen te maken met het feit dat je geen borden wil laten vallen, maar ook dat je anderen niet wil teleurstellen.

De realiteit is gelukkig wat minder problematisch. Essentieel is het relativeren van de belangrijkheid van alles wat je doet en de gevolgen ervan. Zo kan je beter om met het ongemak dat je voelt. Besef dat niet alle borden van hetzelfde materiaal zijn gemaakt: er zijn er van porselein, andere van karton en nog andere van plastiek. Ze zijn niet even belangrijk en de gevolgen als ze vallen zijn dus ook anders.

Sommige borden zijn van porselein. Die kunnen we niet laten vallen omdat ze zullen breken. Misschien kunnen ze weer worden gelijmd, maar waarschijnlijk niet. En als het lukt, zal dat ten koste zijn van veel angst, tijd en moeizame inspanningen. Mensen kunnen mogelijk gewond geraken, je reputatie zal eronder lijden. Er zijn dus ernstige gevolgen, persoonlijk of professioneel.

Sommige borden zijn van plastiek. Die willen we niet laten vallen omdat ze veel kabaal maken. Ze vallen met een schel geluid, dus mensen zullen weten dat we ze hebben laten vallen. We zullen ons wellicht schamen en ons daar niet zo prettig of zelfs schuldig bij voelen. Mensen zullen geërgerd of teleurgesteld zijn, maar er is niets gebroken.

Sommige borden zijn van karton. Die willen we ook niet laten vallen. Maar wanneer we dat toch doen, realiseren we ons dat ze bijna neerdwarrelen in een zachte glijvlucht. Er is geen schade, geen lawaai. Mensen merken het misschien niet eens. En als ze dat wel doen, geven ze er minder om dan we dachten. Onze trots kan gekrenkt zijn, maar dat is het dan ook.

Dus telkens als we het gevoel hebben dat we te veel jongleren, moeten we ons inprenten over welk type bord het gaat. Dat weerlegt het doembeeld dat we alleen met porselein aan het werk zijn. Dat het per definitie rampzalig zou zijn als er al eens een bord valt.

Het is zeer geruststellend om de borden op deze manier te bekijken. Onze stress daalt. Natuurlijk valt er al eens een bord, maar dat is niet altijd een probleem. We begrijpen dat bepaalde borden wat meer aandacht vergen dan andere, en dat is oké. Deze attitude cultiveren maakt ons minder gevoelig voor het onvermijdelijke ongemak waarmee we als leider worden geconfronteerd.

Met dit besef kan je makkelijker in een flow komen waarbij je jouw jongleren met de borden op een andere manier gaat bekijken. Je ontdekt dat je de borden in dezelfde richting kan doen draaien, wat makkelijker is als je ze een zet moet geven. Of je ervaart dat aan elk bord een korte draai geven genoeg is, of dat niet alle borden evenveel zetjes nodig hebben. Sommige borden waar je moeilijker aan kan, zijn misschien van karton: ze hoeven geen aandacht en kunnen rustig vallen.

Als je in jezelf de nodige rust hebt gevonden, dan zal het makkelijker zijn om op een andere manier naar de draaiende borden te kijken. Niet langer zenuwachtig van links naar rechts turend in spanning, maar rustig die borden uitkiezen die op het punt staan stil te vallen, een soort dans te ontwikkelen waarbij je met de juiste flow de juiste energie in de borden kan steken.

Ook jij bent influencer

Soms bekruipt ons het gevoel dat we de wereld niet meer beheersen. Dat we optreden in een stuk waarvan we wel het script hebben geschreven, maar er vervolgens alle regie over zijn verloren. Zo wordt de dagelijkse gang van zaken in ons leven en ons werk geregeerd door systemen waarvan we de complexiteit al lang niet meer begrijpen.

Mensen raken bedolven onder een massa informatie die vanuit alle mogelijke hoeken en kanten, ons steeds dwingender bewerkt. We kunnen en willen niet meer elke mening kennen, elke opinie volgen, elk verhaal horen. We stoppen geleidelijk om alles te willen begrijpen. We raken informatiemoe.

Ondanks dat overaanbod, of juist daarom, weten we niet meer wat er ‘exact’ gebeurt in de wereld. Wat is waar of niet? Wie zegt wat en waarom? We hebben alsmaar minder een idee. Het gaat ons individuele begrip te boven. Uit zelfbehoud vernauwen we de complexe werkelijkheid tot een voor ons begrijpelijke dimensie.

We delen onze mening in beperkte kring. Met gelijkgestemden, met wie we ons emotioneel en intellectueel verbonden voelen. Waar we het gevoel hebben in vertrouwen te worden gehoord. Veilig onze onmacht mogen ventileren. We stemmen af op onze favoriete frequenties. Ook online zoeken we kant-en-klare, behapbare oplossingen, bij influencers en internetgroepen. Onze filterbubbel geeft de bevestiging van die dingen waar we zelf in geloven.

Zo proberen we voor onszelf een wereldbeeld en visie te creëren. Door de toetsing met anderen vinden we een gedeeld begrip. Ons beeld wordt natuurlijk erg vernauwd, en we missen veel nuances en details. Maar we houden er tenminste het idee aan over dat we in staat zijn om samen met anderen, meer te begrijpen van deze wereld dan waartoe we zelf in staat zouden zijn. Dat geeft de nodige geborgenheid en zekerheid, essentieel voor onze emotionele stabiliteit.

En ons bedrijf? Welke toeter hebben wij? Minder luid dan vroeger, zo blijkt. Ons bedrijf communiceert trager, minder intens en minder wervend dan de drukke kanalen waarop onze mensen zijn afgestemd. We hinken alsmaar meer achterop op de realiteit daarbuiten. Nochtans hebben we heel wat te vertellen, willen we onze plaats vinden, en zoeken we versterking van ons team.

Wat een verschil met vroeger. Toen was de situatie omgekeerd. Influencers waren toen de fabrieksdirecteur, de notaris en de burgemeester. Zij bepaalden met hun discours de realiteit van elke dag. Nu zijn het veelal jongeren die niets meer doen dan de emotionele noden en materiële dromen bij hun talrijke volgers afdekken. Welke invloed heb jij als leider, in je bedrijf en daarbuiten?

Je kan je bedrijf opnieuw betrekken in de conversatie. Een verhaal vertellen waar mensen zich in herkennen. Waardoor je een favoriet kanaal in hun leven wordt. Vaak op zichzelf teruggeworpen, kan het bedrijf een anker voor hen zijn. Vergeet niet dat ze heel wat uren in het bedrijf doorbrengen. Er is tijd om met hen in conversatie te gaan, hen deel te laten worden van de groep die samen met jou aan het werk gaat. Jongeren haken alsmaar sneller af als ze de wereld van buiten niet herkennen in de wereld van het bedrijf. Ze willen een heldere en verbindende boodschap.

Tegelijk is het bedrijf een bevoorrechte plaats waar er een uitwisseling kan plaatsvinden rond het begrip van wat het is om samen te werken, te ondernemen, iets te bereiken. Waar persoonlijke bezorgdheden kunnen worden uitgewisseld en je samen met anderen het stuk werkelijkheid dat ‘werk’ is, kan exploreren en waarmaken. Waar het persoonlijke belang om zinvol werk te doen kan samenvallen met de ambities van de collega’s om dat ook te doen. Waar die waarden en passies een plaats kunnen vinden in het team, en aangewend kunnen worden om de bedrijfsmissie te vervullen. Waar ieder kan toetsen of zijn visie op de realiteit strookt met die van de ander.

Besef dat jij als leider je bedrijf bij hen tot een favoriet kanaal kan maken. In deze complexe wereld waar mensen zoeken naar structuur, een doel, een veilige haven, volgen ze graag een voorbeeld. Ze zoeken naar andere mensen die dezelfde waarden delen. Waarin ze zich herkennen. Waarvoor ze zich kunnen inzetten. Die ze willen volgen.

Door deel te nemen aan het gesprek in je bedrijf, kunnen mensen voor een stuk dat gevoel van het verlies aan controle over de eigen situatie, opvangen. Ze zijn dan niet alleen meer afhankelijk van wat de massamedia hen inlepelen, maar werken dan zelf actief met jou en de collega’s aan een eigen verhaal. Ze nemen hun eigen lot in handen en dat voelt goed.

Als leider kan je de complexe werkelijkheid voor je mensen niet oplossen. Je kan er met hen wel over praten, jouw toetsing en duiding toevoegen. Een kader, waarden en perspectief bieden van wat het bedrijf voor hen kan betekenen, en omgekeerd. Actief naar hen luisteren, zodat ze hun verhaal bij je kwijt kunnen, en het gevoel krijgen dat ze op een plaats zijn aanbeland waar ze graag vertoeven.

Als wat jij vertelt niet resoneert bij de ander, dan blijft er niets van hangen. Ik vergelijk het graag met een hobby. Je doet het niet omdat het moet, maar omdat je dat graag wil. Als je een collega vindt met diezelfde hobby en je gaat in gesprek, dan krijg je plots een andere dynamiek. De ogen gaan twinkelen, elk wil zijn verhaal delen. Het gesprek loopt als vanzelf.

Het is het inzicht in wat voor de ander belangrijk is, een herkenning ervan, het delen van een gemeenschappelijk gevoel. Achter de schijnbaar banale gedeelde interesse schuilt een hele nieuwe werkelijkheid. Mensen met dezelfde hobby voeren intense gesprekken, zijn gepassioneerd, openen zich naar elkaar, laten stukken van zichzelf zien. Als we dit nu eens zouden bereiken als we het met elkaar over het werk hebben.

Een beetje moe? Beslissingsmoe!

In de jaren 90 werkte ik voor een autoleasebedrijf. Er was dat jaarlijkse ritueel: beslissingsdag. We moesten die dag voortmaken: we hadden duizenden klanten met soms honderden auto’s. Voor elke klant die op basis van voorschotten betaalde, werd die dag beslist of ze een deel daarvan teruggestort kregen of niet. Had hun vloot ons weinig gekost, dan kregen ze wellicht terug. Maakten we ons zorgen over de uiteindelijke winst, dan niet.

Recent ben ik pas gaan beseffen dat je er als klant toen best vroeg bij kon zijn. Letterlijk dan: vroeg in de ochtend. We pasten de criteria naarmate de dag vorderde anders toe. Bij objectief gelijkaardige vloten werd later op dag minder beslist tot terugbetaling. Er was niets intentioneel fout aan deze beslissingen Ze bleken door beslissingsmoeheid te zijn beïnvloed. De mentale arbeid van beslissingen eiste naarmate de dag vorderde zijn tol.

Ons brein functioneert afhankelijk van onze suikerspiegel. Bij elke beslissing betaal je een biologische prijs. Hoe meer keuzes je maakt gedurende de dag, hoe moeilijker het voor je hersenen wordt. Uiteindelijk zoekt het brein naar snelkoppelingen, meestal op twee verschillende manieren.

Roekeloos worden is de eerste. Impulsief handelen zonder eerst de consequenties te overdenken. Er is immers geen energie om eraan te beginnen. Een oppervlakkig assessment moet volstaan. Natuurlijk gaan we die klant wat geld terugbetalen.

De andere snelkoppeling is de ultieme energiebesparing: niets doen. In plaats van te piekeren over de beslissing, vermijd je elke keuze. Dat verlicht direct de mentale spanning. Je biedt weerstand aan elke verandering, elke potentieel risicovolle beweging. De vermoeide beslisser ontsnapt aan zijn verantwoordelijkheid, en de klant krijgt het geld niet.

Het is als een sluipend gif: hoe rationeel en hoogstaand je ook probeert te zijn, je bent maar een mens en beschikt over een beperkte hoeveelheid mentale energie.

Vrijwel niemand heeft het gevoel dat het vermoeiend is om te beslissen. Grote beslissingen, kleine beslissingen, ze kloppen allemaal op het eerste gezicht. Er is geen duidelijk symptoom dat je wilskracht laag is. Het is niet alsof je wordt gekwetst of tegen een glazen deur loopt.

Experts noemen dat de uitputting van het ego. Wilskracht of mentale discipline zijn meer dan een metafoor. Het is een vorm van mentale energie. Raakt het uitgeput, dan ben je niet langer in staat om ondanks de mentale vermoeidheid te weerstaan aan de neiging om alles los te laten en zomaar met alles akkoord te gaan.

Als je moet beslissen draait je brein op volle capaciteit en verbruikt het heel wat energie. Glucose blijkt een vitale brandstof voor de wilskracht te zijn. Dreigt er een tekort, dan past je brein zijn werking aan. Het stopt om dingen te doen en start andere. Het reageert sterker op de onmiddellijke noden en focust minder op de langetermijnperspectieven. En als bij wonder vult die glucose onmiddellijk je energiereserve weer aan, waardoor je opnieuw aan het beslissen kan gaan en je beslissingsvermoeidheid als vanzelf verdwijnt.

Je wilskracht gaat constant ongemerkt verloren. Je weerstaat aan de verleiding van allerlei verlangens. Die zijn de norm, niet de uitzondering. Verlangen om te eten, te slapen, de baas te zeggen wat je echt denkt, je collega aan te spreken op zijn gedrag. En dat verlangen wordt in onze werksituatie door ons ego beteugeld. Dat vergt energie.

Daarnaast is er de steeds grotere hoeveelheid informatie die we moeten verwerken, de ontelbare kleine beslissingen, en de drukke systemen allerhande. Dat alles satureert de capaciteit van ons brein en vermoeit onze psyche. Vandaar het pleidooi elders in dit boek om zuinig met je aandacht en dus je breincapaciteit om te springen.

Maar als leider wordt je energie in het bijzonder aangesproken bij het beslissingsproces. Daarbij is het overwegen van opties vermoeiend, maar meer nog het beslissingsmoment zelf: het werpen van de teerling. Typisch de rol van een leider.

Zo is op beslissingsdag het ontzeggen van de terugbetaling aan de klant de minder belastende optie. Door de beslissing uit te stellen behoud ik de status quo. Zo vermijd ik dat de winstgevendheid van het contract in gevaar komt. Tegelijk houd ik op die wijze de optie open om de klant op een volgende beslissingsdag alsnog terug te storten, zonder de optie op te offeren om het contract nu veilig rendabel te houden. Een faire deal? Niet voor de klant.

Een deel van het verzet tegen het nemen van beslissingen komt voort uit onze angst om opties op te geven. Zo ga je minder makkelijk een compromis sluiten. Want dat is een bijzonder complexe en belastende vorm van besluitvorming. Want je moet iets opgeven. Dat ligt moeilijk als je mentaal uitgeput bent, want dan hamster je energie.

Ego-uitputting manifesteert zich niet als één gevoel maar eerder als een neiging om alles intenser te ervaren. Wanneer de regulerende krachten van het brein verzwakken, dan hopen frustraties zich makkelijker op. Dus minder bandbreedte bij onderhandelen.

De neiging om bij het nemen van beslissingen onlogische snelkoppelingen te hanteren of te focussen op de kortetermijnwinst zonder oog voor de toekomstige kosten, neemt toe. Je hebt de neiging om de veiligere, gemakkelijkere optie te nemen, zelfs als die optie iemand anders pijn doet. Je komt in een soort minimumprogramma terecht. Je wil gewoon dat het probleem vertrekt, of dat het bij iemand anders terechtkomt.

Je ontwikkelt makkelijker impulsief compenserend gedrag. Beslissings-moeheid verklaart ook waarom een verstandig en rustig persoon plots zijn beheersing kan verliezen als er te veel moeilijke keuzes op tafel liggen. Hoe we na een bombardement van keuzes uiteindelijk toch kiezen voor de ‘aanbevolen optie’. Hoe we na een marathonmeeting schijnbaar achteloos massa’s geld gaan uitgeven of mensen ontslaan, zonder plan, omdat we naar huis willen na een moeilijke dag. Beslissingen die we ons al snel kunnen beklagen maar soms moeilijk kunnen worden teruggedraaid.